Convegno SMAU AISM 2008 - Intervento Customer Satisfaction: Istruzioni per l'uso - La Customer Satisfaction come strumento per guidare l'innovazione in azienda

1. CUSTOMER SATISFACTION:
ISTRUZIONI PER L’USO
Ing. Andrea Rossi
Amministratore Unico
innovActing srl – Gruppo CSE-Crescendo
a.rossi@cse-crescendo.com
Milano, 15.10.2008 – SMAU 2008 – fieramilanocity

2. Sommario
 L’analisi di Customer Satisfaction
nell’ottica dell’ascolto attivo dei
Clienti
 Progettare ed eseguire un’indagine
di Customer Satisfaction
 Gli strumenti per l’analisi di
Customer Satisfaction
 Utilizzare i risultati per il
miglioramento dell’azienda
2

3. L’analisi di Customer Satisfaction
nell’ottica dell’ascolto attivo dei Clienti
3

4. Perché ci dovrebbe interessare la soddisfazione del Cliente?
“Lo stato in cui i bisogni, i
desideri e le aspettative del
Cliente, mediante il prodotto
o servizio, sono soddisfatti o
superati e che dà come
risultato l’acquisto ripetuto,
la lealtà e un passa-parola
positivo (*)”
(*) Brown, Stanley A. (1992), quot;Total Quality Service: How Organizations Use It to Create a
4
Competitive Advantagequot;, Prentice Hall Canada Inc, Scarborough, Ontario, Canada.

5. Il valore della Customer Loyalty /1
Un’analisi di Bain & Company in diversi settori
industriali ha verificato che un incremento del 5%
nella Customer Retention può incrementare il
margine aziendale dal 25 al 100% e una perdita
del 5% nella CR provoca un calo fino al 50% della
marginalità
5
Tratto da: T. M. Siebel – “Taking Care of e-Business” – Currency/Doubleday - 2001

6. Il valore della Customer Loyalty /2
 Si possono evidenziare 5 ragioni fondamentali:
 Minori costi di acquisizione
 acquisire un nuovo Cliente costa dalle 5 alle 12 volte che mantenerne uno
già acquisito
 Tendenza all’aumento dei volumi nel tempo
 sia in termini di dimensione dell’ordine, sia in termini di cross-selling, sia
in termini di prodotti sviluppati per il Cliente
 Minori costi di servizio nel tempo
 maggiore familiarità con le policy e i processi aziendali, minori impegno
del Customer Service (domande), maggiore utilizzo di meccanismi self-
service
 Referenze e passa-parola
 sono fondamentali per lo sviluppo del business
 Minore sensibilità al prezzo
 inoltre volontà di riconoscere un premium price e tendenza a migrare
verso i prodotti-servizi a maggior valore aggiunto (up-selling)
6
Tratto da: T. M. Siebel – “Taking Care of e-Business” – Currency/Doubleday - 2001

7. Il valore per i Clienti come leva di fidelizzazione
Valore
Percepito
Customer
Satisfaction
Customer
Loyalty/
Retention
Occorre concentrarsi sulla CS: Risultato
1.per valutare l’efficacia dell’impresa Aziendale
nel produrre valore per il Cliente;
2.per stimare il livello di fidelizzazione
del Cliente
7

8. La Customer Satisfaction NON E’…
8

9. La Customer Satisfaction E’…
La vera sfida dei
programmi di CS è
ottenere che l’intera
organizzazione usi i dati
ottenuti per migliorare la
soddisfazione dei Clienti,
mediante il
miglioramento dei
processi interni
9

10. Il concetto è già stato espresso anche nella ISO 9000
Fonte: EN ISO 9001-2000
Orientamento al cliente(*)
 Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero
pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i
loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative
10 (*) UNI EN ISO 9000:2000 – § 0.2

11. UNA DEFINZIONE DI CUSTOMER SATISFACTION
11
Tratto da: E. Ciorra – Intervento al convegno Net@PMI 2004; Adattamento da: A. Busacca – “Costruire la
Fedeltà” – Il Sole 24 Ore - 2001

