3 卡特-标杆研究-final

机密

卡特彼勒标杆研究报告

（原新华信管理咨询）
2010 年 12 月

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徐工集团营销整合咨询项目

目录

a. 卡特彼勒公司情况

b. 发展战略

c. 部分成功要素分析

Wednesday, June 20, 2012 版权所有 , 不得翻印第 2页

始建于 1925 年的卡特彼勒是目前世界上最大的工程机械制造商，尽
管受金融危机影响， 2009 年全球销售收入大幅下滑，但仍超 300
亿美元，稳坐工程机械行业头把交椅

2004- 2009 年卡特彼勒销售收入和销售增长率情况说明
单位：百万美元

51324 40%  成立时间： 1925 年
35.0%
50000 30%
19.9% 44958  公司总部：美国伊利诺伊州皮奥里亚
41517
20%
40000 36339 14.2%  工厂数量：全球 237 家制造基地（包括
14.2% 8.3% 32396 10%
30306
30000 0% 铸造、大修、再制造）
-10%  雇员人数： 93 ， 813 人
20000 -20%  销售收入： 323.96 亿美元（ 2009 ）
-30%
10000  市场地位：工程机械设备市场的领导者
-36.9% -40%
0 -50% ， 2009 年《财富》世界 500 强排名第
2004 2005 2006 2007 2008 2009 144 位
销售收入增长率

数据来源：卡特彼勒公司年报，正略钧策研究



机械设备、发动机以及金融产品是卡特彼勒主要的三大支柱产业，
其中机械设备产业占据较大份额，在 09 年占全年销售收入的 56%

2004- 2009 年卡特彼勒主要产品销售收入 2009 年卡特彼勒销售收入构成

60000
金融产品机械设备
50000 3280 9% 56%
2996
40000 2648 16240
2333 13603
30000 12807 2856
1970 11075
9492 11392
20000
28359 31804
22931 26062
10000 18844 18148
0
2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年发动机
35%
机械设备发动机金融产品
业务增长分析

 机械设备、发动机以及金融类产品是卡特彼勒主要的三大类支柱产业，在各类业务中，机械设备产品占据绝对优势，占
据卡特 09 年销售收入的 56% ，但整体来看，机械设备增长幅度弱于金融产品及发动机业务




卡特的产品线包含 300 多种机型，在广度、长度和深度上均具有世
界领先优势，基本包括工程机械所有产品类别

卡特彼勒部分产品类别

自卸车挖掘装载机铣刨机夯实机伐木机林业机械木材吊运机

反铲挖掘机收割机液压挖掘机木材切割机材料处理机自行式平地多地形装载
机机

越野拖拉机越野卡车摊铺机械管道铺设机填土机平地机滑移装载机

集材机稳定土拌和机装卸起重农机履带式装载履带式拖拉地下采矿设轮式推土机
机机备

……
轮式挖掘机轮式装载机



卡特的产品被广泛应用在建筑、采矿、林业、能源等多工业领域中
，其中建筑商为卡特产品的最大用户类型

卡特机械产品的应用领域产品用途说明

工业 , 4% 建筑用途
林业 , 3%
道路铺设和其他 ,  建筑用户占据卡特彼勒用户 59% 的份额
重大建筑工程 ,
4% 垃圾 , 2%
34% ，其中 34% 卡特机械被应用于世界重要
采石 , 9% 的建筑工程， 25% 应用于房屋建设等一
般建筑工程项目
采矿用途
 开采工业也占据卡特彼勒产品用途的较
采矿 , 19% 大比例，其中采矿占据 19%, 采石占据
一般建筑工程 , 9%
25%




由于卡特的产品种类较为齐全，特别是机械设备产业基本覆盖了工
程机械的各个领域，因此卡特的产品具有较为广阔的使用空间

2009 年卡特彼勒机械设备最终客户分布 2009 年卡特彼勒动力设备最终客户分布
废物处理 ,
工业 3%
铺路和工业卡车
压实 , 4% 4%
10% 4%

采石和林业
集料 , 7% 3% 重型建筑
工程 , 33% 石油
发电 40%
32%

一般建筑船舶
采矿 , 28% 工程 , 18%
14%

产品用途广泛
 卡特彼勒生产的机械设备基本涵盖了各类工程机械设备，用途较为广泛
 同时其动力设备产业除生产满足其自营需求的发动机外，卡特的设备还包括发电机组、电力设备等，可用于石油、工业
、船舶等系统，业务覆盖面较广


从销售收入可看出，本土市场仍旧为卡特最主要市场和稳定收入的
来源，发达国家对卡特收入贡献较大，发展中国家仍占有较小比例
，但增速较快

2004- 2009 年卡特机械产品的地区销售情况地区产品情况说明

100% 北美地区
 卡特的本土市场和最大市场，但随着新兴市场
90%
80% 的开拓，本土市场所占的份额正逐渐缩小，从
70% 05 年的 56% 降到 09 年的 41%
60% 欧洲、非洲和中东地区（ EAME ）
 卡特的重点市场，低利率使欧洲的住宅工程获
50%
40% 益，金属和能源价格的上涨给非洲和中东地区
30% 的建筑和采矿业带来了繁荣的景象，但欧洲市
20% 场受金融危机影响非常大，导致 09 年销售额
10% 大幅下滑
0% 亚太地区
 亚太地区蕴含巨大发展潜力，且增长快速的市
2004 2005 2006 2007 2008 2009
场，受金融危机最小，销售下滑最少
北美 EAME 亚太地区拉美地区拉丁美洲
 拉丁美洲市场容量有限，但具有区域优势的卡

