Posicionamiento de Eroski frente a la posible entrada de Mercadona en la CAV.

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Eroski
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- Verónica Ruiz Martín
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-
Xabier Estébanez Calzada
- Grupo 0.2
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2. Índice
-­‐ Introducción………………………………………………………………….. 3
-­‐ Análisis estratégico…………………………………………………………… 4-12
-­‐ Plan estratégico Eroski……………………………………………………….. 12-15
-­‐ Comparación de estrategia frente a Mercadona……………………………… 15-16
-­‐ Conclusiones…………………………………………………………………. 18-19
Eroski
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3. 1.
Introducción
Grupo Eroski es una empresa cooperativa española de distribución con sede en
Elorrio, Bizkaia. Fundada en el País Vasco en 1969, hoy cuenta con más de 50.000
trabajadores repartidos por toda España. La empresa cuenta con alrededor de 2.400
establecimientos de diferentes marcas, entre las que se incluyen los hipermercados
"Eroski", supermercados Eroski City y Eroski Center, supermercados Eroski Merca,
supermercados Aliprox, supermercados Cash Record, supermercados Caprabo, , Viajes
Eroski, Ópticas Eroski, Perfumerías IF, Tiendas de Deporte FORUM y Tiendas de ocio
y cultura ABAC.
En el año 2007 Eroski adquiere el 70% de Caprabo y en el 2000 se crea el canal
de ventas por Internet.
Consumidores socios son unos 450.000 ciudadanos asociados como
consumidores a este grupo, cuyos representantes participan en el gobierno de la
empresa. A la par, unos 100.000 ciudadanos son Amigos de Fundación Eroski. Todos
ellos participan de modo voluntario en las acciones formativas que la empresa desarrolla
con asiduidad sobre materias de interés del ciudadano, desde aspectos relativos a la
salud como iniciativas de solidaridad en colaboración con diferentes ONG.
El Grupo Eroski, es un conglomerado de sociedades de diferente realidad
jurídica y distinta composición accionarial, pudiendo encontrar desde sociedades
cooperativas (la matriz Eroski S. Coop.) hasta sociedades anónimas, con porcentajes de
participación accionarial diferentes (por ejemplo, Caprabo con el 70% o Vegalsa con el
50%). Es parte de la Corporación Mondragón en la división de distribución. Son
depositarios de la propiedad, en igualdad de condiciones, los 50.000 trabajadores, con
una persona un voto en la Asamblea General. El Consejo de Administración está
formado de modo paritario y elegido con renovación cada cuatro años por
representantes de los trabajadores propietarios y de los consumidores socios.
Eroski
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4. 2. Análisis estratégico
A la hora de analizar una empresa debemos de tener en cuenta no solo la
organización en sí, sino también los factores externos que la influyen. Las
organizaciones empresariales son sistemas abiertos que se relacionan con el entorno,
dinámico y cambiante, y cuya evolución va a influir de forma considerable en las
decisiones estratégicas a tomar. Por eso debemos hacer un buen análisis estratégico, que
está compuesto por el análisis externo e interno, y un análisis DAFO.
Análisis Externo
Comenzaremos analizando el entorno genérico. No solo va a afectar a la actividad y
los resultados de la empresa si no que también afectara de manera simultánea a todas las
organizaciones que comparten un ámbito territorial y temporal determinado. El entorno
genérico está formado por diversos factores, los cuales forman el análisis PEST
(ampliado a PESTA o PESTEL). Estos factores son:
• Factores político-legales
El país se encuentra en un contexto de estabilidad política. Las empresas deben cumplir
las legislaciones laborales, las cuales se rigen por el estatuto de los trabajadores. La
empresa deberá cumplir los mínimos establecidos y podrá mejorarlos mediante
convenios. En España el número de afiliados no es elevado respecto al resto de Europa,
se observa que el número de afiliados crece cuando la empresa tiene mayor número de
empleados. En estos momentos existe una política fiscal expansiva, con el objetivo de
reducir el paro el gobierno subvenciona las cotizaciones sociales.
§ Factores económicos.