12. Progettare ed eseguire un’indagine di
Customer Satisfaction
12

13. Perchè misurare la Customer Satisfaction?
“Quando si può misurare ciò
di cui si parla ed esprimerlo
in numeri se ne sa qualcosa;
ma quando non si può
esprimerlo in formule o
numeri allora la nostra
conoscenza è scarna e
insoddisfacente”
Lord Kelvin (1824-1907)
13

14. Le fasi di una survey di CS
1. Definizione del problema e degli obiettivi
2. Definizione del piano di ricerca
 Metodo di indagine/contatto
 Determinazione del campione
3. Raccolta delle informazioni
4. Analisi delle informazioni
5. Presentazione dei risultati
14

15. 1. Definizione degli obiettivi
 Le attività di definizione del problema e degli
obiettivi sono di grande importanza per il
successo della survey
 E’ indispensabile la chiara definizione di
obiettivi e risultati attesi, con la partecipazione
di tutta l’azienda
 Inoltre, la survey è un progetto che necessita di
adeguato project management e del supporto
di competenze adeguate per raggiungere un
risultato soddisfacente
15

16. Che cosa misurare?
 Gli elementi di CS variano da settore a settore,
da azienda ad azienda e anche nella stessa
azienda dipendono fortemente dagli obiettivi Bisogni Non è detto
informativi che ci si prefigge  l’indagine è un dei Clienti cha la ns. VP
“prodotto” unico, fatto “su misura” Filtro (da sola) sia
in linea con
 Per definire i parametri su cui valutare a CS, le aspettative
dei Clienti
occorre:
 Identificare i Fattori Critici di Successo del Fattori
Critici di
prodotto-servizio, per comprendere la Successo
natura del business del
business
 Valutare i bisogni (espressi/inespressi) dei Elementi di
Clienti Customer
Satisfaction
 Identificare le componenti della ns. Value
Proposition del prodotto-servizio
 Confrontare la ns. Value Proposition del Ns. Value
Proposition
prodotto-servizio con quella dei
concorrenti, per effettuare valutazioni
comparative sulle aspettative dei Clienti, in Attenzione a
non misurare
termini di soddisfazione e importanza solo gli aspetti
in cui siamo
 Determinare gli elementi più importanti Value Sulla base
bravi!
dei
rispetto al fabbisogno informativo/ obiettivi Proposition
fabbisogni
dei
dell’analisi concorrenti informativi/
obiettivi
16

17. Che cosa misurare? /3 - Bisogna fare le domande giuste
 Che cosa ci serve?
 Ci servono predittori della crescita, ossia domande
che predicono comportamenti desiderabili (ad es.
retention rate)
 Le domande più “gettonate” e più efficaci:
 “E’ probabile che raccomandi la nostra azienda ad
un amico o collega?”
 Due domande sono predittori efficaci in alcuni
settori industriali:
 “E’ d’accordo che la nostra azienda meriti la sua
lealtà?”;
 “E’ probabile che Lei continui ad acquistare
prodotti/servizi dalla nostra azienda?”
17

18. Quanto misurare?
 Bisogna tenere presente i limiti dell’ampiezza e della
profondità delle valutazione di CS, che devono essere
stabiliti di volta in volta:
 trade-off tra bisogni informativi e disponibilità dei Clienti
(numero di domande, scala di valutazione, durata
dell’intervista/compilazione)
 effettuare eventualmente valutazioni distinte per le diverse
aree di interesse (soddisfazione generale, specifiche aree
aziendali, prodotti-servizi specifici)
 utilizzare un approccio ad “imbuto” (dal generale al
particolare)
 evitare un’eccessiva complessità e difficoltà/ambiguità delle
domande e delle opzioni di risposta (dipende dal target)
 utilizzare (moderatamente) anche domande a risposta aperta
18

19. Esempio: un punto vendita
19

20. Esempio: www.tu6genova.it
Fonte: www.tu6genova.it/include/pagine/Tu6Genova-1625.asp
20

21. 2. Piano di ricerca
 Metodo di
indagine/contatto
 Determinazione del
campione
21
Tratto da: Franco Giacomazzi – Marketing Industriale – 2a ed. - McGraw-Hill - 2004