特在该市场占有率较高， 2009 年销售收入达
到 60 亿，约占南美市场一半市场份额



卡特彼勒目前海外市场扩张的重点为新兴发展中国家，尤以金砖四
国及南美市场为重点关注对象

卡特重点关注的新兴市场

波兰俄国
捷克
斯洛伐
克
匈牙利

中国
埃及
印度菲律宾墨西哥
越南

马来西亚
加纳巴西
肯尼亚
印度尼西亚
秘鲁

南非
智利
阿根廷

数据来源：卡特彼勒物流报告，正略钧策研究



目录


b. 发展战略



卡特彼勒已经在全球工程机械领域获得了巨大的成功，但是卡特却
面向未来提出了更具挑战性的战略远景— — 成为所涉足的所有业务
领域中公认的领导者

卡特彼勒国际化战略结构卡特彼勒的 2020 愿景
 在我们涉足的所有业务领域，我们都是公认的
领导者
愿景
2020
 我们的产品和服务帮助客户走向成功
 分销系统是我们的竞争优势之一
 我们的供应链被公认为世界一流
战略目标分解员业务利润  我们的业务模型激发创业热情、带来增长并实
工现全球性的规模
 我们的员工才能过人并勤恳敬业
配品员产效中低  我们今天的努力创造明天的美好世界
成功要素送质工品率国谷  我们的财务业绩始终如一地为股东带来丰厚回
报

 新产品发布  可持续发展
集团战略目标
战略改善区域  从订单到交付  超越核心的增
 6 西格玛管理长

集团战略目标
集团战略目标  我们的价值在于行动：正直、优秀
核心价值
、协作、奉献
数据来源：卡特彼勒资料，正略钧策研究



卡特的战略目标始终以业务增长为核心，以五年、十年为一个战略
规划期，坚定地朝向战略目标进军

1997 年 - 2006 年 2005 年 - 2010 年

 1997 年，卡特彼勒销售收入实现 190  2005 年，卡特彼勒销售收入实现 360
战略环境
亿美元亿美元

 卡特彼勒公司提出清晰的十年战略  2005 年 10 月 31 日欧文斯大胆提出了
战略目标目标，计划到 2006 年实现销售收入
以利益增长为主要目标的远景规划——
300 亿
2010 年销售收入实现 500 亿美元

 实际在 2004 年销售收入达到 302.5  虽然受经济危机影响 09 年销售额大幅
战略实现
亿，提前 2 年实现目标下滑，但早于 08 年，卡特的销售额便
突破 500 亿美元，又是提前 2 年实现目
标




目录


b. 发展战略




从卡特的发展历程来看，国际化扩张、组织变革、产品研发、营销
推广及增值业务是其用于保障其战略目标实现的五大手段

 卡特彼勒推土机公司  卡特彼勒租  公司结构进行了  卡特彼勒致力于可持续
在英国成立，这是赁公司业务分散，根据资产发展，曾向世界各地发
众多海外公司中的第扩展，为全回报率和客户满生的多起灾难伸出援助
一家球客户提供意度重组业务单之手，诸如亚洲海啸灾
设备金融服位难、美国海湾飓风以及
务可选方案南亚大地震

1950 年 1983 年 1990 年 2005 年

1925 年 1963 年 1985 年 2001 年 2008 年

 Holt 制造公  与三菱重工  产品系列继续
 卡特彼勒推
司和 C. L. 在日本成立多样化，拥有  第一家在全球范围出了修订和
Best 推土机了第一家由超过 300 种启动 6Sigma 的公更新后的全
公司合并，组美国公司拥产品，比司，并且在第一年球行为准则
成卡特彼勒推有部分股权 1981 年翻了获得的效益就超出和企业策略
土机公司的合资企业一番多了实施成本




目录


b. 发展战略

1. 国际化扩张
2. 组织变革
3. 产品研发
4. 营销推广
5. 增值业务


卡特一直致力于全球化的发展，拓展海外市场是降低本土市场风险
的重要举措，美国历史上几次经济萧条促使卡特加快了全球化步伐
并获得了巨大的成功，其国际化进程可以分为三个阶段

1925 年— — 1949 年 1950 年— — 1980 年 1980 年— — 今

本土市场扎根发达国家市场开拓进军发展中国家市场

 英国、日本、澳大利亚，德国  中国、印度、波兰等新兴发展
主要国家  美国
及其他欧洲国家中国家

 在本土建立生产基地，不  本土生产基地继续扩张  继续本土市场渗透和欧洲国家市
主要举措断扩大产能  加大在欧洲发达国家建立销售场开拓
和生产中心  与发展中国家当地资本合作成立
公司，利用本地资源加快市场开
拓

 二战后面临受战火蹂躏的  1950 年，建立英国卡特彼勒拖  1982 年，卡特彼勒中国有限公司
主要成果
世界，需要大量的工程机拉机有限公司在香港成立
械进行国家重建  1954 年，卡特彼勒澳大利亚有  1992 年，成立卡特彼勒中国分公
 1946 年，卡特彼勒扩大原限公司成立司
有工程 50% ，并兴建一座  1956 年，建立卡特彼勒加拿大  1994 年，在越南指定第一家经销
庞大的柴油发动机厂有限公司商
 1949 年，在伊利诺斯州兴  1963 年，与日本三菱重工合资  1996 年，与波兰 Fabryka Maszyn
建全新工厂成立制造和销售公司 Lubelske 公司建立合资企业
 ……  ……  1996 年，成立徐工液压挖掘机制
造公司
 ……



