Dear all I would like to share to all of you about strategy execution in government and nonprofit sector. This material presented directly by Prof R Kaplan on early Jan,2013 at Setwapres venue.

2. Executing Strategy in the Public and Nonprofit
Sectors with Strategy Maps and Scorecards
Professor Robert S. (Bob) Kaplan
Harvard Business School

3. Why do governments need a formal strategy execution
system?
 Government entities should be
o Effective –achieve and deliver desired outcomes, and
o Efficient –use best practices to manage the use of personnel, financial, and
physical resources.
 Robust Strategic Planning and Execution processes help governments select
and communicate the political, economic and social outcomes they strive to
deliver :
o Set stakeholders expectations through a powerful vision.
o Coordinate the different stakeholders to deliver value.
o Implementation of policies, programmes and initiatives efficiently.
o Reinforce trust in public institutions.

4. Our experience has shown that most governments
struggle with several Strategy Planning and Execution
barriers.
Executing Strategy Aligning Resources Decision Making
“Our Ministry operates as a
collection of silos internally,
and we struggle with cross-
ministries collaboration ?”
“Staff and departments do
not understand our key focus
areas, and how they can
help us achieve their goals”
Lack of Organization
Alignment
“Our resources are not
allocated against priorities
and our best opportunities.”
“We spend too much time
and effort creating plans
instead of delivering results
to citizens.”
“Our strategic, operational,
and financial plans are not
aligned.”
Disjointed Planning
Budgeting Processes
“We have a strategy, we just
can’t explain it that easily,
too many
interdependencies.”
“Our leadership team does
not agree on our key
priorities, and they keep
changing, and are influenced
by political agenda.”
“We are trying to do 100
things across various states
and departments, rather than
do the few critical things
well.”
Unclear Vision
and Strategy
“We have poor data about
our performance.”
“We do not know if our
strategy is working until it is
too late.”
“We don’t have the right
measures. There are too
many of them and we’re not
sure which ones to use”
Inability to Test and
Adapt Performance
“How can we integrate our
various initiatives to achieve
greater impact?”
“We can not consistently
monitor, evaluate and report
on our performance.”
“We increasingly need to
justify to our stakeholders -
our existence and how our
spending delivers results.”
“We need to become
transparent and drive
accountability from the top to
every level”

5. The Balanced Scorecard: The Central Component in a
Strategy Execution Management System
Private Sector Organizations
"If we succeed, how will
we look to our
shareholders?”
"To achieve our vision,
how must we look to
our customers?”
"To satisfy our customers
and shareholders, at which
processes must we excel?”
“How do we align our
intangible assets to
improve critical
processes?”
“How do we have a social
impact with our
citizens/constituents?”
Mission (Customer) Perspective
“To have a social impact and to
attract resources and support, at
which processes must we excel?”
“How do we align our
intangible assets to improve
critical processes?”
“How should we manage and
allocate our resources for
maximum social impact?”
Financial Perspective
Customer Perspective
Process Perspective
Learning & Growth
Process
Learning & Growth
Financial
“How do we attract resources
and authorization for our
mission?”
Support Perspective
Non Profit and Public Sector Organizations

6. PalladiumBalancedScorecardHallofFameforExecutingStrategy®
ByIndustry2000-2012

7.  7
Indonesian Companies Implementing the Balanced
Scorecard Strategy Execution System

8. Countries that excel in Strategy Planning and
Execution deliver more value to their citizens
*The Global Competitiveness Report 2011-2012 © 2011 World Economic Forum (WEF)
•Human Development Index 2011-2012 @ United Nation Development Programme
•World Bank Database
•Transparency International : Corruption perception index
•Economist Intelligence Unit (EIU)
•The Research Division of the Federal Reserve Bank of St. Louis
•* OECD: http://www.oecd.org/governance/budgetingandpublicexpenditures/1902913.pdf
Countries referenced below have achieved growth on all aspects of development; Economic, Social
and Political/Governance.
Second most competitive country in the world
with a continuous improvements in economic,
human development and governance
indicators
Malaysia climbed five places on the global
competitiveness index in 2011 to become the
21st in the global rankings
Botswana
Malaysia Singapore
“A critical determinant of successful government is the ability to make good decisions, and
manage their implementation. Modern government is complex. It requires thousands of decisions to be taken
and acted upon each day.”*
With high levels of economic and structural
complexities the Philippines moved ten
positions on the global competitiveness index
from 85 to 75
Philippines
Recognised as the “one of the best
managed governments in Africa” and in the
world. Achieved the highest per capita
income growth in the world in the last 35
years

9. Cities and provinces that excel in Strategy Planning and
Execution deliver more value to their citizens
City of Brisbane
Reported an accumulated surplus of
A$68 million with 88% of Brisbane's
citizens happy with their city's overall
performance
Barcelona City
Appointed as the Euro-Mediterranean
Capital, it is ranked as the Best
European City for Quality of Life
City of Charlotte
Charlotte has become the second
largest banking center in the US, after
New York. It has also become known as
“The New Energy Capital” more than
240 companies directly tied to energy
sector. Tax values increased by 16%.
Rio Grande do Sul
Became the fourth highest Human
Development Index (HDI) in the country,
and the third and last in the Brazilian
South Region, with by far the highest
standard of living
*Brisbane City Council. City of Iloilo city hall
Human Development Index 2011-2012 @ United Nation Development Programme (UNDP)
Cities referenced below have achieved growth on all aspects of development; Economic, Social and
Political/Governance.

10. What have these countries and cities done in common?
They have managed to fulfill 5 fundamental pillars of success:
Set ambitious goals along with a change agenda to achieve them
Translate their strategy and vision into a clear roadmap
Link and align organizational units and employees around the
strategy
Link resource allocation and budgets to the strategy
Make strategy a continual process
1
2
3
4
5

11. Leadership: Three Fundamental Processes
1. Establish Direction
Develop a vision of the future along with strategies for producing the
changes needed to achieve that vision.
2. Align People
Communicate the direction to all employees, create coalitions that
understand the vision and are committed to achieving it.
3. Motivate and Inspire
Encourage people to move in the right direction by appealing to basic
human needs, values and emotions.

