1. UTE- “ 1 LA ESTRETEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES; 2 LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES “
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE
EDUCACION A DISTANCIA
CARRERA: LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION
“1LA ESTRETEGIA DE LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES;2 LA
CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES”
ASIGNATURA : PROYECTOS
ALUMNA : TANIA MIRELLA ZARI CUENCA
NIVEL : SEPTIMO
TUTOR : DR. GONZALO REMACHE
MACHALA- EL ORO- ECUADOR

3. ¿a
quiénes
nos
dirigimos?
¿qué
servicios
prestamos?,
¿cómo lo
hacemos?
¿en qué nos
diferenciam
os de otras
organizacion
es
parecidas4?
Una estrategia bien definida debe
responder a estas preguntas
ESTRETEGIAS DE LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES

5. EL “TRIANGULO ESTRATEGICO”

6. establece mediante objetivos,
metas, políticas y planes qué es o qué quiere ser la organización, y en qué
clase de negocio o actividad está o quiere estar, es posible decir que
integra—o debería integrar— la misión y valores de la organización con
sus políticas y acciones.
Una organización tiene una estrategia coherente en la medida en que sus
políticas y planes de acción están bien integrados con la misión de la
organización, y con los valores fundamentales de la misma. Por eso, es
importante diferenciar la estrategia de una mera suma de proyectos y
programas de una organización.
Para ser clara, la proposición de valor debe anunciar a quién sirve el
emprendimiento y cómo se lo sirve, lo que determinará en gran parte la
estrategia de la iniciativa. Ahora bien, la estrategia puede variar en el
tiempo. Aunque al principio no se tenga siempre conciencia de ello, si la
misión y la estrategia no están alineadas con las competencias o
fortalezas de la organización, se dispersan los esfuerzos, y se ve reducida
la eficiencia y la eficacia de la acción. Por el contrario, una estrategia
bien alineada con los valores y las competencias de una organización le
proporciona características distintivas que constituyen su ventaja
competitiva.

7. En muchos casos, la relación más tradicional de las empresas
con la sociedad ha sido de carácter filantrópico, de
beneficio social sin condiciones.
Sin embargo, los casos empresariales estudiados muestran
una tendencia hacia una mayor integración de las diversas
iniciativas sociales y de estas con la actividad corporativa; se
podría afirmar que se trata de una evolución
desde la filantropía hacia lo que se llama normalmente una
estrategia corporativa de responsabilidad social, y en último
lugar, hacia una estrategia de innovación social corporativa.
Dado que la misión de las empresas es el norte que guía la
estrategia corporativa, estas difícilmente podrán trascender
las iniciativas sociales puntuales o evitar la pérdida de rumbo
si no revisan profundamente su misión y la estrategia de
negocio. A la hora de pensar en la misión y la estrategia, es
relevante considerar los valores implícitos en la acción social
y su coherencia con los valores de la organización.

8. El tipo de estrategia y
su grado de
elaboración, tanto en
las empresas como
en las OSC, están
relacionados no sólo
con la misión sino
también con los
valores de la entidad;
es decir, con las
creencias y
preferencias
compartidas
que guían, motivan y
dan identidad a las
organizaciones.
En primer lugar, las
empresas y las OSC
comparten la idea de
que una
parte importante de su
estrategia no sólo
consiste en prestar
atención a
clientes y donantes, sino
también a un público
más amplio que
constituye
el entorno que legitima
su actividad.
Valores: la
base de la
organización
Legitimidad y
apoyo

9. La búsqueda de
legitimidad en el
entorno
En el caso de las empresas privadas, los emprendimientos
tienen que ver por regla general con la mejora de las
condiciones de vida de las comunidades donde aquellas
actúan. Muchas veces se beneficia a los trabajadores
de la empresa y a sus familias, y en unos pocos casos, se cubren
aspectos sociales de otros grupos de interés de la empresa
(proveedores, clientes u otras organizaciones)
En los emprendimientos sociales el alineamiento
con el entorno, tanto de los grandes procesos como del
contexto más inmediato, contribuye al éxito del
emprendimiento, puesto que es la manera de conocer los
diferentes puntos de vista, necesidades y contribuciones
posibles de los diferentes grupos de interés.

11. La dimensión estratégica
de la capacidad
operacional

12. Gracias a la planificación, tuvimos algo de tiempo para hacer
algunos ajustes antes del embate. Creamos entonces servicios
adicionales, producto del análisis estratégico. Por ejemplo, les
vendimos servicios de recaudación a las AFP. ¡Cualquier cosa con
tal de mantenernos a flote!

13. La creación
de ventaja
competitiva
social.
motivación
de los
empleados o
voluntarios
lealtad de los
clientes o
destinatarios de los
productos o
servicios
relaciones
estrechas
con
proveedores
reputación y
visibilidad
buenas
relaciones
con el
entorno
social y
político

14. Coherencia entre la misión de la organización y la
estrategia
alineación entre el foco estratégico y las capacidades
organizacionales a fin de aumentar las posibilidades de éxito
deun emprendimiento social.
visión a
largo plazo
sobre lo que se quiere lograr con el
emprendimiento social permite realizarlo con mayor éxito.
planificació
n
estratégica
refleja la presencia de una visión de
largo plazo
involucrar a
los
beneficiario
s
el análisis y la solución
de los problemas sociales
ventaja
competitiva
sostenible
es un elemento importante en la estrategia de los
emprendimiento sociales
alcance para no diversificarse demasiado
desafío de
las empresa
suele ser agrupar bajo una misión unitaria una dispersión de
iniciativas, e integrarlas dentro de la misión de la entidad.

17. La estructura formal de la jerarquía de
áreas y funciones, los sistemas y
procesos que organizan el trabajo, y
las normas de vestuario y vocabulario
inherentes a ciertos tipos de
profesionales.
Ha sido empleado con frecuencia en
diagnósticos de patrones culturales de
las organizaciones complejas,
principalmente aquellos cuyo objetivo
es subsidiar la redefinición de
estrategias y de los modelos de
gestión

20. Procesos de gestión, en
los que se evidencian los
patrones predominantes
en las relaciones
interpersonales y en las
formas de
estructuración de los
procesos de trabajo.
Ejercicio del
liderazgo, cuyos
estilos
predominantes
indican los
fundamentos de la
autoridad.
Sistemas de
comunicación,
donde se identifican
patrones de
mayor o menor
transparencia de las
relaciones.
Procesos de toma de
decisiones, que indican
los criterios subyacentes
a la distribución de poder
formal e informal.

28. Esto le presenta al gestor el desafío de conciliar los beneficios
resultantes de la diversidad cultural del trabajo y de la
informalidad en las relaciones entre las personas, con la
necesidad de garantizar niveles satisfactorios
de desempeño organizacional y la propia sostenibilidad del
emprendimiento.
Por lo tanto, es importante que el gestor esté atento a la
posibilidad de confrontación entre patrones culturales y
promueva la integración de opiniones y expectativas
orientadas a una “cultura de la efectividad”