海外扩张策略为卡特带来了丰厚的回报，海外收入长期以来都是卡
特的主要收入来源，且占比呈不断上升之势

2004- 2009 年卡特彼勒国内与海外销售收入情况

100%

80% 8507 10109 11847 20997
31109 20128
60%

40%

10337 12822 14215 23988
20% 20215 12359

0%
2004 2005 2006 2007 2008 2009
本土收入海外收入
卡特海外销售收入激增
 卡特彼勒作为世界最大的工程机械设备制造商，由于其地处世界工程机械需求量最大的美国市场，因此美国市
场销售收入多年来一直占据其第一的销售份额
 但近年来，由于美国工程机械市场逐渐步入低迷，卡特逐步加快了海外市场的拓展，其海外销售收入也逐年递
增，在 2007 年已达 283 亿美元，占其全部销售收入的 63% ， 08 、 09 受金融危机冲击本土市场更是降至
37.5%


卡特海外市场扩张根据不同市场特点采取不同的进入策略，以建立
分支机构、合资企业和兼并收购等多种手段快速进入和发展当地市
场
1995—1999 年五年间，卡特彼勒在全球开设了 88 家工厂、 17 家合资企业，收购 20 家公司

分支机构组建合资公司收购兼并

 对国外投资进行控制的市场和  全球范围
 全球范围区域
市场分布  主要发生在欧美
 主要分布在欧美  希望通过吸引外资带动本地经
济发展的市场和区域

 在主要市场和重点开拓市场  充分利用收购兼并公司在本土的
 必须控股，并不断提升股份资源进行当地市场开拓
根据市场发展需要建立相应
卡特策略的生产、销售、研发和培训  销售权掌握在卡特手中  一般不允许控股企业有独立的技
中心术能力和产品

 分布全球 17 个营销中  1963 年，为进入快速增长的日本  1956 年，英国卡特彼勒收购卡
心， 107 个制造中心和 68 个市场选择与日本知名三菱重工组特彼勒以前的特许制造商 - 伯特
物流中心， 7 个研发中心建制造和销售合资公司，双方平利有限公司，获得泰恩河畔工厂
示例分所有权
 1992 年，卡特彼勒中国分公  2005 年，收购山工机械有限公
司成立  1995 年，成立卡特彼勒徐州有限司 40% 的股份，山工能够在 5
公司，成立时股份比例为 40 ：年中保留品牌和现有产品，已经
 ……
60 ，在随后经营中卡特提升股份是卡特彼勒收购原则的底线
到 84.4%  ……
 ……



目前卡特全球产业布局已基本成形，共建有包括制造、大修、再制
造等种类的 200 多家工厂

卡特彼勒全球工厂分布（包括制造、大修、再制造工厂）

欧洲、中东以及独联体北美地区
共 42 个共 139 个
 比利时  意大利  瑞士 加拿大

 法国  匈牙利  英国 美国（共 135 个）
 德国  波兰
亚太地区
 荷兰  俄罗斯
共 23 个
 澳大利亚
非洲
拉美地区
 中国
共3个
共 30 个
 印度
 突尼斯
 巴西
 印度尼西亚
 南非
 墨西哥
 日本
 尼日利亚

 马来西亚

 新加坡

注：卡特彼勒目前在全世界共有 237 个工厂（包括制造、大修、再制造），其中海外工厂达 102 座



以及主要分布在欧洲、亚太及北美地区的 14 家研发、设计中
心

卡特彼勒全球研发、设计中心分布

欧洲
北美地区
英国： 2 座
德国： 2 座美国： 6 座
加拿大： 1 座

亚太地区

中国： 4 座
印度： 2 座
日本： 1 座
新加坡： 1 座
澳大利亚： 1 座

研究、设计中心



其中，中国市场正是卡特新市场扩张的最主要市场。从上个世纪单
纯的技术许可，到建立生产基地和销售研发中心，到大手笔的合资
收购行为，卡特正强势快速挺进中国市场

卡特彼勒在中国的发展大事记

1975 年 1985 年
 石油部采购卡特 38
 国家机械工业 1994 年 1997 年 2005 年
部成立卡特技  卡特彼勒上海  卡特彼勒合资组建了  在青岛设立先进
台石油钻井设备，
之后凯特开始参与术引进办公室发动机有限公亚实履带天津有限公产品和工艺开发
一些大型项目并建，组织国内 12 司成立司和亚实锻造天津有创新中心
立良好口碑家企业参加，限公司以及陕西国际
消化吸收引进铸造公司
技术

1985 2000 2005 2010
1975 1995

1982 年 1992 年 1995 年 2005 年
 卡特彼勒香港  卡特彼勒中  卡特彼勒徐州  卡特彼勒购买
有限公司成立国分公司成有限公司成立山东山工机械
立，主要生产液有限公司 40%
压挖掘机股份

