TRIUNA Leaders. Management tools for innovators. (c) 2010-2013 www.triuna.ru

1. Е. СИНЯКОВ Д. ХОМУТСКИЙ Н. ЛЕЖНЕВА
КОЛЕСО
©
ИННОВАЦИЙ
ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «НАУКОМ»
МОСКВА 2012

2. УДК 001.895 + 005.591.6
ББК 72 + 65.290-2
Синяков Е. В., Хомутский Д. Ю., Лежнева Н. В.
Х76 Колесо инноваций. – М.: Изд-во «НАУКОМ», 2012. – 216 с.
ISBN 978-5-904785-06-2
Инновации являются важнейшим источником конкурентных преимуществ на всех
стремительно развивающихся рынках, поэтому любой компании для достижения успеха
необходимо научиться развивать ключевую компетенцию – инновационность.
Специалисты в области управления инновациями, эксперты консалтинговой компании
TRIUNA LEADERS Евгений Синяков и Дмитрий Хомутский, показывают, как с помощью модели
инновационной деятельности «Колесо инноваций©» эффективно выстроить инновационные
процессы для достижения целей организации. В каждом разделе книги авторы рассматривают
существенные аспекты, призванные помочь руководителям принимать решения, ключевые
для успеха инновационной деятельности.
Издание имеет прикладное значение и адресовано в первую очередь руководителям
предприятий, менеджерам, планирующим руководить и работать в успешных компаниях,
но также будет полезно всем, кто заинтересован в разработке и внедрении инноваций.
Изложение сопровождается интересными метафорическими рисунками в каждом параграфе
книги.
УДК 001.895 + 005.591.6
ББК 72 + 65.290-2
ISBN 978-5-904785-06-2

3. Авторы посвящают книгу тем,
кто ищет свой Путь

4. ЕВГЕНИЙ СИНЯКОВ,
МВА, действительный член ISPIM,
управляющий партнер компнии TRIUNA LEADERS
Е-mail: yevgeny.sinyakov@triuna.ru
«Сколько бы ни говорили об инновациях, не осознав на деле их не-
обходимость, ни одна организация не сдвинется с места в своем
инновационном развитии. Сдвиг должен произойти прежде всего
в головах первых лиц − тех, кто формирует стратегию развития
компании и ставит амбициозные цели. Инновационные процессы
могут быть успешными, только если они инициированы и поддер-
живаются руководителем предприятия».
ДМИТРИЙ ХОМУТСКИЙ,
к.т.н., МВА, действительный член ISPIM,
консультант компании TRIUNA LEADERS
Е-mail: dmitry.khomutsky@triuna.ru
«Любая компания может стать инновационной: соединение
творческих усилий и проверенных управленческих методик мо-
жет дать очень хороший результат. “Управляемый творческий
потенциал” − это не оксюморон, не соединение взаимоисключаю-
щих друг друга понятий. Это четко сформулированная возмож-
ность осознанно развиваться в выбранном направлении».
НАТАЛЬЯ ЛЕЖНЕВА,
МВА, независимый дизайнер-концептуалист
Е-mail: trendnat@gmail.com
«Замысел книги сначала показался мне очень необычным: как сов-
местить выверенные тексты об инновациях и метафорические
рисунки? Но ведь инновации связаны с творчеством, и именно они
придают новый импульс бизнесу, поскольку опираются на врож-
денную потребность человека творить и развиваться. Я надеюсь,
что визуальные образы инновационных процессов, которые вы
встретите в книге, помогут вам выйти за пределы стереотипов
и открыть для себя новые пути».
4