22. Gli strumenti per l’analisi di
Customer Satisfaction
22

23. Analizzare i dati di Customer Satisfaction /1
 La Survey deve essere progettata per fornire
informazioni strategiche che non sono attualmente
disponibili, quali ad esempio:
 Qual è la soddisfazione per il prodotto-servizio e come questa
cambia nel tempo? (stiamo facendo le cose bene?)
 Quali aspetti del prodotto-servizio sono importanti e qual è la
soddisfazione relativa agli aspetti importanti? (stiamo facendo
le cose bene?, stiamo facendo le cose giuste?)
 Qual è livello generale di Customer Satisfaction relativa alle
divisioni/funzioni/aree aziendali, quali hanno maggiore
influenza sulla soddisfazione generale? (stiamo facendo le cose
bene?, stiamo facendo le cose giuste?)
23

24. Analizzare i dati di Customer Satisfaction /2
 I metodi principali per analizzare i dati di Customer
Satisfaction al fine di sviluppare le risposte agli
interrogativi strategici sono:
 Gap analysis: utilizza le due dimensioni più rilevanti della Customer
Satisfaction, ossia la Soddisfazione e l’Importanza (o Rilevanza), ed
indica dove la soddisfazione è al di sotto dell’importanza e dove la
soddisfazione eccede l’importanza, per ciascun attributo
 Analisi statistica: è utilizzata per identificare i driver di
soddisfazione, può essere utilizzata per identificare i componenti
sottostanti la soddisfazione (overall satisfaction), o per categorizzare i
dati in unità informative gestibili. Ad esempio, componenti di
soddisfazione, quali il rispetto, da cortesia e l’essere “friendly”
possono essere ridotti ad un fattore comune chiamato “customer
care”
 Analisi dei Net-promoters: può essere utilizzato per valutare la
potenzialità del passa-parola tra i clienti
24

25. (o Importanza)
Esempio: Gap Analysis
25 Tratto da: E. Ciorra – Intervento al convegno Net@PMI 2004

26. Analisi statistica (un accenno)
 Correlazione bivariata (Pearson): questa misura verifica la relazione tra le
variabili indipendenti (attributi) e la variabile dipendente (overall satisfaction). E’
un metodo semplice, ma non considera gli effetti combinati e inoltre spesso si
verifica una analoga correlazione per diversi attributi
 Analisi della regressione multipla: questo approccio consente l’inclusione di
variabili indipendenti addizionali quando si verifica la relazione con la variabile
dipendente (overall satisfaction). E’ abbastanza comune, nelle analisi di CS, che gli
attributi siano (molto) correlati tra di loro. Questo rende difficile misurare gli
effetti separati dei singoli attributi sulla overall satisfaction con questo tipo di
analisi
 Analisi fattoriale: può essere utilizzata 1) per rilevare schemi di cross-correlazione
tra variabili (per identificare i componenti sottostanti la soddisfazione), 2) per
ridurre un numero elevato di variabili in numero minore di variabili (dimensioni)
statisticamente indipendenti linearmente correlate con le variabili originali (per
categorizzare i dati in unità informative gestibili).
 Combinazione di analisi fattoriale e analisi di regressione multipla: Quando gli
attributi sono molto correlati tra di loro, si può usare l’analisi fattoriale per
trasformare le variabili indipendenti in un insieme ridotto di variabili “artificiali”
non correlate tra loro. Dopodichè si può usare l’analisi di regressione multipla per
valutare il grado di correlazione tra queste variabili “artificiali” e la soddisfazione
complessiva (overall satisfaction)
26

27. Net Promoter
 Le ricerche mostrano che in parecchi settori industriali esiste una
forte correlazione tra tasso di crescita aziendale e la percentuale
dei clienti che dicono di essere estremamente propensi a
raccomandare l’azienda ai loro amici o colleghi
 “E’ probabile che raccomandi la nostra azienda ad un amico o
collega?”
 % Net Promoter = % Promoter - % Detractor
27