卡特彼勒中国市场战略规划： 2003 年正式提出了在中国投资 100 亿美元的宏伟目标



目前，卡特彼勒在中国区已经建成了融资租赁、物流服务两大服务
平台，并打造出了两大技术研发中心、三大零部件生产基地、四大
整机生产基地以及五大发动机生产基地

两大服（ 1 ）卡特彼勒（中国）融资租赁有限公司
务中心（ 2 ）卡特彼勒物流服务（中国）有限公
两大技司
（1）（ 3 ）卡特彼勒技术研发（中国）有限公司
术
（3）（7）
研发中（ 4 ）卡特彼勒（徐州）设计中心有限公司
（ 14 心
）三大
（ 11 3 ）
（（ 5 ）卡特彼勒（中国）机械部件有限公司
（6） 4）零部件
（） 8）
（（ 6 ）亚新科国际铸造（山西）有限公司
生产基
（（ 13 （ 7 ）亚实履带（天津）有限公司
（5）
9 地
（ 16 （ 3 ）
）
）（ 8 ）卡特彼勒（徐州）有限公司
（）（ 12
1 四大整
0） 2）
（
）机（ 9 ）卡特彼勒路面机械（徐州）有限公司
生产基（ 10 ）卡特彼勒（苏州）有限公司
地（ 11 ）山东山工机械有限公司

（ 15 （ 12 ）无锡珀金斯芝浦发动机有限公司
）五大
（ 13 ）无锡珀金斯动力系统科技有限公司
发动机
（ 14 ）亚实动力系统（天津）有限公司
生产基
（ 15 ）卡特彼勒发动机（广东）有限公司
地
（ 16 ）卡特彼勒船用柴油机贸易（上海）有限公司



另外，在拓展国际市场的过程中，卡特十分注重发展同政府的联系
；保持良好的政府关系是卡特海外市场开拓的重要策略

卡特彼勒 C E O 欧文斯中国国务院副总理吴仪卡特彼勒亚太总裁乐文礼
在清华进行开放贸易演讲访问美国卡特彼勒公司在中国高层发展论坛演讲

 卡特彼勒 CEO 欧文斯访问清华  卡特彼勒亚太总裁乐文礼参与中国主题
 表示“卡特彼勒一直致力于与中国为“中国：经济发展与社会和谐”的高
保持良好牢固的商业关系，公司非
 2006 年吴仪副总理带领的中国层论坛演讲
常支持美国与中国保持自由、开放企业家们参观全球最大的工程
机械制造商——美国卡特彼勒  表示“我们坚信我们的技术和经验，
的贸易和投资关系。” 有助于应对中国在可持续发展中面
公司，并与卡特彼勒高层进行
 同时表明，公司将支持中国，继续努交流临的产品和服务的独特挑战…”
力争取有益中美两国、乃至整个世界  同时认为可持续发展不仅能改善环境，
的积极的、建设性的政策带来商业机会，也能更好满足客户需求
数据来源：中国期刊数据库



目录


b. 发展战略

1. 国际化扩张
2. 组织变革
3. 产品研发
4. 营销推广
5. 增值业务



1990 年之前，卡特采取的是高度集权的职能式组织架构，这种组织
管理模式在 80 年代严重阻碍了卡特的全球化发展道路

1990 年以前的卡特组织结构图

CEO

工程部销售部制造部定价部其他部
执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁

区域市场

主要问题：说明：
 权利高度集中，造成决策缓慢，市场反应能力  公司的组织结构由多个高度集权，按功能划分的部

差门组成，被称为“综合办公室”（ G.O ），负责整
 决策层缺乏市场一线感知，决策与市场脱节个业务的不同部分，每个部门设置执行副总裁直接
 各职能部门以自身利益出发，非市场导向向总裁汇报，公司所有决策都由这些部门参加并制
 考评没有从公司战略出发，不能有效指导员工定，区域的市场策略由相应不同部门制定，区域市
工作方向场负责人没有决策权限

数据来源：正略钧策行业研究



为此，卡特在 90 年代初进行了公司历史上规模最大的组织变革，解
除了功能体系，建立了职能 / 业务和地理区域的矩阵式组织架构

2004 年的卡特组织结构图

总裁

人力资源物流采购财务信息
……
副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁

轮式装载机
和挖掘机事
业部
全球矿用机
械
事业部亚太区欧洲 / 非洲 / 北美区拉美区
副总裁中东区副总裁副总裁副总裁
全球建筑机
械
事业部
 按照职能 / 业务和地理区域设计的矩阵式组织结构，包括四个区域营销副总裁在内共 26 个业务
…… 单元组成，各产品业务单元能够自主设计产品、决定自己的生产流程和进度
 同时每个产品单元为一独立的利润和服务中心，使各业务单元能够更加致力于财务目标和满足
客户需求上，公司将考核每个业务单元的资本回报率和利润率




卡特组织结构中，产品事业部与区域营销事业部之间是一种结算关
系，从而明确了利润、成本控制等考核目标，也提高了自主权

卡特的 26 个事业部，成为相对独立的利润中心，生产事业部与营业事业部之间也是一种结算关
系，以方便考核各个实业部的盈亏及目标完成情况，这种管理模式有助于激发各个事业部的积极
性，提高市场占有率，增强产品质量

组织结构调整前组织结构调整后

 价格制定及折扣审批决策权掌握在公司总  员工知道公司的目标和战略，日常关注的对
部 G.O 定价部门的手中；在面对客户和大象转向客户满意和利润，工作中充满主动，
订单的时候，销售人员主要的时间不是在
并且拥有很大的权力去作出决策
客户和市场上，而花在努力获得总部价格
折扣许可
 生产事业部独立负责，不能归责于总部。如

