1. 1
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE
EAD0601 - Trabalho de Conclusão de Curso II
COMÉRCIO ELETRÔNICO NA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE
ELETRODOMÉSTICOS:
Um estudo dos efeitos da Internet sobre os preços do mercado
RAFAEL SAMPAIO DE SÁ1
Orientador: Dr. Antônio Carlos Aidar Sauaia2
São Paulo, 2006
1
Aluno do 8º semestre do curso de graduação em Administração - FEA USP
2
Professor do departamento de Política dos Negócios e Economia de Empresas da FEA USP
2. 2
RESUMO
Durante a última década, a Internet revolucionou o mundo dos negócios. Provendo um rápido e
eficiente fluxo de informações, a rede mundial de computadores estabeleceu novas bases de
competição em inúmeras indústrias, como os setores bancário, de transporte aéreo, editorial e
fonográfico. Afetou também as estruturas produtivas, permitindo maior eficiência nos processos e
menores custos de transação ao longo do sistema de valor.
Embora seja uma fonte de valor econômico, não há direitos de propriedade bem definidos sobre a
Internet. Dia após dia, mais e mais consumidores ganham acesso à informação livre e em tempo
real, transmitida por milhares de sites espalhados pelo mundo. No entanto, ainda é difícil determinar
exatamente até que ponto os consumidores podem utilizar essa informação como forma de capturar
uma maior fatia do excedente econômico trocado nas transações comerciais.
Neste trabalho, analisa-se como as ferramentas de busca e comparação de preços como Buscapé e
Bondfaro podem influenciar as decisões de preços nas indústrias, reduzindo os lucros obtidos pela
assimetria de informação. Para isso, examinam-se dados de preços de eletrodomésticos de linha
branca coletados no Brasil durante o primeiro semestre de 2006. Os resultados indicam que,
comparada à do varejo tradicional, a variação de preços tende a ser menor na Internet, confirmando
assim que a informação acessível pode realmente levar os preços de mercado a um ponto mais
próximo de um “preço justo”. Finalmente, discutem-se os possíveis impactos desse fenômeno sobre
o comportamento do consumidor e as demais forças que determinam a atratividade da indústria de
linha branca.
Palavras-chave: Eletrodomésticos, linha branca, Internet, comércio eletrônico, preços,
valor da informação.
3. 3
ABSTRACT
During the past decade, the Internet has revolutionized the way firms do business across the world.
By providing rapid and efficient exchange of information, the World Wide Web has already set new
basis for competition in many industries, such as banking, airline transportation, books, press and
music. It also affected the productive structures, allowing more efficient processes and less
transaction costs within the value system of most industries.
Despite being a source of economic value, the Internet is not a private propriety. Day after day,
more and more consumers gain access to free real-time information provided through millions of
websites. However, it is hard to determine exactly to which extent consumers may use information
in order to capture a bigger share of the economic value traded with organizations.
In this paper, I analyze how the product search and price comparison tools such as Froogle may
influence price decisions within industries by reducing the profits obtained from asymmetric
information. To do so, I examine home appliances prices collected in Brazilian market during the
first semester of 2006. The results indicate that, compared to the traditional retail channels (e.g.:
supermarkets, department stores and specialty stores), price ranges tend to be smaller on the
Internet, therefore confirming that accessible information might actually drive market prices to an
equilibrium point closer to the “fair price”. Finally, I discuss the possible impacts of this
phenomenon on consumer behavior and the other forces that determine the attractiveness of the
home appliances business.
Key words: Home appliances, white line, Internet, e-commerce, prices, information value.
4. 4
SUMÁRIO
1. O valor econômico da informação ..............................................................................7
2. A indústria de eletrodomésticos brasileira: impressões iniciais..................................12
3. Compreendendo o mercado de eletrodomésticos no Brasil........................................16
3.1. Definição da indústria .......................................................................................19
3.2. A tipologia de Porter.........................................................................................25
3.2.1 Posicionamento dentro das indústrias ........................................................27
3.2.2 Análise estrutural das indústrias ................................................................30
3.3. Análise estrutural da indústria de linha branca...................................................37
3.3.1 Rivalidade interna .....................................................................................41
3.3.2 Novos entrantes.........................................................................................44
3.3.3 Ameaça de substitutos...............................................................................45
3.3.4 Poder dos fornecedores (fornecedores de aço) ...........................................46
3.3.5 Poder dos clientes (canais de distribuição).................................................49
4. Comércio eletrônico no Brasil...................................................................................55
5. Comportamento do consumidor................................................................................63
5.1. Etapas do processo de tomada de decisão do consumidor sob condições de alto
envolvimento (Exemplo: compra de um refrigerador)...................................................67
6. Informação assimétrica e as ferramentas de busca e comparação de preços...............77
7. Variação de preços na indústria de eletrodomésticos – análise quantitativa ...............91
7.1. Metodologia......................................................................................................91
7.1.1 Teste 1 – Diferença de variabilidade dos preços ........................................94
7.1.2 Teste 2 – Diferença entre preços médios....................................................97
7.2. Resultados ........................................................................................................99
8. Considerações finais............................................................................................... 108
8.1. Limitações do estudo ...................................................................................... 111
8.2. Sugestões de novos estudos............................................................................. 111
9. Referências............................................................................................................. 113
5. 5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estratégias genéricas ........................................................................................29
Figura 2 - Cinco forças de Porter......................................................................................31
Figura 3 – Representação gráfica do modelo de negócios - Casas Bahia ...........................52
Figura 4 - Modelo genérico de tomada de decisão do consumidor ....................................65
Figura 5 - Conjuntos de marcas e produtos resultantes do processo de busca interna.........68
Figura 6 - Representação gráfica de um modelo compensatório de escolha.......................71
Figura 7 - Representação da regra conjuntiva de escolha ..................................................72
Figura 8 - Representação gráfica da regra disjuntiva de escolha........................................73
Figura 9 - Representação gráfica das regras conjuntiva e disjuntiva de escolha.................73
Figura 10 - Representação gráfica da heurística de eliminação por aspectos......................73
Figura 11 - Representação gráfica do modelo de escolha lexicográfico.............................74
Figura 12 - Representação gráfica da heurística de frequência ..........................................74
Figura 13 - Estratégia de escolha gradual..........................................................................75
Figura 14 - Filtros por atributos no Buscapé .....................................................................85
Figura 15 - Filtros por atributos no Bondfaro....................................................................86
Figura 16 - Filtros por atributos no Preçomania ................................................................86
Figura 17 - Filtros por atributos no Froogle ......................................................................87
Figura 18 - Comparação pareada de ofertas no Buscapé ...................................................88
Figura 19 - Comparação pareada de ofertas no Bondfaro..................................................89
Figura 20 - Comparação pareada de ofertas no Preçomania ..............................................89
Figura 21 - Principais pontos do estudo .......................................................................... 110
6. 6
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Lucratividade no setor de eletrodomésticos de linha branca..............................13
Tabela 2 - Segmentação da Indústria de Eletrodomésticos ................................................20
Tabela 3 - Associados ELETROS.....................................................................................20
Tabela 4 - Volume de vendas industriais...........................................................................22
Tabela 5 - Matriz de correlação ........................................................................................22
Tabela 6 - Penetração de mercado dos produtos de linha branca .......................................39
Tabela 7 - Ranking dos países por número de internautas .................................................59
Tabela 8 - Preparação e organização dos dados básicos ....................................................93
Tabela 9 – Formato da base de dados................................................................................94
Tabela 10 - Número de produtos por categoria na amostra analisada ................................99
Tabela 11 - Estatísticas................................................................................................... 100
Tabela 12 - Correlações.................................................................................................. 100
Tabela 13 - Teste t.......................................................................................................... 100
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Crescimento da produtividade industrial.........................................................17
Gráfico 2 - Vendas industriais do complexo eletroeletrônico ............................................18
Gráfico 3 - Vendas industriais de produtos por categoria ..................................................38
Gráfico 4 – Taxas médias de juros cobradas ao consumidor (% a. a.)................................40
Gráfico 5 – Rendimento mensal nominal (média anual – R$) ...........................................40
Gráfico 6 – Evolução dos preços e da renda......................................................................40
Gráfico 7 - IPA - OG - ferro, aço e derivados (média 1997 = 100)....................................47
Gráfico 8 - Crescimento do número de internautas ...........................................................59
Gráfico 9 - Internautas por classe social............................................................................60
Gráfico 10 - Distribuição dos internautas por sexo............................................................61
Gráfico 11 - Crescimento do e-commerce no Brasil..........................................................61
Gráfico 12 – Variação de preços por rede varejista, para produtos comparáveis em
diferentes estados ........................................................................................................... 104
7. 7
1. O VALOR ECONÔMICO DA INFORMAÇÃO
Imagine um consumidor fazendo compras num supermercado. Provavelmente ele possui
uma grande lista de compras e gostaria de obter a cesta completa de produtos pelo menor
custo possível. Esse objetivo está alinhado com a teoria economia clássica, em que os
agentes buscam maximizar o valor econômico. Idealmente, a melhor forma de atingir esse
objetivo seria comprar cada um dos itens pelo menor preço oferecido no mercado. Todavia,
na prática, o consumidor irá a um único supermercado e fará a compra completa, pagando
mais por alguns itens que poderiam ser encontrados em outros locais a um custo menor.
Estaria esse consumidor agindo irracionalmente?
A resposta é que não necessariamente. Para fazer a melhor compra possível, o consumidor
teria que pesquisar os preços de cada um dos itens em todos os estabelecimentos que o
comercializam. Para isso, arcaria com uma série de custos, que incluem o custo de
transporte e o custo de oportunidade. Este último poderia ser, por exemplo, o tempo
despendido nesse processo. Grosso modo, esse consumidor poderia aproveitar o tempo
dedicado à pesquisa de preços para se dedicar a alguma atividade que lhe gerasse renda.
Logo, essa renda poderia ser considerada um custo do processo de busca de informação.
É impossível mensurar exatamente o montante, mas não há duvidas de que a informação
possui um custo e também um benefício econômico para o consumidor. Todavia, num
processo de pesquisa de preços, os custos são certos, enquanto os benefícios são incertos.
Afinal, antes de pesquisar os preços, o consumidor não pode mensurar a economia que será
obtida. Há sempre a possibilidade de que o primeiro supermercado pesquisado possua
efetivamente os preços mais baixos.
Em função dessas dificuldades enfrentadas pelo consumidor, muitas redes varejistas obtêm
ganhos adicionais através de estratégias de preços segmentadas por região ou público alvo.
O resultado disso é que um mesmo produto pode ser encontrado por diversos preços de
acordo com a localização da loja. Esse é, por exemplo, o conceito utilizado pelas lojas de
bairro de grandes redes como o Carrefour e o Pão de Açúcar.
Poder-se-ia argumentar que as lojas de bairro possuem custos mais altos e por isso têm que
cobrar preços mais altos. Ademais, oferecem o beneficio da comodidade e permitem que o
8. 8
consumidor se beneficie por não ter que se deslocar até regiões mais distantes. De fato, esse
benefício existe e é uma das razões do sucesso obtido por esse modelo de loja. No entanto,
é difícil acreditar que a diferença de preços é suficiente apenas para cobrir os custos
adicionais. O mais provável é que a empresa obtenha lucros adicionais pela capacidade
limitada do consumidor de maximizar o valor. Essa racionalidade limitada devido à
carência de informação completa constitui, portanto, uma fonte de valor adicional para as
empresas.