5. БЛАГОДАРНОСТИ
Уже несколько десятилетий эксперты, консультанты по управлению и привер-
женцы инноваций совершенствуют методы повышения эффективности инно-
вационной деятельности. Без их знаний и опыта эта книга не имела бы научной
основы. Томас Кучмарски, Роберт Купер, Чарльз Пратер, Роберт Такер – вот
лишь немногие из тех, благодаря кому авторы увлеклись темой инноваций.
Нас окружают бескорыстные, скромные, умные люди, в чьих головах рожда-
ются самые смелые идеи. Все они внесли свой вклад в создание этой книги. Мы
рады, что работали над ней вместе.
Наша особая благодарность Дмитрию Орлову, президенту НП «Внешторгклуб»,
чьи энергия, энтузиазм и вера в успех книги поддерживали нас и придавали по-
ложительный импульс работе над новыми главами и параграфами.
Авторы признательны Инне Груенко, директору института МИИСП, чьи цен-
ные комментарии по содержанию и стилю изложения материала помогли кни-
ге обрести законченный вид и концептуальную завершенность.
Мы стремились сделать книгу легко читаемой, старались избегать свойствен-
ной научному стилю лапидарности. Профессиональные комментарии Евгения
Давыдова позволили нам не только стилистически выровнять все тексты, но
и найти точные и простые формулировки для целого ряда фрагментов.
Пожалуй, самой непростой была работа с авторскими иллюстрациями – с тем,
чтобы они дополняли темы разделов и придавали книге художественный отте-
нок. Благодаря Евгению Чупрыгину, предложившему интересные дизайнерские
решения, книга приобрела «равнозначную двойственность»: ни текстовая, ни
иллюстративная составляющие не доминируют.
Мы с волнением ожидали появления тиража, и благодарны Кириллу Васильеву
за его аккуратность и дотошность в организации предпечатной подготовки
издания. Его профессионализм и умение оптимально организовать полиграфи-
ческий процесс дали книге живое красивое воплощение.
Мы признательны Павлу Литвинову, руководителю департамента каче-
ства «МТС-Россия», а также Андрею Лукшину, директору проектного офиса
«РОСНАНО», за помощь и поддержку в подготовке материалов для книги.
Евгений Синяков, Дмитрий Хомутский, Наталья Лежнева,
Октябрь 2011 г.
5

6. СОДЕРЖАНИЕ
ПОСВЯЩЕНИЕ ................................................................................................3
ОБ АВТОРАХ ....................................................................................................4
БЛАГОДАРНОСТИ ...........................................................................................5
СОДЕРЖАНИЕ .................................................................................................6
О КНИГЕ ..........................................................................................................8
ПРЕДИСЛОВИЕ ...............................................................................................9
ВВЕДЕНИЕ
Концепция «Колесо инноваций©» .....................................................................11
1. BИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ
1.1. Организационное видение ........................................................................ 19
1.2. Инновационная стратегия ....................................................................25
1.3. Компания-инноватор .............................................................................. 31
1.4. Инновации как процесс ........................................................................... 37
2. ПРОЦЕССЫ
2.1. Цикл управления инновациями ..............................................................43
2.2. Система управления идеями ..................................................................49
2.3. Управленческая оценка идей ................................................................... 55
2.4. Матрица объемного мышления ............................................................. 61
3. РЕСУРСЫ
3.1. Затраты на инновации ..........................................................................67
3.2. Ресурс лидерства ....................................................................................73
3.3. Распределение ресурсов ...........................................................................79
4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
4.1. Инновационная организационная культура .........................................85
4.2. Формирование инновационной культуры ............................................. 91
4.3. Модель инновационного решения задач .................................................97
4.4. Мозговой штурм (брейнсторминг) ..................................................... 103
5. ПРОГРАММЫ
5.1. Инновационные инициативы ............................................................... 109
5.2. МТС: программа внутренних инноваций ..............................................115
5.3. «РОСНАНО»: национальные программы инновационного развития ...121
6

7. 6. ПОДДЕРЖКА РУКОВОДСТВА
6.1. Первоначальные шаги руководства по созданию
инновационного процесса ............................................................................. 127
6.2. Поощрение инноваторов ...................................................................... 133
6.3. Право на ошибку ................................................................................... 139
7. КОМПЕТЕНЦИИ
7.1. Нестандартные сотрудники ................................................................ 145
7.2. Фасилитатор ......................................................................................... 151
7.3. «Шесть шляп мышления» ..................................................................... 157
7.4. Метод «Мечтатель, реалист, критик» ............................................... 163
8. МЕТРИКИ ИННОВАЦИЙ
8.1. Показатели инновационной деятельности ........................................ 169
8.2. Параметры инновационного цикла ..................................................... 175
8.3. Оценка инновационных проектов ........................................................181
9. ЭКОСИСТЕМА
9.1. Ориентированность на потребителя ................................................. 187
9.2. Вовлечение партнеров в инновационную деятельность .................... 193
9.3. Создание отраслевых стандартов ...................................................... 199
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Начните действовать ...............................................................................205
КАК РОЖДАЛИСЬ РИСУНКИ ДЛЯ КНИГИ ................................................ 210
СПИСОК ИЛЛЮСТРАЦИЙ .......................................................................... 212
БИБЛИОГРАФИЯ ......................................................................................... 213
7