12. David Sampson, Head of Economic Development
Administration, US Department of Commerce
•“The Balanced Scorecard really keeps us
focused on our strategic initiatives. In
Washington (DC), it’s easy to get side-tracked
on what’s urgent, and what’s urgent can change
every day.
•The BSC enables us to communicate to the
entire organization what is important and what
we want to focus on. Leadership is the key.
You must make it a priority and show that
you are personally invested in it.”

13. Why do leaders use strategy maps and scorecards?
STRATEGY
MAP
EXECUTIVE
CONSENSUS AND
ACCOUNTABILITY
Building the strategy map
eliminates ambiguity and
clarifies responsibility.
CREATE
ALIGNMENT
Each part of the
organization and each
individual link their
objectives to the
strategy map.
EDUCATE AND
COMMUNICATE
Communicate and
educate the workforce
about the strategy.
FEEDBACK AND
LEARNING
Monitor and guide the
strategy
ACCOUNT-
ABILITY
Feedback and
monitoring by
external
constituencies

14. The Kaplan-Norton six-stage closed loop management
system for Strategy Execution
Process
Initiative
EXECUTION
1
3
4
5
6
• Mission, Values,
Vision
• Strategy Formulation
DEVELOP THE
STRATEGY
• Strategy Map/Themes
• Measures / Targets
• Initiative Portfolios
• Funding / Stratex
TRANSLATE THE
STRATEGY
ALIGN THE
ORGANIZATION
• Business Units
• Support Units
• Employees
PLAN OPERATIONS
• Key process
improvement
• Sales planning
• Resource capacity plan
• Budgeting
• Profitability Analysis
• Strategy
Correlations
• Emerging Strategies
TEST & ADAPT
• Strategy Reviews
• Operating Reviews
MONITOR & LEARN
2

15. Stage 1 of the Management System: Develop the
Strategy
Process
Initiative
EXECUTION
1
3
4
5
6
• Mission, Values, Vision
• Strategic Analysis
• Strategy Formulation
DEVELOP THE STRATEGY
• Strategy Map / Themes
• Measures / Targets
• Initiative Portfolios
• Funding / Stratex
TRANSLATE THE STRATEGY
ALIGN THE ORGANIZATION
• Business Units
• Support Units
• Employees
• Board of Directors
PLAN OPERATIONS
• Key process improvement
• Sales planning
• Resource capacity plan
• Budgeting
• Profitability Analysis
• Strategy Correlations
• Emerging Strategies
TEST & ADAPT
• Strategy Reviews
• Operating Reviews
MONITOR & LEARN
2

16. US Economic Development Administration:
To help our partners across the nation create wealth and minimize poverty
by promoting a favorable business environment to attract private capital
investment and jobs.
Canadian Blood Services:
operate Canada's blood supply in a manner that gains the trust,
commitment and confidence of all Canadians by providing a safe, secure,
cost-effective, affordable and accessible supply of quality blood, blood
products and their alternatives.
University of Leeds:
We are a research-intensive University, which strives to create, advance
and disseminate knowledge; and develop outstanding graduates and
scholars to make a major impact upon global society.
Royal Canadian Mounted Police
Safe homes, safe communities.
Before embarking on a new strategy, leaders must re-affirm the
organization’s mission, values and vision.
The mission describes the fundamental purpose of the entity.

17. The vision should be a concise statement that defines
an ambitious 5 to 10 year goal for the organization.
US Economic Development Administration
“Become the premier standard bearer for domestic economic
development.”
University of Leeds:
“By 2015, our distinctive ability to integrate world class research,
scholarship, and education will have secured us a place among the top
50 universities in the world.”
US Space program (1962: John F. Kennedy):
“Land a man on the moon and return him safely to earth before the end
of the decade.”

18. After the 9/11 terrorist attacks, FBI Senior Leadership
defined a Strategic Agenda to make the case for change.
Threat-DrivenCase-Driven
Highly efficient and effective HR
processes
Inefficient and Ineffective HR processes
Qualitative Evaluation
(Threat-based)
Quantitative Evaluation
(Case-based)
StrategicTactical
“Share; and restrict what you must”“Restrict; and share what you must”
Full PartnerContributor
Team of ProfessionalsAgents / Support
Mission-enhancing integrated IT
systems; productivity tools
Antiquated and disparate IT systems
Developing and applying optimal S&TApplying developed S&T
“One FBI” – integrated team approachOrganization“Many FBIs” –silos
Effective, relevant and timely
communications
Ineffective communications
Integrated team approachOperational silos
Past Future
Strategy drives BudgetBudget drives Strategy
National Security and
Law EnforcementLaw Enforcement
Focus
Human Capital
Measurement of
Success
Senior Management
Information Sharing
Intelligence
Community
Culture
Information
Technology
Science &
Technology
Internal
Communications
Resource
Management
Roles
ScopeDomestic Global
FOUO/UNCLASSIFIED

19.  19
Stage 2 of the Management System: Plan the
Strategy
• Mission, Values, Vision
• Strategic Analysis
• Strategy Formulation
Process
Initiative
EXECUTION
1
3
4
5
6
DEVELOP THE STRATEGY
• Strategy Map / Themes
• Measures / Targets
• Initiative Portfolios
• Funding / Stratex
PLAN THE STRATEGY
ALIGN THE ORGANIZATION
• Business Units
• Support Units
• Employees
• Board of Directors
PLAN OPERATIONS
• Key process improvement
• Sales planning
• Resource capacity plan
• Budgeting
• Profitability Analysis
• Strategy Correlations
• Emerging Strategies
TEST & ADAPT
• Strategy Reviews
• Operating Reviews
MONITOR & LEARN
2

20.  20
Have you ever needed a map?

