Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti

1.479 Aufrufe

Veröffentlicht am

Lidé (dokonce i IT pracovníci) chtějí být šťastní a přinášet hodnotu, ale dnešní chování organizací, úspěšnost IT projektů, stejně jako nízká spokojenost zákazníků a týmů tomu neodpovídá. V přednášce se podíváme na příčiny tohoto stavu z neobvykle lidského, ale také manažerského a organizačního pohledu a ukážeme si možnosti, jak tuto situaci změnit s použitím konkrétních Agilních a Lean praktik.

Veröffentlicht in: Technologie
  • Als Erste(r) kommentieren

Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti

  1. 1. Jaroslav Procházka Tieto www.differ.cz
  2. 2. • Agile a Lean kouč v Tieto • Autor knihy Provozujte IT jinak• 11 let v IT (vývojář, údržba, PM, konzultant, kouč) • Výuka a výzkum na Ostravské univerzitě • Prezentace na mezinárodních konferencích • Blog www.differ.cz
  3. 3. Štěstí …
  4. 4. … dělat conás baví
  5. 5. … smysl
  6. 6. Dokonce i my ITíci! ;)
  7. 7. 1/3 našeho života nám zabere práce(stejně jako spánek, ale více než volný čas)
  8. 8. Jednoduchá matematika:pokud chceme být šťastní vživotě, měli bychom si užívatpráci
  9. 9. Výzkumy spokojenosti tomu neodpovídají Spokojeni se svou prací80,00%60,00%40,00%20,00% 0,00% 1987 2009 Pokles přes všechny věkové a příjmové skupiny Zdroj: The Conference Board of Canada: Job Satisfaction Continues to Whither. 2009
  10. 10. … stejně jako aktivní zapojení zaměstnanců  Gallup research: aktivní zapojení v USA:  50% neaktivních  Více než 20% absolutní nezájem  McK: What Matters: Ten Questions That Will Shape Our Future  Aktivně zapojených pouze 2-3% pracovníků celosvětově
  11. 11. Provoz IT konzumuje 2/3 IT rozpočtůNízká produktivita a kvalitatradičních přístupů
  12. 12. Nerespektována lidská přirozenostPsychologie zneužívána Manipulace za účelem zvýšení produktivity místo hledání v čem je člověk dobrý
  13. 13. Proč?Současné praktiky v IT:  Lidé/týmy vnímáni jako součástky (replaceable components)  Nereálné cíle (Q-economy)  Micro-management  Skvělí specialisté povyšování pouze do manažerské role  Virtuální programy na zlepšení kvality  Stresové prostředí (incidenty, množství požadavků)
  14. 14. Proč?Domněnky/předpoklady pro manuálnípráci 19. a 20. století:(1) Lidé jsou líní a potřebují přímoukontrolu a externí motivaci(2) Lidé nevědí jak dělat svou práci,musí být instruovániPozn.: toto jsou úkoly manažerůMcGregor: The Human Side of Enterprise, 1960McKnight (3M) v roce 1924, Matsushita 80. léta
  15. 15. Co nám říká věda a zkušenost?  Flow Social systems
  16. 16.  Naše chování závisí na kontextu (prostředí), např.  Milgram (1974): Obedience to Authority. Harpercollins  Zimbardo (1971): Stanford prison experiment  Wilson, Kelling (1982): Broken Windows, The Atlantic  George Kelling and Catherine Coles. Fixing Broken Windows: Restoring Order and Reducing Crime in Our Communities  Darley, Baston (1973): From Jerusalem to Jericho: The study of situational and dispositional variables in helping behavior, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 27, pp 100-119  Gladwell (2002): The Tipping Point  Ariely (2010): Predictably Irrational
  17. 17. Prison experiment Zimbardo (1971): Stanford prison experimentGladwell (2002): TheTipping PointMercy experiment
  18. 18. A co motivace pracovníků? Proč to dělají?
  19. 19. A co motivace pracovníků?  Dotkněte se vnitřní motivace (ne peníze), např.  Ryan and Deci: Self-determination Theory and the Facilitation of Intrinsic motivation, Social Development and Well-Being, American Psychologist 55 (Jan 2000): 68  Deci and Ryan: Facilitating Optimal Motivation and Psychological Well_being Across Life’s Domains, Canadian Psychology 49 (Feb 2008): 14  Csikszentmihalyi: Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play, 25th anniversary edition, Jossey-Bass, 2000
