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開發你的潛在領導力 Titleless Leadership
- 1. 開發你的潛在領導力 The Titleless Leader How to get things done even when you are not in charge Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 1 Nan S. Russell 著 王敏雯 譯 台灣遠流出版社
- 2. 不容否認，在某些行業，如果沒有響亮的頭銜，還真的不容易建立起初步的業務和 工作關係。一般企業裡，每一個人都有級別與職稱。而公司的運作則是按照職務低 的員工接受職務高的員工指揮來運作的。但是並不是每位頭銜大，職位高的人都能 讓同仁心服口服，便宜行事 而新世代80後90後員工，更不會因為你職位高，頭銜大，就非得對你心誠悅服，接 受你的指揮。沒有實力，空有頭銜會讓人輕飄飄的變得不夠實際，不夠謙虛，沒有 反省能力。更不要以為有了響亮的抬頭，就可以開始撒錢收買人心，例如加薪或給 紅利。這些已經早被濫用的人力資源技巧，它們的邊際效應早已經流於形式，或者 被減低到底谷了 有些企業雖然薪水不高，但是員工卻保持很好的忠誠度，並且可以樂在工作！某些 企業雖然極為賺錢，但是員工卻普遍不滿，流動率高，留下來的也只是勉強地看在 錢的份上忍氣吞聲 這個重大的差異關鍵在於『領導』！職務高的人或許有一些影響力，但是是沒有響 亮抬頭的人一樣可以發揮看不見的影響，鼓勵啟發周圍的人。也即是我們將要討論 的『潛領導』力！ 一個紮紮實實成功的企業，在長期甄選培育領導者時，除了工作能力與專業知識以 外，還會觀察員工是否遵守誠信，心胸開闊，格局遠大，在工作中呈現出一種服務 人群，幫助同仁的心，能夠激勵幫助別人，在逆境中也能不卑不亢，奮力再起 潛領導：個人最好的品牌與頭銜-1 2 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
- 3. 許多上班族經常抱怨為人下屬的無力感，希望有朝一日能夠成為主管，一展雄 心。但有趣的是，並不是當上主管，就自然而然能夠有所發揮。假使只靠著頭 銜受人敬重，甚至會有可能要面對更多的挫折感與壓力 人們工作，溝通，合作與分擔責任的方式已經跟以往大有不同了，而未來辦公 室文化和互動還是會持續地演變。在職場，擁有權力不等於擁有追隨的人和團 隊；也不能夠保證成功。職場的發展順遂與否，職位上有形無形的影響力，在 不同的情況下雖然有優先順序，但是在長遠而言，兩者的重要性是不相上下的， 甚至無形的影響力將帶來更長遠的效應，更能夠變成是公司文化的一部分 美國蓋勒普調查公司研究顯示，『人們追隨領袖必有其原因，一旦問道何以願 意追隨，他們都能夠很明確地說出最希望在領袖身上看到何種特質，可能是信 賴，可能是同情心，性格穩健，或是給人帶來希望。』 潛在領袖有與眾不同的作為，並具備四種核心價值：『自我調整』，『播下可 能的種子』，『發自靈魂的勇氣』以及獨一無二的『致勝哲學』 所以，不要氣餒自己的頭銜怎麼多年不長進，頭銜是老闆給的，操之 在人，更何況頭銜有的時候只是一個初次社交的工具而已。其實每一 個人都有機會發揮自己的領導力，即使是表面上未必看得見的！唯有 專業，創新，贏得別人信任，才是個人最好的品牌與頭銜！ 潛領導：個人最好的品牌與頭銜-2 3 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
- 4. 你的下屬不肯向你報告 你共事的夥伴跟你很不一樣，可能來自不同的地方或不同世代 你遲遲未獲的自己應享受到的職位或領導權力 你缺乏足以監督獎勵同仁工作表現的工具，如績效考核，獎金 或加薪 你缺乏現階段應具備的技能，以便能夠職場上勝出 你讀過一些有關於領導力的書，但是書中的概念和你面臨的情 況差距甚大 你習慣與人合作，但是卻不曉得如何待人 有時工作分配超過你的專業範圍，但是老闆卻不肯明確指示 組織文化與官僚體系和辦公室政治讓你疲於應付 目前為止，你的績效考核或工作表現考評不如預期 你想達成人生目標，在工作上力求表現 一些運用潛領導可以解決的職場問題 4 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
- 5. 『信任管理』是潛領導的基石 無論是大公司，小公司，非營利組織，政府機關，人們 都只想為止的信賴的上司效命，也只想與值得信賴的同 事合作。所以唯有信任才能夠引領潛領導以及資源跟隨 的團隊與風氣！ 你可以累積信任的資本，信任管理是一項技能，需要時 間，練習以及專注 潛在領袖必須具備的信任特質： A. 以實際行動傳達信任：主張，承諾一說出口就 得兌現 B. 相信自己能夠處理，且能夠付諸實現 C. 對彼此關係有信心，基於真正信賴的互動 潛領導的外圍特質 （1）信任管理 5 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
