1. Relações Interpessoais
ç p
Aula 2
Competências profissionais e relações interpessoais
• Competências essenciais – gestão e resistências
• Dominância hemisférica e predisposições do líder
• A
Autoconhecimento – A
h i Autoconfiança
fi
Especialização em administração para graduados (CEAG-SP)
2010/2
Leopoldo Antonio de Oliveira Neto
leopoldo.oliveira@fgv.br

2. O que necessitamos aprender
ESTRATÉGIA
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
COMPETÊNCIA
Recursos
tangíveis e
intangíveis
Fleury e Fleury 2004
Fleury,
Aprendizagem, mudança e identidade organizacional encontram-se
intimamente vinculadas e as possibilidades de sobrevivência
sobrevivência,
sustentabilidade e sucesso dependem fundamentalmente do
entendimento cultural, desejável para todos, mas essencial aos que
, j p , q
forem liderar.
leopoldo.oliveira@fgv.br Fleury, A.; Fleury, M.T.L., 2001, pg. 35 2

3. Como se articulam Estratégia, Gestão de Pessoas e
Competência?
C ê i ?
Formulação da estratégia:
definição das competências essenciais
Competências organizacionais
Ações da
Gestão de (fatores-críticos):
Pessoas competências e atividades-chave
esperadas de cada unidade de negócio
Competências individuais:
de gestão, pessoais e técnicas
leopoldo.oliveira@fgv.br 3

4. O que é competência essencial?
É um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por aportar um
diferencial um diferencial fundamental para a competitividade da empresa.
Na Sony: a capacidade de conceber e produzir produtos miniaturizados.
y p p p
Na Federal Express: a gestão logística
Para que uma competência organizacional seja uma competência essencial:
1)Deve contribuir decisivamente para o valor agregado aos produtos e serviços
percebidos pelo cliente
bid l li
2)Deve oferecer acesso potencial a uma ampla variedade de mercados,
negócios e produtos
3) Deve ser de difícil imitação
leopoldo.oliveira@fgv.br 4

5. O que é competência individual?
São os resultados, a produção e a entrega decorrentes da mobilização do
estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo em
q
situações de trabalho
Exemplo:
Competência:Planejamento
Entrega esperada: Di
E t d Disponibiliza i f
ibili informações contábeis e orçamentárias e
õ táb i tá i
relatórios periódicos com informações sintetizadas e conclusivas.
1. O que se pode falar da motivação do personagem?
2. De que conhecimentos o personagem necessitava para tomar
decisões para alcançar os resultados que almejava em seu contexto
de atuação?
3.
3 Como foi a evolução da ação do personagem para chegara ao
resultado?
leopoldo.oliveira@fgv.br 5

6. Quem somos?
Como percebemos e atuamos na realidade?
A partir das influencias de nossos genes e de contextos mais
recentes nossos reflexos se espelham no modo p
p particular de
como tendemos atuar:
• como líderes diretivos/executores ou como lideres
participativos/inspiradores
• em situações de negociação e conflito
• nas relações interpessoais
leopoldo.oliveira@fgv.br
leopoldo.oliveira@fgv.br 6

7. Discussão na classe sobre estilos do líder
Percepção e ação
P ã ã
O líder :
Diretivo (Executor) Participativo
deve ser: deve ser:
Prático •Conceitual
Racional •Empático
Determinado
D t i d •Flexível

8. LÍDERES DIRETIVOS E LÍDERES PARTICIPATIVOS
Í Í
PRÁTICO P X CONCEITUAL C
RACIONAL R X EMPÁTICO E
DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
LÍDERES LÍDERES
DIRETIVOS PARTICIPATIVOS

9. Líder diretivo (administrador) e do Líder participativo
Atividades
Administrador
Função principal: Planejar e estimar custos
Colabora para a previsibilidade
dos resultados
Cria processos administrativos
Identifica passos formais
Corrige desvios do planejamento

10. Líder diretivo (administrador) e do Líder participativo
Atividades
Papel i i l t b l
P l principal: estabelece a di ã
direção
Produz mudança no ambiente em transformação
d d b f ã
Oferece uma visão do que é possível e de como consegui-lo
Promove a realização do potencial integral dos seguidores
Leva as pessoas à inovação