Para reforçar esse ponto, imaginemos agora uma outra situação. Você é um turista inglês
em sua primeira viagem a São Paulo. Ao chegar ao aeroporto, se dá conta de que não
trouxe consigo sua máquina fotográfica digital. No caminho para o hotel, pergunta ao
taxista qual o melhor local para comprar uma máquina semelhante na cidade. Ele indica a
rua Santa Efigênia, conhecida por concentrar um grande número de varejistas que
comercializam produtos eletrônicos. Ao chegar lá, você entra em uma das dezenas de
galerias existentes em busca da máquina. Então, se dá conta de que a máquina lhe custará
R$2.000. Você a compra e segue seu caminho. Duas quadras a diante, você encontra a
mesma máquina à venda numa vitrine por R$1.000 e se questiona como isso pode
acontecer.
Há muitas possibilidades. É possível que o primeiro vendedor possua custos adicionais
como um aluguel mais alto. Assim como é possível que o segundo vendedor sonegue
impostos. Todavia, o que ocorre em grande parte do comércio informal é uma prática
conhecida como discriminação de preços. Em poucas palavras, isso significa que o
vendedor determinará um preço diferente para cada comprador, de acordo com seu preço
reserva, ou seja, sua máxima disposição a pagar pela oferta. À luz do nosso exemplo, a
conclusão poderia ser a seguinte:
O primeiro vendedor, ao perceber seu sotaque inglês, presumiu que você estaria
disposto a pagar o dobro pela máquina. Simplesmente por possuir um nível de renda
superior, você pagou um valor superior ao preço justo da mercadoria. Esse é o efeito da
discriminação de preços.
Embora aparente ser uma postura oportunista, agentes que praticam algum tipo de
discriminação de preço estão de fato atuando como agentes econômicos racionais,
maximizadores, ao menos no curto prazo. Apenas no curto prazo porque, caso os clientes se
9. 9
dêem conta desse tipo de comportamento, provavelmente se sentirão lesados e deixarão de
comprar no estabelecimento, tornando a atividade insustentável no longo prazo. Mas se de
fato os vendedores estão apenas atuando como agentes racionais, por que razão os
consumidores se sentiriam lesados? Simplesmente pelo fato de eles próprios não deterem a
capacidade de atuar como agentes maximizadores. Sua racionalidade é limitada por não
possuírem plena informação sobre os preços praticados no mercado.
Consideremos então uma situação diametralmente oposta. Digamos que somente o cliente
possuísse pleno acesso às informações dos preços oferecidos por seus fornecedores. Nesse
caso, ele sempre compraria um dado produto pelo menor preço possível. Enquanto um
determinado fornecedor não oferecesse uma oferta equivalente ao piso do mercado em
termos de custo e beneficio, não conseguiria vender nem mesmo uma unidade. O preço de
mercado passaria então a ser determinado pelo custo marginal da empresa mais eficiente. É
o que ocorre, por exemplo, em mercados que se aproximam a uma estrutura monopsônica3
.
Essa situação em que apenas o cliente possui plena informação ocorre com alguma
freqüência em transações B2B (entre empresas). Em transações B2C, por haver uma grande
massa de consumidores, é mais provável que os vendedores possuam informação
equivalente ou superior à do consumidor, constituindo o que se chama de assimetria de
informação. Isso significa que, em comparação com os consumidores, os vendedores
possuem maior conhecimento sobre as práticas de seus concorrentes, em parte porque
possuem incentivos maiores para a busca dessa informação.
As empresas possuem incentivos maiores para entender o comportamento dos preços de
seus concorrentes, porque podem perder lucros tanto quando praticam preços muito acima
do mercado, quanto nas ocasiões em que seus preços estão posicionados muito abaixo do
mercado. Ainda que os consumidores não possuam plena informação sobre a forma mais
econômica de adquirir um dado produto, ao considerarmos uma grande massa de
consumidores é razoável pensar que a empresa que oferece o menor preço para uma oferta
de benefícios equivalente obterá o maior volume de vendas. Logo, uma vez que a
informação será aplicada a um grande número de transações, seu custo por transação é
menor para as empresas que para o consumidor individual. É em função desse ganho de
3
Monopsônio é a estrutura de mercado em que há apenas um comprador e muitos fornecedores.
10. 10
escala na busca de informação que as empresas possuem uma vantagem sobre o
consumidor.
Com o advento da Internet, entretanto, essa situação tende a se modificar. O surgimento de
ferramentas de busca e comparação de preços como o Buscapé (www.buscape.com.br),
Bondfaro (www.Bondfaro.com.br), Jacotei (www.jacotei.com.br), Precomania
(www.precomania.com.br) e Froogle (www.froogle.com) reduzem o custo da informação a
níveis desprezíveis. Com a crescente abrangência desses mecanismos, a figura do
consumidor desinformado que adquire produtos acima de seu preço “justo” dá lugar a um
consumidor muito bem informado e potencialmente mais racional. Essa racionalidade não
se limita apenas à variável preço. Com essas novas ferramentas, o consumidor é capaz de
comparar de maneira imparcial produtos concorrentes, levando em consideração seus
atributos funcionais tangíveis, assim como as opiniões expressas por outros usuários.
Assim, além de minorar os lucros obtidos pelas empresas em função da assimetria de
informação, esse novo consumidor estaria menos disposto a pagar um prêmio de preço não
lastreado por um beneficio tangível.
O primeiro ponto, que afirma que a Internet reduz a capacidade das empresas de praticar a
discriminação de preços e obterem ganhos adicionais graças à assimetria de informação é
até certo ponto intuitivo. Já o segundo ponto é mais controverso, pois afirma que as marcas
por si só perderiam seu valor intrínseco, deixando de justificar prêmios de preço. Para
evitar que este estudo adquira um caráter futurológico injustificável, a análise focalizará o
primeiro ponto. O objetivo principal é saber se a presença de um consumidor mais bem
informado induz efetivamente a uma menor variabilidade de preços entre ofertas
concorrentes. Essa menor variabilidade entre preços concorrentes para uma mesma oferta
pode ser interpretada como uma aproximação do mercado a uma estrutura de concorrência
perfeita, o que estaria alinhado à teoria econômica clássica, em que informação plena é um
dos pré-requisitos para esse tipo de competição.
Como objeto do estudo, foi escolhida a indústria de eletrodomésticos de linha branca
brasileira. Diversas foram as razões que justificaram essa escolha, dentre elas meu
envolvimento pessoal com a indústria após trabalhar durante um ano em uma das maiores
organizações do setor. Pesou também o fato de ser uma indústria presente tanto nos canais
de distribuição tradicionais quanto no comércio eletrônico, assim como a disponibilidade de
11. 11
informação a respeito dos preços praticados em ambos os canais, para produtos e períodos
comparáveis. Finalmente, porém não menos importante, optou-se pela indústria de linha
branca por se tratar de um setor em que o elo fabricante enfrenta dificuldades estratégicas
importantes, dentre as quais a rápida concentração do varejo se destaca como limitante da
rentabilidade.
Dessa forma, ao propormos a hipótese de que a Internet tende a aproximar os mercados a
estruturas de competição perfeita estaríamos de fato questionando as iniciativas de algumas
empresas do setor relacionadas ao comércio eletrônico. Publicações a respeito de empresas
que se inserem no comércio eletrônico apontam problemas de lucratividade das operações,
ao mesmo tempo em que profissionais de marketing já reconhecem no consumidor virtual
um agente significativamente mais sensível a preço. Por outro lado, empresários e
executivos continuam firmes ao afirmar o caráter estratégico de sua presença na Internet.
Com este estudo, meu propósito é levantar discussão sobre uma implicação do comércio
eletrônico aparentemente ignorada: o potencial aumento da competitividade na indústria. A
partir dessa conscientização, é possível abstrair e pensar sobre qual a posição que as
ferramentas de busca e comparações de preços ocupariam no sistema de valor, o poder que
esse elo poderia concentrar e os efeitos que teriam sobre as forças determinantes da
atratividade da indústria em estudo.
12. 12
2. A INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS BRASILEIRA: IMPRESSÕES
INICIAIS
O volume de vendas da indústria de eletrodomésticos do Brasil caiu 7,5% entre 1998 e
2003. Dentre os principais fatores que contribuíram para esse declínio estão as altas taxas
de juros, o alto desemprego e a redução do poder de compra dos consumidores.
Em 2003, pequenas e médias empresas nacionais investiram em estratégias de preço
agressivas para atrair consumidores de baixo poder aquisitivo, devido à continuidade das
dificuldades conjunturais. Essas pequenas empresas aumentaram sua participação no
mercado de eletrodomésticos, em detrimento de grandes empresas já estabelecidas como
Whirlpool, Electrolux e BSH Continental.
Paralelamente à intensificação da rivalidade entre os concorrentes, houve um intenso
processo de concentração no varejo. Empresas como Magazine Luiza, Ponto Frio,
Insinuante e, principalmente, Casas Bahia; solidificaram suas posições competitivas frente
ao pequeno varejo. Com alto poder de barganha junto aos fornecedores e ampla oferta de
crédito ao consumidor, essas empresas cresceram a uma velocidade incomparável nos
últimos 5 anos.
Na outra ponta, o setor siderúrgico, responsável pelo suprimento do aço, matéria-prima
essencial para a maioria dos eletrodomésticos, foi beneficiado por circunstâncias
conjunturais favoráveis. A principal foi o acelerado crescimento da economia mundial
liderado por economias emergentes como a chinesa e a indiana, o que causou um abrupto
incremento na demanda global pela commodity. Conseqüentemente, os preços do metal
subiram cerca de 60% no ano de 2004, pressionando ainda mais as já reduzidas margens de
lucratividade do setor de eletrodomésticos.
Não há dúvidas de que a atuação dessas forças ambientais é uma das causas da degradação
da atratividade da indústria de eletrodomésticos. Esse fenômeno se reflete na lucratividade
das empresas atuantes no setor, conforme demonstra o quadro seguinte:
13. 13
Tabela 1 - Lucratividade no setor de eletrodomésticos de linha branca4
Margem bruta Resultado operacional
2002 2003 2004 2002 2003 2004
Firma 1 27,8 20,0 18,2 7,1 4,3 5,1
Firma 2 19,0 19,0 19,6 (2,8) (0,1) 3,9
Firma 3 27,0 22,0 21,1 7,0 2,9 4,5
Firma 4 19,4 17,7 20,2 (3,5) (4,1) 0,2
Firma 5 20,0 11,7 16,5 7,6 (10,7) (3,0)
Lucro antes do IR Lucro líquido
2002 2003 2004 2002 2003 2004
Firma 1 6,2 2,0 2,0 8,0 2,6 0,5
Firma 2 (6,1) (2,6) (0,0) (6,2) (4,0) (2,0)
Firma 3 0,4 1,5 2,2 0,2 0,3 1,1
Firma 4 (3,7) (9,9) (5,3) (5,3) (10,0) (5,4)
Firma 5 9,5 (6,7) 2,2 6,2 (6,7) 1,6
Valores em % da
receit a líquida
Valores em % da
receit a líquida
Fonte: Serasa
Tendo em vista essas tendências que impõem barreiras ao crescimento e à rentabilidade das
empresas fabricantes de eletrodomésticos, organizações do setor reagem através de
estratégias que visam a aproximá-las cada vez mais de seus consumidores finais. Em busca
da fidelidade desses consumidores, empresas como a Whirlpool S/A, líder no mercado
brasileiro de produtos de linha branca, passam a adotar estratégias de venda direta à pessoa
física, ampliando o contato entre fabricante e consumidor. Um dos canais utilizados para
cumprir esse objetivo é a Internet que, além de permitir a realização da venda, possibilita a
coleta de informações a respeito do comportamento do consumidor.
