Lidé (dokonce i IT pracovníci) chtějí být šťastní a přinášet hodnotu, ale dnešní chování organizací, úspěšnost IT projektů, stejně jako nízká spokojenost zákazníků a týmů tomu neodpovídá. V přednášce se podíváme na příčiny tohoto stavu z neobvykle lidského, ale také manažerského a organizačního pohledu a ukážeme si možnosti, jak tuto situaci změnit s použitím konkrétních Agilních a Lean praktik.
2. • Agile a Lean kouč v Tieto
• Autor knihy Provozujte IT jinak
• 11 let v IT (vývojář, údržba, PM, konzultant, kouč)
• Výuka a výzkum na Ostravské univerzitě
• Prezentace na mezinárodních konferencích
• Blog www.differ.cz
9. Výzkumy spokojenosti
tomu neodpovídají
Spokojeni se svou prací
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
1987 2009
Pokles přes všechny věkové a příjmové skupiny
Zdroj: The Conference Board of Canada:
Job Satisfaction Continues to Whither. 2009
10. … stejně jako aktivní zapojení zaměstnanců
Gallup research: aktivní zapojení v USA:
50% neaktivních
Více než 20% absolutní nezájem
McK: What Matters: Ten Questions
That Will Shape Our Future
Aktivně zapojených pouze 2-3%
pracovníků celosvětově
11.
12. Provoz IT
konzumuje
2/3 IT
rozpočtů
Nízká produktivita a kvalita
tradičních přístupů
14. Proč?
Současné praktiky v IT:
Lidé/týmy vnímáni jako součástky
(replaceable components)
Nereálné cíle (Q-economy)
Micro-management
Skvělí specialisté povyšování pouze do
manažerské role
Virtuální programy na zlepšení kvality
Stresové prostředí
(incidenty, množství požadavků)
15. Proč?
Domněnky/předpoklady pro manuální
práci 19. a 20. století:
(1) Lidé jsou líní a potřebují přímou
kontrolu a externí motivaci
(2) Lidé nevědí jak dělat svou práci,
musí být instruováni
Pozn.: toto jsou úkoly manažerů
McGregor: The Human Side of Enterprise, 1960
McKnight (3M) v roce 1924, Matsushita 80. léta
16.
17. Co nám říká věda a zkušenost?
Flow
Social systems
18. Naše chování závisí na kontextu
(prostředí), např.
Milgram (1974): Obedience to Authority.
Harpercollins
Zimbardo (1971): Stanford prison
experiment
Wilson, Kelling (1982): Broken Windows,
The Atlantic
George Kelling and Catherine Coles.
Fixing Broken Windows: Restoring Order
and Reducing Crime in Our Communities
Darley, Baston (1973): From Jerusalem to
Jericho: The study of situational and
dispositional variables in helping
behavior, Journal of Personality and Social
Psychology, vol. 27, pp 100-119
Gladwell (2002): The Tipping Point
Ariely (2010): Predictably Irrational
19. Prison experiment
Zimbardo (1971): Stanford
prison experiment
Gladwell (2002): The
Tipping Point
Mercy experiment
21. A co motivace pracovníků?
Dotkněte se vnitřní motivace
(ne peníze), např.
Ryan and Deci: Self-determination
Theory and the Facilitation of Intrinsic
motivation, Social Development and
Well-Being, American Psychologist 55
(Jan 2000): 68
Deci and Ryan: Facilitating Optimal
Motivation and Psychological
Well_being Across Life’s Domains,
Canadian Psychology 49 (Feb 2008): 14
Csikszentmihalyi: Beyond Boredom
and Anxiety: Experiencing Flow in Work
and Play, 25th anniversary edition,
Jossey-Bass, 2000
22.
23. Nové domněnky/předpoklady
pro kreativní práci 21. století
(1) Lidé jsou přirozeně dobří, kontext
formuje naše chování
(2) Lidé ví nejlépe jak dělat svou práci
(3) Lidé jsou vnitřně motivováni k
práci pokud dělají to, v čem jsou dobří
a vidí v tom smysl
McGregor: The Human Side of Enterprise, 1960
McKnight (3M) v roce 1924, Matsushita 80. léta
24.
25. Vhodné prostředí …
(1) Pomáhající vypořádat se s komplexností
Jednoduchost!