28. Utilizzare i risultati per il
miglioramento dell’azienda
28

29. Attività di miglioramento
ATTIVITA’ CHIAVE SINTOMI DI PRESTAZIONE ECCELLENTE
Cultura orientata al  Focus principale: soddisfare i Clienti
Cliente  CS considerata importante come le altre misure “sacre”
 I dati e gli strumenti di CS devono essere visti come componente essenziale della prestazione aziendale
Supporto del  I comportamenti del management devono essere coerenti con le parole: ”la CS è d’importanza critica”
management,  Focus del management sul miglioramento della prestazione della CS in linea con il miglioramento delle
intensità, persistenza misure economico-finanziarie
Strumenti di ascolto  Utilizzo di strumenti, sia qualitativi che quantitativi, per capire il punto di vista del cliente
del cliente ed  Utilizzo di dati provenienti da diversi strumenti (dati interni ed esterni) per indirizzare le decisioni del
immedesimazione management
 Simulazione e test (periodici) dei processi relativi al cliente
Formazione/ Sviluppo  Presidiare/arricchire le competenze chiave dell’organizzazione
competenze  Strategia di sviluppo delle competenze legata agli obiettivi strategici aziendali
 Learning organisation
Identificare e  Utilizzo di tecniche di analisi; Chance Management
sfruttare le  Validazione dei dati mediante verifiche incrociate, effettuate con diversi strumenti
opportunità di  Analisi di fattibilità; progetti di miglioramento; project management
miglioramento
Employee Satisfaction  Creare un clima positivo per le persone
 Creare un ambiente stimolante
Valutare e premiare  La valutazione e il riconoscimento (anche economico) della CS indica al personale che la CS è di
la prestazione di CS importanza critica
Collegare la CS alla  Utilizzo di modelli e strumenti matematico-statistici per valutare il ritorno sulle azioni di CS
prestazione aziendale
29

30. Possibili strategie di miglioramento in base alla CS
Alta
DEBOLEZZA FORZA ELEVATA
ELEVATA
IMPORTANZA 1
2
DEBOLEZZA 4A 3A FORZA
MARGINALE MARGINALE
3C
4B 3B
4C
Bassa
Bassa Alta
SODDISFAZIONE
LEGENDA STRATEGIE:
1) Presidiare il vantaggio competitivo e allungare la distanza dai competitor / Continuous
Improvement
2) Acquisire/Sviluppare le competenze / Re-engineering
3) A. Valorizzare le caratteristiche (comunicazione) / (B. Mantenere) / C. Ridurre BDGT e
riallocare
4) A. Valorizzare (comunicazione) e investire / B. Mantenere / C. Disinvestire
30
Andrea Rossi e innovActing © 2005-2008

31. (o Importanza)
Esempio: Gap Analysis
FORZA ELEVATA
2
1
DEBOLEZZA
ELEVATA
3A
4A
4B
4C 3B
DEBOLEZZA FORZA
3C MARGINALE
MARGINALE
LEGENDA STRATEGIE:
1) Presidiare il vantaggio competitivo e allungare la distanza dai competitor / Continuous Improvement
2) Acquisire/Sviluppare le competenze / Re-engineering
3) A. Valorizzare le caratteristiche (comunicazione) / (B. Mantenere) / C. Ridurre BDGT e riallocare
4) A. Valorizzare (comunicazione) e investire / B. Mantenere / C. Disinvestire
31 Adattato da: E. Ciorra – Intervento al convegno Net@PMI 2004
Strategie di miglioramento in base alla CS: Andrea Rossi e innovActing © 2005-2008

32. ALLEGATI
32

33. Allegato 1
 Approfondimento sull’Ascolto Attivo del cliente
33

34. LO SCENARIO ECONOMICO ATTUALE…
34
Rembrandt van Rijn - Christ in the storm on the sea of Galillee

35. Definizione di Marketing
«Il Marketing è un processo sociale orientato verso la
soddisfazione dei bisogni e dei desideri degli individui e
delle organizzazioni, che interagisce con la creazione e lo
scambio volontario e concorrenziale di prodotti e servizi
generatori di utilità per gli acquirenti» (*)
Dalla definizione seguono alcuni aspetti, non così diffusi nelle aziende:
Il Marketing non è solo pubblicità e comunicazione
Se l’azienda deve soddisfare i bisogni dei Clienti,
farebbe meglio a chiederglieli
Lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi andrebbe basato
sui bisogni di cui sopra
L’effettiva utilità (valore) per i Clienti dei
prodotti/servizi dovrebbe essere verificata
35
(*) J.J. Lambin – Marketing Strategico e Operativo – 4a ed. - McGraw-Hill - 2004