- 6. 提升雙方信任感的溝通技巧-1 6 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL • 傳播回饋或分享訊息 前，確認是否屬實 如果你分享的訊息讓人覺得可信，真切，實用，信任的基礎就 會因此而產生。在網路盛行的今日，誇大不實的謠言與謊言滿 天飛，影響了許多人，因此在傳遞資訊前，先確認是否屬實， 便能贏得他人信任 • 刪除自動回复所有人 (Reply All) 的功能 自動回复所有人的功能容易把事情變得一發不可收拾。收到信 件的人透過一層層的轉送，可能將事情複雜化。最直接的解決 方式就是拿起電話，走出辦公室開一個面對面的會議，或只回 信給真正相關的人，杜絕以類似耳語的溝通方式，是建立信任 的第一步！ • 設想自己是從不間斷 溝通管道 互信同時來自於不斷的溝通。很多人卻往往只有在對自己有利 有所求時候才溝通，這樣的人是不容易獲得旁人的信任！同時 如果你傳遞的與工作或他人職務無關，或只是給他人造成負擔 的訊息，你便是在削弱你自己的信任資本。同時，如果無法判 斷重要訊息，也是會讓自己喪失他人的信賴. • 增加道歉的詞彙 勇於承擔，願意為一己之行負責，能夠主動表明對某件事不清 楚或承認犯錯的人才能能獲得旁人信任。相反的，如果某人只 是試圖合理化，遮掩錯誤，不懂裝懂，或表現的不在乎，他是 沒有辦法成功的，因為沒有人會想要追隨這樣的人
- 7. 提升雙方信任感的溝通技巧-2 7 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL • 只肯誠實回答，也期待 他人誠實 唯有建立在誠信及坦率基礎上的對話，才能夠提升彼此的 信任。信任來自與真誠對待，因此需要真實無欺的溝通方 式，這並不等於你必須說出所有的真相，不過這個的拿捏 需要良好的判斷力，比起半吐半露或說謊，坦白告訴同時 『這部分我不方便說』會讓別人更相信你 • 承擔傳遞訊息的責任 傳達訊息的人有責任要明確地溝通清楚，不要拿電子郵件或 短訊做擋箭牌，不管訊息有多難啟齒，都應該面對面的溝通， 或至少撥個電話試圖溝通。你的行為傳達出尊重，關懷與同 情。人們或許不喜歡那個訊息的內容，但是會對傳達訊息的 你心生尊敬與信任！ • 不要掩飾情緒，因為你 的身體語言會洩露真相 我們傳達給他人的訊息，有 93% 與說出口的話無關』如果 你掩飾生氣，挫敗或憂慮的情緒，你的身體語言會傳達出這 些被壓抑的情緒，如此一來便很難與他人建立關係 • 跟人說話時全神貫注， 不分心 現代的職場裡，因為我們忙著溝通，所以往往無法『好好地』 溝通！我們以為只要交代過了，寄了信或貼出公告，大家就 會明白。我們往往意味溝通代表『理解』；沉默等於『同 意』，但是真正的傾聽是需要全神貫注，心情平靜的。以專 注傾聽的具體行動，來慢慢地建立他人對你的信任
- 8. 有潛領導能力的人，不僅不會把所有的功勞認定為全靠自己一個人， 還可以從每一次的成功看到並且明白團隊的創意，共同的努力，以 及每個人的貢獻！ 『如果想走快一點，孤身上路；如果想走遠一點，最好結伴同行』 非洲俗諺 然而要獲得團隊的力量，單單知道如何編制或招攬不同專才進入團 隊是不夠的。一名潛在的領袖，不論擔任任何的職位，工作的基本 態度都是協助他人做他們最擅長的事！ 潛領導的外圍特質 （2）相信團隊的力量 8 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL • 18世紀的道德哲學家康德提出：『人既為人， 天生就應該獲得尊重，是自由，理性的存有。 身而為人，本身就有地位及價值，是其他生 物所不能比擬的，人的生命本身就有尊嚴！ • 但是在職場，我們很容易只看頭銜，而無視 於個人的實質貢獻。我們誤以為一個人的能 力，天資，及價值等同於職位或職業 • 互相尊重的妙方從我們自己做起，理解與相 信團隊的力量，相互尊重你的同伴，你先尊 重人，別人便會尊重你！
- 9. 行為心理學提出的新概念 9 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 過去人力管理的舊思維 新心理學提出的新見解 • 金錢是激勵人最好的工具 成就本身就是動力 • 你必須以量化的目標策勵員工達成 目標 對自己設定目標的人，對團體有較高的向心力 • 外在的高額獎金能提升創造力 創造讓人樂在其中的環境，更能激發人的潛力 • 人需要加以管理控制 員工需要真心的信賴，以及具有激勵氣氛的環境 • 有形的獎勵讓人表現更好 無形的獎勵能激發人的動力，例如讚美，認可，正 面回饋 • 設定利潤或年營收上升的目標讓人 更努力 人想與更高，更重要的事物連接，讓事物更美好 • 員工若有不足之處應與加強 善用員工的特長，分配工作應適合其性情 • 工作應該盡量簡單重複 給他們有趣，充滿挑戰的任務，使他們得以從中學 習，成長 • 職場上的友誼會讓業務改變難以推 動 提倡向心力及團隊精神，人際關係反而是職場上重 要的動力 • 快樂不是職場應該考慮的因素 快樂的員工合作情緒高昂，表現較佳，生產力較高
- 10. 幫助他人成長 潛領導運用團結力量大的方法帶動工作 10 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 告訴存在的理由 必須明確告知工作的背後的目的或願景，這個目的或 願景必須要有情感價值，才能夠激發內心熱情！ 選擇權 大多數人都不喜歡別人指派工作，即使是例行工作， 能夠讓團隊成員選擇何時或如何做，會有不同的效果! 適才識性 可以適當調整組織，讓有興趣，有天分的人去做，或 考慮新的職缺讓一個人去發揮專長！ 直接詢問 別以為自己知道別人喜歡什麼？一名潛在領袖要能夠 幫助成員獲取知識和經驗，大家也就會一再回來配合 建立夥伴關係 快速回應，分享資訊，討論，適時給予有用的意見都 是建立互相信賴夥伴關係的元素 慷慨給予 人類的演化從單一獨體到群體化生活，使得知識經驗 得以累積，而其中最重要動力的是人與生俱來的『互 惠原則』！你先助人，人必助你 有話就說 鼓勵一個坦誠，公開的環境，誠懇的討論每一個問題 表現出好的一面 自己首先以高標準要求自己。潛在領導總是能夠以其 人格及處事之道卓然特出，而吸引他人的跟隨
