El documento presenta una discusión sobre las estrategias de marketing y su formulación a través de diferentes herramientas como la matriz FODA, la matriz de portafolio y el modelo de Michael Porter. Explica conceptos clave como las estrategias genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. También describe cómo estas herramientas como la matriz FODA y de portafolio pueden usarse para analizar las posiciones estratégicas de productos/mercados y formular estrategias.

1. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARMEN
UNIDAD ACADÉMICA CAMPUS I
Facultad:
Ciencias Económicas Administrativas
Materia: Planeación y control
Nombre de la profesora:
Rubí Gonzales Ascencio
Tema:
Estrategias
Alumna:
Yesenia Saraí Pérez Casanova
Lic. Administración de Empresas Turísticas
Cd del Carmen Campeche a 17 de abril del 2013

2. Índice
Introducción
1. Estrategia
1.1. Concepto de estrategia
1.2. Formulación de estrategias a través de:
1.2.1.Matriz FODA
1.2.2.Matriz del portafolio
1.2.3.Modelo de Michael Porter
Conclusión
Bibliografía

3. 1. La estrategia
1.1 Concepto de estrategia
Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar
determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en
su formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de
formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas,
requieren de cierto esfuerzo.
Una 'Estrategia' es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente
en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:
 Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos;
los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que
permitan alcanzarlos.
 Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de
recursos, y en el menor tiempo posible.
 Deben ser claras y comprensibles para todos.
 deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y
cultura de la empresa.
 Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la
empresa.
 Deben representar un reto para la empresa.
 Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable
1.2 -Formulación de estrategias a través de:
El marketing es uno de los principales componentes de cualquier
compañía; no importa su dimensión, esta práctica aparece en cada una
de ellas en mayor o menor medida. Esto se debe a que sin las
estrategias de marketing el objetivo de toda pequeña o mediana se
vería insatisfecha; nos referimos a la maximización de beneficios.
Las estrategias también pueden definirse como planeamiento; pero en
este caso en particular, el marketing involucra aspectos tales como
publicidad, anuncios, propagandas, etc. De todas maneras las formas
de promocionar nuestro producto tendrá un alto impacto en diversos

4. sectores de nuestra compañía (producción, recursos humanos,
departamento de ventas, etc.).
La característica fundamental de las estrategias de marketing es
planificar, pero este procedimiento no lo lleva a cabo de cualquier
manera; la particularidad de dichos métodos de planeamiento es
garantizarnos, de alguna forma, una probabilidad de éxito basándose
en respuestas que ofreceremos a las demandas del mercado. El éxito
de cualquier compañía dependerá pura y exclusivamente en la
capacidad de adaptación y de anticipación a los cambios y
evoluciones que padezca el mercado.
1.1.1. Matriz FODA
 Cuadrante 1-1 Estrategias
defensivas
 Cuadrante 1-2 Estrategias
ofensivas
 Cuadrante 2-1 Estrategias de
supervivencias
 Cuadrante 2-2 Estrategia de
orientación
La complementación práctica del análisis de la matriz, se realiza
examinando en forma aislada el cuadrante. Es decir, si se elige el primer
cuadrante ( Fortalezas- Amenazas ) se tiene que identificar cada una de las
fortalezas y cada una de las amenazas de manera que cada cuadrante
deberá ser analizado para estudiar las consecuencias y las acciones que de
dicha situación puedan derivarse. Con los resultados obtenidos se debe ir
orientando la futura estrategia.
 Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas
 Las estrategias ofensivas son la posición ideal: rápido crecimiento y
cumplimiento de los objetivos