  20. 20. Nové domněnky/předpokladypro kreativní práci 21. století(1) Lidé jsou přirozeně dobří, kontextformuje naše chování(2) Lidé ví nejlépe jak dělat svou práci(3) Lidé jsou vnitřně motivováni kpráci pokud dělají to, v čem jsou dobřía vidí v tom smyslMcGregor: The Human Side of Enterprise, 1960McKnight (3M) v roce 1924, Matsushita 80. léta
  21. 21. Vhodné prostředí … (1) Pomáhající vypořádat se s komplexností  Jednoduchost!  Učení a zpětná vazba  Kaizen změny  Jednoduchý stop-příčina mechanismus (kvalita a učení)(2) Povzbuzující vnitřní motivaci Autonomie Mistrovství Smysl
  22. 22. (1) Řešení komplexnosti I. Inkrementální adopce Agile/Lean praktik (malá rezistence ke změně) Kaizen kroky směrem k ideálnímu řešení (vyřazení obraných reakcí amygdaly), např.  párová práce krátce  pravidelný pokus psát dokumentaci kódu  snaha pomoci kolegům 2x denně (opuštění komfortní zóny) Organizační změna zahrnující nejen vizi firmy, ale také osobní vize pracovníků (role manažera je toto zajistit)  agilní (týmové) plánování  planning poker
  23. 23. (1) Řešení komplexnosti II.  Jednoduchý stop-příčina mechanismus (pro zlepšení kvality a učení)  např. párová práce, 5x proč  Automatizace jako klíč k naučení nových praktik (k disciplíně)  např. Continuous integration, TDD, párová práce  Učení a mechanismus zpětné vazby pro dosažení mistrovství  např. retrospektiva, rotace, volný čas na učení nových věcí/zajímavé projekty
  24. 24. (1) Společný cíl Xa mapování end2end toku C C X (2) Vizualizacevnímanýchproblémů C C ! ! !(3) Nalezeníjejich příčin ! Příčina Důsledek(4) Ideální řešení aKaizen kroky ! Příčina
  25. 25. (1) Řešení komplexnosti III.
  26. 26. jednoduchost
  27. 27.  Plýtvání v IT  Extra funkčnosti  Chyby  Kontext a task switching  Čekání  Příliš mnoho rozpracované práce  Předávání  Znovu vynalézání kola
  28. 28. Zdroje Mary and Tom Popendieck: Leading Lean Software Development, Addison-Wesley, 2009 Mary and Tom Popendieck: Implementing Lean Software Development, Addison-Wesley, 2006 Liker: The Toyota Way, Deming: Out of Crisis,Senge: Fifth discipline,Random House Business, McGraw-Hill, 2003 MIT Press, 20002006
  29. 29. (2) Prostředí probouzející vnitřnímotivaci: autonomie  možnost vybrat si, co, kdy, jak a s kým dělat  mít za to plnou odpovědnost Atlassian: FedEx dny Google, 3M: 20% pracovního času na „volné“ projekty Gore Associates: výběr svého manažera a týmu Semco Brasil (Ricardo Semler): pracovní prostředí zvané 7 denní víkend
  30. 30. (2) Prostředí probouzející vnitřní motivaci: mistrovství Mistrovství  učení se nových věcí v širších souvislostech  cítit “proud” (Csikszentmihalyi)  10.000 hodin k získání mistrovství
  31. 31. (2) Prostředí probouzejícívnitřní motivaci: smysl Smysl  vyšší produktivita a motivace pokud je smysl větší než my  rozmach neziskovek  zisk jako strategie pro dárcovství (sociální kapitalismus)
  32. 32. z manažerapřikazovače … … pomáhajícím vůdcem, který vytváří lepší prostředí
  33. 33. Zdroje
  34. 34. Výzkumy spokojenosti v práci Preference pro setrvání v současném zaměstnání:  Profesní rozvoj Mistrovství  Možnost práce z domova Autonomie  Týden dovolené navíc  Flexibilní pracovní doba Autonomie Zdroj: Salary.com: Employee Job Satisfaction & Retention Survey. 2007/08
  35. 35. Obecně Občanská Rok prospěšné sdružení společnosti 2005 54 963 1 158 2006 58 347 1 317 2007 61 802 1 486 2008 65 386 1 658 2009 67 138 1 733Zdroj: ČSÚ Neziskové organizace Smysl
  36. 36. Shrnutí Lidé jsou různí Kontext formuje naše chování a reakce K učení potřebujeme neustálou zpětnou vazbu Vytvořte zvyk malými krůčky Autonomie, mistrovství, smysl Od managementu k vůdcovství
  37. 37. Více také Procházka, Klimeš: Provozujte IT jinak: Agilní a štíhlý provoz, podpora a údržba informačních systémů a IT služeb. Grada, 2011, 288 s.Kontakt: jarek@differ.czLinked-In: http://cz.linkedin.com/pub/jaroslav-procházka/4/5b1/6a6/

×