 生产事业部经理需要根据总部的指令，以果是供应商的问题，生产事业部的采购部门

特定的价格从特定的供应商手中购买机器将去寻找新的供应商；如果是设计问题，需
，并且根据公司事先规定的布局进行摆放要工程人员重新设计产品。清晰的责权制度
、安装。然后，将按照事先规定的程序，使得员工更加关注与寻找解决方案，而不是
根据总部的设计进行生产；一旦当结果不抱怨
符合要求，他所做的便是打电话给总部，
抱怨产品的设计、抱怨机器、供应商等


经过持续的扩张与调整，卡特目前已经建立起灵活、高效的“ 无国界
” 组织架构，由六位集团总裁分管

董事长

集团总裁集团总裁集团总裁集团总裁集团总裁集团总裁

土方部与挖掘美国分销运营人力资源与可 EAME 分销运
金融产品部高级系统部
设备部部持续发展部营部
Caterpillar 营销和产品支建筑工程产品生产卓越中心
再制造业务核心组件部
日本有限公司持卓越中心部部部
亚太地区分销船舶和石油动电子与机械系
采矿部 …… 法律服务部
运营部力部统部
采石与特殊行全球融资和战
…… 业部略支持部
电力部物流部

全球信息服务产品开发卓越
…… ……
部中心部

…… 全球采购部

……




在卡特灵活、高效的“ 无国界” 组织架构中，目前主要形成了建筑工
程产品部、土方部等 11 大利润中心

CEO 及六位总裁

法律服务部
亚太地区市场运营部产品开发卓越中心部

船生产卓越中心部
建大
卡舶索
EAME 市场运营部金筑型人力资源部
特和拉
融工土电挖动物采
彼石透
产程方力掘力流矿全球信息部
勒油平
品产部部部系部部
拉丁美洲市场运营部日动公
部品统全球采购部
本力司
部部
部
财务部

北美市场运营部再制造部

……




这 11 大利润中心，不仅包括工程机械的广泛产品，还覆盖了多个系
列的发动机产品

各事业部主要负责产品

建筑工程产品部  轻型建筑机械 , 林业机械，部分零部件

卡特彼勒日本  全系列液压挖掘机 , 部分部件

土方部  装载机 , 中型推土机，平地地，吊管机

电力部  发电机及相关系统产品

挖掘部  全系列挖掘机，铰接式卡车

大型动力系统部  发动机及部件

船舶和石油动力部  船舶、石油动力用发动机

采矿部  大型推土机、大型矿用卡车、水平钻设备

索拉透平公司  涡轮机及相关产品




目录


b. 发展战略

1. 国际化扩张
2. 组织变革
3. 产品研发
4. 营销推广
5. 增值业务


卡特通过技术创新创建企业，因此非常重视技术研发，更有危难时
刻坚持技术研发突破困局的传统， 08 、 09 年金融危机研发费用占
比不降反升

2004- 2009 年卡特彼勒研发投入及销售收入占比卡特彼勒的研发投入说明
2000 5%  卡特彼勒始终将产品的研发作为其企业发展的
1728 核心源动力之一，从成立之初就不遗余力研究
4.4%
1600 4% 核心自主技术，同时积极提升企业创新能力，
1404 1421
1347 从多角度入手，保证企业可持续发展。目前公
3.0% 3.2% 3.4%
1200 3.1% 3.1% 3% 司有 4300 多名员工获得至少一项技术专利，
1084
928 有 200 名员工获得至少 12 项专利
800 2%  卡特对于研发的投入毫不吝啬，特别是近几年
随着销售收入的持续增长，研发投入资金不断
400 1% 扩大，在 2004 年卡特投入研发资金 9.69 亿美
元，而到 2008 年卡特全年已投入 17 亿美元研
0 0% 发资金，约是 2004 年 2 倍
2004 2005 2006 2007 2008 2009
 自创业起经历了多次经济萧条和世界大战的洗
研发投入销售收入占比礼，但卡特能够为危难时刻坚持研发，维持企
业发展动力。如 1929 年美国经济萧条，卡特
仍重视科研项目，并继续推出适合当时环境的
效率高、操作费用低的新产品， 09 年更是坚
持这一传统，研发费用占比不降反升



卡特的研发注重深入了解世界各地市场情况，快速推出符合市场需
求的新产品，不断引导技术发展潮流

 深入访谈客户： 1985 年，卡特推出 416 反铲装载机时，访问了
5000 多个用户意见，务求产品能够符合实际作业要求，后来销售
深入业绩也证明，新产品在市场上受到很大欢迎
 广泛征求代理商意见： 1977 年，卡特以“迅速适应不断变化的世
了解市场
界”为主题，举行了全球代理商会议。 70 年代结束时，卡特配合
市场形势，为全球用户制造出更多优异产品并提出更完备的售后
服务满足市场

 卡特能够根据市场需求快速推出新产品，二战后几十年，美国开展
赢得客户
修建洲际公路等大量土方工程，卡特抓紧发展机遇，短期内迅速扩打败竞争对手
快速大产品系列
 卡特历史上有多次产品快速扩张年，如 1984 年推出超过 80 种不同引领行业发展
推出产品
型号的铺路设备和 30 多种压实机，同时轮式装载机设备上添加了
各种多用机具； 1985 年推出 10 种铰接式载重车； 1995 年推出 49 建立不可替代领
种新产品类型… 先优势