Učení a zpětná vazba
Kaizen změny
Jednoduchý stop-příčina mechanismus
(kvalita a učení)
(2) Povzbuzující vnitřní motivaci
Autonomie
Mistrovství
Smysl
26. (1) Řešení komplexnosti I.
Inkrementální adopce Agile/Lean
praktik (malá rezistence ke změně)
Kaizen kroky směrem k ideálnímu řešení
(vyřazení obraných reakcí amygdaly), např.
párová práce krátce
pravidelný pokus psát dokumentaci kódu
snaha pomoci kolegům 2x denně (opuštění
komfortní zóny)
Organizační změna zahrnující nejen vizi
firmy, ale také osobní vize pracovníků
(role manažera je toto zajistit)
agilní (týmové) plánování
planning poker
27.
28. (1) Řešení komplexnosti II.
Jednoduchý stop-příčina mechanismus
(pro zlepšení kvality a učení)
např. párová práce, 5x proč
Automatizace jako klíč k naučení nových
praktik (k disciplíně)
např. Continuous integration, TDD,
párová práce
Učení a mechanismus zpětné vazby pro
dosažení mistrovství
např. retrospektiva, rotace, volný čas na
učení nových věcí/zajímavé projekty
29. (1) Společný cíl X
a mapování
end2end toku
C C
X
(2) Vizualizace
vnímaných
problémů C C
!
!
!
(3) Nalezení
jejich příčin
!
Příčina
Důsledek
(4) Ideální řešení a
Kaizen kroky !
Příčina
33. Plýtvání v IT
Extra funkčnosti
Chyby
Kontext a task
switching
Čekání
Příliš mnoho
rozpracované práce
Předávání
Znovu vynalézání kola
34. Zdroje Mary and Tom Popendieck: Leading
Lean Software Development,
Addison-Wesley, 2009
Mary and Tom Popendieck:
Implementing Lean Software
Development, Addison-Wesley, 2006
Liker: The Toyota Way,
Deming: Out of Crisis,
Senge: Fifth discipline,
Random House Business,
McGraw-Hill, 2003
MIT Press, 2000
2006
35. (2) Prostředí probouzející vnitřní
motivaci: autonomie
možnost vybrat si, co, kdy, jak a s kým dělat
mít za to plnou odpovědnost
Atlassian: FedEx dny
Google, 3M: 20% pracovního času
na „volné“ projekty
Gore Associates: výběr svého
manažera a týmu
Semco Brasil (Ricardo Semler):
pracovní prostředí zvané 7 denní
víkend
36. (2) Prostředí
probouzející
vnitřní motivaci:
mistrovství
Mistrovství
učení se nových věcí v širších
souvislostech
cítit “proud” (Csikszentmihalyi)
10.000 hodin k získání mistrovství
37. (2) Prostředí probouzející
vnitřní motivaci: smysl
Smysl
vyšší produktivita a
motivace pokud je smysl
větší než my
rozmach neziskovek
zisk jako strategie pro
dárcovství
(sociální kapitalismus)
41. Výzkumy spokojenosti v práci
Preference pro setrvání v současném zaměstnání:
Profesní rozvoj Mistrovství
Možnost práce z domova Autonomie
Týden dovolené navíc
Flexibilní pracovní doba Autonomie
Zdroj: Salary.com: Employee Job
Satisfaction & Retention Survey. 2007/08
42. Obecně
Občanská
Rok prospěšné
sdružení
společnosti
2005 54 963 1 158
2006 58 347 1 317
2007 61 802 1 486
2008 65 386 1 658
2009 67 138 1 733
Zdroj: ČSÚ
Neziskové organizace Smysl
43.
44.
45.
46. Shrnutí
Lidé jsou různí
Kontext formuje naše chování a
reakce
K učení potřebujeme neustálou
zpětnou vazbu
Vytvořte zvyk malými krůčky
Autonomie, mistrovství, smysl
Od managementu k vůdcovství
47. Více také
Procházka, Klimeš: Provozujte IT jinak: Agilní a
štíhlý provoz, podpora a údržba informačních
systémů a IT služeb. Grada, 2011, 288 s.
Kontakt: jarek@differ.cz
Linked-In: http://cz.linkedin.com/pub/jaroslav-procházka/4/5b1/6a6/