Contexto económico de crisis actual, ha generado el mayor número de parados de la
historia. En comparación a años anteriores en los cuales había bonanza económica la
inflación es más baja, el IPC en estos momentos se encuentra en 2,87. Esto es
debido a que no hay tanto dinero en circulación en la economía. La energía está
experimentando subidas importantes, lo cual afecta en un mayor coste de
producción. Las rentas han disminuido como consecuencia de la crisis, debido a la
ley de la oferta y la demanda en el mercado.
Eroski
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5. § Factores socio-culturales
En cuanto a la demografía observamos la diferencia entre el núcleo rural y el núcleo
urbano, en este último la demografía es mayor. España es el quinto país más poblado de
la Unión Europea, sin embargo su densidad de población es menor que la de la mayoría
de los países de Europa Occidental. En cuanto a la distribución de la renta los
asalariados tienen más de la mitad, aunque hay que decir que son más que los que
componen el excedente bruto de la exportación. La situación del mercado de trabajo
actual es inestable, ya que a un salario menor hay mucha gente dispuesta a trabajar.
Podemos observar que ha habido una evolución con respecto al nivel formativo de las
personas, pero aun así dentro del marco europeo España está situado por los últimos
puestos. Otro factor influyente son los diferentes grupos sociales, uno importante es la
cultura.
• Factores tecnológicos.
Respecto a Europa el gasto en investigación en España es mucho menor, mucha de la
investigación que hay es debida a la inversión extranjera. Ya que en España no ha
habido tradición patentadora, como por ejemplo en el Reino Unido. La administración
pública ha aumentado el gasto en I+D en 0,10% con respecto al 2009. Y financio el
46,6% de las actividades de I+D y el sector empresas el 42,9%. Los lugares en los que
más gasto de I+D hay son País Vasco, Comunidad Foral de Navarra, Comunidad de
Madrid y Cataluña
§ Factores ecológicos-medioambientales.
Las empresas recortan en algo tan esencial como es gasto en protección ambiental. En
cuanto al Protocolo de Kioto sobre el cambio climático, dentro de un mercado libre y
competitivo en la Unión Europea, España está en desigualdad de condiciones con
respecto al resto de países y está bastante alejada de sus compromisos, es el segundo
país mundial en introducción de energía eólica y unos de los países referencia en
energía renovable.
El siguiente paso dentro del análisis externo es analizar el entorno específico,
entendiendo por sector el conjunto de empresas cuyos productos son altamente
sustitutivos entre sí. Sin embargo un estudio completo del sector no solo debe
considerar las empresas que compiten en el sino también las empresas potencialmente
Eroski
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6. competidoras y aquellas que puedan ofertar productos sustitutivos, e incluso los
proveedores y los clientes y el poder de negociación de cada uno de ellos. Para proceder
con el análisis utilizamos el modelo de Porter (1982) conocido como el modelo de las
cinco fuerzas.
§ Rivalidad entre los competidores existentes. En el ámbito local la rivalidad es
menor, ya que eroski abarca la mayor parte de la cuota de mercado. Sin
embargo, en el ámbito nacional la mayor rivalidad la tiene con Mercadona. Su
principal rival tiene el 13,5% de la cuota de mercado nacional.
§ Amenaza de nuevos competidores. Es difícil la entrada de nuevos competidores
porque los costes de entrada son elevados. En esta actividad se requiere de una
gran inversión para adquirir nuevas superficies de venta, además de los costes de
acondicionamiento de los establecimientos. Todos estos costes suponen una
barrera de entrada.
§ Amenaza de productos sustitutivos. En el propio supermercado tiene sus
productos sustitutivos.
§ Poder de negociación de proveedores. El poder de las grandes superficies con
sus proveedores es alto debido al gran volumen de compra. Eroski negociará con
sus proveedores para intentar conseguir el producto al precio más reducido
posible.
§ Poder de negociación de clientes. Dado el contexto actual, el poder de
negociación con los clientes en prácticamente nulo. Esto se debe a que la renta
disponible de la sociedad ha disminuido y compra lo más barato posible. Por lo
tanto, a precios altos los consumidores decidirán no comprar.
Análisis Interno.