 卡特技术一直以来处于行业高水平，为保持行业领先地位，卡特研
引导发不断跟随市场需求，并且能够不断创建新的标准，引导行业发展
 如目前在世界能源日趋紧张、倡导环保节能社会的主题下，卡特产
技术潮流
品研发的重点为节能和环保型产品，很好地满足了市场和社会发展
需求，为行业的进步和世界的发展做出贡献




卡特彼勒从 90 年代开始就已注重产品专利技术的发展，并从 04 年
开始在专利技术发展上实现质和量的突破

1996- 2009 年卡特彼勒专利数量发展图

单位：个

200
179
180
160 146
140
120
100 92

80 73

60
40
20 13 13
2 4 2 2 3 2 4 5
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009




卡特彼勒专利申请最高峰出现在 2006 年，以后技术达到了成熟阶段
，专利申请数逐年下降

1999- 2009 年卡特彼勒专利申请数量图

单位：个




卡特彼勒申请的专利中发明、实用新型、外观分别占百分比为
80% 、 6% 、 16%

卡特彼勒专利分类占比情况情况说明

 国内工程机械企业在申请的专利中发明
外观, 14%
、实用新型、外观分别平均占百分比为
22% 、 70% 、 8%
实用新型, 6%  从发明、实用新型、外观比例的统计中
可以看出，国内企业申请的专利中实用
新型专利偏高而发明专利偏低

发明, 80%



卡特彼勒公司研发团队人才济济，拥有一大批具有高水平的研发人
才，从专利数量及人员数量对比来看，平均大约每两位研发人员即
拥有一项专利

卡特彼勒专利数量及研发人数对比

单位：个

1000
874
900
800
700
600
500 431
400
300
200 147
71 74
100 35
0
发明实用机械外观
数量人数



目录


b. 发展战略

1. 国际化扩张
2. 组织变革
3. 产品研发
4. 营销推广
5. 增值业务


卡特彼勒的所有产品都通过代理商销售，卡特建立的全球营销、配
件网络是推动其产品销售空间不断扩大、销售收入稳步增长的重要
基础

2009 年卡特彼勒代理商全球分布 2009 年卡特彼勒配件中心全球分布

欧洲 / 中东 / 欧洲 / 中东 /
北美地区北美地区
非洲 / 独联非洲 / 独联
58 代理商体地区 14 个
体地区
50 个代理商 5 个
亚太地区亚太地区
南非
40 个代理商 6 个
比利时
澳洲
拉丁美洲拉丁美洲 德国
中国
33 个代理商 4 个 荷兰
印度 *2
巴西 俄罗斯
日本
墨西哥 *3 新加坡

遍布全球的营销网络与配件中心
 卡特彼勒在全球 140 多个国家，有 181 个独立分销商，其中海外代理商约占三分之二，在全球范围内为
提供卡特产品和技术服务
 与此同时卡特在全球 13 个地区设立了配件中心，其中海外配件中心数量达 15 个
数据来源：卡特彼勒年报，正略钧策研究


卡特彼勒的领导者认为，他们之所以长期保持世界范围内的行业领
先地位，最大原因就在于他们具有的“ 分销系统、售后服务和与顾客
的亲密关系” ，这种密切合作的分销代理制使卡特彼勒的分销商具有
一般制造商代理所没有的特点
卡特彼勒分销商执行制造商代理（ MA ）的功能，但是权限要大很多

 卡特的分销商是独立的商业组织，独立
拥有、独立经营，营销活动的职责范围
比一般 MA 宽很多，权限也要大很多

 卡特的分销商不同于一般的 MA ，他  不得销售与卡特彼勒竞争的产品，甚
们从卡特彼勒购买产品，从而对产品至不从事其他工程机械制造商的非竞
拥有所有权和控制权争性产品销售

卡特彼勒
 参与几乎全部分销渠道活动，并且在的  自行确定最终用户，而无须卡特彼勒
大部分活动中执行主要功能分销商授权

 执行部分仓储功能，密切与卡特彼勒  参与渠道资金流活动，提供产品销售
配送中心联系，并储备一定产品，以分期付款或赊账销售，承担相应财务
及时向用户供货风险




全球营销体系稳定、高效的运转来源于卡特对代理商严格的甄选制
度以及优厚的扶持、保障政策

对全球代理商的选择对全球代理商的扶持

 要求国外代理商在为现场提供零件和维修支援的能力与  在代理商开拓本地市场时，卡特彼勒很少更换代理商
国内代理商达到同样的标准，而是在经济、技术以及零配件供应上给与帮助，帮
助其进行市场开拓
 另规定国外代理商的零件存储种类和数量要比国内代理
商水平更高，创造了“零件服务气压计”来衡量代理商  自卡特彼勒海外业务开始，就注重对于代理商技术服
完成指标的情况，这个指标以能从库存中满足用户务水平的提高，组建“卡特彼勒训练班”对代理商派
85% 的零件需求为准则出人员进行培训

卡特对于全球代理商的保障

 采取区域独家代理模式，一区域代理商数量少且获利润水平高
 直接将产品销售给代理商，由独家代理商负责其销售区域的市场销售和售后服务，保证服务水平
 与代理商的合作遵循一种长期的、稳定的，和标准化的制度，并给予管理水平较高的代理商较大的管理权限