8. О КНИГЕ
Замысел книги возник у авторов несколько лет назад, когда первые методические
разработки концепции «Колесо инноваций©» принесли хорошие результаты и до-
казали свою работоспособность. Однако следовало убедиться в устойчивости
и последовательности результатов. Понимая, что инновации всегда связаны с
творчеством, авторы решили сделать книгу яркой и запоминающейся. Так роди-
лась идея снабдить ее оригинальными, авторскими иллюстрациями.
Ядром книги является концепция «Колесо инноваций©», которую авторы успешно
используют для аудита инновационной деятельности фирм и построения кор-
поративных инновационных процессов. Девять аспектов функционирования ор-
ганизации («спицы»), объединенные в «колесо», составляют названия разделов,
в каждом из которых рассматриваются те аспекты, которые следует учесть,
чтобы повысить качественный уровень соответствующей «спицы».
Авторы снабдили каждую «спицу» «Колеса инноваций©» интересными практиче-
скими моделями и рекомендациями, доказавшими свою действенность. Профес-
сиональный опыт авторов во многом базируется на методиках, которые были
созданы и апробированы известными экспертами в области управления иннова-
циями.
Каждому параграфу книги соответствует метафорический рисунок, темой ко-
торого является содержание параграфа. Все эти иллюстрации выполнены Ната-
льей Лежневой в стиле графических и живописных работ австрийского художника
и архитектора Фриденсрайха Хундертвассера. Этот выбор не случаен. Всю свою
жизнь Хундертвассер нарушал принятые каноны и шел, казалось, против тече-
ния, но его интуиция оказалась безошибочной: он правильно предугадал будущее.
Природозащитные проекты Хундертвассера − «Деревья-квартиросъемщики»,
«Экологические дома» − пример того, как смелая, неординарная мысль и рацио-
нальность не только уживаются друг с другом, но вместе способны выдвигать
принципиально новые идеи, находящие реальное воплощение в жизни.
Картины и гравюры Хундертвассера всецветны и геометричны, их отличают
абстрактная пестрота и мягкие линии. На поверхностях сияет разноцветная
плоскость цветов в сильном контрасте с черным и белым и извиваются много-
цветные спирали.
Шестнадцать метафорических рисунков выполнены как постеры и собраны в спе-
циальную папку, которая прилагается к книге. Авторы надеются, что некото-
рые рисунки могут украсить ваш рабочий интерьер, будут поддерживать ваше
стремление творить и помогут создать атмосферу созидания и постоянного
движения вперед.
8

9. ПРЕДИСЛОВИЕ
АНДРЕЙ ЛУКШИН,
директор проектного офиса,
член инвестиционного комитета ОАО «РОСНАНО»,
член административного совета Российской ассоциации
венчурного инвестирования
В России, где условия работы компаний характеризуются высокой
степенью изменчивости, управление инновациями приобретает
особую актуальность. Большинство отечественных компаний
пока весьма несистемно подходят к своей инновационной деятель-
ности и лишь время от времени проводят некоторые усовершен-
ствования в этой области.
Инновации − это не просто абсолютно новый или модернизиро-
ванный продукт, оптимизированный технологический процесс или
свежая прорывная стратегия выхода на рынок. Это результат,
приносящий компании ощутимые преимущества как материаль-
ного, так и нематериального характера, способствующие разви-
тию фирмы и ее успеху на рынке.
Источник новых идей для бизнеса − в творческом потенциале лю-
дей, которые работают в вашей компании или взаимодействуют
с ней. Умело управлять им изо дня в день для достижения целей ор-
ганизации − непростая многофакторная задача.
Авторы книги предлагают модель, которая позволит компании
лучше разобраться в собственных инновационных процессах, най-
ти слабые места в инновационной деятельности и проанализиро-
вать причины их появления. Вы узнаете, как подойти к разработке
инновационной стратегии, сделать организационную культуру
более восприимчивой к конструктивным новаторским инициати-
вам, как построить работу с идеями, чтобы получать быструю
отдачу от творческих усилий ваших сотрудников.
9

10. Книга «Колесо инноваций» не только сделает ваше понимание ин-
новационных процессов более глубоким и системным, но и познако-
мит с подходом, основанным на постоянном совершенствовании
инновационной деятельности, направляя ее в русло стратегии
развития вашей организации.
Книга интересна тем, что при построении и компоновке матери-
ала авторы проанализировали опыт многих успешных компаний и
лучшие мировые практики управленческих методов построения
инновационных процессов.
Интегральной частью издания, которое вы держите в руках,
являются авторские иллюстрации. Они не просто снабжают
текст соответствующим теме видеорядом. Их задача − помочь
читателю задуматься над вопросами, обсуждаемыми в книге, а
также настроиться на инновационную волну и решиться на пре-
образования в собственной компании.
Надеюсь, что книга «Колесо инноваций» откроет вам новые воз-
можности роста и развития вашей организации, поможет по-
высить эффективность внутренних бизнес-процессов и найти
новые способы построения взаимовыгодных отношений с участ-
никами рынка − партнерами, инвесторами, поставщиками, дис-
трибьюторами и, конечно, потребителями.
Управляйте инновациями системно и эффективно!
10