11. LÍDERES DIRETIVOS E LÍDERES PARTICIPATIVOS
Exemplo de um possível resultado

12. Tendemos atuar como líderes executores ou como líderes participativos
Instrumento PRÁTICO P X CONCEITUAL C
IDENTIFICA
AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERES RACIONAL R X EMPÁTICO E
Percepção DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
e ação
É O CONTEXTO QUEM PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
DETERMINA A ATUAÇÃO DO Diretivos Participativos
GESTOR COMO EXECUTOR
OU COMO LIDER
CARACTERÍSTICAS DE LIDERES
DIRETIVOS PARTICIPATIVOS
FATORES DE SUCESSO PRÁTICOS CONCEITUAIS
ESTRATÉGIA E CONSIDERAM AMEAÇAS ENXERGAM OPORTUNIDADES
VANTAGEM COMPETITIVA SEGUEM VERSÕES PERSEGUEM VISÕES
FORMULAM ESTRATÉGIAS IMPLEMENTAM ESTRATÉGIAS
CULTURA E CAPACIDADE ENSINAM
INSPIRAM
ORGANIZACIONAIS CONTROLAM
CONCEDEM
COPIAM CRIAM
MUDANÇAS INTERNAS REAGEM PROAGEM
E EXTERNAS REPENSAM
REORGANIZAM
APERFEIÇOAM REVOLUCIONAM
DESEMPENHO E
PENSAM LOGICAMENTE PENSAM LATERALMENTE
ESTILOS INDIVIDUAIS
SÃO CÉTICOS SÃO OTIMISTAS
CUMPREM OBRIGAÇÕES SEGUEM SONHOS
VIVEM O PRESENTE RESIDEM NO FUTURO
RESULTADOS E CONCENTRAM-SE EM BUSCAM RESULTADOS DE
DESEMPENHO
RESULTADOS DE CURTOPRAZO LONGO PRAZO
OPERACIONAIS
QUEREM O BOM EXIGEM O MELHOR

13. Tendemos atuar como líderes executores ou como líderes participativos
Instrumento PRÁTICO P X CONCEITUAL C
IDENTIFICA
AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERES RACIONAL R X EMPÁTICO E
Percepção DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
e ação
É O CONTEXTO QUEM PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
DETERMINA A ATUAÇÃO DO Diretivos Participativos
GESTOR COMO EXECUTOR
OU COMO LIDER CARACTERÍSTICAS DE LIDERES
DIRETIVOS
OS PARTICIPATIVOS
C OS
FATORES DE SUCESSO DETERMINADOS FLEXÍVEIS
ESTRATÉGIA E ISOLAM VARIÁVEIS CORRELACIONAM VARIÁVEIS
VANTAGEM COMPETITIVA BUSCAM SOLUÇÕES IDENTIFICAM PROBLEMAS
PERCEBEM RIVAIS BUSCAM PARCEIROS
CULTURA E CAPACIDADE
ORGANIZACIONAIS BUSCAM UNIFORMIDADE PERSEGUEM UNIDADE
LIBERAM PESSOAS CONSERVAM PESSOAS
MUDANÇAS INTERNAS ALMEJAM ESTABILIDADE PROSPERAM NA CRISE
E EXTERNAS BUSCAM ACORDO POLARIZAM OPINIÕES
PLANEJAM ENSAIAM
DESEMPENHO E USAM A DIPLOMACIA USAM A CONFRONTAÇÃO
ESTILOS INDIVIDUAIS ASSUMEM DEIXAM ASSUMIR
GOSTAM DA FORMALIDADE GOSTAM DA INFORMALIDADE
RESULTADOS E EXAMINAM O DESEMPENHO BUSCAM O POTENCIAL
DESEMPENHO SÃO DEPENDENTES SÃO INDEPENDENTES
OPERACIONAIS CONSERVAM ATIVOS ARRISCAM ATIVOS

14. Tendemos atuar como líderes executores ou como líderes participativos
Instrumento PRÁTICO P X CONCEITUAL C
IDENTIFICA
AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERES RACIONAL R X EMPÁTICO E
Percepção DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
e ação
É O CONTEXTO QUEM PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
DETERMINA A ATUAÇÃO DO Diretivos Participativos
GESTOR COMO EXECUTOR
OU COMO LIDER
CARACTERÍSTICAS DE GESTORES
EXECUTORES E LÍDERES
FATORES DE SUCESSO RACIONAIS EMPÁTICOS
DELINEIAM ESTRATÉGIAS ESBOÇAM ESTRATÉGIAS AMPLAS
ESTRATÉGIA E
É ATENDEM CLIENTES
INCREMENTAIS
VANTAGEM COMPETITIVA
SERVEM MERCADOS CONSTROEM SOBRE PONTOS
ATUAM SOBRE PONTOS FRACOS FORTES
CULTURA E CAPACIDADE EXERCEM AUTORIDADE USAM INFLUÊNCIA
ORGANIZACIONAIS ENFOCAM PROGRAMAS ENFOCAM PESSOAS
FORMULAM POLÍTICAS FORNECEM EXEMPLOS
BUSCAM CONSISTÊNCIA BUSCAM COMPROMETIMENTO
ATENÇÃO FOCADA (ESPECÍFICA) ATENÇÃO ABRANGENTE (CONJUNTO)
MUDANÇAS INTERNAS
LIDAM COM A COMPLEXIDADE PROCURAM A SIMPLICIDADE
E EXTERNAS
DESEMPENHO E PERGUNTAM COMO PERGUNTAM POR QUE
ESTILOS INDIVIDUAIS
PERPETUAM HIERARQUIAS LUTAM PELA IGUALDADE
TENDEM PARA A CIÊNCIA TENDEM PARA A ARTE
RESULTADOS E REMUNERAM PESSOAS SATISFAZEM PESSOAS
DESEMPENHO
OPERACIONAIS PERSEGUEM O TANGÍVEL BUSCAM O INTANGÍVEL

