智慧型手機的規格戰爭

1. Chapter7
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-1
Ch.7 智慧型手機的
規格戰爭
報告者：丁彥翔

2. Chapter7
7-2
智慧型手機
•擴充數據功能的無線手機。
•內建作業系統。
•強大的運算能力。
•取代部分NB與PC功能。
•可執行所有手機功能與應用程式。

3. Chapter7
7-2
語音
•開口即可解決需求。
地圖
•精確導航。
照相攝影
•相片分享串流。
遊戲
•強大的核心晶片與繪圖效能。
應用程式
•多樣化的應用軟體。
上網、email
•隨時隨地。

4. Chapter7
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-4
主要競爭者
Apple

5. Chapter7
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-5
• 2011年到2013年，國內手機市場出貨量與銷量呈現出相同的上
升趨勢。但2014年不同，出貨量驟然下降，銷量是增速放緩。
• 2015 年智慧型手機帶動 LTE 用戶數高成長，出貨量將達 14.67
億支，年增 14.79%，其中新興市場為主要成長動能。
智慧型手機前景

6. Chapter7
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-6
• 根據Gartner統計，2014年第四季全球智慧型手機的銷售量達
3.67億支，比起2013年同期的2.83億支，還要成長29.9%。其
中，蘋果與三星雖然在IDC研究上，出貨量差異不大，但是在
Gartner研究卻顯示蘋果擠下三星，成為2014年第四季的智慧
型手機龍頭。
• 2015年及其後，消費者拍攝影片或「自拍」的熱潮將會持續，
因此預期各家廠商也會在攝影機與影像品質方面投入更多心力。
Apple在2014年大獲成功，第四季業績更寫下新紀錄，2015年
勢必得推出更為創新的產品，銷售量才可能再創新高。

7. Chapter7
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-7
廠商銷售組合
• 製造手機＋作業系統
• 只生產作業系統
• Android & Windows

8. Chapter7
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-8
突破式創新
• Apple Inc.推出的iPhone，是
這個市場的關鍵性發展。這
項革命性的產品有：
 優雅的螢幕觸控介面
 Apple的iOS作業系統
 多媒體能力
•重新定義了智慧型手機產業，
快速開啟了龐大的市場。
 App Store

9. Chapter7
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-9
正向回饋循環

10. Chapter7
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-10
高科技產業策略
技術標準與規格戰爭
打贏規格戰爭的策略
高科技產業的成本
管理智慧財產權
取得先行者優勢
技術典範移轉

11. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-11
概述
科技(technology)
• 是指生產貨物或服務所使用到的科學知識體系。
高科技產業(high-technology)
• 運用發展迅速的基礎科學知識並生產出貨物及服務
的公司所處的產業。
EX. 電信產業、消費性電子產業、製藥業、能源產
業、航空業

12. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-12
愈來愈多的經濟活動是由科技所推動、引發的。
許多非高科技的產業也逐漸高科技化。
生技農業、服務業
高科技產業範圍擴大。
即使在不被認為是高科技的產業中，科技也正在改變其
產品或生產系統。
高科技產業的重要性

13. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-13
7.1 技術標準與規格戰爭
技術標準(technical standards)
係指廠商製造產品或零件時，所遵從的一套技術規格。
技術標準所有權是競爭優勢的重要來源。
規格戰爭(format wars)
係指在市場中設定和控制技術標準的競爭。
競爭本質在於掌握差異化來源，創造顧客價值。
產品差異化來源是建立在技術標準的基礎上

14. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-14
7.1.1個人電腦的技術標準

15. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-15
7.1.2技術標準的利益
1. 確保產品和互補品的相容性。
2. 降低消費者疑惑。
3. 有助於降低生產成本，以實現規模經濟。
4. 有助於降低互補品的風險，而提高互補品的供應量。
doc, pdf, html, mp3…

16. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-16
7.1.3標準的建立
1. 公司可能遊說政府強制建立產業標準
數位電視傳播技術標準
DVB-S (Satellite，衛星廣播)
DVB-C (Cable，有線廣播)
DVB-T (Terrestrial ，地面廣播)
2. 非政府介入，經由產業公會和企業共
同制定
公用領域 (public domain)
HTML、TCP/IP
3. 透過市場需求被挑選出來，此情形下
的產業標準所有權極具價值

17. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-17
7.1.4網絡效應、正向回饋及封鎖出局
網絡效應(network effects)
互補品的「網絡」規模是產業中產品需求的主要決定因素。
汽車：加油站；電動機車：充電站；影音網站：網路頻寬
正向回饋循環(positive feedback loop)
增強網絡效果以鼓勵標準的使用。
當市場已決定了某種標準，且消費者不願意負擔轉換成本(Switching
Cost)，公司若執意促銷另一標準，可能在市場中被封鎖出局(locked
out)
許多企業知道Linux是一套開放式的作業系統，但是如果貿然轉換，
過去在Windows 環境下所發展的許多程式模組將無法延用。
若新技術所帶來的利益超過其成本，顧客將可能願意負擔轉換成本。

18. Chapter7
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-1
策略行動7.1
杜比如何成為音效技術標準

19. • Ray Dolby是杜比公司(市值41億美金)創辦
人及現任總裁，1933年生於美國波特蘭市
，成長於舊金山灣區，於1968年在倫敦成
立杜比實驗室，Dolby博士為一個業餘錄音
愛好者，多年來體認到磁帶答錄機最大缺
點就是讓人討厭的ㄘㄘ聲，於是他便開始
認真思考並發明一種降低噪聲而又不損害
錄製品質的技術。
• 剛開始將這項技術的音效系統，賣給專業
錄音工作室，但銷量並不好。
• 1968年，遇到了Henry Kloss，將技術授權
簽約給克羅斯的公司KLH使用；其他消費
設備的製造商也開始和杜比交涉，要求授
權該項技術。
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-19
技術初期

20. • 採用授權的商業模式。
• 索取高價會鼓勵製造商進行投資研發新技術，因此他決定收取適當的
費用，以降低製造商自行投資發展新技術的誘因。
• 希望自己的名字能與優良的音效緊密連結，所以他制定了品質標準，
要求被授權廠商嚴格控制檢查品質；使杜比能代表優良的音效品質，
不僅增加品牌力量，也使其在授權上更有價值。
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-20
策略

21. • 關鍵策略於1970年代，杜比對預錄式卡帶免費提供技術授權，僅對播
放器收取授權費。
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-21
策略
正向回
饋循環
杜比技術
預錄式卡
帶銷量增
加
杜比技術
播放器的
市場龐大
需求
杜比技術
預錄式卡
帶需求激
增
播放器
的需求

22. • 透過授權和品質策略，杜比在音樂和電影產業中，已經成為高品質音
效的標準。
• 公司規模雖不大，但具有龐大的影響力，1980年代中期，已成為數位
音響的領導者，並繼續擴大其雜音降低技術的授權，進入電影產業、
DVD、影像遊戲，以及網際網路等領域。
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-22
現今

23. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-23
7.2贏得規格戰爭的策略
應該追求什麼策略，才能讓
公司的規格，成為市場的主
導規格?
• 確保互補品的供應
• 利用殺手級應用城市
• 侵入式定價與行銷
• 與競爭者合作
• 授權策略

24. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-24
7.2.1確保互補品的供應
公司通常採取以下兩種步驟，以確保互補品是否充足供應：
1.多角化生產互補品並充分提供市場，以迅速提高市場對該產品的
需求量。2.為個別公司創造誘因，或讓個別公司易於生產互補品。

25. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-25
7.2.2利用殺手級應用程式
• 殺手級應用程式(Killer application):是指使用一項新穎的技術或產品，誘
使消費者陸續採用此種新的規格或技術，以「封殺」其他競爭規格的需
求。
• 破壞原有產業的競爭體系，形成典範移轉，並能夠建立起一套全新類型
的新產品或新服務。其特性為不連續性、創新性的發明，可產生典範移
轉的長期巨大效應，並且會摧毀舊的產業，改寫或重新定義整個產業的
遊戲規則。
• 電子郵件、搜尋引擎、社群媒體

26. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-26
7.2.3侵略性定價與行銷
• 快速開創需求，可採取刮鬍刀與刀片的策略
(razor and blade strategy)：產品（刮鬍刀）採低
定價以刺激需求，增加累計用戶數，然後再銷售
定價相對較高的互補品（刀片），以賺取大量利
潤。
• 侵入式行銷(aggressive marketing)對於快速啟動
需求，初期累計用戶具關鍵的影響。透過事前的
大量行銷，以及銷售點的促銷方法，盡量讓早期
的潛在採用者，願意負擔採用該產品的相關轉換
成本。

27. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-27
7.2.4與競爭者合作
• 許多時候幾家公司幾乎會在同一時間引進互相競爭又不相容的技術標
準，造成消費者混亂，延後購買，於是彼此間又開始合作，以逼退無
效率的競爭者，將市場掌控。
除錯技術 + 雷射技術

28. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-28
7.2.5授權規格
• 主導該項規格的公司，從收取的授權費和產品的擴
大供給而獲利，大量供給可刺激需求並且有助於加
速市場的採用。

29. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-29
7.3高科技產業的成本
• 開發產品的固定成本非常高，但生產額外的一單位成本卻相當的低。
• 微軟生產母片，分送給電腦製造商，讓製造商售出的每部電腦上裝載
Windows系統，微軟實際成本是零，但卻收取在每部電腦上的龐大系
統授權金。

30. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-30
7.3.1比較成本經濟&7.3.2策略的重要性
• 一般產業，當擴大產量，邊際成本會提高(邊際報酬遞減)。
• 但在高科技產業，報酬遞減通常無法適用，例如軟體生產、傳輸資料
• 一家公司可以從邊際成本逐漸上升的成本結構，轉移到固定成本較高，
但邊際成本較低的成本結構，就可以增加獲利能力。當高科技公司面臨
高固定成本和低邊際成本時，公司應審慎地降低價格以帶動需求上升。

31. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-31
7.4取得先行者優勢
• 公司成為發展創新革命性產品的第一家公司，成為先行者(first mover)。
• 假如新產品滿足了消費者從未被滿足的需求且需求量大時：
先行者就可獲取龐大的收入和利潤。
如此的收入和利潤暗示潛在競爭者有機會獲利。

32. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-32
7.4.1先行者優勢
• 先行者具有運用網絡效應和正向回
饋循環的機會
• 可 建 立 顯 著 的 品 牌 忠 誠 度 (brand
loyalty)
• 可提高銷售量，實現規模經濟和學
習效果，獲取成本優勢，掌控市佔
率
• 創造顧客的轉換成本，搶走顧客
• 可累積有價值的知識，顧客需求、
配銷通路、產品&製程技術等

33. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-33
7.4.2先行者劣勢
• 負擔龐大的開拓成本(pioneering costs)，後進者可搭便車
(free-ride)
• 因新市場的不確定性，較易犯錯
• 先行者之顧客不具大量市場特性，可能存在建立錯誤資源
與能耐的風險，創新者和早期使用者的差異
• 可能投資在次級或過時的技術

34. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-34
7.4.3利用先行者優勢的策略
(1)自己發展創新與導入市場
(2)經由策略聯盟或合資來發展創新與導入市場
(3)將創新授權其他公司，讓它們發展市場
創新公司是否具有互補輔助性資產以利用創新並獲取先行者優勢？(設備、
行銷、通路、服務網絡)
模仿者複製公司的創新有多困難？換句話說，模仿障礙的高度如何？(專
利、迴避設計)
是否具有可快速模仿創新之有能耐的競爭者？(研發、互補性資產)

35. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-35
7.5技術典範移轉
• 當新技術產生時會造成產業結構革命性
變化，大幅改變競爭特性，公司必須採
用新技術才能生存，這就是技術典範移
轉(technological paradigm shifts)
• 1980年代個人電腦技術來臨
• 數位照相技術的興起
• 觸控式大螢幕的智慧型手機

36. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-36
7.5.1技術典範移轉和現有公司的衰敗
• 當下列情形發生時，技術典範轉移可能會出現
產業中已有的技術成熟且逼近或位於自然極限(natural limit)。
一項新的破壞性技術(disruptive technology)已進入市場，且在既
有公司以現有技術尚未服務到的利基上深耕發展。
技術的S曲線

37. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-37
現有的和後
繼的技術
後繼的技術

38. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-38
破壞性技術
• Clayton Christensen在1997年出版《創
新 者 的 兩 難 》 （ The Innovator’s
Dilemma）一書時提出。
• 一項創新技術自市場的主流之外開始發
展，隨著時間改善功能，然後攻占主要
市場。
• 使產業結構和競爭產生革命性的變化，
且通常使得現有公司衰敗下來，因為他
們會以顧客意見為依歸。(偏好與接受度)
• 一旦新技術功能提升，顧客需求增加，
此時新進入者已累積了必要的知識，有
能力把新技術帶入大眾市場，最後引起
一種技術典範的移轉。

39. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-39
• 了解破壞性技術讓市場產生革命
性變化的原因，就是有價值的策
略性資產。
• 投資最新的技術是很重要的。
• 破壞性技術商業化，常需要一種
具有完全不同成本結構的價值鏈。
但往往看不到長期展望，所以初
期不易受到支持。
7.5.2對現有公司的策略意涵

40. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-40
• 可能面臨資金缺乏的限制。
• 必須處理與快速成長相關之組織性的問題。
• 可能需要尋找一種可將技術從小型利基帶進大眾市場的方法。
• 選擇與既有公司合作或獨自發展破壞性技術。
7.5.3對新進入者的策略意涵

41. Chapter7
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-1
章末個案-藍光光碟對上高畫質
DVD

42. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-42
• 2004年至2008年間，出現高畫質影音播放器和光碟的規格戰。
• 一為Sony的藍光規格；另一為Toshiba的高畫質DVD規格。
• Blu-Ray與HD DVD的出現，主要是因應FULL HD（1080p）高畫質影音
的需求。目前兩大規格各有擁護廠牌，尤其電影業和遊戲業更是全面支持，
根據統計，美國藍光規格的電影片就有超過4千萬片， HD DVD也有1千
多萬片的規模，雖然皆可以播放舊式的DVD光碟，可惜兩種規模並不相
容。

43. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-43
• 規格戰往往都是｢贏家通吃｣，所以
Sony和Toshiba都致力搶得先機。
• 兩家公司的關鍵策略是與電影製片廠
配合，讓電影公司承諾以他們的規格
來發行電影的光碟片。
• Sony剛開始有哥倫比亞、米高梅(兩
家都是索尼擁有)、迪士尼、福克斯工
作室等。 Sony也授權Samsung。
• 2005年底後，原先幾家只承諾高畫質
DVD規格的片場，包括華納兄弟、派
拉蒙等，都表示將支持藍光規格，原
因在於藍光規格有強大的版權保護機
制。而鎖定高畫質DVD的只剩環球影
城。
尋求支持

44. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-44
• 因工程問題，PS3遊戲機交貨時間延後一年。
• 微軟利用此失誤，宣布使用高畫質DVD播放器，在自家遊戲機上
Xbox360搭配使用。
• 2006年藍光DVD和高畫質DVD播放器同時投入市場。藍光播放器價格較
昂貴，與入門款DVD播放器相較，價差高達兩倍。
• 授權三星製造首款藍光播放器，出場時因晶片品質不佳，損壞了畫質。
• 2006年，一些公司紛紛對其賭注進行避險。hp改變立場支持兩種標準。
• 2007年，Toshiba支付了1.5億美元，說服派拉蒙電影公司，由藍光轉向高
畫質DVD規格，而SONY宣稱此現象顯示藍光贏得此規格戰。
SONY的危機

45. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-45
• 2007年底，藍光DVD播放器銷售量超過高畫質DVD，銷售毛利更是高畫
質DVD的兩倍。
• SONY未進一步擴大領先地位，調降藍光播放器的價格。
• 隨著華納兄弟於2008年1月正式表態向藍光規格靠攏，HD DVD陣營頓時
遭遇重挫，這也是讓東芝下定決心結束HD DVD事業的最大因素，2月東
芝社長西田厚聰在記者會上宣布，停止研發和生產HD DVD規格產品，
並計劃在2008年3月底以前，完全結束生產製造業務，東芝決定棄守後，
無疑是宣告領導Blu-ray Disc(BD)陣營的Sony，贏得這場次世代DVD規格
大戰。
結果

46. 討論問題
1. 為何索尼和東芝都認為獲得銷售先機是如此重要?
2. 索尼有何策略和資產以贏得這場規格戰?
3. 東芝有何其他的作法導致不同的結果?
4. 開發第一代DVD技術的公司，決定不在技術上競爭，而是
透過DVD論壇來協調技術標準。你認為為何索尼和東芝這
一次會採取不同的方法?
5. 打這樣的規格戰爭，會伴隨什麼樣的風險?
策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-46

47. 策略管理 Chapter 7 高科技產業策略 7-47