36. Customer Satisfaction e Retention Rate /1
Customer Satisfaction/Loyalty Chart per
tipologia di mercato
Customer Satisfaction/Loyalty
Chart per settore
36
Tratto da: Jones, Thomas O. and Sasser, W. Earl Jr. (1995), quot;Why Satisfied Customers Defectquot;, Harvard
Business Review, Jul-Aug, 1995, Vol. 73, No. 6, 88-99.

37. Customer Satisfaction e Retention Rate /2
Tratto da: Steve Hoisington and Earl Naumann –
“The Loyalty Elephant” - QUALITY PROGRESS -
FEBRUARY 2003
37

38. Il punto di vista di un Guru
“The three most important
things you need to
measure in business are
customer satisfaction,
employee satisfaction, and
cash flow”
(Jack Welch, past CEO GE, Fortune,
‘Lessons for success’, 1993)
38

39. Allegato 2
 Approfondimenti sulle Survey di Customer
Satisfaction
39

40. Esempi di indicatori di prestazione /1
40

41. Esempi di indicatori di prestazione /2
41

42. Metodi di indagine /1
Indagini qualitative: interviste in profondità e gruppi di discussione
 L’indagine qualitativa ha il compito di:
 individuare tutti i fattori,
 di raggrupparli e gerarchizzarli per segmenti e classi di clienti e
 di adottare il linguaggio del cliente.
 L’indagine qualitativa si basa principalmente su due modi di raccolta dell’informazione:
 l’intervista individuale in profondità e
 il gruppo di discussione.
 L’intervista in profondità permette di ottenere informazioni: sulla importanza
relativa dei fattori di soddisfazione, sulla conoscenza delle attese in funzione del
vissuto del cliente e sulle sue esperienze passate.
 I gruppi di discussione sono meno ricchi sul piano dell’informazione individuale, ma
permettono, attraverso il confronto delle opinioni e la dinamica di gruppo, di fare
emergere i principali elementi del consenso sulla base di pareri comuni, relativi alla
percezione dei principali punti forti e deboli della organizzazione in esame e la
importanza relativa dei fattori di soddisfazione.
42
Adattato da: UNI EN 11098:2003

43. Metodi di indagine /2
Indagini quantitative: personali, telefoniche, internet, postali
 Le tre principali modalità di raccolta nelle indagini di soddisfazione
sono:
 il questionario personale (quot;face to facequot;);
 il questionario telefonico;
 il questionario autocompilato – postale o web, distribuito, messo a
disposizione anche attraverso internet, fornito con il prodotto-
servizio.
 Tipologie di domande: domande aperte e domande chiuse
 Nelle domande chiuse una lista di risposte possibili è proposta
all’intervistato.
 Nelle domande aperte l’intervistato risponde come desidera
utilizzando le sue parole.
43
Adattato da: UNI EN 11098:2003

44. Metriche
Metriche e scale di valutazione
 Metriche e scale assolute ( sono le più utilizzate)
 Le metriche e scale assolute possono essere numeriche e semantiche.
 Le metriche assolute numeriche utilizzano scale di valutazione quantitative
(generalmente 15 o 14) che presentino o no valori neutri centrali o che inducano
al voto secondo l’esperienza scolastica
 Le metriche assolute semantiche sono del tipo: completamente soddisfatto,
abbastanza soddisfatto, poco soddisfatto, per niente soddisfatto
 Metriche relative
 La metrica relativa si presta a rilevare scarti fra grandezze.
 Generalmente viene misurata la differenza (percepita) tra un momento temporale
ed un altro, o tra diversi elementi di soddisfazione
 Ad esempio: valutazione dell’incremento/decremento della soddisfazione rispetto
all’anno precedente
 Metriche miste
 Sono miste le metriche che utilizzano metriche relative e assolute.
44
Adattato da: UNI EN 11098:2003 Esempi