15. Quais são seus pontos de atenção no seu comportamento
habitual como
Líder diretivo (administrador)
e como líder participativo (inspirador)?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
leopoldo.oliveira@fgv.br 15

16. Os papeis de líder - diretivo e participativo - são vistos como
intrinsecamente associados.
De nada adianta um líder propor uma grande visão se ele não
souber atuar para gerenciá-la e realizá-la concretamente.
Os líderes bem sucedidos em suas áreas de atuação, lideram pelo
exemplo, tendem a trabalhar muito e demonstram alta resistência
p ,
ao estresse.
... são conscientes de suas falhas, tendem a se rodear de pessoas
competentes que podem preencher suas lacunas; têm a capacidade
de estimular pessoas em suas empresas e afetam os demais em
todos os níveis
níveis.

17. Líderes criam, modelam e remodelam a cultura...
criam cultura
... fazem isso conscientemente ensinando sistematicamente e ...
... desenvolvem valores inerentes à sua perspectiva educadora...
... observam a realidade com os valores vigentes e decidem:
• quais dos valores atuais são ainda úteis e devem ser mantidos?
• quais dos valores atuais são prejudiciais para o alcance dos
novos planos e necessitam ser abandonados?
• que novos valores precisam ser acrescentados?
•Assim estará construindo bases para uma liderança educadora

18. Principais aspectos que distinguem os ciclos virtuoso e vicioso
das organizações, com relação à perspectiva de liderança educadora:
Ciclo Virtuoso - Liderança Educadora Ciclo Vicioso – Liderança não Educadora
Liderança em todos os níveis Liderança do topo para a base
Ensino e interação Comando e controle
Comunicação aberta Comunicação defensiva
Trabalho em equipe Comportamento passivo - agressivo
Desenvolvimento da autoconfiança Redução da autoconfiança
Ponto de vista didático em todos os Ponto de vista didático restrito ao
níveis topo
Conhecimento compartilhado em Toda a inteligência é assumida como
todos os níveis estando no topo
Cada um permanece sempre “ligado” Cada um se “liga” apenas ao iniciar o
trabalho
Crescimento do conhecimento Diminuição do conhecimento
organizacional
i i l organizacional
i i l
Crescimento de energia emocional Drenagem da energia emocional
positiva para fora da organização
Organização “sem fronteiras” Organização “com fronteiras” bem
estabelecidas
Respeito mútuo Medo do chefe
Valorização da diversidade Homogeneidade de pensamento

19. Autoconhecimento e autoconfiança
Entre os processos que estruturam o exercício da
liderança destacam se
destacam-se o de motivação, de
comunicação e o de ação para alcançar os resultados
Liderança eficaz depende da qualidade da leitura do
contexto e esta depende:
• d características do pessoa que f a leitura
das t í ti d faz l it
• de seu nível de autoconhecimento
leopoldo.oliveira@fgv.br 19

20. Autoconhecimento – Autoconfiança
Integridade
I t id d
CARÁTER
Intenção
Autoconhecimento
Capacitações
C it õ
COMPETÊNCIA
Resultados
leopoldo.oliveira@fgv.br 20

21. Integridade
g
CARÁTER
Honestidade: dizer a verdade e deixar a impressão correta
Coerência: praticar o q se p g
p que prega
Coragem: agir de acordo com valores e crenças
Sinceridade: consigo e com os outros
Humildade: colocar um princípio à frente dos próprios
interesses
leopoldo.oliveira@fgv.br 21

22. CARÁTER
Intenção
ç
Intenção é o plano ou propósito:
Motivo razão para se fazer atitude de
algo: é o por que? preocupar-se
autenticamente
ge da
Agenda aqu o
aquilo que você
ocê a mais confiável é a
a s co á e
intenciona fazer por que busca benefício
causa de seu motivo mútuo
e é explícita
Comportamento manifestação importante são as
expressa do motivo pessoas e as pessoas
e da agenda não são descartáveis
leopoldo.oliveira@fgv.br 22