21.  21
Financial
Stakeholder: Become an effective, efficient, results-
oriented agencyTaxpayers
White House/OMB
Congress
Dept of Commerce
Customer
Process
Learning & Growth
Be Knowledgeable &
Prompt Economic
Development Advisors
Advance
Administration’s
Domestic
Agenda
Show Visible
Results
Maximize EDA
Impact on
Distressed
Communities
Maximize
Administrative
Efficiency &
Effectiveness
Maximize
Private Sector
Leverage
Maximize Higher
Skill / Higher
Wage Jobs
Provide a
Transparent &
Responsive
Process
Provide
Information &
Technical
Assistance
Policy Leadership High Impact Investment Organizational Excellence
Update &
Expand
Investment
PolicyProvide
Policy
Options
Enhance
Research
Capability
Enhance Due
Diligence
Expand Deal Flow
(Invest with New
Partners)
Emphasize
Funding
Priorities
Improve
Communication
Strategy
Standardize
Processes
Align Resources
with Strategic
Priorities
Technology
Enable Key
Business
Processes
Improve
Analytical
Skills
Attract Top
Talent
Develop
Technology
Proficiency
Establish
Enterprise
Information System
Establish
Performance
Culture
Make Investments
that are Engines of
Growth
Distressed Communities
Investment Partners
Private Sector
Enhance Post
Approval
Monitoring
Vision: Become the Premier Standard
Bearer for Domestic Economic Development
Mission: To help our partners across the nation create
wealth and minimize poverty by promoting a favorable business
environment to attract private capital investment and jobs
Strategy Map for the US Economic Development Administration

22. US Economic Development Administration Balanced Scorecard
Objective Measure
Stakeholder
Maximize EDA Impact on Distressed Communities
Number of Higher Skill, Higher Wage Jobs Created
During the Last Six Years
Increase In Payroll Directly Related to EDA Investments
Increase in Ad Valorum Property Tax Related to EDA
Investment
Advance Administration’s Domestic Agenda
Percent of Dollars Invested that Support EDA Investment
Priorities
Be Knowledgeable & Prompt Economic Development
Advisors Number of Stakeholder Inquiries
Show Visible Results Number of Positive Media Mentions About Investments
Make Investments that are Engines of Growth Percent of Investments that Support Cluster Priorities
Financial
Maximize Administrative Efficiency & Effectiveness Percent of Reports Filed on Time
Percent of Funds Obligated
Maximize Private Sector Leverage Private Sector Dollars Invested per EDA Dollar
Total Dollars of Private Sector investment
Customer
Maximize Higher Skill / Higher Wage Jobs
Percent of Jobs Created that Meet EDA's Standard as
Higher Skill / Higher Wage
Provide Information & Technical Assistance
Percent of Applicants Surveyed that Believe EDA Provides
Useful Information and Technical Advice
Provide a Transparent & Responsive Process
Percent of Applicants Surveyed that Consider EDA's
Process Transparent and Responsive

23. RESULTS
Customer
Value
Proposition
DirectCustomers
Enhance
Communication
and Dialogue
with Customers
and Stakeholders
Initiate &
Promote R&D,
increasing the
effectiveness of
HRDF programs
Improve
Budgeting and Risk
management process
Ensure financial
Adequacy & Solvency
ACTIONS
Saudi Arabia Government & Society
Promote
Sustainable
Employment
FinalStakeholdersLearning&GrowthInternalProcesses
Contribute to KSA Economic
Growth & Social Development
Optimize total
lifecycle time and
costs for placements
Optimize HRDF
spending,
achieving highest ROI
on HRDF initiatives
Ensure the correct
usage of HRDF
programs
Maximize
the effectiveness of
Hafiz support by
aligning with other
national stakeholders
Manage Hafiz in
compliance with
international
social safety nets
standards
Identify and channel
matching candidates
for each jobs
Saudi Job
Seeker
Private
Firm
KSA Human Resources Development Fund Vision: “Have a Productive and Sustainable Saudi National Workforce”
Partner with
the private sector
to target attractive
jobs for Saudis
“Provide me access
to fair and equitable
unemployment
assistance”
“Become our Source /
Gateway to Productive
and Sustainable
Employment”
“Become the regional
thought leader/
think tank in
HR Development”
Human, Information and Organization Capital
Recruit,
Develop and Retain
HRDF
Human Capital
Automate all HRDF
operations, delivering
e-services via
multiple channels
Ensure an effective
and healthy
working environment
Grow HRDF as a
Learning Organization
based on accurate
labor market data
Establish a culture
of performance
excellence
“Provide me access to
high quality training to
enhance my
employability
& productivity”
Design
Market-Focused
programs and
services
Optimize the quality
and outcomes of
training programs
HRDF CORE VALUES: Customer Focus / Excellence / Fairness / Learning / Team Spirit / Loyalty / Inspiration
Develop a Highly Demanded
National Workforce
Operational Excellence Support & Enable Employ & Enhance

24.  24
Citizen
Expectations
Process
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
Talentand
Technology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
R1 - Utilize and align existing resources
and assets in an efficient manner
R2 - Secure and align appropriate
resources
T6 – Align technology and science to our
strategic objectives
T7 - Deploy technology and science to
make our workforce more effective and efficient
T1 - Improve recruiting,
selection, hiring and
retention
T2 – Train and develop
skills and abilities of our
workforce
T3 – Link skills and
competencies to needs
T4 – Identify, develop and
retain leaders throughout
our organization
T5 - Enhance work
environment to
facilitate mission
P3 – Maximize
organizational
collaboration
P2 – Assign
responsibility and own
accountability
P1 – Streamline
administrative and
operational processes
P10 – Enhance trust and
confidence in the FBI
P9 - Enhance
international operations
P8 – Expand partner
relationships
P6 - Analysis
P7 - Action
and/or
Requirements
P5 - Information
Dissemination and
Integration
P12 – Improve internal communications
P11 – Incorporate forecasting and planning into FBI processes
P4 - Collection
Another Strategy Map for the Public Sector: The US FBI