11. ВВЕДЕНИЕ
Концепция
«Колесо инноваций©»
11

12. КОНЦЕПЦИЯ
«КОЛЕСО ИННОВАЦИЙ©»
П ожалуй, наилучший способ добиться процветания компании − непрерыв-
но разрабатывать и внедрять инновационные решения: новые продукты, инте-
ресные рынку, новые стратегии освоения рыночных сегментов и территорий,
новые внутренние бизнес-процессы, повышающие эффективность работы.
Человек наделен потребностью выдвигать и воплощать в жизнь новые идеи, и
ее естественным следствием являются инновации. Они могут изменить жизнь
компании к лучшему и вывести ее в лидеры отрасли. Высокая динамика внеш-
ней среды заставляет организации постоянно меняться. Компании, застывшие
в своем развитии, быстро уходят с рынка. Но одного понимания того, что ин-
новации способствуют развитию фирмы, недостаточно. Конечно, спонтанные
инновационные инициативы иногда могут принести положительный резуль-
тат, но это будет, скорее, случайность, нежели закономерность. Дело в том,
что введение инноваций, если вы ожидаете от них системных и предсказуе-
мых результатов, требует применения алгоритма, основанного на определен-
ных, причем опробованных на деле методиках, помноженных на креативный
потенциал всех работников, вовлеченных в процесс инноваций. Как отмечает
Питер Друкер: «Любой организации, а не только частной компании, требует-
ся одна основная компетенция − инновационность» [1].
Корпоративная компетенция − это способность компании успешно выпол-
нять определенные профессиональные действия и добиваться конкурентно-
го преимущества на рынке за счет комбинации знаний и навыков персонала,
ресурсов, системы бизнес-процессов и взаимодействия с внешней средой, а
также отношения сотрудников к выполняемым действиям. Базовыми эле-
ментами, составляющими корпоративную компетенцию, являются ресурсы,
человеческий капитал, процессы и ценности [2]. Компетенция инновацион-
ность характеризует способность организации эффективно вести инноваци-
онную деятельность, при этом базовые элементы такой компетенции можно
охарактеризовать следующим образом:
12

13. «Колесо инноваций»

14. •ресурсы: высокий удельный вес нематериальных активов в сто-
имости компании, гибкая комбинация аутсорсинга и собствен-
ных ресурсов;
•человеческий капитал: профессионализм, заряженность на ре-
зультат, коммуникабельность, стремление учиться на своем
опыте и опыте коллег;
•процессы: гибкие процессы с возможностью регулярного пере-
смотра и улучшения;
•ценности: креативность, возможность экспериментировать и
рисковать, развитие сотрудников, ориентация на результат,
стремление к постоянному улучшению, способность к изме-
нениям.
П режде чем предлагать методы и механизмы совершенствования инно-
вационной деятельности, нужно найти самые узкие (слабые) места в раз-
личных ее направлениях и аспектах. При этом надо учитывать, что мнение
руководителя о том, какие зоны деятельности компании являются проблем-
ными, может не соответствовать реальной ситуации. При выявлении узких
мест следует учитывать понимание обстановки сотрудниками компании,
так как именно они создают реальное положение дел на фирме.
Для диагностики сложившейся в организации ситуации авторами кни-
ги, являющимися экспертами компании TRIUNA LEADERS, разработана
и используется методика, основанная на письменном опросе сотрудни-
ков компании в форме анкеты со специально подготовленными группа-
ми вопросов. Релевантность результатов обеспечивается дублированием
вопросов по девяти аспектам функционирования компании − видение
и стратегия, процессы, ресурсы, организационная культура, программы,
поддержка руководства, компетенции, метрики, экосистема. На основа-
нии результатов анкетирования оценивается интегральная ситуация,
соответствующая текущему положению дел. Оценка производится по де-
вяти направлениям («спицам»), характеризующим функционирование
компании в рамках трех «стратегических треугольников». Графическое
изображение ситуации представляет собой своеобразное «колесо», кото-
рое при равномерном стремлении числовых показателей по каждой «спи-
це» к максимальному значению приобретает сбалансированную форму
и стремится к большему диаметру. Методика получила название «Колесо
инноваций©» (Рис. 1).
«Стратегические треугольники» объединяют концептуально близкие «спи-
цы» в группы и таким образом могут характеризовать интегральные показа-
тели состояния инновационной деятельности организации.
14