卡特彼勒本着“ 共赢创造价值” 的理念，在渠道策略中给予代理商更
大的利润空间和发展前景，同时也推动了卡特全球销量的提升和品
牌的建立

1 渠道长度短，保证高水平服务和厂家品牌形象

卡特彼勒直接将产品销售给代理商，由独家代理商进行负责区域的市场销售和售后服务，避免了机器
的层层转手，保证了为客户提供最高水平的服务

2 合理控制数量，渠道冲突少，代理商利润空间大

卡特彼勒合理控制代理商的数量，采取区域独家代理模式，如在中国大陆地区仅有 4 个代理商，
远小于竞争对手小松 30 个数量，但渠道冲突少，代理商获得的利润水平高，小松分销商的毛利
仅约为卡特的十分之一

3 建立长期合作关系，共同创造价值

卡特彼勒与代理商均具有长期合作关系，与代理商的分销协议，除个别以外都没有规定明确的截止
日期，同时对于代理商的奖励政策，也遵循一种长期的、稳定的，和标准化的制度，并给予管理水
平较高的代理商较大的管理权限


卡特彼勒分销代理制的理念是“ 让代理成为伙伴” ，其在中国市场的
分销渠道成员是卡特彼勒公司在亚太地区长期的分销商，也都具有
长期卡特彼勒产品销售经验，他们随卡特彼勒在中国投资建厂而进
入中国

卡特彼勒中国市场分销渠道结构图

北京、天津、黑龙江、
威斯特中国有限公司
吉林、辽宁、河北、内蒙古
卡
特
彼江苏、浙江、河南、山东、
利星行机械有限公司
勒安徽、湖北、上海
中用
国四川、贵州、云南、西藏、户
有易初明通机械有限公司重庆、陕西、甘肃、青海、宁夏
限
公
司广西、广东、福建、海南、
信昌机器工程有限公司江西、湖南、香港、澳门、新疆

 威斯特公司是美国卡特彼勒在澳大利亚的产品分销商
 利星行机械有限公司是卡特彼勒在马来西亚的分销商
公司简介  信昌机器工程有限公司是在香港的分销商
 易初明通是卡特彼勒在泰国的分销商明通公司和泰国正大集团专门为从事在
中国市场分销业务而合资成立的公司


在中国市场，卡特彼勒的合作“ 伙伴” 均长达三十年以上，长期的合
作留给渠道成员之间更多的认同，分销商们可以自行调节和控制，
并具有更多的信息权力和财务执行功能，因此卡特的分销渠道体系
稳定、运转良好

1 渠道冲突
 卡特彼勒的分销代理商买断了产
品的所有权，一旦实行分期付款  卡特彼勒的中国分销商在中国市场至少有不低于 1 亿元人民币的投资（按卡特
，代理商就直接执行相应的财务彼勒招标要求），这就要求分销商有长远的战略规划
功能，承担由此产生的财务风险  卡特彼勒的“ 伙伴” 冲突，通常表现为低水平或中等水平的冲突，对渠道的效率
 卡特彼勒的中国分销商们不能从影响很小，成员之间可以自行调节，并能提高分销渠道的效率
中国的金融系统得到帮助，就要
渠道控制 2
求自己能够审慎地分析每一个潜
在用户的资信情况、项目可行性  卡特彼勒对中国市场的分销渠道
、机械使用地点、个人诚信等卡特彼勒分销渠道管理成员的奖赏遵循一种长期稳定性
和标准化，很少作突然的、大幅
4 财务执行功能度的变化
 卡特彼勒与其分销商因为有密切
 卡特彼勒与其分销商实际上都属于国外企业，他们对中国市场的信息获取实际的关系，分销商有较强的管理水
上都并不充分，但作为销售商，分销商们更多地接触用户、市场，所以拥有更平，所以卡特彼勒很少使用强制
多的中国市场信息性权力
 卡特彼勒作为制造商则拥有更多产品信息与更广泛的全球范围信息
信息权力 3



目录


b. 发展战略

1. 国际化扩张
2. 组织变革
3. 产品研发
4. 营销推广
5. 增值业务



金融业务不仅是卡特主要的收入贡献源之一，也是卡特商业模式中
非常关键的一环

2004- 2009 年卡特金融业务收入和增长率 2004- 2009 年卡特金融业务利润贡献情况

单位：百万美元单位：百万美元
4000 30% 100%
18.4%
90%
3280
3200 2996
20% 80%
13.6%
13.5% 2856 70% 514
13.1%
2648
9.5% 10% 60% 1523 2283 2849 2749
2400
2333 2978
1970 50%
0%
40%
1600 30%
-10%
-12.9% 20% 381
800 10% 512 573 688 792
-20% 579
0%
0 -30% 2004 2005 2006 2007 2008 2009
2004 2005 2006 2007 2008 2009
金融产品其他业务
收入增长率

 卡特彼勒（中国）融资租赁有限公司运营总监斯图劳伦特认为，“在过去评判企业优劣的标准是从产品、制造
、技术、价格、利润这些方面来评的，但在今天或以后的评价中，仅仅有好的产品等已经不够，最主要的是要
有好的业务模式，关键是为客户提供增加值服务