A indústria de linha branca não é, porém, a única a explorar os benefícios gerados pela
Internet e pelo comércio eletrônico. Assim como a Whirlpool, empresas como a General
Motors (indústria automobilística), Dell (informática), Claro (telefonia móvel), Avon
(cosméticos), Abril (editora), Semp Toshiba (áudio & vídeo), entre outras; utilizam a
Internet como canal de venda direta ao consumidor. O mesmo vem ocorrendo com o varejo,
onde empresas como Ponto Frio, Magazine Luiza e Americanas.com já fazem uso do
comércio eletrônico.
4
As identidades das empresas não foram reveladas por se tratar de uma fonte de informações confidenciais.
14. 14
Além de atenderem a um grupo crescente de consumidores que buscam a comodidade da
compra via Internet, as empresas fabricantes encontram no comércio eletrônico uma
oportunidade de obterem margens de lucro mais altas, ao mesmo tempo em que capturam
informações valiosas a respeito das preferências de seus clientes, fidelizando-os através de
um relacionamento diferenciado.
Como qualquer estratégia, porém, o avanço das empresas fabricantes em direção ao
comércio eletrônico envolve riscos. Um dos mais comumente citados é o risco de conflito
com o varejo tradicional, uma vez que o fabricante, ao vender diretamente para o
consumidor final, concorreria com seus clientes varejistas. No entanto, há alguns anos vem
ocorrendo um movimento bastante peculiar na Internet, que pode vir a representar uma
ameaça ainda maior para as empresas no longo prazo.
Trata-se do surgimento e popularização das ferramentas de busca e comparação de preços,
que cada vez mais ampliam seus portfólios de anunciantes e produtos anunciados. Esse
movimento é liderado no Brasil por sites como Buscapé (www.buscape.com.br), Bondfaro
(www.Bondfaro.com.br) e Jacotei (www.jacotei.com.br); mas já existem representantes
internacionais, a exemplo de Precomania (www.precomania.com) e, mais recentemente,
Froogle (http://www.froogle.com), uma iniciativa da Google, instituição renomada por sua
atuação inovadora em diversos campos relacionados à Internet. Mas qual seria o impacto
representado por essas ferramentas para a indústria de eletrodomésticos de linha branca?
Analisar-se-á neste trabalho a hipótese de que a popularização dessas ferramentas poderia
causar o aumento da competitividade na indústria, visto que elas reduzem o custo da
informação para o consumidor e permitem que este atue de forma mais racional no
processo de decisão de compra. Ademais, serão discutidos os possíveis impactos referentes
à deterioração das vantagens competitivas baseadas em atributos intangíveis, como a
imagem da marca, à medida que os consumidores se tornam mais bem informados e o
processo de compra, mais racional.
Na próxima seção, ambienta-se o estudo a partir de uma análise estrutural da indústria de
linha branca baseada na tipologia das Cinco Forças de Porter, justificando-se assim a
escolha dessa indústria como objeto de análise. Na quarta seção, ainda num esforço de
15. 15
contextualização, é apresentado um panorama geral do comércio eletrônico no Brasil. Em
seguida, na quinta seção, revisa-se a literatura em busca do conhecimento acumulado a
respeito do comportamento do consumidor. Na sexta seção, apresenta-se uma análise
comparativa entre as ferramentas de busca e comparação de preços e os modelos teóricos
de decisão de compra, justificando a hipótese de que o crescimento do comércio eletrônico
e a popularização dessas ferramentas levariam a um aumento da competitividade na
indústria à luz da teoria econômica clássica. Apresentam-se, então, na sétima seção, os
resultados do teste dessa hipótese, realizado através de uma comparação entre preços de
produtos de linha branca anunciados na Internet e no varejo tradicional. Finalmente, a
oitava e última seção resume as principais conclusões e faz recomendações sobre futuros
estudos.
16. 16
3. COMPREENDENDO O MERCADO DE ELETRODOMÉSTICOS NO BRASIL
A economia brasileira viveu, na última década, um duplo desafio: num plano mais
abrangente, a exemplo de todos os outros países, viveu a transição rumo a uma economia
globalizada; num plano mais localizado, a transição da instabilidade para a estabilidade.
Ainda que seja questionável fazer qualquer afirmação em termos conclusivos, não se pode
negar que a estabilidade foi uma conquista memorável. (ELETROS, 2000)
Com a economia estabilizada, maior abertura comercial, e com reformas estruturais que
visavam a tornar o Estado menor e mais eficiente, a economia brasileira retomou a
perspectiva do crescimento sustentável. Todavia, graças à moeda forte nos primeiros anos
do Plano Real, os produtos importados conquistaram o mercado nacional, sinalizando que,
numa economia progressivamente aberta e competitiva, o aumento da produtividade seria
imprescindível.
Na indústria de eletroeletrônicos de consumo não foi diferente. As empresas tiveram que se
adaptar às novas exigências impostas pela crescente competitividade da economia
globalizada. O consumidor tornou-se mais informado e consciente de uma série de direitos
praticamente desconhecidos durante o período de vigência de uma economia fechada. Já
não era mais possível para os fabricantes nacionais repassarem ao consumidor a conta da
ineficiência, antes mascarada pelos efeitos da inflação crônica e compensadas, pelo menos
em parte, com os lucros não operacionais obtidos através da ciranda financeira.
(ELETROS, 2000)
O aumento de produtividade era uma necessidade imperiosa, razão pela qual muitas
empresas implementaram programas de qualidade que as habilitaram a produzir artigos
com padrões semelhantes aos estrangeiros, com os quais seriam obrigadas a competir. Essa
rápida resposta das empresas surpreendeu aos que imaginavam que a abertura causaria
inevitavelmente o desaparecimento de diversos segmentos do parque industrial brasileiro.
Os índices de produtividade efetivamente apresentaram melhora significativa ao longo da
década de 90. Esse aumento de produtividade aliado à melhoria da qualidade dos produtos
17. 17
elevou a competitividade que, sob condições cambiais favoráveis, passaram inclusive a
exportar uma parcela considerável da produção.
Gráfico 1 - Crescimento da produtividade industrial
Índice de produtividade da indústria de transformação
(média 1990 = 100)
100
118
122
132
142 143
151
163 165 167
172 172 173
100
110
120
130
140
150
160
170
180
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Fonte: IPEA/DATA
Obviamente, os ganhos de produtividade não foram uniformes e, ainda hoje os padrões
alcançados, embora revelem melhoras significativas nos últimos anos, ainda se encontram
abaixo dos padrões observados nas indústrias de ponta dos países desenvolvidos. Ademais,
é indiscutível que uma parte considerável dos ganhos de produtividade não se originou de
um esforço exclusivamente interno, mas antes foram resultados de processos de parcerias,
fusões e aquisições que ocorreram no setor, com forte presença de organizações
multinacionais.
Em termos de qualidade, no entanto, o complexo eletroeletrônico de consumo alcançou
uma situação amplamente favorável, tendo hoje condições de oferecer ao mercado produtos
de qualidade semelhante aos dos demais produtores, a preços que só não são mais
competitivos graças ao confuso sistema tributário que prejudica tanto a produção quanto a
capacidade de exportação.
18. 18
A melhora da qualidade de produtos brasileiros, de um lado, e a reincorporação ao mercado
consumidor de milhões de brasileiros, de outro, fizeram com que houvesse um considerável
aumento da demanda dos artigos eletroeletrônicos, como pode ser observado nas
estatísticas de vendas industriais de 1995 e 1996 (ELETROS, 2000). Esse aquecimento,
decorrente da estabilidade conseguida com o Plano Real, porém, esgotou-se no final de
1996. Nos três anos seguintes, as indústrias registraram sucessivas quedas nas vendas,
como pode ser observado no gráfico 1.
Gráfico 2 - Vendas industriais do complexo eletroeletrônico
27.4
35.0
41.4
37.4
31.9
29.4
32.5
30.6 30.2 29.5
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Fonte: Adaptado de ELETROS
Dez anos após o processo de abertura econômica, empresas tradicionais do complexo
eletroeletrônico nacional enfrentam novos desafios que colocam em risco a atratividade do
setor. Lento crescimento da demanda, baixo poder aquisitivo da população brasileira,
dependência em relação à disponibilidade de crédito, concentração do varejo, novos
entrantes asiáticos, concorrência de fabricantes nacionais de médio e pequeno porte,
estratégias agressivas de preço e intensa competição entre as grandes marcas; esses e outros
fatores criam um ambiente de grande rivalidade que reduz a lucratividade. E é em resposta
a essas forças que empresas como a Whirlpool têm adotado estratégias que as aproximam
do consumidor final, como a adoção do comércio eletrônico, foco do presente estudo.
Logo, é importante mapear essas forças, uma vez que são elas que justificam as estratégias
adotadas pelas empresas dessa indústria.
19. 19
Aplicar-se-á a tipologia das Cinco Forças de Porter no desenvolvimento dessa análise
inicial, cujo principal objetivo é fornecer ao leitor uma visão sucinta das motivações que
levam as empresas do setor a reverem suas estratégias de relacionamento com o canal ou
mesmo suplantá-las, atendendo diretamente ao consumidor final. Antes, porém, duas
subseções foram acrescentadas. Na primeira (3.1) descreve-se a indústria de
eletrodomésticos, justificando-se a escolha do segmento de linha branca como foco do
estudo. A segunda (3.2) traz uma revisão teórica da tipologia de Porter, exclusivamente
para os leitores ainda não familiarizados com o tema. Os demais leitores podem prosseguir
diretamente para a subseção 3.3.
3.1. Definição da indústria
Internacionalmente, a indústria de eletrodomésticos (domestic electrical appliances) pode
ser divida em: 1) eletrodomésticos de pequeno porte (small electrical appliances) e 2)
eletrodomésticos de grande porte (large kitchen appliances). O primeiro grupo engloba
utensílios domésticos, em geral, de menor valor nominal, como: utensílios para cozinha
(batedeiras, liquidificadores, cafeteiras, processadores de alimentos, centrífugas,
torradeiras, grelhas elétricas, fornos elétricos, etc); utensílios para higiene pessoal
(barbeadores elétricos, escovas-de-dentes elétricas, secadores de cabelo, chuveiros, etc);
equipamentos de limpeza (aspiradores de pó e aparelhos de limpeza a vapor) e
equipamentos para tratamento de água (filtros e purificadores). Já o segundo grupo é
formado por um conjunto de categorias normalmente conhecido como eletrodomésticos de
linha branca, a saber: aparelhos de refrigeração/conservação de alimentos (refrigeradores e
congeladores); aparelhos de cocção/preparação de alimentos (fogões e depuradores);
aparelhos de lavanderia (lavadoras de roupa automáticas, lavadoras de roupa semi-
automáticas, secadoras de roupa e lava-louças); aparelhos de microondas e, finalmente,
aparelhos para controle de temperatura/umidade do ar (condicionadores de ar, aquecedores,
umidificadores, etc).