15. 1. ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ
20
9. ЭКОСИСТЕМА 2. ПРОЦЕССЫ
10
8. МЕТРИКИ 3. РЕСУРСЫ
0
7. КОМПЕТЕНЦИИ 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
6. ПОДДЕРЖКА 5. ПРОГРАММЫ
РУКОВОДСТВА
Рис. 1. «Колесо инноваций©»
«Стратегический (синий) треугольник».
•Видение и стратегия − системное понимание акционерами и
руководством существующих и перспективных областей дея-
тельности компании, а также целевых ориентиров на ближай-
шие годы и долгосрочный период.
•Организационная культура − организационная культура, спо-
собствующая инновациям в компании.
•Компетенции − комбинация навыков и знаний персонала и от-
ношение сотрудников к работе, позволяющая компании вести
инновационную деятельность.
15

16. «Инструментальный (красный) треугольник».
•Процессы − бизнес-процессы, поддерживающие инновацион-
ную деятельность компании (цикл управления инновациями)
с регламентами и процедурами, и участники этих процессов с
соответствующими функциями и зонами ответственности.
•Программы − управленческие инициативы, направленные на
повышение эффективности работы компании, и программы −
обучающие, а также направленные на развитие персонала для
повышения его профессионализма, заряженности на результат,
коммуникабельности, стремления учиться на личном опыте и
опыте коллег.
•Метрики − показатели эффективности инновационной дея-
тельности компании, позволяющие оценить работу всех эта-
пов инновационного цикла, спланировать корректирующие
действия по работе на каждом этапе и определить плановые
значения показателей на будущие периоды.
«Ресурсный (зеленый) треугольник».
•Ресурсы − материальные (оборудование, технологии, де-
нежные средства) и нематериальные (бренды, конструкции
изделий, отношения с поставщиками, государственными ор-
ганами, дистрибуторами и клиентами, информация), кото-
рые используются для ведения и развития инновационной
деятельности.
•Поддержка руководства − руководство оказывает администра-
тивную, ресурсную и финансовую поддержку инновационным
инициативам в компании, причем на всех этапах цикла управ-
ления инновациями.
•Экосистема − отношения компании с внешней средой − кли-
ентами, поставщиками, дистрибуторами, инвесторами, прес-
сой и др.
Методика позволяет выделить слабые «спицы», и для оптимизации работы
компании в этих областях вырабатывается стратегия нейтрализации узких
мест, так как именно они сильнее всего тормозят развитие фирмы и сни-
жают эффективность ее работы. Результаты, полученные авторами при ис-
пользовании данной методики в различных компаниях, подтверждают ее
релевантность, а сама она является удобным и эффективным инструментом
для выявления узких мест в инновационной деятельности.
16

17. 1. ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ
20
9. ЭКОСИСТЕМА 2. ПРОЦЕССЫ
10
8. МЕТРИКИ 3. РЕСУРСЫ
0
7. КОМПЕТЕНЦИИ 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
6. ПОДДЕРЖКА 5. ПРОГРАММЫ
РУКОВОДСТВА
Рис .2. Пример «Колеса инноваций©»
Н а Рис. 2 приведен пример графического изображения «Колеса иннова-
ций©», который характеризует возможную ситуацию в компании в сфере ее
инновационной деятельности. Слабыми «спицами» в данном примере явля-
ются: ресурсы, поддержка руководства, экосистема. В каждой слабой «спи-
це» по экспертной методике TRIUNA LEADERS формулируются «проблемные
зоны», а затем − задачи, решив которые, компания сможет улучшить свои
показатели по данным направлениям.
Чем больше (в диаметре) и ровнее «Колесо инноваций », тем более сбалан- ©
сированно и эффективно функционирует организация. Регулярная диагно-
стика состояния «корпоративного колеса инноваций» позволяет проследить
динамику по всем «спицам» и оценить результативность принятых мер по
изменению ситуации. Числовые значения, которые присваиваются уровню
17

18. развития каждой «спицы», дают возможность сравнивать и фиксировать но-
вое положение вещей, а также формировать плановые изменения на пред-
стоящие периоды.
18

