1. CASO PRÁCTICO CONFLICTO LABORAL (12 puntos)
En este caso, Trata de una empres, en la que existe el conflicto, y como los empleados en ella
tratan de solucionarlo.
¨Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de
rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa.
El departamentode recursoshumanospropone aladirecciónde laempresarealizaruna encuesta
de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se
marchen para así intentarle dar solución.
Aquí es donde todo empieza, ya que los trabajadores de recursos humanos realizan la encuesta,
convenciendoalos demástrabajadoresde que participende formaanónima,y que los resultados
de esta encuesta serán enviados a la dirección de la empresa para solucionar el problema.
Y así fue.
¨Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y le
comentaa recursoshumanosque no piensancambiarnaday que al que nole guste ya sabe dónde
estála puerta.Por supuesto,losresultadosglobalesnuncase hicieronpúblicos por expresa orden
de la cúpuladirectiva.El departamentode recursoshumanosquedó desacreditado y el ambiente
aun empeoróentre lostrabajadoresademás de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la
empresa.¨
Estas preguntas se contestaron.
¿Qué fallo aquí?
¿Tiene solución esta situación en una organización?
¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
¿Cómo actúa recursos humanos aquí?
¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?
¿Qué estilos de liderazgo se pueden percibir en los actores del caso?
2. LIDERAZGO EMOCIONAL: ESTUDIO DEL CASO (10 puntos)
Caso 2: Liderazgo
“Érase una vez un joven directivo, el cual había sido promocionado hace apenas un año. Desde
que ocupó su nuevo puesto, se preocupó mucho por gestionar adecuadamente a sus
colaboradoresyhacerlosmuchomás productivosde lo que lo eran hasta ese momento. Después
de leervarioslibrosyde asistira algún seminario que otro, descubrió un enfoque novedoso para
él de la gestión de personas y rápidamente lo aplicó a su día a día.
Guiado por la creencia de ‘para recibir hay que dar’, en vez de poner el foco en lo que quería
pedirles a los miembros de su equipo, decidió concentrarse en aquellas cosas que él podía
ofrecerlesyque tuvieranvalorparaellosyasí,posteriormente,desde ese estadoemocional, a sus
colaboradores les costaría mucho menos ofrecer lo mejor de ellos mismos y así lo hizo.
Estuvovariosmesesrealizandoacciones que incidieran positivamente en el clima del equipo: se
preocupabaactivamente porlasnecesidadesde suscolaboradores, intentaba ‘pillarlos’ haciendo
cosas positivasparadarlessumerecidoreconocimiento,se esforzabapormantenerlosinformados
de las cosas relevantes para ellos y ponía un especial cuidado cuando tenía que corregir
situacionesoconductaserróneas,siendoprecisoysinceroalavezque amable.Comono podía ser
de otra manera,losresultadosnotardaron enllegar, y apenas 6 meses después, la productividad
de su unidad de negocio ya había mejorado significativamente.
Un día, despuésde unatensareuniónconel comité de dirección,recibióunagranreprimenda por
parte del Director General por la resolución de una incidencia concreta en su departamento. La
verdad es que los escasos 5 minutos en los que se dirigió a él le parecieron horas, dado que la
situaciónresultóbastante desagradable,sobre todo por las formas utilizadas por su responsable.
Como pudo, intentó concentrarse en los datos y en la información que a pleno grito estaba
recibiendo.Rápidamente analizó la situación, fue consciente del grave error que había cometido
su equipoynotuvo másremedioque reconocerlo y comprometerse a su pronta restauración. En
ese momento,lavergüenzase apoderóde él porque el problema generado era de una magnitud
considerable ynoveíala hora de finalizarlareuniónparatrasladarse rápidamente asudespacho y
resolver la incidencia.
A los5 minutos,se encontraba caminando apresuradamente por el pasillo que conducía hacia su
despacho,se sentórápidamenteensumesay llamóporteléfonoa su adjunto con la intención de
que avisara a todos sus compañeros para una reunión de emergencia. Nada más colgar, tomó un
folio en blanco y comenzó a anotar las ideas principales de lo que quería transmitir a su equipo.
Mientras, de fondo, resonaban en su cabeza algunas de las palabras que su responsable le había
propinado delante de sus compañeros.
Con esa mezcla de temor, indignación y molestia, comenzó a trasladar a sus colaboradores los
datos de la apremiante situación, lo que había ocurrido hacía unos minutos en el comité de
direcciónycuáleseranlospasos a seguir.Se había propuestono juzgar la actuación de su equipo,
ni buscar ningúnculpable,ya que preferíacentrarse enlasoluciónal problemaynotanto enquién
lo había provocado.
3. Al finalizarsurápidaexposición,segúnel guión que había imaginado, uno de los miembros de su
equipo replicó:
―Pues no sé por qué se alarman tanto, con los medios que tenemos es normal que
cometamos ese
El responsable no entendió bien el comentario y en vez de abrir un debate, prefirió orientar la
conversación hacia la solución al problema. Pese a su buen tono y su cuidado lenguaje, varias
personasmásde suequipotomaronlapalabrapara excusarsuactuacióndebidoa lagran carga de
trabajo que soportaban y la rapidez con la que deben tomar decisiones y la reunión comenzó a
tomar un rumbo inesperado. El diálogo cada vez era más enérgico y más desenfocado.
Diez minutos más tarde y sin ser consciente, la molestia fue evolucionando hacia un peligroso
enfado,laindignacióndiopasoala irritaciónyel temor se convirtió en rabia al ver que su equipo
no comprendíalagravedaddel asunto,ni entendía que lo verdaderamente importante ahora era
enfocarse enlasoluciónyno enla causa.Ciertamente,sintió,por primera vez, que su equipo y él
no se encontraban demasiado alineados.
A las pocas frases, explotó, interrumpió a uno de sus técnicos y le mandó callar de una manera
bastante brusca.Con el rostrobastante desencajado,levantólavozparaque todosentendieran la
verdadera magnitud del problema y, sin pretenderlo, culpó a su equipo del error que habían
cometidoycomenzóa resumirmuyautoritariamente,pasoapaso,loque cada unodebía de hacer
para resolver el problema.
El problema se resolvió al cabo de dos días, pero nada volvió a ser como antes…”
¿Te has encontrado alguna vez con una situación parecida?
¿Dónde crees que reside el verdadero problema de esta situación?
¿Cómo podría este directivo convertirse en un mejor líder?
¿Encuentras alguna moraleja para esta historia?
¿Qué componentes de la inteligencia emocional se pudieron percibir en el caso?