20. 20
Tabela 2 - Segmentação da Indústria de Eletrodomésticos
Segmentação da Indústria de Eletrodomésticos
Pequeno porte Grande porte
Utensílios para cozinha Aparelhos de refrigeração
Utensílios para higiene pes soal Aparelhos de cocção
Equipamento s de limpeza Aparelhos de lavanderia
Equipamentos para tratamento de água Aparelhos de microondas
Aparelhos para controle de temperatura
Fonte: Euromonitor
Uma classificação semelhante é reconhecida pela ELETROS, Associação Nacional de
Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos, que representa as principais empresas do
complexo eletroeletrônico nacional, a saber:
Tabela 3 - Associados ELETROS
ELETROS - Lista de Associados em ordem alfabética
ARNO ESMALTEC MUELLER SONY
BLACK & DECKER EVADIN PANASONIC SPRINGER CARRIER
BSH / CONTINENTAL JVC PHILIPS SVA
CINERAL LATINA PIONEER TEC TOY
ELECTROLUX LGELECTRONICS SAMSUNG THOMSON
ELGIN MABE SEMP TOSHIBA VIDEOLAR
ELSYS MALLORY SINGER WHIRLPOOL
Fonte: ELETROS
Segundo a ELETROS, o complexo eletroeletrônico nacional pode ser dividido em três
grandes indústrias.
A primeira, popularmente conhecida como indústria de linha branca, abrange produtos
classificados como bens duráveis, a exemplo de refrigeradores, freezers verticais, freezers
horizontais, lavadoras automáticas, lavalouças automáticas, fogões, condicionadores de ar e
fornos de microondas. Em geral, são produtos de alto valor nominal e, portanto,
dependentes do crédito como impulsionador do consumo.
21. 21
A segunda, popularmente conhecida como indústria de linha marrom, reúne produtos
classificados como bens duráveis ou semiduráveis, a exemplo de rádio-gravadores, sistemas
de som, CD players, televisores, video-cassetes, DVD e camcorders. Em geral, são
produtos de alto valor nominal, embora, em média, inferior ao dos produtos de linha
branca. Ainda assim, a disponibilidade de crédito desempenha um papel importante com
viabilizador do consumo.
Finalmente, a terceira indústria engloba os produtos portáteis, em geral classificados como
bens semiduráveis. Compõem esse conjunto produtos como: aspiradores de pó, batedeiras,
cafeteiras, espremedores de laranja, ferros de passar roupa, liquidificadores, processadores
de alimentos, secadores de cabelo, tostadores e ventiladores; a maioria dos quais possui
valor nominal relativamente baixo, reduzindo, portanto, a dependência do consumo em
relação à disponibilidade de crédito.
Quadro 1 - Segmentação do complexo eletroeletrônico brasileiro
LINHA BRANCA IMAGEM ESOM PORTÁTEIS
Refrigeradores Aspiradores de pó
Freezers verticais Rádios -gravadores Batedeiras de bolo
Freezers horizontais Sistemas de s om Cafeteiras - Filtro
Lavadoras automáticas Compact disc players Espremedores de frutas
Lavalouças Automática Televisores em cores Ferros de passar roupa
Secadoras de Roupas Vídeo-cassetes Liqüidificadores
Fogões DVD Digital Video Disco Processadores de alim.
Condicionadores de ar Camcorders Secadores/ modeladores
Fornos de microondas Tostadores
Ventiladores
COMPLEXO ELETROELETRÔNICO BRASILEIRO
Fonte: ELETROS
Essas indústrias possuem como característica em comum as baixas taxas de crescimento
anual, o que justifica sua classificação como indústrias maduras.
22. 22
Tabela 4 - Volume de vendas industriais
Volume
em milhões de unidades
Linha Branca 7,0 10,2 11,1 10,1 8,5 8,2 8,6 8,9 8,7 7,7 1,0%
Imagem e Som 10,0 12,7 16,0 13,9 10,4 7,7 9,9 9,9 9,9 10,9 1,0%
Portáteis 10,4 12,1 14,4 13,5 13,0 13,4 13,9 11,8 11,5 10,9 0,5%
Total 27,4 35,0 41,4 37,4 31,9 29,4 32,5 30,6 30,2 29,5 0,8%
2001200019951994
CAGR
94 - 03
1999199819971996 20032002
Fonte: ELETROS
Observa-se também que não há uma diferença significativa entre o tamanho dos mercados
em termos de volume, o que nos leva a crer que, em função do valor unitário, as indústrias
de linha branca e linha marrom são as mais significativas do complexo eletroeletrônico
nacional. Ademais, conforme já salientado, o consumo dos produtos portáteis se distingue
dos demais eletroeletrônicos por se tratar bens de menor valor nominal e com ciclos de
recompra mais curtos (semiduráveis). Isso faz com que haja um menor envolvimento do
consumidor no processo de compra, tornando-o menos estruturado quando comparado à
compra de produtos de linha branca ou linha marrom.
Com intuito de provar que os determinantes do desempenho da indústria de portáteis são
distintos dos condicionantes que influenciam as indústrias de linha branca e linha marrom,
foi construída a matriz de correlação entra as vendas anuais das três indústrias. Os
resultados indicaram uma estreita relação entre o setor de linha branca e o setor de imagem
e som (82%), mas uma baixa correlação desses com a indústria de portáteis
(respectivamente 65% e 37%). Dessa forma, preferiu-se não adotar a indústria de portáteis
como foco para o estudo.
Tabela 5 - Matriz de correlação
Correlação Linha Branca Imagem e Som Portáteis
Linha Branca 1,00 0,82 0,65
Imagem e Som 0,82 1,00 0,37
Portáteis 0,65 0,37 1,00
Fonte: Elaborado pelo autor
23. 23
Justificada a exclusão da indústria de portáteis do escopo da análise, resta agora justificar a
escolha da indústria de linha branca em detrimento da indústria de linha marrom. Afinal,
embora as empresas participantes de cada um desses setores sejam, na maioria, bastante
distintas, há claras semelhanças entre os dois mercados.
Além de compartilharem os mesmos canais de distribuição, tanto a indústria de linha
branca quanto a de linha marrom se deparam com processos de compra semelhantes, em
que o envolvimento e a racionalidade dos consumidores se fazem mais presente. Ambos
dependem da disponibilidade de crédito como motor do consumo, sendo que muitas vezes
concorrem entre si pelo poder de compra dos clientes. E, finalmente, ambos sofrem com a
crescente concorrência de novos entrantes, sejam pequenas empresas nacionais, sejam
novos entrantes asiáticos.
No entanto, apesar de todas essas semelhanças, a sustentabilidade da indústria de imagem e
som é protegida pela perspectiva de ciclos de renovação tecnológica mais rápidos quando
comparada à indústria de linha branca como um todo. Isso porque a revolução digital
iniciada na década de oitenta atingiu diretamente os setores relacionados aos meios de
comunicação, como telefonia, rádio e televisão, impulsionando a adoção de tecnologias que
motivaram e motivam o consumo, como o DVD, o MP3 e a televisão digital.
Segundo Coutinho e Ferraz (apud ELETROS 2000):
Assim como em outros setores (informática, por exemplo) a inovação [no setor
eletroeletrônico de consumo] se dá de duas formas: através de mudanças radicais com a
introdução de novas tecnologias ou, incrementalmente, via um processo evolutivo gradual
de tecnologias já existentes. A expansão dos mercados tem se dado, desde a década de 50,
por um misto das duas formas de inovatividade. Periodicamente é introduzida uma
inovação radical seguida de evoluções graduais até o surgimento de uma nova alteração
radical. Os sistemas multimídia e a televisão de alta definição podem se constituir na
próxima inovação radical desta indústria. Em qualquer dos dois casos, a digitalização da
informação terá um papel central, provocando uma convergência tecnológica ainda maior
entre setores do complexo eletroeletrônico.
Ainda que as novas tecnologias possam representar uma ameaça para os fabricantes menos
capacitados, é indiscutível que as quebras de paradigma desempenham o papel fundamental
24. 24
de revigorar a indústria, criando novos ciclos de consumo que permitem a ampliação das
receitas e das margens de lucro. Por sua vez, indústrias que passam longos períodos sem
vivenciarem grandes revoluções tecnológicas tendem a ter sua atratividade ameaçada.
Aparentemente, é esse o caso da indústria de linha branca brasileira, que será, portanto,
analisada ao longo deste estudo.
Poder-se-ia argumentar que a indústria de linha branca é composta por uma ampla gama de
categorias de produtos que, embora guardem algumas similaridades entre si, constituem
mercados bastante distintos. Isso se torna uma preocupação se considerarmos que a
indústria é a unidade de análise básica para se compreender a competição (PORTER, 1990,
p. 43).
PORTER (1990, p.43) define indústria como “um grupo de competidores que produzem
mercadorias ou serviços que competem diretamente entre si. Uma indústria
estrategicamente distinta abrange produtos cujas fontes de vantagem competitiva são
semelhantes”.
Embora, segundo o autor, estabelecer fronteiras entre as indústrias seja uma questão de
grau, ele critica os estudos de competição que empregam definições muita amplas, citando
inclusive o exemplo do setor de maquinaria, que não é uma indústria apenas, “mas dezenas
de indústrias estrategicamente distintas, como máquinas de tecelagem, equipamento de
processamento de borracha e máquinas de impressão, cada qual com suas exigências
peculiares para o êxito competitivo” (PORTER, 1990, p. 44).
No entanto, apesar das diferenças existentes entre as categorias, optou-se por considerar a
indústria de linha branca de uma maneira ampla. Quatro são as justificativas para essa
decisão:
1. Os principais fabricantes nacionais de linha branca atuam em pelo menos três das
categorias. É o caso, por exemplo, da Whirlpool e da Electrolux, que atuam nas nove
categorias; e da BSH/Continental, Mabe e Esmaltec, que atuam em três ou mais
categorias;
25. 25
2. Todas as categorias compartilham os mesmos canais de distribuição (Supermercados,
lojas de departamentos e lojas de especialidades);
3. Todas as categorias podem ser classificadas como bens de consumo duráveis, o que
significa que o processo de compra tende a ser racional;
4. Em geral, os fabricantes adotam uma marca única para os produtos, independentemente
da categoria. Algumas exceções ocorrem no caso das empresas que administram mais
de uma marca, como Whirlpool (Brastemp e Consul), BSH/Continental (Bosch e
Continental) e Mabe (GE e Dako).
Justificada a escolha da indústria de eletrodomésticos de linha branca como objeto de
estudo, a subseção seguinte introduz a tipologia de Porter, que será utilizada
subseqüentemente numa análise estrutural dessa indústria. Os leitores já familiarizados com
teoria podem prosseguir diretamente para a subseção 3.3.
3.2. A tipologia de Porter
Para Michael Porter (1990), estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de
uma fórmula ampla para o modo como a empresa irá competir, quais deveriam ser suas
metas e quais as políticas necessárias para obtê-las. Ou seja, a estratégia seria a combinação
dos fins (objetivos e metas) e dos meios para alcançá-los.
Conforme já explicitado anteriormente, Porter (1990, p.44) considera a indústria como a
unidade básica de análise estratégica; “a arena na qual a vantagem competitiva é ganha ou
perdida”. Seria então através da estratégia competitiva que as empresas buscariam definir e
estabelecer uma abordagem para a competição que fosse, ao mesmo tempo, lucrativa e
sustentável.
Ainda segundo o autor, ao escolher sua estratégia competitiva as empresas devem ter em
mente duas preocupações centrais: a estrutura da indústria e o posicionamento dentro da
indústria. “Nenhuma dessas duas preocupações é, por si mesma, suficiente para guiar a
escolha de estratégia. Uma firma numa indústria muito atraente, por exemplo, pode ainda
26. 26
assim não obter lucros satisfatórios se tiver escolhido uma má posição competitiva”. Logo,
estrutura e posicionamento são os principais determinantes da lucratividade das empresas
no longo prazo.
Partindo dessa premissa, o autor sugere o modelo das cinco forças competitivas para a
análise estrutural da indústria e, para a definição do posicionamento, indica a existência de
três estratégias genéricas. Antes de descrever esses modelos teóricos, porém, é importante
ressaltar dois pontos específicos de sua argumentação.