25.  25
Deter,Detect,DisruptNationalSecurity
ThreatsandCriminalActivity
MaximizeWorkforce
Success
Leverage
Science&
Technology
Deter,Detect,Disrupt
NationalSecurityThreats
andCriminalActivity
Optimize
Resources
UNet – FBI Unclassified Network
Delta – Human Source Management System
Regional Intel Restructuring
Surveillance Capabilities
CORE – Collections & Requirements Management System
Leadership Development
Risk-Based Management
Strategic Placement of FBI Facilities
Field Intelligence Group (FIG) Restructuring
Intelligence Analyst Career Path
Intelligence Analyst University Recruiting
Special Agent Career Path
Sentinel – Case Management System
Going Dark
Funding the Strategy: FBI Director’s Priority Initiatives

26.  26
Nonprofits (NGOs) often stress input and activity
measures rather than Outcomes and Impact
Inputs/
Resources
Activities Outputs Outcomes
Short and
Long-Term
Impacts
• Personnel
• Funds
• Knowledge and
expertise
• Facilities
• Equipment
• Board members
• Deliver services
o # of training sessions or
classes
o # of visits
o # of meals served
• Recruit volunteers and
board members
o # of calls
o # of visits
• Build facilities and
infra-structure
• Build capacity
The products or services
produced and delivered
• Quantity of activities
delivered (internal)
o Number of staff trained
o Number of papers written
• Number of constituents
affected (external)
o Number of lives touched
o Number of people fed
o Number of students
completing program
Consequences
from the outputs
• Improvement in
reading scores
• Lower school
dropout rates
• # of job
placements
• Lower recidivism
• Increase in college
admissions
Substantive social
changes and
benefits
• Increased health
• Increased
employment
• Increased income
• Reduced poverty
• Improvement in
family stability
• Lower crime rates
• Improved housing
What goes in What you do What are the short-
term results?
What are the medium and
long-term results?
What sustainable changes
have occurred?

27. For the Public Sector and Nonprofits, achieving the
mission with targeted constituents is placed at the
pinnacle of the Strategy Map
Mission
What social impact are we achieving for our primary constituent?
Resource Perspective
“How do we continue to attract
resources from our donors or
taxpayers?”
Constituent Perspective
"To achieve the social impact in our
mission, how must we work with our
multiple stakeholders?”
Process Perspective
"To meet the expectations of our constituents and resource providers, at which
processes must we excel?”
Learning and Growth Perspective
"To improve our critical processes, what skills, capabilities, information and culture
must we supply our employees?”

28. Catholic Charities Strategy Map

29.  29
Stage 3 of the Management System: Align Employees
and Organizational Units
Process
Initiative
EXECUTION
3
4
5
6
• Mission, Values, Vision
• Stretch Targets
• Strategic Analysis
• Strategy Formulation
DEVELOP THE STRATEGY
• Strategy Map / Themes
• Measures / Targets
• Initiatives
• Funding / Stratex
TRANSLATE THE STRATEGY
ALIGN THE ORGANIZATION
• Business Units
• Support Units
• Employees
• Board of Directors
PLAN OPERATIONS
• Key process improvement
• Sales planning
• Resource capacity plan
• Budgeting
• Profitability Analysis
• Strategy Correlations
• Emerging Strategies
TEST & ADAPT
• Strategy Reviews
• Operating Reviews
MONITOR & LEARN
2
1

30.  30
Top-down
articulation
A Cascading Approach Aligns Organizational Units
and Individuals to the Balanced Scorecard
Vision / Mission
Business Unit Scorecards
Support Unit Scorecards
Division, Team
and Personal
Scorecards
Corporate Scorecard
Bottom-up
execution
The “what” (strategic priorities) gets cascaded down through the organization; the “how”
(strategic results) gets rolled back up.

31.  31
© 2006 Palladium Group, Inc. - Confidential
To align division areas with the overall FBI strategy, the FBI HQ map
and scorecard was cascaded down into the operational divisions
and branches FBI Headquarters
NSBCriminal
S&TITHR
AmericanPublic
Expectations
InternalProcess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
TalentandTechnology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
AmericanPublic
Expectations
InternalProcess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
TalentandTechnology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
AmericanPublic
Expectations
InternalProcess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
TalentandTechnology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
AmericanPublic
Expectations
InternalProcess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
TalentandTechnology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
AmericanPublic
Expectations
InternalProcess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
TalentandTechnology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
AmericanPublic
Expectations
InternalProcess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
TalentandTechnology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
AmericanPublic
Expectations
InternalProcess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
TalentandTechnology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
AmericanPublic
Expectations
InternalProcess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
TalentandTechnology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
AmericanPublic
Expectations
InternalProcess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
TalentandTechnology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
AmericanPublic
Expectations
InternalProcess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
TalentandTechnology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
AmericanPublic
Expectations
InternalProcess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
TalentandTechnology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
AmericanPublic
Expectations
InternalProcess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Resource
Optimize Resources
TalentandTechnology
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
CTD
WMD

32.  32
City of Barcelona
 In the 2008 annual European Cities Monitor Report, Barcelona was named the Best
European City in Quality of Life and ranked within the top 10 for establishing a
business
 City Hall’s total public debt decreased 20%.
 The number of new businesses registered increased by 55%.
 Revenues rose 21%.
 Traffic accidents decreased 10%.
 The number of municipal job opportunities covered internally increased 150%.
 More than 700 municipal employees have been trained in strategy management.
Implementation of a robust, comprehensive Strategy Management System to
support their new management framework sharpened their strategic focus.
They are the pioneers of strategic management of government in Spain,
starting with “making Barcelona a better city.”
RESULTS:

33.  33
ValorCiutadàServeisInfraestructuresRecursos
Organització i Persones
• Atraure i retenir el talent.
• Impulsar l'excel·lència en la gestió.
• Formalitzar, coordinar i fer el seguiment de les
relacions amb els operadors.
Aliances
• Impulsar les relacions i les aliances amb els
organismes del transport i mobilitat a nivell
municipal i metropolità.
• Cooperació amb altres institucions de mobilitat
de l’Estat.
• Impulsar relacions internacionals per al intercanvi
d’experiències.
Sistemes d’Informació
• Millorar l’explotació dels Sistemes d’Informació
existents.
• Fomentar les noves tecnologies per a la gestió
de serveis.
Una mobilitat globalment sostenible
Infraestructures de Transport Instal·lacionsEspais Públics
Prioritzar els vianants
tot i potenciant els
desplaçaments a peu.
Impulsar l'ús eficient i
racional del vehicle
privat.
Garantir la qualitat i la
cobertura del transport
públic, especialment en
desplaçaments de
connexió.
Consolidar la bicicleta
com a mode de
transport.
Millorar les operacions
de càrrega i
descàrrega de
mercaderies.
Sostenibilitat Vital
Millorar la seguretat viària i reduir
els efectes del transport en la salut
Sostenibilitat Ambiental
Reduir les conseqüències
ambientals de la mobilitat.
Sostenibilitat Social
Garantir la universalitat dels
serveis.
Sostenibilitat Econòmica
Optimar els recursos i reduir la
necessitat de mobilitat.
Gestió d’Operacions Comunicació i ParticipacióPlanificació
Millorar la capacitat d’anàlisi i
detecció de nous fenòmens
urbans.
Definir les infraestructures i els
serveis necessaris per impulsar
una mobilitat sostenible a la
ciutat de Barcelona.
Disposar de criteris
per a una millor
senyalització.
Assegurar la informació i la
formació de la ciutadania.
Impulsar les comissions
cíviques relacionades amb la
mobilitat.
Millorar la gestió del
sistema Bicing.
Optimitzar els usos de
la via pública.
Millorar la gestió i
regulació del transit.
Millorar l’accessibilitat
del espai i dels
edificis públics
Assolir la utilització de
les vies en base a la
seva jerarquització ja
definida.
Impulsar la millora de
la xarxa ferroviària i
els aparcaments
d’intercanvi.
Millorar carrils i
parades de transport
públic i col·lectiu
Millorar carrils i
estacionaments
bicicletes.
Millorar les
infraestructures del
Bicing.
Millorar la oferta
d’aparcaments per
residents.
Millorar les
instal·lacions
semafòriques.
Millorar la
senyalització de la via
pública.
Millorar els sistemes
de seguretat als
túnels.
Optimitzar
l’aprofitament de la
xarxa de fibra òptica.
V1 V2 V3 V4
C1 C2 C3 C4 C5
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
I1
I2
I3
I4
I5
I6
I7
I8
I9
I10
I11
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Ajuntament Persones
Formació i
desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de
necessitats de RH
Disseny de l’estructura
organitzativa
Processos i sistemes de RH
ValorClientsServeisRecursos
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de
persones amb
competències adequades,
polivalents i flexibles C2
Garantir una
organització i un
dimensionament
que donin resposta
a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un
projecte de
desenvolupament
professional
Millorar la productivitat de l’equip de
l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient
de treball que impliqui i
motivi a les persones
Esdevenir el soci
estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els
recursos en base a
les prioritats de
l'organització
Enfortir la funció
directiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les
competències
d’acord amb les
funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les
persones en el
procés de
transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la
xarxa de gestors
de RH
R1
V1
V2
Impulsar els plans
de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenció
propera i de
qualitat a les
persones de
l’Ajuntament
Renovar i tecnificar
la plantilla
Garantir un
sistema
d’ordenació dels
llocs de treball
adequat que
incorpori criteris
objectius i
transparents
d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar
mecanismes per
atraure el talent
Adaptar l'estructura i el
dimensionament de la
GRHO a les necessitats
de l'organització
S3
Retenir el talent i
reduir la
temporalitat de la
plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar
l'adequació de la
persona al lloc de
treball
S6
Incorporar la
dimensió humana
en la gestió de
persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents
socials en els processos
de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de
riscos laborals en totes
les actuacions de
l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que
contribueixin a l’equilibri
entre dimensió
econòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un
equip motivat,
capacitat i orientat
al client
Agilitzar els processos i
garantir l'acompliment
dels nivells de servei de
la GRHO
R3
Unificar els
sistemes
d’informació de RH
R5R4
Barcelona City - Aligning Sectors and Districts
Global Map for the City Hall
Drill-down into 20 Maps:
• One for each Sector
• One for each District

34.  34
City Manager
Sectors & Districts Managers
Are we
executing
our
strategy?
Global view of each District and Sector:
– 80+ KPIs by Sector and District
– Consolidated information
What KPIs and
action plans
will achieve
our targets?
URBANISME
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
Improve conditions
of urban buildings
# of buildings restoredObjectives detailsStrategy Map
KPI performance against target
Budget assigned to a
given Objective
Management
Report
Are we allocating
resources to the
correct actions and
initiatives? Are they
bringing the expected
results?
Finance Department
Budgetary Programs
Where should we
allocate our
budget in order
to reach the
targets
stablished at our
plan?
CONSTRUCCIÓ
MANTENIMENT
URBANITZACIÓ
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
Status of objectives linked to a
given budgetary program
A new way of managing Barcelona City