数据来源：卡特彼勒年报，正略钧策研究



卡特彼勒的金融产品主要为融资租赁和保险业务，保险作为融资租
赁的补充业务

融资租赁业务保险业务

提供以下选项的融资服务：为全球经销商及客户提供
 机械设备  其新、旧设备的产品和服务
 电力
 有形损坏
 石油 & 天然气
 保修期外的延长保险
 海运业保险作为
 大客车  帮助客户控制风险
融资租赁的补充
融资形式上有：保险业务选项：
 批发融资  有形损坏保险
 零售融资
 设备保护设计
 维护性租赁
 其他

 共同成为卡特强大的金融服务工具
 除了直接利润贡献以外，每年通过融资租赁方式销售的产品达 60% ，极大地提高了销售额
 完善的金融服务更提升了卡特的品牌形象，使客户受益的同时卡特开拓了更为广阔的市场

数据来源：正略钧策研究



先进的管理理念是融资租赁业务更顺利开展和为客户提供更多价值
的有利保障

融资与采购一体化终端服务定价原则

 可以帮助客户及时、轻松更新设备，以提高生  由厂商统一制定零售价，价格中包含了超值的
产效率与夺标竞争力维护保养及融资服务费用
 可大大提高项目建设的效率  从而规避了简单的价格战，将竞争上升到差异
 并可通过卡特彼勒融资租赁内含的维护保养协化、个性化服务层面
议，将设备的维护保养的物资、时间、人力支  有力地维护自身设备市场经营秩序的同时，给
持成本降到最低消费者带来的更是实实在在的高性价比产品与
服务

 卡特彼勒融资租赁在给客户带来税收好处、避免设备陈旧风险、改善企业现金流的功能也十分明显
 可通过缩短折旧期限的方式，在获取税收好处的同时，避免因设备陈旧带来的账面损失，大大减少设备购置、
使用过程中自有资金的实际流出额


卡特彼勒在中国成立的融资租赁子公司是经中国商务部批准成立的
第二家外商独资融资租赁企业，也是第一家工程机械行业业内的融
资租赁公司

 融资租赁的工程机械大部分是卡特
 卡特彼勒（中国）融资租赁有限公

彼勒在徐州和山东设立的合资企业司的客户主要为国内的中小企业

生产的工程机械
 国内的中小企业普遍面临融资困难

 通过卡特彼勒（中国）融资租赁有的问题，通过卡特彼勒（中国）融
卡特彼勒资租赁有限公司的经营活动可以在
限公司的经营活动可以间接促进国
（中国）融资
一定程度上帮助国内的中小企业解
产设备的销售租赁有限公司
于 2004 年 4 决融资难的问题
月在北京成立

工程机械主要为国产设备客户主要为国内的中小企业

 卡特彼勒（中国）融资租赁有限公司的目标是通过代理网络为卡特彼勒客户提供世界水平的融资租赁服务，打
造中国的租赁行业，充分满足并超越客户的融资服务期望。同时也希望通过一些灵活的融资方法服务于中国的
建筑行业


卡特彼勒也是较早进入中国的再制造业务的厂商，不仅支持代理商
开展二手机再制造业务，还独资建立再制造中心，目前全国布局初
具雏形，同时推行“ 卡特二手设备认证” 服务，未来将对新机销售产
生较大影响

1 渠道长度短，保证高水平服务和厂家品牌形象
 卡特彼勒直接将产品销售给代理商，由独家代理商进行负责区域的
售后服务和翻新业务，保证了为客户提供最高水平的服务的同时，
也给自己带来丰厚的利润

2 建立长期合作关系，推行“卡特彼勒二手设备认证”
 卡特彼勒支持代理商提供翻修和以旧换新的服务，代理商在公司的授
权下推出“卡特彼勒认证二手设备”的服务；该服务依照卡特彼勒
质量认证标准（ CCUE ）对检验合格的二手机进行认证
 获得认证的机械，可以提供 6 个月或 1000 小时的质量保证期，价格
约为新机的 3/4 ，同时，可以享受卡特彼勒提供的融资租赁服务
 未来国内市场的新机销售将受到较大影响

地点合作代理商资源投入情况年份
天津威斯特不详 2004 年
卡特彼勒扬州利星行总投资 1 亿港币 2006 年
再制造布局
成都易初明通 2500 万美元 2009 年
顺德信昌机器不详 2009 年



卡特彼勒在二手机再制造行业拥有先进的“ 再生理念” ，在此指引下
形成了科学规范的二手机再制造模式

再技案产
生术例品
理层介性
念面绍能

 在用户购买该设备
 卡特彼勒从二手挖掘机市后，同样享受与新
场回收二手产品，经过国机接近的报修服务
内代理商的重新整修，特  据了
 在技术层别是对原二手设备的发动解， CAT320C 液
 卡特从设计阶段就开始面， CAT 具有完机、液压泵、液压马达全压挖掘机的价格相
考虑产品的可回收与再备的对整机、发部强制更新（更换为再制当于同等型号新机
制造性能，其卖出的产动机、传输装置造零部件或新的零部件）的 75%~80% ，性
品能够以旧换新，旧机以及其他重型设  另外包括液压油缸等关键能基本与新机接近
回收后再利用，因此该备组件进行再制液压件也全部翻新，同时
公司 20% 以上的产品均造的技术能力其底盘寿命不得低于全新
属于再制造产物底盘的 75%



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