O primeiro deles é que, tanto a estrutura da indústria quanto a posição competitiva são
dinâmicas. As indústrias podem tornar-se mais (ou menos) atraentes com o tempo, na
medida em que obstáculos à entrada ou outros elementos da estrutura se modificam. Por
sua vez, a posição competitiva reflete uma batalha interminável entre competidores.
O segundo ponto é que, a estrutura (ou atratividade) da indústria e a posição competitiva
podem ser, ambas, condicionadas por empresas bem-sucedidas que não só reagem ao seu
ambiente, como também procuram influenciá-lo a seu favor. Porter (1990, p.45) vai além, e
afirma que:
Na verdade, são as modificações na estrutura da indústria ou o aparecimento de
novas bases de vantagem competitiva que sublinham as oscilações substanciais na
posição competitiva. As empresas japonesas tornaram-se líderes internacionais em
aparelhos de televisão, por exemplo, devido a uma mudança para aparelhos
compactados, portáteis e a substituição de válvulas a vácuo pela tecnologia dos
semicondutores.
A partir desses dois argumentos infere-se que os participantes de uma indústria podem,
ativamente, aumentar ou restringir sua potencial lucratividade. Algumas posições são mais
lucrativas do que outras, a despeito de qual possa ser a lucratividade média da indústria.
Conseqüentemente, as firmas individuais desenvolvem estratégias que visem à obtenção de
um posicionamento favorável. Não obstante, o conjunto das estratégias competitivas
adotadas pelas empresas pode acarretar transformações estruturais na indústria,
modificando o equilíbrio entre as cinco forças. Essa dinâmica entre as estratégias
escolhidas pelos participantes individuais e o efeito dessas decisões sobre a atratividade do
setor constitui o principal foco deste estudo.
27. 27
3.2.1 Posicionamento dentro das indústrias
“O posicionamento abrange a abordagem geral da firma para competir, e não apenas seu
produto ou o grupo consumidor visado. [...] No centro do posicionamento está a vantagem
competitiva. [...] No longo prazo, as empresas obtêm êxito em relação aos seus
competidores se dispuserem de vantagem competitiva sustentável”. (PORTER, 1990, p.48)
Ao longo de sua obra, Porter defende a existência de apenas dois tipos de vantagem
competitiva: menor custo e diferenciação. Elas são definidas pelo autor da seguinte forma:
O menor custo é a capacidade de uma empresa de projetar, produzir e
comercializar um produto comparável com mais eficiência do que seus
competidores. A preços iguais ou próximos aos dos competidores, os custos
menores traduzem-se em rendimentos superiores.
A diferenciação é a capacidade de proporcionar ao comprador um valor
excepcional e superior em termos de qualidade do produto, características
especiais, serviços de assistência. A diferenciação permite a uma firma obter um
preço melhor, que leva a uma lucratividade superior, desde que os custos sejam
comparáveis aos concorrentes.
(PORTER, 1990, p.48)
Porter entende que pode haver somente um líder de custo em uma indústria, pois, caso
contrário, a disputa por participação de mercado entre as empresas aspirantes à liderança
levaria às guerras de preço, gerando um impacto desastroso para a estrutura da indústria no
longo prazo.
Em relação ao segundo tipo de vantagem competitiva, Besanko et al (2000, p.243) aponta
que há tipos distintos de diferenciação: vertical e horizontal. Segundo o autor, a
diferenciação vertical ocorre quando um produto é inequivocamente melhor ou pior que os
concorrentes. Constitui diferenciação vertical, por exemplo, o caso em que um fabricante
de detergentes aumenta o poder de limpeza de seu produto. Isso torna o produto superior
para todos os consumidores, embora possa haver divergência no valor que cada um está
disposto a pagar por esse desempenho superior.
28. 28
Já a diferenciação horizontal ocorre quando alguns consumidores preferem um produto
específico, mesmo quando os preços são mantidos iguais. Por exemplo, quando um
fabricante de detergentes lança um produto com perfume de limão, alguns consumidores
darão preferência a ele, enquanto outros preferirão uma versão com perfume de rosas.
Na prática, porém, são raros os casos em que os produtos concorrentes em uma indústria
possam ser classificados exclusivamente como diferenciados horizontal ou verticalmente.
Todavia, uma vez que ambas as formas de diferenciação possuem o mesmo efeito, ou seja,
permitem a cobrança de um prêmio de preço de um grupo de consumidores dispostos a
pagar pela característica diferenciadora; serão tratadas como um único tipo de vantagem
competitiva.
Ademais, Porter acredita que várias empresas podem perseguir a vantagem de diferenciação
numa indústria, desde que se especializem em atributos distintos e que haja demanda
suficiente disposta a pagar por tais características.
Outra observação importante é que as vantagens competitivas de custo e diferenciação têm
resultados potencialmente equivalentes, visto que ambas se traduzem em produtividade
superior à dos concorrentes. “A empresa de baixos custos produz determinada mercadoria
usando menos insumos do que os competidores. A firma diferenciada obtém rendimentos
superiores, por unidade, aos concorrentes. A vantagem competitiva está diretamente ligada
ao sustentáculo da renda Nacional” (PORTER, 1990, p.48).
Além de definir qual das duas vantagens competitivas irá perseguir, a empresa deve
também escolher o âmbito em que irá competir, devido a natural segmentação existente nas
indústrias. Natural, pois advém das necessidades diversas dos consumidores, que acabam
por se converter em preferências distintas por variedades de produtos, canais de
distribuição ou mesmo localizações geográficas específicas. Essa segmentação é importante
inclusive na competição global, em que algumas empresas sucedem ao atender aos
segmentos de mercado que possuem representantes em várias nações.
Empresas da mesma indústria podem escolher diferentes âmbitos competitivos, sendo a
escolha básica aquela que se faz entre um âmbito amplo e a focalização num segmento
específico (PORTER, 1990, p.49).
29. 29
Associando essas duas variáveis básicas – tipo de vantagem competitiva e âmbito
competitivo – Porter (1991) aponta a existência de três estratégias genéricas internamente
consistentes e potencialmente bem-sucedidas que podem criar uma posição defensável no
longo prazo e superar os concorrentes: liderança em custo, diferenciação e enfoque. Essas
estratégias encontram-se representadas na figura seguinte:
Figura 1 - Estratégias genéricas
Liderança
em custo
Diferenciação
Enfoque
em custo
Enfoque
em
diferenciação
Vantagem competitiva
Âmbitocompetitivo
Menor Custo Diferenciação
AmploRestrito
Liderança
em custo
Diferenciação
Enfoque
em custo
Enfoque
em
diferenciação
Vantagem competitiva
Âmbitocompetitivo
Menor Custo Diferenciação
AmploRestrito
Fonte: Adaptado de PORTER 1990, p.50
Segundo Porter (1990), é difícil, embora não impossível que ao mesmo tempo uma empresa
possua a liderança em custo e seja diferenciada em relação aos competidores. “Conseguir as
duas coisas é difícil porque um desempenho, qualidade ou serviço excelente são mais
onerosos, na maioria dos casos, do que pretender apenas ser comparável aos concorrentes,
em tais atributos”. Conseqüentemente, embora as empresas possam melhorar a tecnologia
ou os métodos com procedimentos que reduzem simultaneamente o custo e ampliam a
diferenciação, no longo prazo, os concorrentes forçarão a uma opção pelo tipo de vantagem
a conservar, em vista dos trade offs existentes entre a diferenciação e a manutenção do
menor patamar de custos.
O meio-termo não se trata de uma estratégia genérica, mas sim de uma posição
desconfortável. Segundo Porter (1991), ela ocorre quando a empresa fracassa ao
desenvolver sua estratégia em uma das três direções apresentadas – liderança no custo total,
30. 30
diferenciação ou enfoque. A empresa que está no meio-termo na grande maioria das vezes
apresenta uma baixa rentabilidade dentro de sua indústria, pois não consegue oferecer a
diferenciação ou o enfoque de alguns concorrentes e assim poder cobrar preços mais altos,
nem a posição de baixo custo que possa permitir a venda de grandes volumes. (POZZA,
2004). Por esse motivo, “qualquer estratégia bem-sucedida deve atentar muito para ambos
os tipos de vantagem, mantendo ao mesmo tempo um compromisso claro com a
superioridade num deles. Um produtor a baixo custo tem de oferecer qualidade e serviço
aceitáveis para evitar a perda de sua vantagem de custos pela necessidade de baixar os
preços, enquanto que a posição de custos de um diferenciador não deve estar tão distante da
posição dos concorrentes que neutralize o seu preço maior de venda”. (PORTER, 1990,
p.49).
A obtenção de uma vantagem competitiva sustentável permite às empresas a manutenção
de margens de retorno superiores às obtidas por seus concorrentes diretos. Quanto maior
essa margem, mais protegida a empresa estará contra a intensificação das forças que atuam
sobre a indústria. A seção seguinte descreve justamente essas forças, assim como o modo
pelo qual interagem e determinam a atratividade de um setor.
3.2.2 Análise estrutural das indústrias
“A estratégia competitiva deve nascer de um conhecimento detalhado da estrutura da
indústria e da maneira pela qual se modifica. Em qualquer indústria, seja interna ou
internacional, a natureza da competição está materializada em cinco forças competitivas:
(1) a ameaça de novas empresas, (2) a ameaça de novos produtos ou serviços, (3) o poder
de barganha dos fornecedores, (4) o poder de barganha dos compradores e (5) a
rivalidade entre competidores existentes”. (PORTER, 1990, p.45)
31. 31
Figura 2 - Cinco forças de Porter
Rivalidade
interna
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação dos
fornecedores
Ameaça de substitutos
Poder de negociação dos
clientes
Rivalidade
interna
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação dos
fornecedores
Ameaça de substitutos
Poder de negociação dos
clientes
Fonte: Adaptado de PORTER 1990, p.45
As cinco forças competitivas, popularmente conhecidas como cinco forças de Porter,
constituem talvez o modelo mais amplamente aceito de análise do ambiente competitivo
que circunda a empresa e de onde parte todo o processo de planejamento estratégico5
. Isso
porque, no longo prazo, a atratividade de uma indústria é determinada pela intensidade
dessas cinco forças, de forma que, quanto mais intensas, menor tende a ser o potencial de
lucratividade das empresas atuantes.
“As cinco forças competitivas determinam a lucratividade da indústria porque
fixam os preços que as empresas podem cobrar, os custos que têm de suportar e o
investimento necessário para competir. A ameaça de novas empresas limita o
potencial de lucro geral na indústria porque essas novas empresas trazem nova
capacidade e buscam uma parcela do mercado, reduzindo as margens.
Compradores ou fornecedores poderosos arrancam para si os lucros. Intensa
rivalidade competitiva corrói os lucros, exigindo maiores custos de competição
(em publicidade, promoção de vendas ou pesquisas e desenvolvimento) ou a
transferência do lucro para os consumidores, na forma de menores preços. A
presença de substitutos próximos limita o preço que os competidores podem cobrar
sem provocar a substituição e corroer o volume da indústria”.
(PORTER, 1990, p.46)
5
“Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma
organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o
cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos”. (FISCHMANN, 1995)
32. 32
Besanko et al (2000, p.360) relembra que o modelo das cinco forças é apenas uma
ferramenta, um instrumento que auxilia o pesquisador em sua análise. Portanto, é
imprescindível atentar para os princípios econômicos subjacentes a cada uma das forças. É
com base nesse olhar crítico sugerido pelo autor que se descreve a tipologia de Porter.