El objetivo es conocer las características de los recursos, medios, habilidades,
capacidades… disponibles para así identificar las fortalezas y debilidades. De este modo
se podrá formular la estrategia a seguir por la empresa, para ellos nos fijaremos en
distintas metodologías de análisis:
§ Análisis funcional: hay que analizar las diferentes áreas y departamentos de la
empresa.
Eroski
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7. En el núcleo de operaciones se encontrarían todos los trabajadores que aportan
valor a la principal actividad, como son las cajeras, almaceneros, reponedores…
En total ascienden a 47500 empleados.
Por otro lado, tenemos el ápice estratégico, que es conjunto de personas que se
encargan de las tareas de organización y dirección. El número de directivos
asciende a 519.
La línea media la ocupan los trabajadores de mandos intermedios. Se encargaran
de organizar el trabajo de los del núcleo de operaciones. En esta empresa, serían
las encargadas de cada supermercado, oficiales de almacén…
Por último, esta la tecnoestructura que se encarga de normalizar de realizar los
procesos de normalización de la empresa y el staff de apoyo que son personas
especializadas que se encargan de determinadas tareas que no tienen que ver con
la actividad principal.
El sector de la distribución de alimentación no precisa de un número elevado de
mano de obra. Para los supermercados se precisarían cajeras, reponedores,
almaceneros…
En la planta inteligente de Elorrio ya no precisan a penas mano de obra, ya que
se ha domotizado toda la planta. El camión se acerca al muelle de carga, y da la
orden de lo que se tiene que cargar y una traspaleta robotizada va cogiendo los
palets de los productos.
§ Análisis de recursos y capacidades. El análisis de los recursos y capacidades
abarcan la rentabilidad de la empresa en tres ámbitos: economía general, sector y
empresa. Como economía general entendemos la economía del país, como
empresa el conjunto organizado de recursos y capacidades heterogéneas.
Los recursos pueden ser tangibles, físicos tales como la maquinaria, la planta,
flota de vehículos… financieros como los fondos propios o la capacidad de
endeudamiento. Como recursos intangibles encontramos los humanos,
tecnológicos y comerciales. Es un sector que no precisa mucha mano de obra
cualificada ya que no tiene apenas tecnología.
Eroski
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8. Las capacidades surgen de la interacción entre los recursos, y son la base de la
ventaja competitiva.
Eroski posee un número elevado de infraestructuras, entre ellas 24 plataformas
de las cuales 17 son de productos frescos y 13 de productos alimenticios.
Además, de 112 hipermercados, 989 supermercados, 59 gasolineras, 19 cash-
carry, 218 agencias de viaje, 36 tiendas Forum sport, 281 perfumerías If y 6
tiendas Abac de cultura.
En cuanto a los recursos financieros, el Grupo Eroski ha presentado unas
pérdidas significativas, por lo que no genera recursos excedentarios. En cuanto
al endeudamiento, el pasado año destinó más fondos de los previstos para sanear
deuda, por lo que el objetivo no es endeudarse mucho, sino disminuir la deuda.
En cuanto a recursos tecnológicos, cabe destacar que Eroski posee laboratorios
propios para el desarrollo de nuevos productos. Eroski ha invertido en I+D,
sobre todo para el mejor funcionamiento de sus plantas de distribución, como
por ejemplo en la planta inteligente de Elorrio.
Con esas inversiones en innovación, consigue reducir costes, optimizar los
procesos de elaboración, y ser más competitivo.
§ Análisis de la cadena de valor. La cadena de valor hace referencia a la
desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a
cabo para vender un producto o servicio. La cadena de valor abarca actividades
primarias y actividades de apoyo. En cuanto a las primeras encontramos la
logística interna, producción, distribución y marketing y ventas. En cuanto a las
de apoyo nos encontramos con aprovisionamientos, desarrollo de tecnología,
administración de recursos e infraestructura de la empresa.
El objetivo está en identificar las fuentes de ventaja competitiva.
A continuación presentamos un gráfico de la cadena de valor:
Fabricante
Eroski
Eroski
o
productor
distribución
§ Benchmarking El Benchmarking permite comparar la realización interna de
actividades de la empresa con las de los competidores.