- 11. 美國女子沙灘排球代表隊 特雷娜與沃許 （May-Treanor & Walsh) 多年以來合作無間，創下了連贏 108 場球賽的記錄，更在2008 北京 奧運的時候勇奪兩面金牌！ 當回答記者詢問誰比較強的時候，兩人的答案是一致的：『我們聯手 的時候比較強』 啟發：我們聯手時比較強 11 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL • 這也是『潛在領袖』看事情的觀點。 他們在每一次的成功裡，看到的是團 隊的創意，共同的努力，以及每一個 人的貢獻。他們了解想法與執行是一 樣的重要！他們知道某些同事可以很 快地跑完訂單的流程，有的則是擅長 規劃，有的可以很清楚地了解到客戶 的需求….. • 潛在領袖的工作基本態度就是觀察及 發覺他人，協助他人做最擅長的事！
- 12. 在全天候提供服務的時代來臨前，工作與家庭的分野明確。男主外女主內， 八點上班五點下班，似乎是每一個工作家庭的寫照。但今日的工作形態， 家庭混合交融，橫跨不同的國家與時區。任何人大概都已經無法把自己與 工作之間的距離或界限很清楚的分劃出來。即是能夠分劃出來，也不可能 帶來我們所期待的工作效果 因此你各個團隊成員投入，與你計劃或工作的成功之間的關聯更為重要！ 身為潛領導，我們必須要理解到，個人決定了是否全心全意的努力，也決 定是否熱誠的奉獻給公司 12 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 潛領導的外圍特質 （3）全人 • 覺得自己不受公司關心的員工,容易怠惰散漫,不信 任他人, 作出不值得稱讚的表現。而所謂潛領導風 格，就是指的把組織裡面的每一個人當作是『有思 想的獨特個體』來看待，給予他們應該得到的關注 與重視 • 潛領導人重視人與人之間的禮節，會在回答問題時 表現應有的尊重，同時以同事，客戶或公司的利益 為最優先考量，而不是個人利益。只要把握住這樣 的原則，人們便願意為你交付的任務或工作付出承 諾，精力與熱誠
- 13. 心理學家發現『面對一整個圖像，我們似乎容易看到負面的部分』 我們容易記得某一個人做不好的地方，卻容易忘記他的善行。人比 較會注意壞事，反复思索，記得更久。我們在評價某人時，壞事佔 的比重較大』。這樣的發現固然是激勵也提醒我們要隨時做好事， 但是在當我們在與他人共事的時候，這個傾向也使我們經常落入錯 誤判斷的陷阱 你只會看到你聚焦的重點（例如你想買新車，新手機，你眼裡就只 有看到車和手機），不過聚焦是可以以意志力來改變的！一旦你改 變焦點，就會培養出『全面看人』的能力，這是潛領導一個重要的 特質！以下是五個小技巧： 因為我們容易忽略，所以先問有哪些事情做得好 找出內心正向搜索的按鈕，不要太早下結論 培養新眼光，看正面行為，找出令你感激的事物 保持對每一個人的好奇，了解別人的特色 練習不中斷 13 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 潛領導的外圍特質 （4）改變看人的觀點
- 14. 如同信任，同情心( Compassion) 是激發自動追隨的風氣，增 進工作表現的另一個重要因素，以一顆充滿同情的心與人共事， 是潛領導必備的條件之一，『善意』的重要性不容忽視！ 幫助他人能夠扭轉沮喪感，建立與社會的連接，降低敵意和孤 獨感；而敵意與孤立感容易導致壓力，是身體緊繃，造成暴飲 暴食，也是一些長期的慢性疾病原因之一 和善與同情是超越尊敬與公平的那一步，是企業政策或經營理 念裡不會提到的那一步，善念系於個人一念之間，是替人設想 之後的關懷給予！ 和善 vs 影響力， 同理心 vs 秉公處理， 關懷 vs 公正無私，都 是潛在領袖可以同時做到的 潛在領導會給人留下正面影響，即使是小小的善行，因為他們 尊重他人，珍惜他人，願意把百分之九十大多數的人，都看作 是值得信賴，勤奮，獨一無二的個體，給予相同獨一無二的關 注，與人共事時待人和善，時時關懷體貼 14 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 潛領導的外圍特質 （5）同情心
- 15. 一些常見的差異來源 不同的目標 不同的天分 不同的知識領域 不同的背景 不同的風格 不同的標準 不同的方法 不同的領悟 不同的價值觀 不同的溝通方式 不同的角色 不同的興趣 不同的資訊 不同的規則 15 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 潛領導的外圍特質 （6）善用差異 • 當別人與我們意見不同時，可以用這張表來分析 我們與對方之間的差異，並且善用這樣的差異來 學習和拓展我們的視野和反思我們的觀點 我們其實很容易認為『別人應該跟我們一 樣！』，但是想想看，假設我們同時在自 助餐廳排隊用餐，即使是面對同樣的沙拉 吧，我們所選的食物也會因為我們各自當 時的喜好，飢餓程度，等等而選擇不同的 菜色，調味醬….. 所以如果我們與別人的 行事風格與看法有所不同的時候，其實沒 有必要感到驚訝，或有任何喜好或厭惡的 感覺！更沒有必要起衝突！想想自助餐的 例子，桌上永遠會有滿滿的食物和甜點等 著我們！所以我們應該思考，背後的差異 代表了什麼？有沒有什麼我們可以利用來 幫助自己的…..