3.2.2.1 Rivalidade interna
A rivalidade interna se refere à disputa por participação de mercado entre as empresas
concorrentes. Logo, um primeiro passo crucial para a análise da rivalidade é a definição da
indústria, tanto no âmbito do produto quanto em âmbito geográfico. Além disso, é
identificar claramente os participantes da indústria, ou seja, as empresas cujas decisões
estratégicas são interdependentes.
O segundo passo seria analisar qual é a forma predominante de competição. As empresas
podem competir em diversas dimensões, relacionadas ou não ao preço. Ambas as
abordagens competitivas degradam as margens, embora a disputa por preço tenda a ter
impactos mais significativos. Isso porque os investimentos em diferenciação que aumentam
os custos são convertidos, geralmente, em preços mais altos.
Nesse sentido, Besanko et al (2000, p.361-362) lista algumas das condições que
corroboram para a competição baseada em preço:
• Existência de um grande número de empresas no mercado;
• Estagnação ou declínio do mercado;
• Empresas que possuem custos diferentes;
• Excesso de capacidade produtiva;
• Produtos pouco diferenciados e compradores com baixos custos de troca de
fornecedor;
• Preços e condições de vendas sigilosas, o que impede que os preços sejam ajustados
rapidamente;
• Empresas que não utilizam “práticas facilitadoras” (ex.: liderança de preço) e não
possuem um histórico de cooperação;
33. 33
• Barreiras de saída, que prolongam as guerras de preço à medida que as empresas
lutam para sobreviver, ao invés de abandonar o mercado.
3.2.2.2 Ameaça de novos entrantes
Novos entrantes prejudicam as empresas atuantes numa indústria de duas maneiras. Em
primeiro lugar, os novos entrantes conquistam uma parcela da demanda, passando a dividir
o mercado com as empresas anteriormente estabelecidas. Em segundo lugar, eles reduzem a
concentração de mercado, intensificando a rivalidade interna e reduzindo as margens
obtidas.
A ameaça de novos entrantes está diretamente relacionada às barreiras de entrada
existentes, que podem ser estruturais (resultantes da tecnologia requerida para competir) ou
estratégicas (dependentes das escolhas estratégicas das empresas estabelecidas).
Novamente, Besanko et al (2000, p.362-363) lista as condições que afetam a ameaça de
entrada:
• Produção requer economias de escala significativas;
• Consumidores valorizam a reputação e são fiéis às marcas estabelecidas;
• Acesso dos entrantes a recursos estratégicos como tecnologia, know-how, matéria-
prima, distribuição, locações ou patentes;
• Curva de experiência;
• Externalidades de rede, que favorecem empresas estabelecidas e com uma grande
base instalada;
• Proteção do governo;
• Expectativas em relação à competição pós-entrada.
3.2.2.3 Ameaça de substitutos
A ameaça de substitutos apresenta um efeito semelhante ao da entrada de novos
concorrentes. Produtos substitutos reduzem a demanda e intensificam a rivalidade interna,
34. 34
degradando as margens de lucro. Os determinantes a serem analisados ao avaliar a ameaça
de substitutos são:
• Disponibilidade de substitutos próximos e tecnologias em desenvolvimento;
• Equação de valor dos substitutos;
• Elasticidade-preço da demanda.
Similarmente à ameaça representada pelos produtos substitutos, Besanko et al (2000,
p.363) sugere que seja avaliada também a oportunidade oferecida por bens
complementares. Grosso modo, os efeitos da oportunidade representada pelos
complementares pode ser visto como simetricamente opostos aos gerados pela ameaça de
substitutos.
3.2.2.4 Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores podem reduzir as margens obtidas por uma empresa quando atuam em um
mercado concentrado e quando a empresa está comprometida com ativos específicos à
transação. Por exemplo, um fornecedor com poder de monopólio, seja ele conferido pela
concentração de mercado ou pela presença de ativos específicos, pode capturar parte do
lucro de uma indústria aumentando os preços quando as empresas vão bem, e reduzindo-os,
quando elas vão mal. Isso permite que o fornecedor monopolista realize lucros
extraordinários, sem que ocorra falência das empresas clientes. (BESANKO et al 2000,
p.363-364). Os fatores que influenciam o poder de negociação dos fornecedores são:
• Concentração relativa entre a indústria em que atua o fornecedor, e a indústria da
empresa;
• Volume de compras;
• Disponibilidade de substitutos para os insumos;
• Investimentos específicos ao relacionamento fornecedor-empresa;
• Ameaça de integração vertical à frente, por parte dos fornecedores;
• Habilidade dos fornecedores de realizar discriminação de preços, cobrando mais das
empresas mais lucrativas;
35. 35
3.2.2.5 Poder de negociação dos clientes
Analogamente, os clientes podem reduzir as margens obtidas por uma empresa através da
negociação de melhores condições de preço. O poder de barganha dos clientes aumenta
quando atuam em um mercado concentrado e quando a empresa está comprometida com
ativos específicos à transação (BESANKO et al 2000, p.363-364). Similarmente ao que
ocorre com os fornecedores, os fatores que influenciam o poder de negociação dos clientes
são:
• Concentração relativa entre a indústria em que atua o cliente, e a indústria da
empresa;
• Volume de compras;
• Disponibilidade de substitutos do produto oferecido pela empresa;
• Investimentos específicos ao relacionamento empresa-cliente;
• Ameaça de integração vertical para trás, por parte dos clientes;
• Habilidade da empresa de realizar discriminação de preços, cobrando mais dos
clientes mais lucrativos.
A estrutura da indústria é relativamente estável, mas pode mudar com o tempo, na medida
em que ela evolui. As modificações estruturais criam oportunidades e ameaças para os
competidores. Novas tecnologias, necessidades emergentes, mudanças de hábitos dos
consumidores, surgimento de novos segmentos de indústria, custos ou disponibilidade
oscilante de insumos e mudanças nos regulamentos governamentais resultam em vantagem
competitiva para as empresas que as antecipam e agem agressivamente para explorá-los. De
acordo com Porter (1990, p.59), isso ocorre, porque:
“Os que agem rápido conseguem vantagens, como ser os primeiros a colher as
economias de escala, reduzir os custos pelo aprendizado cumulativo, firmar as
marcas e as relações com os clientes sem competição direta, escolher os melhores
canais de distribuição e obter as melhores localizações para instalações ou as
melhores fontes de matérias-primas e outros insumos. As primeiras empresas a
agirem podem traduzir inovação em vantagens de outros tipos, que bem podem ser
36. 36
mais sustentáveis. A inovação em si pode ser copiada, mas as outras vantagens
competitivas perduram, com freqüência”.
As mudanças estruturais não resultam somente de modificações ambientais sobre as quais
as empresas não têm poder de ação. Através de suas estratégias, as firmas individuais
podem também influenciar as cinco forças, para pior ou melhor (PORTER, 1990, p.47). De
certa forma, pode-se dizer que essa é a linha de raciocínio defendida por HAMEL &
PRAHALAD (1995), para os quais as empresas bem sucedidas são aquelas capazes de,
mais que prever e antecipar o futuro, arquitetar e moldar as regras do jogo dos mercados de
amanhã.
Grande parte da argumentação desses autores ressalta a necessidade de desenvolver hoje as
competências necessárias para obtenção de vantagens competitivas no futuro. Há, portanto,
uma grande preocupação em torno da inovação tecnológica e da correta percepção das
transformações ambientais, especialmente as modificações das necessidades dos
consumidores. Mais que isso, os autores sublinham a capacidade das organizações de
desenvolverem novas tecnologias, gerarem necessidades e moldarem o futuro,
argumentando ser esse o papel dos líderes intelectuais que visam a se tornar líderes de
mercado.
Besanko et al (2000, p.365) confirma essa capacidade que as empresas possuem de
modificar a estrutura da indústria. Todavia, não se limita às dimensões de tecnologia e
demanda, apresentando ao longo de sua obra uma série de instrumentos capazes de
modificar cada uma das cinco forças, todos eles fundamentados em princípios econômicos
normalmente aceitos. Cita, por exemplo, as estratégias de dissuasão de entrada, que
amenizam a ameaça de novos entrantes; a cooperação entre competidores para alteração da
legislação; esforços conjuntos em prol do desenvolvimento de novos padrões de tecnologia;
entre outros.
Conclui-se, a partir disso, que as empresas devem balancear suas decisões estratégicas entre
dois objetivos distintos, embora interdependentes. Um desses objetivos é o
posicionamento, ou seja, a conquista uma vantagem competitiva sustentável relativamente
ao demais competidores, que permite à firma obter lucratividade superior à média da
indústria na qual compete. O outro objetivo deve ser estrutural, baseado na atuação sobre
37. 37
as cinco forças, assim como outras forças ambientais relevantes (tecnologia, demanda,
legislação e cultura), com o intuito de preservar ou mesmo aumentar a atratividade da
indústria, ou seja, a lucratividade média do setor.
Não há dúvidas de que as estratégias de posicionamento são os meios pelos quais as
empresas conquistam a liderança em suas respectivas indústrias e, portanto, têm uma
grande importância. No entanto, quando muitas empresas buscam agressivamente ocupar
uma mesma posição, o resultado tende a ser a intensificação das forças que restringem a
lucratividade média da indústria. O caso mais tradicional ocorre quando mais de uma
empresa objetiva conquistar a posição de liderança em custo através de economias de
escala. A disputa por participação de mercado se intensifica, aumentando a freqüência de
guerras de preço e/ou o poder de barganha dos clientes.
Assumido o pressuposto de maximização da riqueza dos acionistas, é natural que os
executivos levem em consideração os efeitos de suas decisões estratégicas sobre as forças
ambientais. Isso não implica que todas as decisões terão efeito positivo sobre as forças
competitivas. Os agentes possuem racionalidade limitada e nem sempre as ações se
traduzem nos resultados esperados. De qualquer forma, há que se pressupor que exista uma
intenção de melhora em cada movimento estratégico que, conseqüentemente, pode ser
interpretado como uma resposta às forças ambientais que momentaneamente restringem a
capacidade da organização de gerar valor para seus acionistas.
Posto isso, a subseção seguinte analisa a indústria de linha branca brasileira à luz da
estrutura básica proposta por Porter, em que a estratégia das empresas resulta da
combinação das cinco forças ambientais com o posicionamento pretendido.
3.3. Análise estrutural da indústria de linha branca
Para discutir a racionalidade de uma estratégia, é imprescindível conhecer as motivações
que levam os agentes a adotá-la. Vimos que a tipologia de Porter nos fornece os subsídios
necessários para o desenvolvimento de uma abordagem holística das forças que atuam
sobre as empresas numa determinada indústria. Por esse motivo, a análise estrutural da
38. 38
indústria permite-nos justificar, ou ao menos identificar indícios das justificativas
percebidas pelos agentes para a escolha de uma estratégia.
Conforme discutido anteriormente, a indústria de linha branca engloba produtos
classificados como bens de consumo duráveis, que podem ser divididos em nove
categorias:
• Refrigeradores;
• Freezers verticais;
• Freezers horizontais;
• Lavadoras automáticas;
• Lavalouças automáticas;
• Fogões;
• Condicionadores de ar;
• Fornos de microondas.
Dentre essas categorias, as mais significativas em termos de volume vendido no Brasil são
os refrigeradores, os fogões e as lavadoras de roupa que, juntas, respondem por
aproximadamente 90 a 95% do total de vendas industriais.