35.  35
Safe homes, safe communities
OPERATIONSBRIDGE-BUILDING
Contribute valued
public policy advice
Be
communit
y leaders
Communicate
our vision
I.5
I.4
I.2
Build
strategi
c
alliance
s I.3
Ensure
leadership
for the future
Pride &
commitmen
t to service
HR policies &
practices to
support
strategy
Positive &
healthy work
environmentL.2 L.3 L.4
Provide
enabling
equipment &
technology
L.1 L.5
Be the best
managed
organization in
government
Live core values that
make us a trusted
partner
Excel at leading-
edge policing
WORLD-CLASS POLICE SERVICE (CLIENTS, PARTNERS AND STAKEHOLDERS)
C.3
Assure
accountability at
all levels
Exemplify
modern
management
principles &
practices
MANAGEMENT EXCELLENCE
Excel at resource
management
EXCELLENCE IN INTEGRATED POLICING
Reduce
the threat
& impact
of
Organized
Crime
Prevent &
reduce
youth
involvement
in crime as
victims and
offenders
Reduce the
threat of
terrorist
activity in
Canada and
abroad
Effective Support of
International
Operations/Initiatives
Safer and
healthier
Aboriginal
communities
I.6
I.8
I.7
C.2C.1
PEOPLE, LEARNING & INNOVATION
Maximize
Use of the
Operations
ModelI.1
Royal Canadian
Mounted Police

36.  36
RCMP: Strategy Maps for Five Strategic Priorities

37.  37
Business & Service Lines
Divisions

38.  38
Communicate Strategy Maps to Create Awareness
Royal Canadian Mounted Police V Division – Iqaluit (Baffin Island)

39. • Endangered Species Listing of 18 Species
• Either Federal Government Approves Recovery Plans
or
• no government or private entity make “take” any salmon - - thus
• forestry, agriculture, hydro power production, transportation
improvements and land use changes stopped or curtailed
• i.e., a train wreck
Integrating Across Organizational Boundaries
Washington State: The Salmon Recovery Problem

40. 40
Multiple Governments Involved
Alaska
Montana
Canada
IdahoOregon CA
27 Tribes

41. 41
Federal Agencies Involved
Department of Agriculture
• Natural Resource Conservation Service
• Forest Service
Department of Commerce
• National Marine Fisheries Service
Department of Interior
• Fish & Wildlife Service
• Bureau of Reclamation
Environmental Protection Agency
State Department
Council on Environmental Quality

42. 42
State Agencies Involved
Indirect reporting Direct reporting
Natural Resources Health
Transportation Ecology
Fish & Wildlife Agriculture
State Parks Community, Trade and ED
NW Power Planning Salmon Recovery Team
Council Puget Sound Water Quality
Salmon Recovery Conservation Commission
Funding Board Interagency Comm for
Outdoor Recreation

43. 43
Local Governments Involved
o 39 Counties
o 277 Cities
o 44 Sewer Districts
o 125 Water Districts
o 36 Irrigation Districts
o 32 Public Utility Districts
o 14 Port Districts
o 48 Conservation Districts
o 170 Municipal Water Suppliers

44. State & State
Agencies
FWS Bull Trout
“Definable Population
Segments”
NMFS Salmon
“Evolutionarily Significant
Units”
NGO’s and Enhancement
Groups
Salmon, Bull Trout,
Environmental Quality, and
Hydropower DevelopmentWatershed
Councils
Tribes
Tri-Co
HB2496
Restoration
Projects
US/Canada
Treaty
Bull Trout Sec
7 Consultation
Bull Trout
Sec 4(d)
Rules
Early
Action
Package
Salmon
Sec 4(d)
Rules
Salmon Sec
7
Consultation
SRF
Board
NMFS
Recovery
Team
Independent
Science
Panel
HB2514
WRIA
Planning
SSHIAP
Water
Legislation
The Regulatory Picture (Simplified)

45. The Solution:
A Co-Created Salmon Recovery Scorecard
Goal: Restore salmon, steelhead, and trout populations to healthy and
harvestable levels and improve habitats on which fish rely.
Customer: To protect an important element of Washington’s quality of life
• We will have productive and diverse wild salmon populations.
• We will meet the requirements of the Endangered Species Act/Clean Water Act.
Processes: Our habitat, harvest, hatchery, and hydropower activities will
benefit wild salmon.
• Freshwater and estuarine habitats are healthy and accessible
• Rivers and streams have flows to support salmon.
• Water is clean and cool enough for salmon
• Harvest management actions protect wild salmon.
• Enhance compliance with resource protection laws.
Collaboration: We are engaged with citizens and our salmon recovery partners.
• We will reach out to citizens
• Salmon recovery roles are defined and partnerships strengthened.
Financial and Infrastructure: Our building blocks for success include
• Achieve cost-effective recovery and efficient use of government resources
• Use best available science and integrate monitoring and research with planning and implementation
• Citizens, salmon recovery partners and state employees have timely access to the information, technical
assistance, and funding they need to be successful.

46. Critical
situation
Bankruptcy of the
Government
Worst economical
performance in the
state’s history
Impact on social
development
Natural disasters
Strengthening of
national currency
Citizens and institutions decide to
reverse their traditionally passive
role in public policy. They would
take a central role in a
constructive process for social
and economic development
Participants:
• Community Representatives
• Unions
• Associations
• Corporate Leadership
• Universities
• NGOs
• Government
• Public Institutions
• Others
Rio Grande do Sul Province, Brazil – Citizens and
Institutions takes the lead.

47. “Measures, Targets, Projects”
July 11th Workshop
Future Vision
Meeting “O Rio Grande que Queremos”
(March 8th and 9th)
The Strategy
“Strategy Map of RS”
April 26th Workshop
11 Thematic Forums (examples)
“Governance Model – Strategic Agenda”
August 9th Workshop
Alignment of societal interests
for a common vision
Translate the future vision into
strategic objectives
Creation of a results monitoring
system and definition of proposals
to reach the objectives
Proposal validation by the thematic
forums
Guarantee the continuity of the
Strategic Agenda until 2020 (from
project to process)
Infra-
structure
Education
Market
Development
Environment
Project Overview: Developing a Strategy for Rio
Grande do Sul Province, Brazil.