- 16. 潛領導需要知道的世代差異之真相 16 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 戰後嬰兒潮 (1945-60) • 84% 想待在目前的工作崗位直到退休 • 喜歡我有權力，喜歡發揮影響力 • 認為科技讓生活更便利，更有效率 • 積極體驗生活，樂意為社會貢獻 • 以電視報紙作為主要資訊來源 X 世代 (1965-1980) • 每週工作時數最長，不過不喜歡被緊迫盯人 • 75% 認為應該負責負擔起照顧父母的工作 • 努力學習新技能，盼望延長就業年限 • 自詡獨特，不喜歡被歸入某一個團體 Y世代 (1980 以後） • 不易相信他人，常對事物以批判的角度關注 • 關心社會不公不義，特別是與他們利益相關的 • 自己承認老一輩的人具有較佳的工作倫理與道德 • 深具個人意識，但是期盼與他人有互動 • 容易把問題歸咎於外在因素較少內省， 哈佛大學研究發現： 儘管如此，但是所有世代都認為家庭間的互動很重要，是財富，名氣所比不上的； 他們都對生活還算滿意；五項主要激勵元素中，他們都希望有保障的未來，高薪， 學習的機會，以及多樣化的工作內容
- 17. 潛領導需要知道的世代差異之真相 17 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL • 許多坊間的文章試圖強調每個世代與世代之間的差異不同。例如我們 會錯誤地直覺嬰兒潮的世代可能還不會用智慧型手機；或是會覺得Y 世代的員工不負責任，不尊敬他人，不能承受壓力 • 儘管如此，由我們之前的調查結果顯示，所有世代在最終，都認為家 庭間的情感（父母與子女）與互動，比財富名氣更為重要；他們都對 生活還算滿意；五項主要激勵元素中，他們都相同的希望有保障的未 來，高薪，學習的機會，以及多樣化的工作內容！ • 不同時代的重大事件和科技發展，的確賦予每一個世代有不同的特色！ 但是人與人之間的差異主要來自於年齡，生活階段以及經驗，其實與 世代差異關係不大，也就是說，當Y世代到了嬰兒潮世代的年紀的時 候，他們不會再跟二十歲的人一樣，而是會跟著嬰兒潮世代看齊，更 重視權力及影響力。所以說世代差異並非來自與某個時段的世代特徵， 而是因為生涯階段的不同 • 如果你是一名潛在領袖，你會去花時間與精神來發現你成員背後的動 機，而不是以簡單的分類以偏概全，相信刻板印象。你會去以適合對 方個性的方式與其相處，讓別人更願意替你做事！
- 18. 18 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 潛領導特質 （7）自我控制 • 事實是，或許你可以『影響』到上面這些事實的『後果』但是你卻無法『控制』任何的 一件事情！你可以控制你自己的行動，做好你自己的工作，可是卻不能夠控制別人對你 的評價；你可以決定信賴他人，可是卻無法控制別人是否信任你…….. • 許多職場上的衝突來自於你無法克制對他人的期待。儘管我們往往無 從控制我們的同事，客戶，上司，我們卻經常想規定對方怎麼做，或 期望他們如何表現，他們若是沒能照做，於是一場衝突就發生了！ • 潛領導明白他只能夠控制自己，決定你自己要怎麼做。一心一意只想 在工作上發揮最大潛能，大多數的時候是可以對周圍的人有正面的影 響，獲得較佳的成果！ 思考練習這些事情是我可以控制的嗎？ 客戶如何評價我的服務？ 同事是否信任我？ 同時能否感到我對他們的尊重？ 其他部門何時會給我回复？ 我上司是否會給我加薪？ 還有….. 我兒子何時會放學回到家？
- 19. 19 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 潛領導特質 （8）把眼光放遠 • 這些問題可以培養你自我反省的習慣（一個潛在領導所必須具備的特 質），此刻我們認為唯一或重要的東西，其實時過境遷，或許沒有那麼 重要了。你可以用『從長遠的角度來看，這件事情有那麼重要嗎？』來 幫助自己找回宏觀的視野. 從長遠的角度來看，這事真的那麼重要嗎？ 設想一下狀況，問你自己，這個歧見有解決的價值嗎？一個星期後，一個 月後，一年後，你還會在意嗎？到底哪樣比較重要，這個事情的結果？還 是人與人之間的關係？ 小學三年級的某一次的國語考試 隔壁的同事愛聊天，讓你很難專心工作，你向主管抱怨 主管要求你跟一位同事針對問題寫報告，但是你們卻沒 能夠達成共識，你一直堅持己見覺得你的想法好多了 部門有個同事你與他持相反意見，並強烈認為他的想法 是錯誤的，如果不採取你的提議，你們便無法繼續合作 下去，所有團隊被迫在你們中間選擇
- 20. 許多人一輩子都以為自己在大多數的時候，大多數的事情是對的！從 政治觀點，知識信念，宗教道德的見解，對其他人的評價，自己的記 憶，乃至於對事情的掌握….但若停下來想想，就會發現這個其實很荒 謬，但我們似乎一直以為自己是無所不知！而這種『自以為是』的觀 念，本身就是一個錯誤，同時，在一個強調合作的社會或企業裡，這 其實是一個不值得鼓勵的觀點 我們人與人之間最可貴的連接來自於差異，如果能夠建立互信，我們 攝取對方不同的想法，分享各異的視野與做事方式，將可以獲得學到 新的事物，獲得新的成長！以下是潛領導者應該有的4C字訣 協調合作 (Collaboration) 同心合作 (Cooperation) 思考 (Consideration) 付出 (Contribution) 會善用差異的潛在領導，往往可以獲得非凡成果，創造新的可能！潛 領導往往能夠看出個人差異，但是『思考』以『協調合作』的方式讓 團隊成員團結起來，並且主動付出，集思廣益，共同為相同的目標努 力，創造一加一大於二的效果！ 前領導善用的 4C 字訣-1 20 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