Gráfico 3 - Vendas industriais de produtos por categoria
37,6% 41,2% 40,1%
41,7% 40,0%
11,5%
11,5% 13,9%
8,5% 5,6% 6,0%
42,4%
2000 2001 2002
Demais Categorias
Lavadoras
Fogões
Refrigeradores
Fonte: Adaptado de ELETROS
39. 39
Outra constatação importante é a maturidade do mercado nacional. Ainda que haja alguma
controvérsia a respeito da forma ideal de mensuração dessa dimensão, um indicador
normalmente aceito é o percentual de penetração do produto nos domicílios do país. Como
haveria de se esperar, esse índice aponta que justamente os dois mercados mais
significativos – refrigeradores e fogões – são aqueles que possuem o maior percentual de
penetração nos domicílios brasileiros. Estima-se que, em 2005, 96,1% dos lares possuía um
refrigerador e 99,3%, pelo menos um fogão; o que reduz de forma significativa o potencial
de crescimento da indústria.
Tabela 6 - Penetração de mercado dos produtos de linha branca
Penetração de mercado (%)
1998 2001 2005
Refrigeradores 90.6 94.0 96.1
Lavadoras 35.9 36.2 35.7
Fogões 94.5 99.4 99.3
Microondas 17.4 22.7 23.9
Freezers 21.3 21.5 16.7
Secadoras 6.8 7.2 4.9
Lava-louças 3.9 3.5 3.0
Fonte: Departamento de Pesquisa de Mercado da Whirlpool S/A.
No entanto, mesmo as categorias com baixa penetração apresentaram taxas modestas de
crescimento nos últimos anos (2002 a 2005), reflexo talvez do binômio formado por baixo
crescimento da renda e alto custo do crédito para o consumo.
41. 41
Embora a renda nominal tenha crescido no período, os preços aumentaram num ritmo
muito superior, gerando redução/estagnação do poder real de compra. Ademais, apesar da
tendência de declínio das taxas de juros na economia, o custo do crédito para o consumidor
permaneceu acima de 100% a.a. Isso não significa que a disponibilidade de crédito diminui,
mas sim que uma grande parte do poder de consumo destinou-se ao pagamento dos juros.
Conseqüentemente, não houve aumentos significativos da venda de produtos de linha
branca no período.
3.3.1 Rivalidade interna
Esse cenário de baixo crescimento da demanda se contrapõe à grande capacidade produtiva
instalada no Brasil. Estima-se que a indústria de eletrodomésticos opere com uma
ociosidade de aproximadamente 40%6
, extremamente alta para os padrões competitivos
atuais. A situação se torna ainda mais grave se considerarmos que a estimativa é relativa a
2004, ano em que as condições cambiais possibilitaram um incremento significativo das
exportações no setor.
A racionalidade econômica nos leva a inferir que o caminho natural para a indústria diante
de tão evidente lacuna entre oferta e demanda seria a concentração, seja através de fusões e
aquisições, seja por movimentos de saída. Embora alguns dos agentes como
BSH/Continental apontem para esse caminho, o que se percebe no mercado é um
acirramento da competição. Esse fenômeno decorre tanto da postura das grandes empresas
transnacionais atuantes no Brasil, quanto dos competidores nacionais, de menor porte.
Os três principais competidores na indústria brasileira de linha branca são Whirlpool,
Electrolux e Mabe (GE). Essas empresas administram as principais marcas comercializadas
no mercado interno, respectivamente: Brastemp/Consul, Electrolux e GE/Dako. Em quarto
lugar aparece a BSH, que administra as marcas Bosch e Continental.
A Whirlpool é a empresa líder no mercado nacional, atuando em todas as categorias de
produtos de linha branca. Sua marca Brastemp é referência de qualidade no Brasil, sendo a
preferida entre os consumidores brasileiros, muito embora essa preferência não se confirme
42. 42
em liderança de participação, devido aos preços praticados que a posicionam como produto
premium. É graças à marca Consul, direcionada ao público de menor renda, que a
Whirlpool sustenta seu alto volume de vendas e produção, garantindo tanto a liderança do
mercado quanto os naturais ganhos de escala.
Já a Electrolux, que entrou no mercado brasileiro após a aquisição da Prosdócimo, possui
uma marca única que carrega a mesma razão social da empresa. Assim como a Whirlpool,
atua em todas as categorias de linha branca. Todavia, posiciona-se de forma intermediária
entre as marcas Brastemp e Consul, oferecendo aos clientes uma alternativa mais barata em
relação aos produtos Brastemp, com qualidade próxima.
A Mabe, empresa de origem mexicana que controla as marcas GE e Dako, aparece também
entre os três players mais relevantes da indústria. Ainda que possua a limitação de atuar em
apenas quatro categorias – refrigeradores, freezers verticais, lavadoras e fogões –, destaca-
se no mercado de fogões para consumidores de menor poder aquisitivo, em que oferece
produtos com a marca Dako. Por sua vez, a marca GE se posiciona de forma similar à
Electrolux, configurando uma estratégia multimarcas semelhante à utilizada pela
Whirlpool, porém em patamares inferiores de preço.
Descrição similar pode ser aplicada à BSH, que também baseia sua estratégia em duas
marcas. A primeira, Bosch, possui um posicionamento direcionado às classes A e B,
enquanto a Continental visa a atender as classes mais baixas. Atualmente, a BSH restringe
suas operações ao mercado de fogões, tendo liquidado recentemente suas plantas de
freezers (vendida para a Metalfrio) e lavadoras automáticas.
A presença dessas quatro empresas no mercado brasileiro denota que o que ocorre em
termos de competitividade no Brasil nada mais é que um reflexo da competição global.
Whirlpool, Electrolux, General Electric e Bosch são reconhecidamente os principais
players na corrida pela liderança mundial, embora ao menos três representantes asiáticos se
apresentem de forma proeminente para pleitear essa posição: LG (Coréia do Sul), Samsung
(Coréia do Sul) e Haier (China). Talvez por essa razão, Whirlpool, Electrolux e Mabe7
6
Estimativa de ociosidade da indústria de linha branca (referente a 2004) calculada com base em dados do
Ministério do Desenvolvimento da Indústria e do Comércio Exterior (MDIC), ELETROS, sites institucionais
das empresas e publicações na mídia impressa.
7
A GE possui participação de 50% no capital Mabe, empresa líder do mercado mexicano que produz e
comercializa as marcas GE e Dako no Brasil.
43. 43
(GE) se mostram relutantes em relação à liquidação de operações pouco rentáveis no Brasil,
o que cederia um terreno precioso para os concorrentes diretos. Em outras palavras, é
possível que os sacrifícios econômicos representados pelas estratégias agressivas de
conquista de participação de mercado no Brasil nada mais sejam que pilares de estratégias
corporativas globais.
No entanto, o cenário competitivo não se limita à presença dos representantes dessas
grandes corporações. Há pelo menos duas empresas nacionais cuja atuação tem contribuído
para tornar ainda mais intensa a competição no setor: Atlas e Esmaltec.
A Atlas, que iniciou suas operações com a produção de fogões a lenha, possui hoje uma
importante participação no mercado de fogões a gás. Seu crescimento se deve em grande
parte ao foco no mercado nas classes C, D e E, com a oferta de produtos simplificados a
preços bem abaixo dos concorrentes. Graças à parceria com as Casas Bahia, a empresa
conquistou mercado rapidamente e, com a aquisição da Enxuta em 2003, ampliou sua
atuação para o segmento de lavadoras automáticas.
Caminho semelhante foi adotado pela Esmaltec, empresa do grupo Edson Queiroz. Iniciou
suas operações com a produção de fogões e hoje comercializa refrigeradores, freezers,
depuradores, microondas e bebedouros. Parte de uma estratégia sólida de diversificação do
grupo controlador, a Esmaltec tem conquistado participação expressiva também graças à
parceria com grandes canais de distribuição e foco nas classes C, D e E.
Embora não haja um número muito grande de competidores relevantes na indústria, há um
claro movimento por parte dos canais varejista que favorece as empresas mais aptas a
atenderem os segmentos de baixa renda. Assim, empresas como Esmaltec e Atlas, cujos
produtos foram projetados para um posicionamento de baixo preço, possuem vantagens em
relação às empresas multinacionais, que em sua maioria focam seus esforços de
desenvolvimento em produtos para as classes A e B. Conseqüentemente, para barrar a
perda de participação de mercado, as empresas líderes têm necessariamente que reduzir os
preços, diminuindo sua rentabilidade.
44. 44
3.3.2 Novos entrantes
Diante do baixo crescimento da indústria e alta competitividade entre as empresas, poderia
se pressupor menos expressiva a ameaça de novos entrantes. No entanto, esse pressuposto
não se confirma quando observamos os fatos recentes.
LG e Samsung, líderes no mercado coreano, iniciaram em 2005 uma estratégia de entrada
no mercado brasileiro. Com produtos altamente diferenciados direcionados a um público de
altíssima renda, LG e Samsung têm com sucesso revertido a tradicional imagem menos-
por-menos das marcas asiáticas, conquistando uma imagem cada vez mais aspiracional.
Esse movimento representa uma grande ameaça para marcas como Brastemp, Electrolux e
GE, que buscam um posicionamento semelhante na mente dos consumidores.
A preocupação para os fabricantes nacionais torna-se ainda maior se observarmos o que
ocorreu na indústria mexicana. De forma semelhante, os coreanos entraram no México com
um posicionamento premium, praticando preços que limitavam o acesso aos produtos ao
topo da pirâmide social. Até que, após transformarem suas marcas em sonhos de consumo
da classe média, introduziram linhas de produtos menos especificados, com preços
competitivos e fabricação nacional, conquistando aproximadamente um quinto daquele
mercado.
Além da entrada dos concorrentes asiáticos, empresas já atuantes no mercado têm ampliado
seu portfólio de produtos, constituindo novos movimentos de entrada. A Mabe, por
exemplo, introduziu em 2005 sua linha de refrigeradores e lavadoras GE Imagination,
complementando seu portfólio que já contava com os fogões Dako. No mesmo ano, a
Electrolux completou seu portfólio, introduzindo a linha Revolux de fogões, categoria em a
empresa não atuava até então. Finalmente, a Esmaltec, que originalmente fabricava apenas
fogões passou a produzir também refrigeradores, freezers, depuradores e microondas.
Deduz-se a partir disso que, além de baixa, a atratividade do setor demonstra uma tendência
negativa, que aponta para uma intensificação da competição e, portanto, para o
fortalecimento do poder de barganha dos varejistas.
45. 45
3.3.3 Ameaça de substitutos
Substituição, por sua vez, não é um fenômeno facilmente perceptível na indústria de linha
branca. Todavia, se analisarmos bem, o surgimento de produtos substitutos também
constitui um problema para algumas categorias do setor. O caso mais clássico explica a
baixa penetração das lava-louças no mercado brasileiro. Se por um lado a renda limita o
acesso das classes C, D e E a esse produto, nas classes A e B a baixa penetração é atribuída
ao grande número de empregadas domésticas que atendem de maneira satisfatória à mesma
necessidade.
Já a oferta de lavadoras de roupa semi-automáticas, ainda que possuam funcionalidade
semelhante à das lavadoras automáticas, não caracteriza substituição propriamente dita.
Isso porque as lavadoras semi-automáticas são antes uma adaptação dos modelos
automáticos, apresentando uma tecnologia claramente inferior, que se sustenta em
mercados emergentes unicamente pelo baixo custo.
Além desses dois casos, pouco se pode argumentar em defesa de ameaças de substituição
tecnológica. Até mesmo porque, no Brasil, persistem resistências culturais aos movimentos
de substituição. Um dos casos mais notáveis ocorreu justamente no mercado de lavadoras-
automáticas, com a importação de produtos front load nos anos posteriores à implantação
do Real. Estes produtos chegavam ao Brasil com preços abaixo dos produtos top load8
e,
apesar das vantagens funcionais, os consumidores demonstraram uma clara preferência pela
versão tradicional.