48. Activities done
o State diagnosis;
o Shared future vision;
o Main challenges to overcome
Participants
o More than 850 people
representing major stakeholders
The Future Vision
“O Rio Grande que Queremos” Meeting
(March 8th and 9th)
Future Vision Search – March 8th and 9th

49. Future Vision Search – Pictures

50. Survey – Pictures

51. The best state to live and work.
HealthEducation
Competitive
Differentials
GrowthAxisSociety
Development
Foundations
Public
adminis-
tration
Market
development
Innovation
and
technology
Regional
development
Infrastructure
Institutional and
regulatory
environment
Environment
Citizenship and
social
responsibility
Financial
resources
availability
Economic
Growth
Quality of Life
Social and
Regional
Equality
Benchmark in
innovation and
technology
Benchmark in
human capital
The best state to
do business

52. Society
Benchmark in innovation and
technology
Benchmark in human
capital
Economic Growth Quality of LifeSocial and Regional Equality
The best state to do
business
Competitive
Differentials
GrowthAxisDevelopmentFoundations
Public Administration
Environment
Market
Development
Innovation and TechnologyRegional
Development
Health
Infrastructure
Institutional and Regulatory
Environment
Education
Financial Resources
Availability
Balance environmental
preservation with development,
through clear and stable rules
and greater efficiency of
regulating bodies
Promote society's
environmental
commitment
through
environmental
education
Incent and guarantee means
of societal participation in
public administration
Promote family planning
and infant mortality
reduction initiatives
Promote health
through
preventive
actions
Amplify the effectiveness
of the health network with
service quality
improvement
Expand the network of full-day
schools Define and implement an
educational model focused
on quality
Invest in teacher qualification
Prepare for the market and
citizenship, with the help of
universities and colleges, schools,
NGOs, and government and
amplifying professional teaching
Guarantee
public safety
and trust in
institutions Guarantee the stability and
execution of rules
Facilitate
credit access
with better
orientation
Incent the
formation of
public and
private savings
Combat informality, piracy
and tax evasion
Promote social responsibility
Integrate companies, research institutes,
universities and the Government in
leading edge technology efforts
Promote technology centers that are
aligned with a state plan
Establish and execute investment policies
and stimulus for innovation and
technology
Modernize and enhance the efficiency of the
public administration, including a size
adjustment
Augment the State’s investment capacity
through fiscal equilibrium
Guarantee transparency in public administration
via a societal monitoring system
Attract and strengthen companies in strategic
sectors, diversifying the regions´ production
matrix
Capacitate for entrepreneurship,
management and quality, and innovation and
technology
Stimulate exports with a focus on value
added activities
Guarantee a regional
and integrated
strategic plan with
social participation,
assuring the continuity
of public policies
Implement an integrated transportation logistics
network with a focus on greater efficiency
Establish public-private partnerships and
concessions with guaranteed
contractual assurances
Reduce the State’s tax burden
Guarantee the efficient use and
availability of energy at
competitive prices
Citizenship and Social
Responsibility
The best state to live and work.

53. Society
Benchmark in innovation and
technology
Benchmark in human
capital
Economic Growth Quality of Life
Social and Regional
Equality
The best state to do
business
Competitive
Differentials
GrowthAxisDevelopmentFoundations
Public Administration
Environment
Market
Development
Innovation and TechnologyRegional
Development
Health
Infrastructure
Integrate companies, research institutes,
universities and the Government in
leading edge technology efforts
Promote technology centers that are
aligned with a state plan
Establish and execute investment policies
and stimulus for innovation and
technology
Modernize and enhance the efficiency of the
public administration, including a size
adjustment
Augment the State’s investment capacity
through fiscal equilibrium
Guarantee transparency in public administration
via a societal monitoring system
Balance environmental
preservation with development,
through clear and stable rules
and greater efficiency of
regulating bodies
Promote society's
environmental
commitment
through
environmental
education
Attract and strengthen companies in strategic
sectors, diversifying the regions´ production
matrix
Capacitate for entrepreneurship,
management and quality, and innovation and
technology
Stimulate exports with a focus on value
added activities
Incent and guarantee means
of societal participation in
public administration
Guarantee a regional
and integrated
strategic plan with
social participation,
assuring the continuity
of public policies
Promote family planning
and infant mortality
reduction initiatives
Promote health
through
preventive
actions
Amplify the effectiveness
of the health network with
service quality
improvement
Implement an integrated transportation logistics
network with a focus on greater efficiency
Establish public-private partnerships and
concessions with guaranteed
contractual assurances
Institutional and Regulatory
Environment
Education
Financial Resources
Availability
Expand the network of full-day
schools Define and implement an
educational model focused
on quality
Invest in teacher qualification
Capacitate for the market and
citizenship, with the help of
universities and colleges, schools,
NGOs, and government and
amplifying professional teaching
Guarantee
public safety
and trust in
institutions Guarantee the stability and
execution of rules
Facilitate
credit access
with better
orientation
Incent the
formation of
public and
private savings
Combat informality, piracy
and tax evasion
Reduce the State’s tax burden
Promote social responsibility
Guarantee the efficient use and
availability of energy at
competitive prices
Citizenship and Social
Responsibility
Organizing by Strategic Theme
Modernize and enhance the
efficiency of the public
administration, including a size
adjustment
Guarantee transparency in
public administration via a
societal monitoring system
Reduce the State’s tax burden
Public Administration
Augment the State’s investment
capacity through fiscal
equilibrium

54. First wave of implementation - 2007
Second wave of implementaion – 2008-2010
Third wave of implementation – from 2011 on
Strategicimpact
highmediumlow
2. Restruturação da dívida
1. Reforma da Previdência
high medium low
Given the lack of fiscal equilibrium in the State, we chose to prioritize projects that seek cost reductions and only later
address the reduction in tax burden.
4. Wage ceiling and
fiscal responsibility law
5. Transparency in
public administration
and delegated
services
6. Review the budget
allocation model
1. Social Security
Reform
8. Administrative
reform
11. Tax reform 12. Municipalize the
educational system
10. Reduce ICMS taxes
on basic products
7. Implementation of
public private
partnerships
13. Eliminate tax
substitute
2. Study the State’s
withdrawal from
market services
9. Modernize public
administration
3. Publicize the
State’s non-
exclusive services
urgency
Setting priorities for strategic projects within a theme.