- 21. 潛領導善用的 4C 字訣-2 21 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 情境 策略 • 有問題，嘛發需要解決，或許要替代方案 • 當團體已經有初步的信任基礎，彼此坦誠對待時 • 當你希望人們為某事投注心力時 • 對所有人來說，事情的結果與人際關係都很重要時 協調合作 Collaboration • 當團結起來謀求眾人利益比獨善其身重要時 • 當團體或人際關係比事情結果重要時 • 當你想要培養一個愉快情緒做事時 • 當某一個長期目標比個人成就重要時 同心合作 Cooperation • 當你很難接受某人的觀點或見解時 • 當你發現自己不知為何抗拒某一個想法時 • 當某事的結果比人際關係重要時 • 當你第一個反應是自我防衛，想爭執或不理智時 思考 Consideration • 當某事的結果很重要的時候 • 當人際關係很重要的時候 • 當你可以心無旁騖懷抱善意的時候 付出 Contribution
- 22. 潛領導者所追求的公平，並不是針對某一個人的薪資， 工作時間，職位的公平與否。而是放下身段，考慮如何 讓你的團隊成員或下屬輕輕鬆鬆地與你共事，而不是把 事情變得複雜。如此人們才會想要追隨你！ 以下是潛領導可以運用的方法讓團隊會想要與你共事： 潛領導的公平尺度 22 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 其實沒有什麼關係 放下自己的喜好，配合他人的需求。如果屬下的提 議不會影響到最終結果，就試用他們的方式， 問對方何時可以？ 因為我們永遠不知道對方目前的工作或生活有多忙？ 所以直接說明我們的需求，為什麼需要，這個事情的 結果與影響，然後再問他何時可以完成，大多數的人 都喜歡自己設定優先順序，讓他們決定，把他當作是 獨一無二的，他會覺得窩心 問我可以怎麼幫你？ 最能激勵人的不是金錢，不是職銜，而是看到有意義 的工作逐步地在進步。管理學家科瑞莫說『研究顯示， 激勵員工最好的方式，每天都讓業務進展更順利，更 有進展！』如果身為領導的你，能夠替下屬挪開障礙， 早點找出答案，成功簽訂合約，火災某人重視的工作 上幫上一把，他會覺得很窩心，因而想要追隨你！
- 23. 『重賞之下必有勇夫』，獎賞的確是一個可以激勵正向 行為的一大誘因。但是儘管我們喜歡我們的工作環境， 貼心的同事，卻往往覺得這是理所當然，極少表達感激。 若是我們不願意表達，對方繼續做的意願可能下降！真 相是，我們一直在訓練同事，上司，客戶與其他人如何 對待我們，想要別人多做你欣賞的事，因此我們必須以 身作則，並在對方這樣做的時候適時的給予回饋 因此，潛領導必須要主動地有以下的認知與行動： 關係是雙方的，做好你的本分 別以沉默代替讚美 用心維繫關係 你得到的比你想要的還多 23 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
- 24. 測量你的政治敏感度 24 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 請做以下的思考練習，從一分到五分，(1) 是從未，(2)是極少，(3)是偶爾， (4) 是常常，(5) 是大多數時候 與人共事時，我會從信任出發 我會反省自己的行為對人際關係造成的影響 無論目前心情有多沮喪，我都不會情緒崩潰，或採取以牙還牙的報 復方式 我做事會考慮道德標準與正直，為自己累積正面的政治資本 我努力建立並維繫強有力職場網路，與同時保持良好互動 於是表達說法時，我會仔細考慮應該說的話，並且思考對方的感受 我願意承擔風險，勇往直前，希望自己成為積極改變的力量 我做決定時，不會只考慮自己的利益，會思考大方向與團體的利益 我經常使用『潛領導』行為，讓工作進行的更順利 我在工作時，往往懷抱善意與人溝通 自我評鑑：如果你得分達 38 (含）以上，表示你在工作場合知道如何運用相互 信任的政治技巧。若未達 38分時，你需要思考一下你的意圖和行為，特別是面 對與你關係較差或有信任問題的同事！
- 25. 康奈爾大學 (Cornell University) 商學院教授 山姆 巴瑞荷 (Samuel Bacharach) 在他的書裡面對政治提出以下見解：『政治能力並非組織生活的邪惡副產品，從 好的一面來看，從事政治行為，指的是了解相關的利害關係，找出共同的立足點， 吸引大家的參與，帶領眾人追求此一目標。』 政治並非像大多數人想的那樣，政治其實是促使工作完成的手段。彼此信賴的政 治，是以正確的手段（包括道德，正直，正向的意圖）做好事情，因此應該是能 夠協助建立長久的關係，幫助其他部門，與人分享資訊，促進不同部門之間的理 解與合作才對！ 潛領導處理辦公室政治 25 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL • 許多組織裡，權力運作影響生涯規劃，妨礙工作成 果，引發員工負面行為，其實是可以避免的！別讓 辦公室政治的舊思維（擔心說錯話，無人支持，感 覺老在狀況外…) 和微不足道的小利（例如辦公室 空間大小，咖啡機的擺設, 資源的分配….)阻礙你運 用互相信賴的政治技巧。這種不好的職場文化其實 是在踐踏人的自尊，讓人在負面的工作環境裡缺乏 動力，並且發展出『只求生存』的組織文化行為模 式，是無法讓個人與企業成長的！
- 26. 『三劍客』是法國十九世紀作家大仲馬1844年出版的小說。裡面的 各種英勇和歷險的故事，陪伴了許多青少年一起成長！這部膾炙人 口的小說後來被改變成電影，卡通，甚至是中國現代武俠小說作家 金庸寫作的靈感來源！ 故事內容是平民出身的達太安到巴黎投軍，加入國王路易十三的貼 身禁衛隊，和其他三劍客成為好朋友。他們為了保護王后奧地利的 安妮的名譽，抗擊紅衣主教黎塞留，擊敗黎塞留設置的重重障礙， 前往英國，從白金漢公爵那裡取回王后的鑽石，挫敗了黎塞留挑撥 國王和王后的陰謀 三劍客的故事 Les Trois Mousquetaires 26 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL o 三劍客和達太安都在每次克服困難或 取得勝利的時候，都會高喊他們最著 名的座右銘：人人為我，我為人人！ （法文：Un pour tous ! Tous pour un ! 英文：All for one, one for all） o 也因為如此，所以三劍客的故事也是 潛領導原則的一個典範
