Procesos supervisorios para la adquisición de habilidades para la toma de decisiones

1. UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICERECTORADO ACADÉMICO
SISTEMA DE APRENDIZAJE INTERACTIVO A
DISTANCIA
CABUDARE
Alumno: Whilfred R. Guedez G.
C.I.: 22.202.546
Sección: SAIA-H
Profesora: Olga Soteldo
Proceso Supervisorio

2. La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes,
servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de
consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito
de la empresa.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir
con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer
características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.
LA SUPERVISION

3. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN
•Mejorar la productividad de los empleados
•Desarrollar un uso óptimo de los recursos
•Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
•Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
•Monitorear las actitudes de los subordinados
•Contribuir a mejorar las condiciones laborales

4. ESTILOS DE SUPERVISION
 ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin consultar con nadie,
señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de
su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un
personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.
 ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen
en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la
decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado,
felicitando después al que lo merezca.
 ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan
lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.
 LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor
tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla
hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que
responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la
persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan
una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la
persona dependiente.

5. El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las
actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles
inferiores de la jerarquía administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende
la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de
los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores.
EL SUPERVISOR
CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR:
 Conocimiento del Trabajo
 Conocimiento de sus Responsabilidades
 Habilidad Para Instruir
 Habilidad Para Mejorar Métodos
 Habilidad para Dirigir

6. SUPERVISION Y CONTROL DENTRO DE LA
ORGANIZACION
Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el
objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido
asignadas.
Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en
una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez
observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan
a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se
hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no
deben averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también
corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.

7. PLANEACION
Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de orientar sus
actividades, para el logro de sus objetivos empresariales. La planificación más que construir
planes, es construir el futuro de la empresa.
Principios de planeación:
• Principio de Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la
máxima precisión posible, por que están destinados a regir acciones concretas.
• Principio de Flexibilidad: Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles
cambios que puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado
desde el origen.
• Principio de Unidad: Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la
existencia do un solo plan para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de
modo que constituyan un solo plan general.

8. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
Es el proceso en donde se debe crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas
y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes. Además,
implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una
cartera comercial sólida y coordinar estrategias funcionales.
El plan estratégico de una empresa establece los tipos de negocios en los que la empresa
participará y los objetivos para cada uno. Luego dentro de cada unidad de negocio, se
deberá elaborar una planeación más detallada. Los principales departamentos funcionales de
cada unidad – Marketing, finanzas, compras, contabilidad, y otros- deberán colaborar para
alcanzar objetivos estratégicos.

9. ANALISIS FODA
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas
para mejorar la situación actual en el futuro. También permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de
esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.

10. TOMA DE DECISIONES
Se define como la selección de un curso
de acciones entre alternativas, es decir que existe
un plan un compromiso de recursos de dirección o
reputación. En ocasiones los ingenieros consideran
la toma de decisiones como su trabajo principal ya
que tienen que seleccionar constantemente qué se
hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso
como se hará. Sin embargo la toma de decisiones
es sólo un paso de la planeación ya que forma la
parte esencial de los procesos que se siguen para
elaboración de los objetivos o metas trazadas a
seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso
de acción, porque prácticamente cada decisión
tiene que estar engranada con otros planes. Los
gerentes, por definición, son tomadores de
decisiones. Uno de los roles del gerente es
precisamente tomar una serie de decisiones
grandes y pequeñas.

11. Para tomar una decisión es necesario disponer de toda la información posible sobre cada una
de las alternativas entre las que es posible escoger y las consecuencias que cada una podría
conllevar respecto a los objetivos marcados. El proceso de seleccionar entre las diferentes
alternativas para llevar acabo acciones relacionadas con cualquiera de las funciones
administrativas puede segmentarse en ocho etapas:
 La identificación de un problema: El primer paso para tomar una decisión es haber detectado
que hay una diferencia entre el estado actual de la situación y el estado deseado. Esta
discrepancia o problema ejerce una presión sobre el administrador que le obliga a actuar, ya
sea por políticas de la organización, fechas límite, crisis financieros, futuras evaluaciones del
desempeño, entre otros ejemplos.
 La identificación de los criterios para la toma de decisiones: Una vez determinada la
necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes
para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automóvil.
Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas,
tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante.

12.  La asignación de ponderaciones a los criterios: Priorizar de forma correcta los criterios
seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a tener la misma relevancia en
la toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y el resto se pueden
ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en relación al preferente.
 El desarrollo de alternativas: Consiste en ser capaz de obtener y presentar todas las
alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.
 El análisis de las alternativas: El análisis de cada alternativa se hace analizándola con respecto
al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene
que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
 La selección de una alternativa: Una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y
una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones según los criterios
establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola alternativa: la mejor de las
presentadas según el procedimiento establecido.

13.  La implantación de la alternativa: Una vez completado el proceso de selección de la decisión a
ejecutar, cobra una importancia también vital la aplicación de la misma. Lo primero que hay
que hacer para llevar a cabo la decisión es comunicarla a las personas afectadas y conseguir
que se comprometan con ella. Es más fácil conseguirlo si las personas responsables de
ejecutar una decisión participan en el proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una
planificación, organización y dirección efectivas.
 La evaluación de la efectividad de la decisión: Por último, hay que evaluar el resultado
conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada y comprobar si se ha
corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las fases
anteriores resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión inicial:
desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos
anteriores.