5.  Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para
combatir las amenazas cuando no se tienen las fortalezas necesarias
 Las estrategias de orientación , cuando se presentan oportunidades
que se pudieran aprovechar, pero no se cuenta con la preparación
adecuada
Las estrategias FO / Fortalezas con Oportunidades; usan las fuerzas
interna de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas.
Por regla general a las empresas siguen las estrategias DO , FA o DA para
ubicarse en una situación donde puedan aplicar las estrategias FO.
Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchara para
convertirla en fuerzas.
Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratara de
evitarla para concentrase en las oportunidades.
Las estrategias Do/ Debilidades ante Oportunidades, pretenden superar
las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externasen
ocasiones existen oportunidades externas clave.
Las estrategias FA / Fortalezas para enfrentar las Amenazas aprovechar
las fuerzas de la empresa para evitar o repercutir la amenazas externas.
Esto no quiere decir que una organización fuerte, siempre deba enfrentar
las amenazas del entorno externo.
Las estrategias DA/ Debilidades para asistir a las amenazas son tácticas
defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas
externas y debilidades internas puede estar en una situación muy precaria
1.1.2. Matriz del portafolio
Estrategias del segmento Interrogación.
Normalmente cuando uno esta en este segmento
la clave esta en la participación relativa del
mercado y no en tasa de crecimiento del mercado
existen dos alternativas a seguir, como el
producto o UEN no ha logrado afianzarse en el
mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos
deben saber si es posible ganar una buena
participación en el mercado y ser rentables: 1º
alternativa; si NO es posible ganar una buena
participación en el mercado, entonces se debe

6. reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado
o cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor
participación en el mercado la empresa deberá invertir mayores recursos
para conseguir una participación relativa en el mercado más alta, en si la
estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un
impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo
así el apoyo de los clientes.
Estrategias del segmento Estrella
Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de
los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir
normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una
participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta
promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al
producto o servicio, de parte la empresa que esta en este segmento.
Estrategia del segmento Vaca
La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la
participación en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de
marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través
de regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los
productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si
funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se
transforma en una inversión, para comprender mejor porque una empresa
debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio
practico anterior y al mismo aumentemos mas datos, es decir mas
empresas con sus respectivos volúmenes de ventas, y mantengamos o
crearemos un nuevo líder de mercado, cuando se saque los valor de
participación relativa de mercado el líder de mercado siempre estará igual
u superior a 1 y el resto de la competencia no importa cuantos sean
estarán por debajo de 1 (en el segmento PERRO), las EUN o productos que
están en VACA podrán recuperar su inversión porque tienen el mayor
número de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista.
Estrategias del segmento Perro
Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las
ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una
ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el
producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción
consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos.
En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia
de marketing y/o de producción para que se logre si o si subir la

7. participación del mercado por encima del 0.5 y lo más próximos a 1 o
mejor ser igual o más que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA.
1.1.3. Modelo de Michael Porter
 LAS 3 ESTRATEGIAS GENÉRICAS
 Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las
empresas. Son tácticas para superar el desempeño de los
competidores en un sector industrial.
 1-LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
La estrategia de liderazgo de costos, requiere:
 La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir
grandes volúmenes, en forma eficiente (ver gráfica de economías de
escala en plantas de tamaño diferente)
 Un vigoroso empeño en la reducción de costos, por efecto de la curva
de la experiencia (ver gráfica de la curva de la experiencia)
 Rígidos controles de costos y gastos indirectos
 La minimización de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y
publicidad.
 El diseño de productos que faciliten la producción (arquitectura de
productos)
 Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología
 La colocación de precios bajos, para obtener ripidamente una alta
participación de mercados (inclusive hasta pérdidas iniciales) (ver
gráfica de política y estrategia de precio de penetración)
 Una alta participación de mercados, permite economías de escala
que consiguen bajar más los costos. Los bajos costos, permiten
obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posición
de bajo costo y alta participación de mercado, proporciona elevadas
utilidades para la reinversión y el mantenimiento del liderazgo en
costos. Sólo las empresas con una alta participación de mercado,
pueden optar por esta estrategia.
Los costos más bajos:
 Implican que existirán rendimientos aún después de que los
competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte
competencia.
 Defienden contra clientes poderosos, ya que éstos sólo pueden
ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente
competidor en eficiencia.
 Defienden contra los proveedores poderosos, dando más flexibilidad
para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos

8.  Como consecuencia de las economías de escala y la curva de la
experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores
 Defienden contra los productos sustitutos
"Cualquier negociación, sólo continuará para erosionar las utilidades,
hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas"
"Los competidores menos eficientes, serán los primeros en sufrir ante
las presiones competitivas"
 Los riesgos de esta estrategia son, que:
 Los cambios tecnológicos, anulen las venta jas obtenidas por la
curva de la experiencia.
 El aprendizaje fácil y rápido, para los seguidores o recién llegados al
sector, que tienen capacidad de inversión.
 La entropia en los costos, no permita ver los cambios requeridos por
el mercado, en las variables del marketing mix.
 La inflación de costos de la empresa, estreche la diferencia de
precios, y ésta, no compense la mejor "imagen de marca" de los
competidores.
1.2 LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el
mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los
costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial.
Algunas formas de diferenciar son a través de:
 Diseño de producto.
 Imagen de marca.
 Avance tecnológico.
 Apariencia exterior.
 Servicio de postventa.
 Cadenas de distribuidores.
 La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de
mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que
es incompatible con una alta participación en el mercado.
Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas
competitivas:
El carácter único:

9.  Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como
potenciales, por la lealtad de los consumidores a la marca y la
menor sensibilidad al precio
 Produce márgenes más elevados para tratar con el poder de los
proveedores
 Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas
comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio
 Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos
sustitutos
 Esta estrategia requiere para su creación, de actividades
comerciales, costosas (comunicación, empaque, canales de
distribución), que son incompatibles con una buena posición de
costos
 Los riesgos de esta estrategia son, que:
 El diferencial de costos, entre el lider en costos y las empresas
diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la lealtad a la
marca
 Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante.
 Las imitaciones limiten la diferenciación percibida

"Una empresa puede lograr diferenciación, pero ésta sólo soportará,
hasta cierto límite un diferencial de precio" (umbral máximo).}
1-LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un
segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se
fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo
estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los
competidores que compiten de forma más general.
Esta estrategia consigue:
2 Diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero unicamente respecto
al segmento elegido.
3 Alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado
total.
4 A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.
5
"Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas".
2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

10. Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El
análisis de costos y beneficios, permite determinar la estrategia más
conveniente para el producto y la marca.
2.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa.
2.1.1. La Estrategia de Penetración en el Mercado
Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos
actuales en los mercados actuales.
2.1.2. La Estrategia de Desarrollo del Mercado
Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos
actuales en mercados nuevos.
2.1.3. La Estrategia de Desarrollo del Producto
Busca incrementar la participación en el mercado, con productos
nuevos en los mercados actuales.
2.2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN7
Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de
empresas, a través de negocios relacionados a los negocios actuales. El
principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades
pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial.
Las 3 estrategias de integración son:
- Estrategia de Integración Regresiva (Hacia Atrás o Hacia Arriba)
- Estrategia de Integración Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo)
- Estrategia de Integración Horizontal
2.3. Las 3 Estrategias de Crecimiento por Diversificación8
Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta
actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse
buenas oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinación
de industria atractiva y fortalezas de la empresa).

11. 2.3.1. La Estrategia de Diversificación Concéntrica
Con la misma infraestructura y/o tecnología, se desarrollan nuevos
productos, dirigidos a los mismos o a nuevos clientes.
2.3.2. La Estrategia de Diversificación Horizontal.
Con otra infraestructura y/o tecnología a la actual, se desarrollan
nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales.
2.3.3. La Estrategia de Diversificación Conglomerada (Pura)
Con otra infraestructura y/o tecnología y con otra actividad comercial,
diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a
otros clientes.
3. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING
Las 3 Estrategias Básicas de Desarrollo
La ventaja competitiva se define sobre 2 dimensiones:
6 Productividad: ventaja de costos
7 Poder de mercado: PVP máximo aceptable
8 El análisis para definir la ventaja defendible es:
1.¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto-mercado?
2.¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a
esos factores?
3. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa versus los
competidores en relación a esos mismos factores?
Así, la empresa podrá:
1. Evaluar la naturaleza de la ventaja, en relación al competidor mejor
situado
2. Crear una ventaja competitiva distintiva, defendible, duradera,
sostenible, mantenible y no reversible.
3. Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia

12. Bibliografía
http://www.estudiosimbiosis.com.ar/marketing/estrategias.html
http://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/
http://es.scribd.com/doc/2192293/MATRIZ-FODA
http://www.slideshare.net/JOSEPNEL/matriz-foda-para-la-
formulacin-de-estrategias
http://www.monografias.com/trabajos61/matriz-crecimiento-
participacion/matriz-crecimiento-participacion2.shtml#xestrateg
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administraci
on/v05_n9/modelo_estrategias_marketing.htm