Eroski
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9. Los objetivos son los siguientes: identificar las empresas que realizan las
mejores prácticas, aprender de ellas como llevar a cabo las actividades
realizadas y por ultimo emprender acciones internas para la imitación e incluso
superación a esas prácticas.
Eroski actualmente sería la empresa seguidora, ya que la empresa líder en
distribución es Mercadona. Por lo tanto, debemos localizar los procesos que
lleva a cabo ésta para lograr la ventaja competitiva que tiene en el mercado, e
implantarlas en Eroski para competir.
Eroski tiene que intentar localizar mediante esta técnica los procesos que dotan a
su rival de la ventaja competitiva que tiene.
Eroski
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10. Análisis DAFO en comparación con Mecadona
Nos va a permitir representar de forma esquemática los resultados del análisis
interno y externo. Recoge las fortalezas y debilidades que se identifican en el análisis
interno y las amenazas y oportunidades del externo. Para establecer los objetivos
empresariales es fundamental establecer relaciones entre estas fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades.
DAFO
AMENAZAS OPORTUNIDADES
§ Contexto de crisis actual § Difícil entrada de nuevos
§ Pocas barreras de entrada competidores
§ Creciente dominio de la empresa líder - Alta inversión inicial
en el sector - Cuota de mercado bastante
§ Mucha rivalidad entre los concentrada
competidores en el sector § Mucha oferta que reduce los costes de
cambio de proveedor
DEBILIDADES FORTALEZAS
§ La gama de productos Basic poco § Larga experiencia en el sector de la
desarrollada distribución
§ Mala situación financiera debido a la § Posee un número elevado de grandes
crisis superficies
§ Pérdida de cuota de mercado § Actividad enfocada hacía el cliente
§ Reacción tardía al desarrollo de la § Los trabajadores participan en las
línea básica decisiones de la empresa
§ Poco desarrollada el posicionamiento § Posibilidad de desarrollar mucho la
de marca propia en el ámbito nacional línea Basic
§ Fidelización de la clientela
Eroski
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11. - Oportunidades: factores positivos que se generan en el entorno, y que una vez
identificados pueden ser aprovechados.
- Amenazas: situaciones negativas, externas al programa o al proyecto que pueden
atentar contra éste.
- Fortalezas: elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de
otros de igual clase.
- Debilidades: elementos o recursos que la empresa ya tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organización.
Podemos relacionar estas cuatro herramientas de tres formas distintas:
1. Ejes de acción: relacionando las oportunidades con las fortalezas, por ejemplo
los clientes insatisfechos de la competencia se pueden captar mediante un buen
servicio.
2. Ejes de riesgo: relacionando las amenazas con las debilidades, por ejemplo la
falta de desarrollo de los productos de gama blanca.
3. Ejes de reacción: relacionando las amenazas con las fortalezas, por ejemplo el
número elevado de infraestructuras en el territorio nacional
-­‐ Comparación de DAFOs
Fortalezas Debilidades
§ Continuo desarrollo de la cuota de
mercado § Poca variedad de productos de fabricante
§ Situación financiera frente a Eroski
§ Imagen de marca
§ Compromiso social con los
trabajadores
Oportunidades Amenzas
§ La situación económica actual para § Entrada en localidades ocupadas por
la venta a precios reducidos Eroski, incertidumbre por lo que pueda
pasar
Eroski
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12. La principal debilidad de Eroski es el poco desarrollo de la gama de productos
Basic, una posibilidad para desarrollarla es negociar con proveedores locales para
mejorar la calidad, imagen y variedad de los productos manteniendo la denominación de
origen local.
Para hacer frente a la mala situación financiera una alternativa sería desinvertir
en Caprabo ya que no le da valor añadido a la imagen de Eroski. Además, lo único que
otorga es presencia sin aumentarle significativamente la cuota de mercado.
Frente a Mercadona puede aprovechar las infraestructuras que ya tiene en
Euskadi para explotar la actividad de forma más eficiente. A Mercadona comenzar su
actividad en Euskadi le va a suponer un desembolso muy grande para llegar a tener los
establecimientos que tiene Eroski.
Por último, a parte de la situación financiera global la gran amenaza es la entrada
de Mercadona en el País Vasco.