19. ПРОГРАММЫ
5. 2.
МТС: программа
внутренних инноваций
115

20. § 5.2. МТС: ПРОГРАММА
ВНУТРЕННИХ ИННОВАЦИЙ
Программа внутренних инноваций в сервисной компании может служить
хорошим инструментом для повышения эффективности бизнеса и совер-
шенствования качества услуг. В МТС такая программа носит название «Фа-
брика идей» и работает с конца 2008 года. При разработке программы ее
стержневым элементом стала убежденность в том, что сотрудники компа-
нии являются лучшими консультантами в вопросах повышения качества и
оптимизации бизнес-процессов, так как непосредственно участвуют во всем
цикле производства и предоставления услуг. При внедрении программы
было важно не только создать и поддерживать в компании творческую ат-
мосферу, но и подготовить почву на всех управленческих уровнях для дей-
ствительной работы с перспективными предложениями от их поступления
до реализации.
«Программу по сбору и реализации идей, которые помогли бы улучшить
качество услуг и бизнес-процессов, было решено начать в 2008 году. Точкой
концентрации усилий стало наше подразделение, − рассказывает Павел Лит-
винов, директор департамента качества «МТС Россия». − Мы изучили опыт
японских компаний и за основу взяли нашу “Линию качества” − корпора-
тивный процесс обработки обращений сотрудников по проблемам качества.
Программа по работе с идеями сотрудников получила название “Фабрика
идей”» [30].
«Линия качества» в МТС − это процесс обработки сообщений о пробле-
мах, связанных с качеством предоставляемых компанией услуг. (Подобные
корпоративные процессы получили распространение в фирмах самого раз-
личного профиля; они являются частью внутрикорпоративной системы
управления качеством.) В специальной отчетной анкете сотрудники просто
указывают проблему и описывают, в каких формах она проявляется, но не
разбирают причин ее возникновения и не предлагают способов ее устране-
116

21. Программа внутренних инноваций «Фабрика идей»

22. ния. Анализом причин и разработкой мер по устранению проблемы занима-
ется персонал «Линии качества».
«Нам нужно было перейти от сообщений о проблемах к их решению и во-
влечь в этот процесс как можно больше сотрудников, − комментирует Павел
Литвинов. − Для успешного запуска программы внутренних инноваций,
безусловно, очень важно наличие корпоративной культуры, восприимчи-
вой к ним. Но что интересно: сама “Фабрика идей” стала фактором раз-
вития корпоративной культуры в инновационном ключе» [30]. Программа
в полной мере соответствует корпоративным ценностям МТС, которыми
являются партнерство, результативность, ответственность, смелость,
творчество, открытость. Она включает в себя отлаженный процесс об-
работки инициатив и систему мотивации участников. Ими становятся не
только авторы идей, но и те, кто принимает участие в их реализации или
способствует этому.
«Поощрения в виде премий имеют большее значение на начальном этапе.
Это хороший способ привлечь внимание сотрудников к программе, − утверж-
дает Владимир Шкробов, начальник отдела внутренних коммуникаций и
корпоративной культуры «МТС Россия». − Со временем более важным для
автора идеи становится сам факт принятия инициативы как признание ее
ценности и поддержка со стороны непосредственного руководителя» [31].
«Цель программы “Фабрика идей” в идеале, − продолжает Павел Литви-
нов, − заключается в вовлечении всех сотрудников в постоянное улучшение
работы компании. Это не просто поиск проблем, а еще и анализ причин, на-
хождение и проработка способов их устранения, а также предотвращение
рецидивов. И преимущественное внимание было уделено не фиксации про-
блем, а поиску возможностей для улучшения качества услуг и процессов,
повышения доходов и снижения затрат. Природа человека такова, что, как
правило, по мере накопления опыта у него возникают мысли о том, что для
оптимизации практики и результатов в его сфере деятельности можно было
бы что-то изменить. Но далеко не всегда он преодолевает страх критики со
стороны начальства и коллег и неуверенность в возможности реализовать
свои идеи. Программа “Фабрика идей” создает условия для свободного вы-
сказывания этих идей, для их продвижения и реализации» [30].
Управление программой «Фабрика идей» осуществляют специально вы-
деленное подразделение в головном офисе и так называемые «офицеры по
инновациям» в макрорегионах компании. Примечательно, что «офицер по
инновациям» не должность, а почетная роль. Такая схема была введена через
полгода после запуска программы, когда число инициаторов идей и самих
идей существенно возросло и начала проявляться индивидуальная специфи-
ка различных макрорегионов. Стало ясно, что нужно внедрять агентов для
управления программой на местах. «В макрорегионах эту роль исполняют
118