23. COMPETÊNCIA Capacitações
T A C H E P M A C
Talentos – aptidões e forças naturais Predisposições
naturais
Atitudes – paradigmas e maneiras de
ser
motivação
Conhecimento - aprendizado
ação
Habilidade – o que podemos fazer bem
comunicação
Estilo – abordagem e personalidade
leopoldo.oliveira@fgv.br 23

24. Conhecimento
C h i t
Qual é meu nível atual de conhecimento em meu campo
específico?
O que estou fazendo para manter-me atualizado?
manter me
Quais outras áreas de conhecimento busco obter?
Habilidades
H bilid d
Quais habilidades tenho atualmente?
De quais habilidades necessitarei no futuro, de que não
disponho atualmente?
Até que ponto estou envolvido em melhorar
constantemente minhas habilidades?
t t t i h h bilid d ?
leopoldo.oliveira@fgv.br 24

25. Atitudes
Quais são minhas atitudes em relação ao trabalho?
Com relação à vida?
Com relação a aprender?
Com relação a mim minhas capacitações minhas
mim, capacitações,
oportunidades de contribuir?
Existem atitudes e paradigmas mais produtivos que eu
poderia abraçar e que me ajudariam a obter resultados
melhores?
Talentos
Quais são minhas forças ou talentos singulares?
Qual é a utilização mais extensa e melhor de meus talentos?
Como posso maximizar melhor meus talentos?
Q
Quais talentos latentes p
posso eventualmente ter e q não
que
desenvolvi ainda?
leopoldo.oliveira@fgv.br 25

26. Estilo
Quão eficiente é meu estilo atual de abordar problemas
problemas,
oportunidades e de interagir?
Será que minha abordagem facilita ou atrapalha aquilo que
precisa ser feito?
Como posso melhorar a maneira de fazer as coisas?
Quais são meus pontos de atenção e de destaque nos vários
contextos em que tenho atuado?
leopoldo.oliveira@fgv.br 26

27. COMPETÊNCIA
Resultados
Refere-se às nossas realizações p
ç pessoais e
profissionais, desempenho, fazer as coisas corretas
e corretamente
Que resultados estou obtendo?
Como obtive esses resultados?
C bti lt d
leopoldo.oliveira@fgv.br 27

28. Para próxima aula
Responda aos instrumentos disponibilizados no site:www.atitudeparaqualidade.com.br
e traga os seus resultados na próxima aula.
g p
Troque seus pontos de vista com seus colegas de grupo e de classe no espaço
colaborativo www.rifgv.wikispaces.com
Escolha um resultado que deseja alcançar ao final desta disciplina e prepare-se para
debater com seu grupo e responder às seguintes questões frente ao resultado
escolhido:
Conhecimento:
C h i
a)Qual é meu nível atual de conhecimento para alcançar com sucesso o resultado escolhido?
(use a escala : 1 = muito baixo; 7=muito alto)
b) O que estou fazendo para manter me atualizado em cada etapa (aula) deste processo?
manter-me
c) Quais outras áreas de conhecimento busco obter que contribuem para chegar a tal resultado?

29. Habilidades
a) Quais habilidades tenho atualmente que me facilitam alcançar o resultado escolhido?
b) De quais habilidades necessitarei nas próximas 2 semanas, de que não disponho agora?
c) Até que ponto estou envolvido em melhorar constantemente tais habilidades?
(use a escala : 1 = muito baixo; 7=muito alto)
Atitudes
a) Quais são minhas atitudes em relação à minha busca para alcançar o resultado desejado?
b) Como tais atitudes afetam minhas atividades habituais e minha vida?
c) Como tais atitudes afetam minha relação com o aprender?
d) Como tais atitudes afetam minhas capacitações e minhas oportunidades de contribuir?
e) Existem atitudes e paradigmas mais produtivos que eu poderia abraçar e que me ajudariam
a obter um resultado melhor?
Talentos
T l t
a) Quais são minhas forças ou talentos singulares que contribuem para alcançar tal resultado?
b) Qual é a utilização mais extensa e melhor de meus talentos para alcançá-lo?
c) C
) Como posso maximizar melhor meus talentos na direção do resultado escolhido?
i i lh l di ã d l d lhid ?
d) Quais talentos latentes posso eventualmente ter e que não desenvolvi ainda e que poderiam
contribuir para meu sucesso em alcançar o resultado escolhido?
Estilo
a)Quão eficiente é meu estilo atual de abordar problemas, oportunidades e de interagir na
direção do resultado desejado?
b)Será que minha abordagem facilita ou atrapalha aquilo que precisa ser feito para alcançá-lo?
c) Como posso melhorar a maneira de fazer as coisas para alcançar o resultado escolhido?