Del DAFO de Mercadona obtenemos posibles estrategias futuras a seguir por Eroski
para defenderse de la posible entrada de Mercadona al mercado local
Los siguientes gráficos muestran los ingresos y los resultados en miles de €.
Ingresos miles de €
20000000
18000000
16000000
14000000
12000000
10000000
8000000
EROSKI
6000000
MERCADONA
4000000
2000000
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Eroski
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13. Los ingresos de mercado para el año 2011 son mucho más superiores que para
Eroski por lo que se aprecia en el gráfico, la diferencia es de 16.000.000 miles de €.
Esta tendencia de diferencia de ingreso comienza desde el año 2000 y ha ido
aumentándose progresivamente.
Resultado miles €
600000
500000
400000
MERCADONA
300000
EROSKI
200000
100000
0
Tras analizar el gráfico de los resultados vemos Eroski ha ido reduciendo el
resultado desde el año 2007, es decir, desde que comenzó la crisis económica.
Mercadona también vio reducido su resultado aunque aproximadamente desde el 2009
hasta la fecha ha ido aumentado de forma considerable.
Eroski
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14. 3. Plan estratégico Eroski
En el plan estratégico encontramos diferentes niveles de actuación. Por un lado,
se encuentran las estrategias a nivel corporativo, en las que diferenciamos en el ámbito
del producto, ámbito geográfico y ámbito de empresa.
Por otro lado, están las estrategias competitivas que diferenciamos en liderazgo
en costes o diferenciación del producto o servicio.
Pasamos a analizar las estrategias seguidas en cada uno de los niveles de la
empresa. Comenzamos por el nivel corporativo, la estrategia seguida por Eroski en el
ámbito de producto es la diversificación. La diversificación seguida por esta empresa es
tanto relacionada como no relacionada. Esto lo podemos ver en la amplia gama de
marcas en el ámbito de la distribución como son Basic, Natur, SeleQtia, Ecron, Visto
Bueno… Y la no relacionada como Óptica Eroski, Viajes Eroski, Eroski móvil, Eroski
asegura, Forum sport, Abac, Estación de servicio Eroski…
Ventajas estrategia diversificada:
1. La reducción del riesgo global, puesto que al diversificarse la empresa corre
menor riesgo ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar
que todas vayan mal.
2. La saturación del mercado tradicional, cuando el sector en el que la empresa
opera actualmente ofrece escasas perspectivas de crecimiento.
3. Las oportunidades de inversión de excedentes financieros, lo que puede
conducirla a nuevas actividades productivas.
4. El reforzamiento de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias
de ventas, operativas, financieras y/o de dirección.
5. Aumento del poder de mercado, explotación de sinergias y reducción del riesgo
global.
6. Las ventajas que genera a los propios directivos de la empresa que se traducen
en poder, prestigio y status, con independencia del efecto neto sobre el objetivo
de la empresa.
Riesgos estrategia diversificada:
Eroski
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15. 1. la transferencia de recursos puede estar sobrevalorada, bien porque dichos
recursos no son fácilmente transferibles o porque su labor en la nueva cadena de
actividades no es importante.
2. los problemas organizativos derivados de la transferencia de recursos pueden ser
de difícil solución, sobre todo cuando las unidades de negocio son muy
diferentes entre sí.
3. la existencia de una amenaza legal si este tipo de diversificación puede ser
objeto de una acción por parte del tribunal de defensa de la competencia
En el mismo ámbito de producto Eroski práctica también la especialización en
sus productos frescos como son la carnicería, charcutería, frutería o pescadería.
Supervisa desde el primer paso del proceso de elaboración de sus productos para
mantener una buena calidad de ellos. Para ello, también posee un laboratorio propio
para hacer pruebas en sus productos y verificar la calidad. Hay que tener en cuenta que
Eroski fue el pionero en el desarrollo de las marcas propias.
El siguiente ámbito dentro del nivel corporativo es el ámbito geográfico, Eroski
opera a nivel nacional aunque tenga también presencia en el sur de Francia, pero su
mayor cuota la tiene a nivel de la CAV. Además, en el año 2002 fundó la alianza Alidis
con la cadena de distribución alemana Edeka y francesa Intermaché para la negociación
y compra conjunta. Esta alianza le posibilita mayor poder de negociación y a su vez
imagen al haberse aliado con empresas líderes en otros países.