Outras inovações que não conquistaram o consumidor brasileiro foram os fogões elétricos e
os refrigeradores frost free, embora nesses casos não se possa atribuir causa à preferência
do consumidor, uma vez que o poder de compra aparece como importante fator limitante. O
mesmo se aplica aos fornos de microondas e aos condicionadores de ar, que permanecem
como bens de luxo.
Além do alto valor nominal comparativamente à renda média da população, a longa vida
útil dos produtos explica o lento processo de adoção dessas novas tecnologias. Lenta
adoção e baixo crescimento do mercado se traduzem em baixos incentivos para inovação,
criando uma espécie de ciclo vicioso que mantém as empresas numa espécie de inércia
46. 46
tecnológica. Produtos como os fogões a gás, por exemplo, mesmo possuindo uma
tecnologia de menor complexidade, sofreram poucos avanços significativos ao longo de sua
história, facilitando inclusive a entrada de competidores nacionais. Em outras palavras, a
inexistência de barreiras tecnológicas significativas permite que fabricantes nacionais
disputem em condições de igualdade com os grandes fabricantes multinacionais, reduzindo
a rentabilidade geral da indústria.
Assim, mais que a ameaça de substitutos, a incapacidade das empresas líderes de deslocar o
mercado como um todo para níveis mais altos de sofisticação é um fator que induz ao
acirramento da competição e à queda da atratividade da indústria.
3.3.4 Poder dos fornecedores (fornecedores de aço)
Desde meados de 2004 a indústria de eletrodomésticos de linha branca vem enfrentando um
problema adicional em termos de rentabilidade. Graças em boa parte à expansão da
economia mundial, a cadeia produtiva do aço tem sido capaz de sustentar preços cada vez
mais altos desse que é o principal insumo não só da indústria de eletrodomésticos, como
também de outras importantes indústrias como a automobilística e a de máquinas e
equipamentos.
Desde então, o governo brasileiro demonstra preocupação em relação às conseqüências
dessa escalada dos preços do aço. A principal preocupação se dá em função dos efeitos que
esses aumentos têm sobre os índices de inflação. Em segundo plano, porém não menos
importante, há uma preocupação com o consumidor. Admite-se aqui que a indústria
automobilística e os fabricantes de eletrodomésticos seriam capazes de repassar todo ou boa
parte do reajuste ao consumidor. De fato, porém, não foi exatamente isso que ocorreu. Pelo
menos não na indústria de eletrodomésticos.
Como já discutido, embora o setor de eletrodomésticos possa ser considerado um
oligopólio, sua capacidade de repassar os reajustes de preço ao consumidor é limitada por
pelos menos dois fatores essenciais: a concentração no canal de distribuição e a capacidade
ociosa presente na indústria. São duas questões complementares, visto que a ociosidade
8
Lavadoras top load são aquelas em que a abertura do compartimento de lavagem se localiza na parte
superior da máquina. Já os modelos front load, a abertura é frontal.
47. 47
produtiva é uma das fontes do poder de barganha do canal varejista, que não permite um
repasse tão significativo de preços ao consumidor.
Gráfico 7 - IPA - OG - ferro, aço e derivados (média 1997 = 100)
100 101 115
137 150
181
246
329
389
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
CAGR (1997 – 2002): 12,7% CAGR (2002 – 2005): 28,9%
Fonte: FGV apud IPEA/Data
A razão para a imposição dessa barreira ao reajuste de preços não é necessariamente ruim
para a indústria, pois o consumo de eletrodomésticos é bastante sensível à renda e, por
conseguinte, ao nível de preços. Assim, ao pressionar a indústria pela manutenção dos
preços, o canal varejista protege o consumidor, ao mesmo tempo em que garante à indústria
um volume de demanda mínima. Todavia, fosse o canal varejista menos concentrado, a
absorção do custo adicional provocado pelo aumento do aço seria mais bem distribuída
entre os elos do sistema de valor.
Em vista desse cenário, os setores usuários de aço pressionam o ministério do
desenvolvimento por uma intervenção, alegando que o aumento da matéria-prima ocorre
porque siderúrgicas dão prioridade às exportações, promovendo escassez no país.
Reações mais contundentes de algumas indústrias já podem ser observadas no mercado. A
Abimaq (Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos) criou uma
espécie de bolsa do aço: uma tabela na página da Internet da entidade com mais de mil
cotações para orientar seus associados. Em entrevista para o jornal Estado de São Paulo
48. 48
(24.11.2004), Newton de Mello, presidente da associação, afirmou que a iniciativa é uma
forma de organizar o setor e de ganhar poder de barganha. "Somos grandes compradores de
aço, com grande variedade de indústrias, mas sem programação firme. Acabamos
comprando de distribuidores e não das usinas, ficando sujeitos à variação abrupta de
preços".
Por sua vez, Marco Polo de Mello Lopes, vice-presidente-executivo do Instituto Brasileiro
de Siderurgia, considera que as siderúrgicas vivem "um momento especial, com os preços
internacionais extremamente elevados". Segundo ele, “a cotação do aço está alta por causa
do cenário internacional e porque as matérias-primas para a sua produção também estão em
alta”. De fato, boa parte dos aumentos da cotação do aço se deve aos reajustes do minério
de ferro realizados pela CVRD (Companhia Vale do Rio Doce). Apenas como exemplo, em
2005, a companhia decidiu reajustar o valor do minério em 90% (Estado de São Paulo,
28.11.2004).
Segundo a CVRD, porém, a responsabilidade não cabe somente aos reajustes do minério de
ferro. A cadeia do aço aproveitou a forte demanda internacional e as vantagens
competitivas do setor para elevar as margens de operação de 2001 até dezembro de 2004.
Nesse período, as margens líquidas cresceram, de acordo com informações da mineradora,
US$ 161 por tonelada, deixando um patamar de US$ 107 para US$ 268 a tonelada. No
mesmo período, o minério de ferro e pelotas tiveram uma majoração de US$ 11 a tonelada,
partindo de US$ 29 para US$ 40 a tonelada. (Estado de São Paulo, 11.04.2005).
Não cabe aqui apontar culpados do aumento do aço. Do ponto de vista estratégico, não há
dúvidas de que a atual conjuntura da economia global favorece as mineradoras e as
siderúrgicas. De forma semelhante, porém, sabe-se que há uma componente cíclica no
processo de crescimento da economia. Logo, a pressão dos fornecedores tende esmorecer à
medida que a oferta e demanda mundiais alcançarem um novo patamar de equilíbrio,
balanceando o poder de barganha entre fabricantes e usuários do insumo.
49. 49
3.3.5 Poder dos clientes (canais de distribuição)
A pressão de custos gerada pelos fornecedores de aço constitui uma importante restrição
aos objetivos das empresas fabricantes de eletrodomésticos. Similarmente, a rivalidade
entre os players e o excesso de capacidade instalada impõe limites à rentabilidade das
empresas do setor. Ambas as forças têm algo em comum. Tanto o poder de barganha dos
fornecedores quanto a rivalidade interna têm seus efeitos potencializados pela tendência de
concentração no varejo.
A tendência de concentração no varejo não é privilégio do setor de eletrodomésticos,
tampouco do Brasil. Em parte devido às economias de escala associadas à concentração,
mas principalmente pelo poder de barganha adquirido via maior volume de compras, as
grandes redes varejistas vêm sofrendo um contínuo processo de consolidação. No Brasil,
esse movimento é liderado de um lado pelos grandes grupos de hipermercados – Carrefour,
Pão de Açúcar e Wallmart - e de outro pelas grandes redes de vendas de bens de consumo
duráveis e semiduráveis, grupo em que se enquadram Casas Bahia, Ponto Frio, Magazine
Luiza, Lojas Cem, Marabrás, entre outros. Nesse grupo limitado de redes de varejo, as
Casas Bahia se destacam como caso de sucesso. A partir de uma proposta de serviço única,
essa empresa desenvolveu um modelo de negócios capaz de atender com sucesso as classes
inferiores do mercado brasileiro. (MBS, 2003).
Muito do sucesso das Casas Bahia se deve à estratégia de foco na base da pirâmide sócio-
econômica, constituída pelas classes C, D e E. Em conjunto, essas classes representam
aproximadamente 84% da população, 41% do poder de compra total e 45% dos gastos em
móveis e eletrodomésticos (Target apud MBS, 2003). Não há dúvidas, portanto, que
atender ao mercado de baixa renda representa há muito uma grande oportunidade.
Entretanto, estruturar uma proposta de valor lucrativa e que caiba no bolso desse
consumidor sempre foi um desafio, especialmente para as redes de varejo que lidam com
bens de consumo duráveis. Ao equacionar esse problema, as Casas Bahia se tornaram o
principal canal de distribuição dos fabricantes de eletrodomésticos e eletroeletrônicos do
país, concentrando aproximadamente 15 a 20% desse mercado (MBS, 2003).
A equação desenvolvida pelas Casas Bahia não possui soluções mágicas. Para atender ao
consumidor de baixa renda, é necessário oferecer preços baixos e condições de pagamento
50. 50
adequadas às limitações orçamentárias das famílias de classes menos abastadas. Oferecer
preços baixos impõe, de um lado, margens de lucro restritas e foco em volume. De fato, as
margens do setor oscilam por volta de 2,5%, o que se traduz numa intensa competição por
volume (MBS, 2003). Do outro lado, margens restritas exigem eficiência operacional e
controle de custos, sem os quais a empresa não obteria os resultados necessários para
financiar seu crescimento.
Do ponto de vista operacional, a eficiência econômica da estratégia adotada é bastante
controversa. Ao privilegiar os ganhos advindos da negociação de grandes volumes em
detrimento de uma administração eficiente de estoques, a empresa pode não otimizar a
aplicação de recursos ao longo da cadeia de suprimentos. Todavia, a explicação para essa
escolha estratégica se deve muito mais a uma postura historicamente adotada pelos
fabricantes de eletrodomésticos que, devido à presença de capacidade ociosa em sua
indústria, ofereciam descontos por volume. À medida que as Casas Bahia cresceram e
passaram a representar uma porção importante do mercado dos fabricantes de
eletrodomésticos, seu poder de barganha aumentou de forma que, ao menos teoricamente, é
possível que as economias advindas da negociação sejam suficientes para remunerar o
capital de giro adicional aplicado.
Juntos, margens estreitas e poder de negociação frente aos fabricantes levaram as Casas
Bahia a um posicionamento de preços bastante competitivo. Ainda assim, o valor unitário
absoluto de móveis e eletrodomésticos exige condições de pagamento mais atrativas para o
consumidor de baixa renda. Crédito facilitado foi a solução, mas para isso a empresa teve
que se proteger contra o risco da inadimplência. Aqui surgem algumas das principais
inovações responsáveis pelo sucesso do grupo. Em primeiro lugar, as Casas Bahia
desenvolveram um sistema de análise de crédito poderoso o suficiente para identificar
possíveis fraudes, mas flexível o suficiente para conceder crédito a indivíduos que
normalmente não obteriam aprovação, como trabalhadores informais. Em segundo lugar, a
decisão final e a responsabilidade sobre a concessão de crédito ficaram sob tutela dos
gerentes de loja, criando um incentivo para a implementação correta do sistema de análise
de crédito. Em terceiro lugar, desenvolveram alianças estratégicas com instituições
financeiras para compartilhar os riscos e retornos financeiros advindos da carteira de