23. Рис. 14. «Фабрика идей»
функциональные руководители − директора по управлению персоналом,
абонентскому обслуживанию или маркетингу − и в ряде случаев начальни-
ки отделов, − поясняет Наталья Мороз, начальник отдела экспертизы каче-
ства «МТС Россия». − Главное, чтобы это были заслуженные, авторитетные
менеджеры. Сами же “офицеры” относятся к своей роли с большим энтузи-
азмом и ответственностью». Основными задачами «офицеров» являются
организация процесса генерации и сбора идей, продвижение перспектив-
ных инициатив в макрорегионе, внедрение позитивного опыта других ма-
крорегионов и поощрение авторов идей на местах. С самыми активными и
результативными сотрудниками − участниками «Фабрики идей» «офицеры»
проводят выездные семинары, на которых изучаются способы работы с ин-
новационными предложениями, а также модели и техники инновационного
мышления.
Показательно постепенное изменение отношения к идеям со стороны
менеджмента компании − от настороженно-скептического ожидания к
активному участию. Руководители профильных подразделений, поначалу
враждебно воспринимавшие предложения по улучшению бизнес-процессов,
за которые они отвечают, постепенно начали превращаться в заинтересо-
ванных лиц. Со временем в компании стали проводиться тематические
запросы-конкурсы на идеи сотрудников, направленные на решение акту-
альных задач. При этом руководитель профильного подразделения, высту-
пающий как заказчик, имеет возможность дополнительно поощрить автора.
Например, заместитель директора «МТС Россия» по техническим вопросам
Олег Свирский проводит в рамках «Фабрики идей» конкурс «Умный сайт».
В решении технических задач, связанных с работой корпоративного ресур-
са, принимают участие не только профильные специалисты, но и сотрудни-
ки других подразделений компании.
К третьему году работы «Фабрики идей» при суммарных затратах на ор-
ганизацию и поддержку программы в размере около 3 млн рублей, показа-
тель вовлеченности персонала достиг уровня 30%, а общий экономический
119

24. эффект составил более 700 млн рублей. В МТС понимают, что не все идеи
сотрудников реализуемы, а некоторые иногда просто повторяют друг друга
или оказываются не до конца продуманными. Но в компании считают это
неизбежным следствием активного творческого процесса: люди перестают
опасаться критики в свой адрес и не боятся расширить границы своего мыш-
ления. Помимо показателя вовлеченности, в МТС стремятся поддерживать
соотношение между количеством идей, принятых к реализации, и количе-
ством отклоненных идей на уровне 1:3, чтобы творческий потенциал компа-
нии не размывался и был нацелен на результат.
120

25. БИБЛИОГРАФИЯ
1. Drucker P. F. The Information Executives Truly Nee. 15. Andrew J. P., Sirkin H. L. Payback. Reaping the
Harvard Business Review, Jan. − Feb. 1995. Rewards of Innovation. Harvard Business School
Press, Boston, Massachusetts, 2006.
2. Scarborough H. Path(ological) Dependency: Core
Competencies From an Organisational Perspective. 16. Tucker R. Driving Growth Through Innovation.
British Journal of Management, 9, 1998. Berrett-Koehler Publishers, 2002.
3. Senge P. M. The Fifth Discipline: The Art and 17. Rappaport A., Mauboussin M. J. Expectations
Practice of the Learning Organization. New York, NY: Investing: Reading Stock Prices for Better Returns.
Doubleday/Currency, 1990. Harvard Business School Press, 2001.
4. Meeker L. Vision Planning for Teams. Workshop 18. Griffin A. Drivers of NPD Success: The 1997 PDMA
conducted at the 1995 International Conference on Report. Chicago, Product Development and
Work Teams, Dallas, Texas, Sept 1995. Management Association, 1997.
5. Von Hippel E. Lead Users: A Source of Novel Product 19. Ashkanasy N. M., Wilderom C. P. M., Peterson M. F.
Concepts. Management Science 32, no. 7 (July), 1986. Handbook of Organizational Culture and Climate.
Thousand Oaks, CA, Sage, 2000.
6. Von Hippel E., Thomke S., Sonnack M. Creating
Breakthroughs at 3M. Harvard Business Review, Sept. 20. Barrett R. Building a Values-Driven Organization:
Oct. 1999. A Whole System Approach to Cultural Transfor-
mation. Woburn, Butterworth-Heinemann, 2006.
7. Prather Ch. Blueprints for Innovation. AMA
Management Briefing, 2003. 21. Barrett R. Liberating the Corporate Soul. Woburn,
Butterworth-Heinemann, 2010.
8. Kuczmarski T. Innovating the Corporation. NTC
Business Books, 2001. 22. Davenport T. Reengineering − The Fad That Forgot
People. Fast Company, November 1995.
9. Isaksen S. G., Dorval K. B. and Treffinger D. J. Creative
Approaches to Problem Solving. Dubuque, Iowa: 23. Sloane P. How to Be a Brilliant Thinker. London and
Kendall/Hunt Publishing Company, 1994. Philadelphia, Kogan Page, 2010.
10. Executive Agenda (ed. by A.T. Kearney Management 24. Wason P.C. and Johnson-Laird P.N. Thinking and
Consultants), Vol. VI, № 3, Third Quarter 2003. Reasoning. Harmondsworth, Penguin, 1968.
11. Cooper R. Winning at New Products. Accelerating the 25. Osborn A. Applied Imagination: Principles and
Process from Idea to Launch. New York, Basic Books, Procedures of Creative Problem Solving. New York,
2001. Charles Scribner's Sons, 1953.
12. Chan Kim W., Mauborgne R. Knowing a Winning 26. Dundon E. The Seeds of Innovation. Cultivating the
Business Idea When You See One. Harvard Synergy That Fosters New Ideas. AMACOM, 2002.
Business Review, September − October 2000.
27. Higgins J.M. Innovate or Evaporate. Winter Park,
13. Davila T., Epstein M. J., Shelton R. Making New Management, 1995.
Innovation Work. Upper Saddle River, Wharton
School Publishing, 2006. 28. Robinson A. G., Stern S. Corporate Creativity: How
Innovation & Improvement Actually Happen. San
14. Hargadon A. How Breakthroughs Happen. Francisco, Berrett-Koehler Publishers, 1998.
The Surprising Truth How Companies Innovate.
Harvard Business School Press, Boston, 29. Phillips M. How to be an Attractive Employer.
Massachusetts, 2003. The Moscow Times, 23 September 2009.
213