En cuanto al ámbito de empresa, hay que comentar que Eroski pertenece al
grupo empresarial cooperativo Mondragón lo que posibilita que otras empresas
fabriquen los productos de su propia marca. Como está especializado en sus productos
ha decidido aliarse en vez de integrarse. Mantiene alianzas con distintas instituciones
públicas con el fin de fomentar productos locales, sobre todo para actividades del sector
primario.
Eroski tiene alianzas con los productores para ofrecer una calidad mínima en sus
productos blancos.
Ventajas de la alianza sobre la integración:
1- En la alianza, en cuanto a la diversificación del producto, no hará falta tanta
inversión en dinero y tiempo para el desarrollo de nuevos productos.
Eroski
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16. 2- Menor gasto en control en la cadena de valor en alianza, ya que cada
productor incurre en los gastos de calidad. En cambio en la integración los gastos los
incurre la propia empresa.
3- Las alianzas favorecen a la concentración en actividades específicas.
4- Permite utilizar procesos productivos tecnológicamente más avanzados que
los que podría llevar a cabo por si misma.
Siguiendo con el análisis pasamos a las estrategias de nivel competitivo de
Eroski. Dentro de este nivel diferenciamos dos tipos de estrategia, diferenciación del
producto y liderazgo en costes. Eroski sigue una diferenciación del producto o servicio
ofrecido mediante la calidad que pueda justificar un precio más elevado respecto a
competidores del mismo sector. Esa diferenciación se puede reflejar en la perfumería IF,
Viajes Eroski, Fórum Sport o el ocio y cultura de ABAC.
Para llevar a cabo esta estrategia colabora con productores y PYMES del
entorno, ofrece nuevas soluciones, apuesta por la modernidad y nuevas tecnologías y
trabajan tanto por el compromiso social como el desarrollo profesional. Claro ejemplo
de modernidad e innovación es su planta inteligente de Elorrio.
Ventajas de la diferenciación frente a liderazgo en costes:
1. Con el liderazgo en costes Mercadona consigue mayor cuota de ventas y
crea barreras de entrada a posibles competidores.
2. Con la estrategia de liderazgo en costes el cliente es menos fiel al
producto, porque escoge en base al precio que se le ofrece.
3. La diferenciación posibilita tener mayores beneficios, ya que se aplican
mayores márgenes en las ventas.
Eroski practica más las estrategias de diferenciación de sus productos, mientras
que Mercadona es líder en costes, permitiéndose vender sus productos a precios
inferiores más asequibles para el comprador.
En el contexto económico que nos encontramos ahora de crisis mundial, parece
más favorable la estrategia de liderazgo en costes que aplica Mercadona, ya que el
poder adquisitivo de los ciudadanos ha descendido notablemente. Mercadona ha
Eroski
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17. conseguido, además del liderazgo en costes, una línea de productos blancos de calidad a
precios baratos.
4. Comparación de estrategia frente a Mercadona
Para proponer un buen plan estratégico a Eroski frente a la entrada de
Mercadona al País Vasco, vamos a analizar en general las estrategias seguidas por
Mercadona en cada nivel para cada ámbito.
Comenzando por el nivel corporativo, en el ámbito del producto Mercadona
sigue una estrategia de especialización en sus productos de marca blanca como son
deliplus en cosmética, Hacendado en alimentación, Bosque verde en droguería…
Gracias a la especialización llevada a cabo ha conseguido incrementar la calidad de los
productos de marca blanca que son su punto fuerte frente a sus competidores. Además,
la crisis actual ha favorecido la estrategia seguida porque ha cambiado la mentalidad de
compra de la sociedad.
En el ámbito geográfico, Mercadona sólo opera a nivel nacional en todas las
comunidades excepto en el País Vasco. Este es el territorio por el que van a tener que
competir Eroski y Mercadona, si al final esta última decide establecerse en dicho
territorio, porque es donde mayor cuota de mercado tiene Eroski. Mercadona tiene
mucha presencia en la comunidad valenciana que fue donde inició su actividad, pero
decidió expandirse por todo el territorio nacional. En cambio, Eroski comenzó su
actividad en el País Vasco que como hemos citado anteriormente es donde mayor cuota
de mercado tiene.