55. Participation of 350 specialists in each of the themes
2 to 4 rounds of meetings per forum (May/June)
Total of 11 Thematic Forums
 Measures:
• 36 objectives
• 76 measures
 90 Projects:
• 40 projects in the first wave of implementation (2006-2007)
• 44 projects in the second wave of implementation (2008-2010)
• 6 projects in the third wave of implementation (from 2011 on)
Theme Team Forums
Currently
11 strategic theme forums (one for each strategic theme inside the Strategy
Map) meet every quarter to align action plans and discuss tactics to address
critical issues with the government.

56. Strategic Theme Teams Meet Quarterly to Review
Progress and Suggest Actions

57. A public event sealed the commitment of the 2
candidates to the state governement, with the
presentation of “The 20 Key Issues of the Agenda”.

58. The Takeaways
Co-Creating the strategy map and scorecard creates consensus,
commitment and a common agenda among
1. The Executive Leadership Team of the public sector agency, or
NGO (FBI, Economic Development Administration, Catholic
Charities)
2. A city, state (Barcelona, Washington State Salmon Recovery,
Rio Grande do Sul), and nation with its citizens
3. A company and its multiple community and environmental
stakeholders for a long-term, sustainable, shared-value strategy
(the next frontier).

59. Stage 5 of the Management System: Monitor and Learn
Process
Initiative
EXECUTION
1
3
4
5
6
• Mission, Values,
Vision
• Strategy Formulation
DEVELOP THE
STRATEGY
• Strategy Map/Themes
• Measures / Targets
• Initiative Portfolios
• Funding / Stratex
TRANSLATE THE
STRATEGY
ALIGN THE
ORGANIZATION
• Business Units
• Support Units
• Employees
PLAN OPERATIONS
• Key process
improvement
• Sales planning
• Resource capacity plan
• Budgeting
• Profitability Analysis
• Strategy
Correlations
• Emerging Strategies
TEST & ADAPT
• Strategy Reviews
• Operating Reviews
MONITOR & LEARN
2

60. Stage 6: Test and Adapt the Strategy
Process
Initiative
EXECUTION
1
3
4
5
6
• Mission, Values,
Vision
• Strategy Formulation
DEVELOP THE
STRATEGY
• Strategy Map/Themes
• Measures / Targets
• Initiative Portfolios
• Funding / Stratex
TRANSLATE THE
STRATEGY
ALIGN THE
ORGANIZATION
• Business Units
• Support Units
• Employees
PLAN OPERATIONS
• Key process
improvement
• Sales planning
• Resource capacity plan
• Budgeting
• Profitability Analysis
• Strategy
Correlations
• Emerging Strategies
TEST & ADAPT
• Strategy Reviews
• Operating Reviews
MONITOR & LEARN
2

61. Executives Monitor and Adapt the Strategy at
Quarterly Strategy Review Meetings
61
Performance
Initiatives & Programs
output
result
Strategy Review Loop
corrections
input
Strategy Learning Loop
incorporate
learning
update the
strategy
• Are the data consistent
with our strategic
hypotheses?
• Has the environment
changed in a
fundamental way?
• Have new strategic
options emerged?
Test and Adapt the
Strategy
Strategy Review Questions
• Why did we miss the target?
• What correcting actions should
we consider?
• Are initiatives on schedule?
• Do you need more resources?
• Would an multi-functional task
force help?

62. 62
FBI Strategy Execution Cycle
Q1
Q3
Q2
Q4
OCT
NOV
DEC
JAN
FEB
MAR
JUNE
MAY
APR
SEPT
AUG
JULY
Refresh Strategic
Objectives,
Measures & Initiatives
Develop Performance Plans
Plans for the Year
Formulate Budget Guidance
for Future Years
Review Prior Year Spending
and Current Year Spending
Plans
Conduct Quarterly
Strategy Review
Session
Conduct Quarterly
Strategy Review
Session
Inspection Semi-Annual a
Performance Reviews
Review Mid-Year a
Spending Plans
Conduct Quarterly
Strategy Review
Session
Inspection Year-End
Performance Reviews a
Conduct Performance
Appraisals a a

63.  63
A new Strategy Management Office coordinates the
six stage management system
results
performance measures
Process
Initiative
EXECUTION
performance measures
results
1
3
4
5
6
• Mission, Values,
Vision
• Strategic Analysis
• Strategy
Formulation
DEVELOP THE
STRATEGY
• Strategy Map /
Themes
• Measures / Targets
• Initiative Portfolios
• Funding / Stratex
TRANSLATE THE
STRATEGY
ALIGN THE
ORGANIZATION
• Business Units
• Support Units
• Employees
PLAN OPERATIONS
• Key process
improvement
• Sales planning
• Resource capacity plan
• Budgeting
• Profitability
Analysis
• Strategy
Correlations
• Emerging
Strategies
TEST & ADAPT
• Strategy Reviews
• Operating Reviews
MONITOR & LEARN
Strategic Plan
• Strategy Map
• Balanced
Scorecard
• Stratex
Operating Plan
• Sales Forecast
• Resource
Requirements
• Dashboards
• Budgets
2
Plan the Strategy:
Develop, Translate and
Align
(Stages 1-3)
Execute the Strategy:
Link to Operations,
Monitor, Learn and Test
(Stages 4-6)
SMO