26. 30. Павел Литвинов, интервью авторской группе, 47. Turrell M. Show Me the Numbers. A Look at
сентябрь 2011. Innovation Metrics. Tech Monitor, Nov. − Dec. 2004.
31. Владимир Шкробов, интервью авторской группе, 48. Cooper R. G., Edgett S. J. Portfolio Management
сентябрь 2011. for New Products: Picking the Winners. Working
Paper №11, Product Development Institute, 2001.
32. The European Flexible Packaging Market 2011
( ed. By PCI Films Consulting Ltd), 11th edition, 2011. 49. Kleinschmidt E. J., Cooper R. J. The Impact of Product
Innovativeness or Performance. Journal of Product
33. Wilmot W. W. and Hocker J. L. Interpersonal Conflict. Innovation Management, №4, 1991.
New York, McGraw-Hill, 2007.
50. Stern A. B. Emerging Strategies for Matching Distant
34. Pittman J. Why Do Employees Leave? Study Says Knowledge with Existing Innovation Capabilities,
It’s Not for Money. Business Journal, January 4, Department of Innovation and Organizational
2002. Economics. Copenhagen Business School,
Denmark, 2010.
35. Grote D. Discipline without Punishment: The
Proven Strategy for Turning Problem Employees 51. Zuckerman Michaels M. Speed: Linking innovation,
into Superior Performers. New York, AMACON, process, and time to market (Research report).
2006. Conference Board, 2000.
36. Corkindale G. In Praise of Brilliant Failure. Harvard 52. Pottruck D., Pearce T. Clicks and Mortar: Passion
Business Review Blogs, June 19, 2007. Driven Growth in the Internet Driven World. San
Francisco, Jossey-Bass, 2000.
37. Merrill D., Martin J. A. Getting Organized in the
Google Era. New York, Broadway Books, 2010. 53. Rekha B. Listen Up: You Can’t Learn What Your
Customers Want If You Don’t Know How to Listen to
38. Sutton R. I. Weird Ideas That Work: 11 1/2 Practices
Them. Fast Company, May 2000.
for Promoting, Managing, and Sustaining
Innovation. New York, The Free Press, 2002. 54. Barabba V., Huber C., Cooke F., Pudar N., Smith J.,
Paich M. A Multimethod Approach for Creating
39. Sutton R. The Weird Rules of Creativity. Harvard
New Business Models: The General Motors OnStar
Business Review, September 2001.
Project. Interfaces Vol. 32, No. 1, January − February
40. Nemeth Ch. J. Managing Innovation: When Less is 2002.
More. California Management Review, 1997.
55. Gupta P. Six Sigma in the Supply Chain. QCI
41. Ditkoff M. Ten Skills for Brainstorming: Breakthrough International, Quality Digest, 2005.
Thinking. Journal for Quality and Participation,
56. Tait D. Make Strong Supplier Relationships a
November − December 1998.
Priority. Canadian Manager, Spring 1998.
42. De Bono E. Six Thinking Hats, New York, Back Bay
57. Bowermaster D. Heavies” Help Carry 787”. Seattle
Books, 1999.
Times, May 2, 2005.
43. De Bono E. Serious Creativity: Using the Power of
58. Standards Wars − Singin’ the Blus. Economist,
Lateral Thinking to Create New Ideas. New York,
November 3, 2005.
HarperCollins , 1992.
59. Hawkins Williams P., Isom III D., Smith-Peaches T. D.
44. Dilts R. Strategies of Genius, Volume One. Meta
A Profile of Dolby Laboratories: An Effective Model
Publications, December 1995.
for Leveraging Intellectual Property. Northwestern
45. Dilts R. The Disney Creative Strategy. Santa Cruz, Journal of Technology and Intellectual Property,
1996. Volume 2, Fall 2003.
46. Doucette J., Thompson P. Why Not Success? The
Hub, January − February 2011.
214