Mercadona va a abrir en Castro a corto plazo un supermercado, con el que podrá
hacer un estudio sobre el impacto que puede tener en el País Vasco la apertura de este
centro. Con la apertura de este centro, Eroski puede aprovechar para hacer un estudioen
el supermercado que tiene situado en Castro para ver cómo la apertura del Mercadona
afecta a las ventas de Eroski.
En el ámbito de empresa, ésta no tiene integrada en la cadena de valor ninguna
actividad de producción, simplemente distribuye. Para las marcas blancas tiene los
denominados interproveedores, que ponen un acuerdo entre el fabricante que es el
Eroski
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18. interproveedor y el distribuidor que es Mercadona, de los cuáles posee más de 100. De
este modo se aseguran que los productos de marca blanca son de calidad.
Pasamos a analizar las estrategias a nivel competitivo, para el que Mercadona
practica un mix de dos estrategias, como son el liderazgo en costes y la diferenciación.
Como está especializado en productos de marca blanca, esto le ha ayudado a
diferenciarse debido a que ofrece productos de calidad a un precio inferior al de sus
competidores.
Además, Mercadona sitúa los productos de marca propia en las estanterías
centrales, para que el consumidor sea lo primero que vea. También, tiene un análisis
exhaustivo de los productos de marcas propias, ya que en el caso de que un producto
durante dos meses consecutivos se venda poco lo retiran de la balda.
En cambio, Eroski no da tanta importancia a este tipo de cuestiones ya que
puedes encontrar sus marcas propias en las partes bajas de estanterías o esquinadas. Las
partes centrales la usa para productos de marcas conocidas, por lo que lo primero que
percibe el consumidor son las marcas conocidas.
5.
Conclusiones
Si Eroski quiere defender su cuota de mercado en la CAV, y además lograr
mayor cuota en el ámbito estatal deberá cambiar de estrategia. Dado el contexto actual
de crisis, los productos que más se consumen son los de marcas propias, por lo que
deberá desarrollar más su línea Basic para que pueda competir con las marcas propias
de Mercadona.
Mercadona cuenta con la ventaja de tener muy desarrolladas sus marcas propias
por lo que Eroski deberá invertir bastante para desarrollar lo más rápido posible sus
marcas blancas. Además, deberá enfocar su estrategia de marketing a sus productos, es
decir, las baldas centrales para sus productos y no para los de primeras marcas.
La línea de cosmética Deliplus sirve de gancho para la atracción de clientes, ya
que si se desplazan a comprar cosméticos seguramente hagan la compra del resto de
productos, el caso de la población de la CAV que se acerca a comprar éstos a
comunidades limítrofes. Eroski podría desarrollar también su línea cosmética ya que
Eroski
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19. prácticamente es nula, dada la creciente tendencia actual de culto al cuerpo sería una
buena estrategia.
Eroski tiene mucha infraestructura a nivel estatal pero mal aprovechada, como la
adquisición de la cadena Caprabo que no le aporta imagen y supone un alto coste de
mantenimiento. Esta debilidad debería convertirla en fortaleza, es decir, aprovechar esas
infraestructuras con la marca Eroski, unida a la estrategia de desarrollo de marca blanca
para ganar cuota de mercado en el ámbito estatal.
Eroski cuenta con la ventaja de que está más diversificado, es decir, en sus
hipermercados puedes adquirir tanto alimentación como productos para coches,
muebles… Si consigue desarrollar sus productos de marca blanca unido a la
diversificación de productos logrará atraer a un mayor número de clientes.
Para terminar, dado el análisis de ambas empresas hemos concluido que la
mayor debilidad de Eroski es el poco desarrollo de sus marcas propias, pero a su vez
cuenta con la ventaja de tener un número elevado de establecimientos en el estado. Por
lo que si consigue desarrollar lo anteriormente citado y enfoca su estrategia de
marketing a sus marcas logrará atraer a un número elevado de clientes en todo el ámbito
estatal.
Eroski
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