- 27. 想像自己是 羅根勒曼 (Logan lerman…三劍俠電影裡的主角達太安） 27 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 希望見到他人成功 • 若你真心希望別人好，看到他們成功，你不會嫉妒， 而是由衷地感到高興。你會願意給予支持，從旁幫助， 協助他們發揮最大的潛力！說來有點神奇，但若你真 心希望他人成功，你最好的一面也會獲得激發 堅信與心的承諾 • 三劍客們有個約定，只要一人有麻煩，全部的人都有麻煩！具備這種思 維的人會主動付出，貢獻一己所有幫助整個團體茁壯。一旦你自己開始 這麼做，當其他人知道你會不計個人得失，會開始信用你，一旦旁人開 始信任你，你便能建立穩固互惠的人際網絡，協助你和你的企業達成你 們期待的目標！ 勇於擔當 • 不卸責，不編藉口，不諉過他人才能夠得到他人的尊敬與信任。肯站出 來承認錯誤努力解決問題的人，大家都願意追隨。唯有誠信，正直，才 能夠發揮影響力，也才能夠打造信賴的政治氛圍
- 28. 若員工認為辦公室內小隔間內的事情比組 織目標重要，生產力會下降，熱情無比的 努力和新穎的思維都會在層層體制內被埋 沒，到最終，組織內的每個人都會是輸家！ 你可以自己決定如何使用辦公室的政治資 本，影響力與角色。你可以使權謀利，也 可以懷著善意為他人著想。兩種出發點將 會帶來完全不同的影響。你對待他人的方 式會影響到你正直的結果 建立互相信任的氛圍 28 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL • 每個人都知道《三劍客》故事裡面經典台詞：『我為人 人，人人為我』。個人的命運其實與團體是緊密相連的， 在職場上的劍俠，必須著眼於建立長遠的合作關係，建 立信任資本，隨時以最好的一面待人，才能夠領導團隊 朝向正向的目標一起成長！
- 29. 1) 想好再說：你可以決定如何陳述一件事情，未經思考就說出口往往會破壞關係 2) 問自己原因：如果對事情沒有幫助的話，就別說！ 3) 想想後果：領導的言語可以提供機會給下屬導向成功，或是令人洩氣 4) 反省自己說過的話：決定自己說話的守則 運用語言的力量 29 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL • 有些言語會讓辦公室氛圍惡化，有些則能夠加強激 勵團結互助。身為潛領導更要運用語言的力量，只 要你能夠了解你的說法可能造成影響，說話之前仔 細的斟酌，便能建立你自己與下屬間的信賴，圓滿 達成任務！ • 我們對於每件事情都會有看法，但是你的陳述方式 會透露你這個人的一切：喜惡，習性，態度，是否 主觀…美國知名作家艾克曼點出一件事『要了解一 個人，與其聽別人怎麼說，不如聽聽他怎麼說別人』 • 平常講的幾句話，可能會把相互的信賴轉變成爾虞我詐的負面關係，重點不 在字眼本身，而是所傳達的訊息！你所採用的字眼會在你的下屬建立心理鏈 接，影響到他們的反應與思考，由於思考決定行動，所以你的言語會與你的 道德結果息息相關～
- 30. o 非語言（肢體）訊息也會影響你的工作表現，與人對話的時候，其 實整個身體都在傳達訊息 o 『肢體說話』作者高曼指出：『進行非語言溝通的時候，對方決定 是否接受的關鍵往往不是傳達者本身的訊息內容與具體的用字，而 是透過對方觀察，體會傳達者的感覺。例如雙手環抱胸前，或許會 覺得比較舒服，但是對方可能會解釋成你是拒人於千里之外，難以 親近。當你低頭垂胸，對方可能解讀成你不感興趣…』 o 了解自己身體傳達訊息的訣竅 a) 以堅定的眼神與人對視 b) 真誠的微笑 c) 表現想要的心與樣子 潛領導的非語言訊息 30 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL **若你希望旁人把你當作是一個可靠 的同事或領導，留意你選擇的言語， 以及溝通當下時的肢體語言
- 31. 有些人只注意到能夠得到的，從沒有想過可以給別人什麼。這種心態會妨 礙目標的達成，造成負面的氛圍，肯追隨你的人也會減少。考慮個人利益 的交易心態（我幫過你你也得幫我，計較人情等動作）也是同樣地糟糕！ 互惠法則建立信賴 Law of Reciprocity 31 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL • 互惠法則並非一對一的交換，反而比較 像迴力標。當你拿出最好的自己，認真 工作，善待別人，必會有人拿出最大誠 意幫你，或許不是今天，但是你釋放出 的誠意, 最終會回到你的身上！ • 大家都知道互惠原則，但是在職場卻鮮 少能夠做到。其實對世界付出善意與善 心，本身就是好事一樁，不管你是否收 到回報，但是總是有人在這個宇宙的某 個角落會因此受惠。既然如此，為什麼 不繼續給予，讓這個世界更加美好？
- 32. 領導者需要以清晰且有意義的言語，描繪出讓人堅定的許諾，共創佳 績以自願追隨的願景。這個敘述必須是對方能夠看得見的預期結果， 同時被拆解成幾個確實的行動，並且明白計劃的關聯性和重要性 兩個泥水工的寓言： 有兩個泥水工在建築工地工作，同樣的工作，一個悶悶不樂，覺得他只 是把灰泥堆到磚塊上，但是另一個泥水工卻歡喜的在砌著牆。當別人問 他為何這麼開心的時候，他回答道：『我正在蓋世界上最偉大的教堂！』 描繪願景 vision 32 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL • 沒有目的的工作無法激發熱情與創意，因此請 求他人協助，卻不解釋工作的意義，只會讓人 猜疑；沒有經過思考就設定下屬完成期限，無 異於空口說白話，描繪願景最有效的方式是， 明確的告訴對方工作結果的意義！若你幫助別 人看見自己正在協助創造事物，改變世界或貢 獻社會，他們會願意追隨你！沒有人不希望自 己做的事情都有意義，協助他人超越日常工作 本身，看見工作背後目的，你會得到不懈的努 力，興趣與熱情作為反饋！
- 33. 現在的員工已經不會在服從上個世紀的領導方式『教你怎麼做你 就怎麼做，但我能做的你不能做』，因為大家都已經受夠了這樣 發號施令的方式。員工不會在追隨自我中心的主管。同時在這個 資訊爆炸的年代，智慧財產，細膩周全的思考與做事方法等軟實 力，才是真正競爭力的核心！ 當然人們還是希望分享想法，努力投入，已及為那些以行動證明 值得信賴與追隨的人（領導）付出心力！ 卓越的表現必須從內心開始做起，當你可以煥發出最後的自己時， 自願追隨的人將隨之而來！ 成為潛領導的要素裡，需要持續地包括四個核心行為： 自我調整 (Self Alignment) 勇氣 (Courage) 無限可能的種子 (Unlimited Seeds) 致勝哲學 (Winning Philosophy) 潛領導必須做到的核心行為 33 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 追隨行為誠信的領袖，對追隨著來說比較不具風險。研究也發現當領袖 『以身作則，成為信奉價值，情感與目標的楷模，真心追隨的人會增加