45. TIPO DI DOMANDA ESEMPIO
Dicotomica E' la prima volta che acquistate questo prodotto?
ESEMPIO
[ ] Sì [ ] No
DOMANDE
A A scelta multipla Attraverso quale fonte avete conosciuto questo prodotto?
[ ] Presentazione di venditori
RISPOSTA [ ] Mostre, fiere (quale …………….)
[ ] Pubblicità su stampa specializzata
CHIUSA /1 [ ] Consiglio di colleghi o conoscenti
[ ] Cataloghi, materiale pubblicitario
[ ] Internet
Scala di Likert(1) Questo prodotto ha prestazioni superiori a quelli della concorrenza
[ 5 ] Sono pienamente d'accordo
[ 4 ] Sono d'accordo
[ 3 ] Non sono né d'accordo né in disaccordo
[ 2 ] Sono in disaccordo
[ 1 ] Sono completamente in disaccordo
Scala del differenziale Questo prodotto è
semantico Eccezionale        Scadente
Molto caro        Molto economico
Avanzato        Superato
Scala d’importanza La manutenibilità per questo tipo di prodotti è
[5 ] Fondamentale
[4 ] Importante
[3 ] Abbastanza importante
[2 ] Non molto importante
[1 ] Per nulla importante
Scala di valutazione La manutenibilità di questo prodotto è
[5 ] Eccellente
[4 ] Molto buona
[3 ] Buona
[2 ] Sufficiente
[1 ] Scarsa
Propensione all'acquisto Nei prossimi sei mesi
[ ] Sicuramente riacquisterò questo prodotto
[ ] Probabilmente acquisterò questo prodotto
[ ] Non so
[ ] Probabilmente non riacquisterò questo prodotto
[ ] Sicuramente non riacquisterò questo prodotto
(1) Questo metodo, grazie ai valori associabili alle risposte, permette di trasformare in dati trattabili matematicamente le valutazioni fatte
dall'intervistato
45
Legenda = utilizzate frequentemente nei questionari di CS

46. Scala di confronto a Tra le seguenti coppie di prodotto, quale preferite?
ESEMPIO
coppie [ ] Prodotto A
DOMANDE [ ] Prodotto B
A
RISPOSTA [ ] Prodotto A
[ ] Prodotto C
CHIUSA /2
[ ] Prodotto A
[ ] Prodotto D
Scala cumulativa di Scegliere le affermazioni rispetto alle quali Lei è d'accordo
Guttman  Questo prodotto è valido
 Devo seriamente considerare di definire questo prodotto come standard per gli
acquisti della nostra impresa
 Questo prodotto è decisamente superiore alla media dei concorrenti
 Questo prodotto presenta delle ottime prestazioni
 Non ho mai provato un prodotto come questo
 Da domani non comprerò che questo prodotto
 Esistono anche prodotti concorrenti migliori
Scala Q-sorting La superiorità tecnologica del prodotto è evidente
[ +4 ] Si addice propriamente al prodotto in analisi
[ +3 ]
[ +2 ]
[ +1 ]
[ 0 ]
[-1]
[-2]
[-3]
[ - 4 ] Non si addice per nulla al prodotto in analisi
Scala a somma definita Dovendo distribuire 100 punti, quale giudizio date delle seguenti caratteristiche
del prodotto in analisi
[ __ ] Innovatività
[ __ ] Affidabilità
[ __ ] Prezzo
[ __ ] Prestazioni
46

47. Determinazione del campione /1
 I clienti non sono tutti uguali né in termini di segmenti di
appartenenza né in termini di importanza storica o futura per
l’organizzazione.
 Essi vanno segmentati per caratteristiche, esigenze e aspettative e
classificati per importanza relativa, in modo da analizzare la loro
soddisfazione e i loro comportamenti e correlarli a segmenti e classi.
 In particolare va compreso come i loro comportamenti abbiano
determinato i risultati ottenuti dall’organizzazione.
 Occorre ricostruire i dati che riguardano la penetrazione del prodotto
servizio, la quota di mercato detenuta dall’organizzazione e la pressione
commerciale esercitata dai concorrenti sui clienti dell’organizzazione, le
potenzialità di crescita per fidelizzazione di quelli esistenti, dato il loro
profilo e la gamma di prodotti servizi venduta rispetto alla gamma offerta,
o per acquisizione di nuovi clienti.
 Per ogni classe di clienti - grandi, medi e piccoli - sia per l’organizzazione
sia per il sistema vanno colte le potenzialità future dato che clienti ad alto
potenziale possono essere piccoli clienti per l’organizzazione.
47
Adattato da: UNI EN 11098:2003

48. Determinazione del campione /2
 Unità di rilevazione  I Clienti da intervistare possono
 Imprese essere:
 Unità locali/  l’insieme di tutti i clienti;
funzioni aziendali  uno specifico segmento;
 uno o più interlocutori come il
 Famiglie
responsabile d’acquisto e l’utente;
 Individui  i clienti persi;
 i clienti dei concorrenti;
 i clienti intermedi come il canale
distributivo;
 i clienti finali che hanno acquistato
il prodotto servizio attraverso il
canale;
 gli influenzatori d’acquisto;
 i prescrittori;
 gli installatori;
 CLIENTE INTERNO (il metodo è lo
stesso)
48
Adattato da: UNI EN 11098:2003

49. Determinazione del campione /3
 È necessario che il campione sia rappresentativo
dell’universo dei clienti.
 Ad esempio, per le persone fisiche può essere prevista
l’analisi delle unità da campionare per differenti variabili:
 a) socio-demografiche (fasce di età, professioni, sesso, nazionalità,
etc.);
 b) geografico-territoriali (area geografica, ampiezza demografica
del comune, tipologia del comune, etc.);
 c) temporali (collocazione temporale di un determinato fenomeno,
fasce orarie, frequenza d’uso, etc.).
 È necessario che il campione sia inoltre abbastanza
numeroso perché dalla numerosità dipende il margine di
errore ad un dato livello di probabilità e quindi la qualità
della rilevazione.
49
Adattato da: UNI EN 11098:2003

50. Determinazione del campione /4
Tecnica di estrazione delle unità statistiche
CAMPIONE PROBABILISTICO CAMPIONE NON
ogni unità appartenente all’universo PROBABILISTICO
statistico di riferimento ha una il ricercatore sceglie le unità che
probabilità nota di essere selezionata apparterranno al campione
 campione per convenienza: scelta
delle unità di più facile ed immediato
lista / elenco accurato delle unità che accesso
appartengono all’universo statistico di  campione ragionato: il ricercatore
riferimento usa il proprio giudizio per
selezionare le unità
 campione per quota: la popolazione
piano probabilistico di campionamento viene divisa in gruppi mutuamente
esclusivi ed il ricercatore sceglie un
numero assegnato di unità da
ciascun gruppo
definizione della strategia di
campionamento
50
Tratto da: Franco Giacomazzi – Marketing Industriale – 2a ed. - McGraw-Hill - 2004

51. Determinazione del campione /5
Campioni probabilistici
 CAMPIONE CASUALE SEMPLICE: ad  CAMPIONE CASUALE
ogni unità apaprtenente alla STRATIFICATO: la popolazione
popolazione statistica di viene suddivisa in gruppi
riferimento viene assegnata una mutuamente esclusivi e da ogni
probabilità uguale e nota di essere gruppo viene estratto un campione
scelto. casuale
 Sostanzialmente un’estrazione  allocazione proporzionale: il
da una urna unica numero di sorteggi da ogni
gruppo è proporzionale al peso
 CAMPIONE A GRAPPOLO di quel gruppo sul totale
(CLUSTER): la popolazione viene dell’universo
divisa in gruppi mutuamente  allocazione ottima: il numero di
esclusivi e si estraggono sorteggi da ogni gruppo è deciso
casualmente alcuni gruppi di unità in base all’interesse di quel
gruppo per la ricerca in corso
(carattere soggettivo)
51
Tratto da: Franco Giacomazzi – Marketing Industriale – 2a ed. - McGraw-Hill - 2004