- 34. 潛在領袖模型 The Titleless Leader Model 34 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 潛在領袖定義： • 不管頭銜，工作時 運用知識，拿出自 己的全力以赴，因 而創造信任，影響 力以及令人願意追 隨的風氣 • 一種由內而外，由 自我調整，散播無 限的種子，發自靈 魂的勇氣以及一貫 的致勝哲學出發
- 35. 潛在領袖需要的核心行為 35 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 在工作上致勝哲學： 1. 將自己最好的一面貢 獻給組織，無論升遷 與否都不改其衷 2. 用心工作或貢獻你的 特殊才能給這個世界， 從而砥礪一己的天賦 3. 以『每個人都是贏家 時才是真正的勝利』 的心態投入工作！ 核心行動可以使潛在領袖超越頭銜與權威，展現非凡作為 透過非凡的舉止與誠信的行動，潛在領袖可以幫助創造一個良性的職場致勝文 化，帶動卓越超群的是新時代組織—一個人人熱心奉獻，相信人人皆贏的工作 俱樂部
- 36. 自我調整讓你值得信任，而信任使得你成為有影響力的人！ 若你自己不能發自內心做到，就沒有說服力！自我調整與我 們所說的『說到做到』近似，但更強調的是，這個『做到』 必須是發自內心認同這個價值才去做的！ 提升自我調整的技巧： 核心行為: (1) 自我調整 36 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 觀察自己 定期的堅實自己的言語和行為是否一致，慢慢增加觀 察自己的時間，知道成為習慣為止 自己也要做 要求別人做，自己卻不做是不一致的。如果自己不肯 做，就別期待別人會付出 腳踏實地最重要 人們想要追求的不是完美的人，而是腳踏實地的人。 因為腳踏實地的人會帶來希望，讓他們覺得自己也可 以做得到 找出自己的弱點 找出並致力改善自己的弱點 每週的自我反省 固定反思『人們會記得我是什麼樣的人？』
- 37. 許多人在進入職場後變得消極，但求無過就好， 也因此不敢坦白，承認錯誤，或接受挑戰 非凡的領袖，不管有無頭銜，都能夠圓滿地完 成工作。他們知道除了自己，人生還有更大的 目標！由於目光遠大，他們勤勉自己拿出最好 的一面來嘗試改善世界！這樣的人充滿創意， 能自我勉勵，懂得運用方法建立自信，並能為 他們關懷的目標作出有價值的貢獻！ 核心行為: (2) 發自靈魂的勇氣 37 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL • 擁有發自靈魂勇氣的人，會在危難的時候站出來，知道行 動比不行動好，勇於許諾比不肯擔當好. 他們會為了把事 情做好而自願地離開自己的舒適區，並且提高自我的標準。 這類的人會吸引大家依附，他們的靈魂勇氣會激勵我們也 拿出勇氣來
- 38. 核心行為: (3) 散播無限可能的種子 38 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 為他人創造角色 根據共事成員的天賦與經驗，為他們創造一個可以發揮 的角色，適當地在組織裡修正任務，讓他們可以因此獲 得自信並貢獻給團體 映照別人的優點 激發他人善用他們自己的天賦，創造一個充滿信任的環 境，幫助他人以有所成就的面貌示人 為人歡呼加油 不要吝嗇於恭喜，讚美或加油！活出最好的自己並不需 要與人角力，或把別人踩在腳下。當你真誠的為別人歡 呼的時候，他們也會衷心的祝福你成功！ 讓種子繼續生長 你若發現好的方法時，不要吝嗇與人分享，與人合作， 支持分享，無限可能的種子才能繼續生長！付出心力是 為了更長久的關係 提供避風港 提供一個安全地帶，讓別人可以放心開放地與你討論 不要踩爛別人的種子，要做播下種子呵護種子的人， 因為你永遠不知道自己播的種子會有多大的收穫！ -台灣阿里山 慈雲寺 照智 法師
- 39. 能夠圓滿完成工作的潛領導，都不會玩『贏家全拿』(winner takes all) 的 遊戲，而讓別人變成輸家！他們會議更寬廣的角度看職場，看世界，不管 接下什麼工作，他們不會把工作當是多餘的負擔，而是藉此活出生命意義 的機會！ 在工作場合裡運用致勝哲學的人會把餅做大，跟每一個人分享成果！他們 拿出自己最好的一面，幫助其他人這麼做，因而創造一個大家成功的團體 核心行為: (4) 實踐致勝哲學 39 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 贏家全拿的行為 致勝哲學的行為 不信任 指責他人 隱藏資訊，秘而不宣 黑暗的政治手法 以攻擊的方式作為表現反對意見 奮力競爭，只有一個贏家 只顧自己，凡是自掃門前雪 相信明哲保身 堅持己見，不願意了解反對意見 強調權力與尊卑 以信任態度共事，先信任他人 承擔責任 分享資訊，對話與溝通 信任政治 提供意見，相信集思廣益的好處 樂於與人合作創造多贏 團隊精神，專業成長 創新，審慎思考後承擔風險 願意接受他人影響，想法與合作 團隊精神，樂於參與
- 40. 在二十世紀初，英國與挪威展開了一連串極地探索的比賽， 挪威由出名的極地航海家 阿蒙森率領，陸續成功地征服了北 極和南極！英國則是由一組由沙克爾頓爵士率領的探險隊在 幾乎同一時間出發挑戰阿蒙森 如果以目標是否實現來作為衡量成功的標準的話，沙克爾頓 幾乎所有的探險都是不成功的。然而，作為一個領導者，沙 克爾頓無疑是非常出色的。他對探險隊隊友的無限尊重，信 任和關愛都閃耀著光芒。他的一位隊友稱他為「世間最偉大 的領導者」。在他所有的探險歷程裡，儘管充滿著顛簸和不 幸運，而沒有達成目標，但是他都能夠把所有成員一個不少 的帶回去！而在帶領「持久號」（Endurance)期間，途中歷 經400多天的極地漂流，他還是把所有隊員安全都帶回了。此 時，他的領導才能達到了新的頂峰。沙克爾頓能使隊員們在 極端逆境下充滿希望。 潛領導教科書的經典人物： 英國南極探險家 沙克爾頓 ( Sir Earnest Shackleton) 40 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 一位英國探險家說過一段有名的話來評價南極的探 險者：「若想組織一次快速而有效率的探險，請阿 蒙森來；若是你處在毫無希望的情景下，似乎沒有 任何解決辦法，那就跪下來祈求沙克爾頓吧！」
- 41. 潛領導特蕾莎修女的著名格言 41 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 如果你批評他人。你就沒有時間付出愛。 這一生做不到什麼偉大的事情，我只能用偉大的愛做 小事情。 愛的反面，不是仇恨，而是漠不關心。 至愛無法衡量，至愛就是付出。 愛不是將自己剩餘的不要的分給別人，而是以全心將 自己所有的，心愛的分給大家。 只要能助人於所需，沒有一件工作是卑下的。 小事雖小，但是在小事上忠誠卻是一大成就。 當一位窮人死於飢餓，不是上帝不照顧他，而是你我 不願意伸出援手。 如果你睜開眼睛細看，全世界都找得到。 帶著微笑施予的人，是最佳的施予者 Mother Teresa Teresa de Calcutta 1910-1997 Nobel Peace Prize Recipient 1979
- 43. 『每個人都能夠成就偉大，因為我們每個人都能夠服務。你不需要 大學學位，度過柏拉圖或了解愛因斯坦也懂得為他人服務，你只需 要充滿感恩的心與洋溢著愛的靈魂』 馬丁路德 新時代的領袖應該常問自己，我今天應該如何為他人服務？我該如 何幫助人？如何貢獻一己之力？ 在職場上，不考慮己身利益的超脫 自我，並不等於失去自己。相反地，超脫自我讓人更有自尊與自信！ 而這裡的自信心不是『我最厲害』的虛假自信，而是從我們認知層 次湧現的自信心，這其中包括了自覺，謙卑及城市的自我評量 提升自尊與自信心的技巧： 培養成長的心態 清理心靈的櫃子 傾聽自己在說什麼 潛在領袖的鍛練：超脫自我 43 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
- 44. 複述別人的思想不算思想，重新包裝別人講的話當 作自己的意見也不算！但是在電視裡與職場上卻時 有所聞！有人會把別人的想法當作自己的想法，完 全不加消化地就照章轉述，或激烈的贊成他人見解， 甚至還因此與其他人起爭執！人云亦云危害最大， 不僅阻礙創新，阻擋人們追隨的意願，降低工作成 果，也有礙個人成長 領導者都必須思考，而思考需要判斷力，邏輯與推 理能力，才能產生想法，達成結論，以下是一些刺 激獨立思考的方式： 培養好奇心 有意識地注意與蒐集資訊 培養開拓不同視野的能力 拓展你的信任管道 別做跟屁蟲 挑戰既定想法 支持其他獨立思考的人 潛在領袖的鍛練：獨立思考 44 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
- 45. 潛在領袖的鍛練：自我預期 45 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 我們期待什麼就會得到什麼！你的信念會透過行動展現，進而為你的 人際關係，影響力，與工作成果帶來正面或負面的影響。帶著自覺領 導眾人的人，會一再挑戰自己的限制，慎選內心的想法，或對自己和 他人有做好的期待！ 清除你對自己與他人不正確的信念與期望，則生產力，創新，與工作 成果均將增長，讓你的想法成為帶動未來的正向力量！不過除了信念 還是不夠，還需要專注的訓練，毅力的全心投入，與不輕易放棄的行 動力，才能夠讓夢想成真！ 克服失敗的鍛練 把挫折看作踏腳石 不要浪費時間設想最壞的狀況 直視和勇於面對恐懼 屢戰屢敗的精神
- 46. 你經常閱讀關注公司發展，年報，官網與文宣 你會參加專業發展課程，並將所學運用在工作上 你會參加活動或簡報，留意內外部溝通消息管道暢通 你充分掌握組織的願景和目標的優先順序，能夠清楚 說出你的職責對於公司的貢獻 你會寫下與組織一致的近程及遠程目標提醒自己 你了解組織的價值與品牌，並將其運用在工作上 你會主動跨部門找主管同事，討論如何依組織優先順 序工作 你會針對組織的優先順序替下屬或你的團隊排定各項 工作進度，決定什麼工作先完成，變更業務需求或競 爭條件 你是否已對準組織重要目標？ 企業領導者的必修功課 46 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
- 47. 潛領導管理的經典模範：慈濟 47 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL • 慈濟雖然是非營利組織的 NGO，但是確實是落實『潛領導』文化的經 典範例！到慈濟的會場你會很感動，那裡面沒有人會告訴你我是什麼 職位的人，或者誰是總經理誰是董事長？沒有人會去討論研究誰該聽 誰的？但是每個人各其所司，搭配協調的井然有序，更難能可貴的， 每個慈濟人的態度與感受都是一致的！ • 證嚴上人利用她自己的身教言教 （見附錄）獨到的對於人間佛教的 詮釋與實踐，傳承而成了慈濟的文 化與價值，終究能夠來凝結並動員 數十萬個慈濟菩薩。堅強且一致的 企業文化（慈濟志工的愛心，耐心） 即使沒有政府機關和董事會監督， 但是卻能夠兼顧紀律與彈性，並且 不斷地擴大，不斷地學習發展，完 全是一個理想商業組織致力希望達 成的經營模式架構，真的是值得我 們企業來學習！
- 48. 慈濟文化的建立 慈濟的證嚴上人，堅持做一個平凡的佛教 學徒，因此沒有華麗的頭銜，但是身為慈 濟精神領袖的她，完全做到了潛領導規則 的四個重點： 1.願景領導 2.文化建立 3.身先士卒 4 紀律嚴明 48 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
- 49. Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 慈濟核心價值的 展開與組織發展 架構的鏈接
- 50. 附錄：傳統高效力領導的形成模型 50 Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL