Plan de Operaciones - versión abreviad

Programa: Emprendedor Universitario / Plan de Operaciones.
Programa: Emprendedor
Universitario:
Plan de Operaciones

Ø  La dirección de Operaciones
Ø  Elementos del Plan de Operaciones
Ø  Control de costes en proyectos de servicios
Plan de Operaciones

La dirección de Operaciones

Ámbito de la dirección de operaciones
•  Visión Americana.
C.E.O
C.F.O. C.O.O.
•  Visión más europea
D.G.
D.O.
D.F.
D.C.
Planificación
Logística
Producción
Aprovisionamiento

Acotando la definición
•  Cadena de Suministro
•  Proceso de entrega de bienes o servicios
•  Dirección de Operaciones
–  Responsable del servicio de entrega a clientes
–  Gestiona la cadena de suministros
–  Engloba funciones de : Compra, Logística,
Producción, Ingeniería , Calidad...
almac
én
produc
ción
almac
én
transp
orte
transp
orte
Sumin
istro
cliente
distribui
dor
Pedido O.produc
ción
Aprovisionam
iento
Producción Expedició
n

¿Qué representan la operaciones?
•  El 80% de los costes
•  El nivel de servicio al cliente
•  La calidad del producto/servicio
La gestión de operaciones es el soporte
básico de cualquier estrategia

¿Por qué una visión de
“operaciones”?
COMPRAS
• Coste Unitario
• Descuento por
volumen
• Plazo de pago
PRODUCCIÓN
• Coste Unitario
• Utilización
Capacidad
• Series altas
• Previsiones estables
LOGÍSTICA
• Entrega rápida
• Mínimo inventario
• Cargas completas
• No previsión
CLIENTE
• Calidad
• Coste Total
• Servicio
• Gama
La visión restringida a la función provoca conflictos entre los
objetivos de cada departamento y pierde la focalización en el
cliente

¿Qué ha cambiado?
•  Incremento de la competencia. El poder se ha
desplazado hacia la demanda: Presión en
costes, calidad, servicio, innovación.
•  Aumento de la complejidad de productos y
procesos. Desintegración de los procesos de
diseño y producción en múltiples
suministradores
•  Competencia global y fuentes de suministro
globales
•  Ciclo de vida de los productos en reducción
constante

Incremento en el poder de la demanda
•  Presión en precios
•  Exigencia de calidad
•  Exigencia de variedad
•  Exigencia de servicio
•  No se compite en coste sino en valor
•  Cambio de paradigma de producción
• Presión sobre los costes
• Incremento de la complejidad
• Menos economías de escala
Producción en masa producción ajustada

Desintegración de los procesos de diseño
y producción
•  El fabricante principal es un integrador de
tecnologías
•  Los suministradores dejan de ser “talleres
auxiliares” para convertirse en “proveedores
tecnológicos
•  Necesidad de integrar a los suministradores en
todo el ciclo de vida del producto
•  Control de la configuración en toda la cadena
de suministro

Globalización
•  Reubicación de la producción :
–  Por proximidad a los mercados
–  Por ventajas en costes de producción
•  “Global sourcing” buscando el menor coste de
materiales
•  Incremento en la dificultad de coordinación e
integración cliente suministrador
•  Los suministradores deben ser socios globales

Reducción en el ciclo de vida del
producto
•  El tiempo desde la introducción a la desaparición de un
modelo ha disminuido drásticamente
•  La competencia “en tiempo” es un concepto estratégico
clave. El “time to market” se considera factor clave en la
competitividad.
•  Necesidad de adaptación de todos los eslabones de la
empresa a los cambios en el diseño del producto
•  Las curvas de aprendizaje se acortan, los costes
objetivo deben alcanzarse desde el lanzamiento del
producto
•  Control de configuración e inventarios para prevenir
obsoletos

Tendencias: Compras
•  Concepto de compra estratégica
•  Reducción del número de suministradores
•  Segmentación del modelo de relación
•  Proveedores integrados
•  Compra por precio
•  Análisis del coste global
•  Calidad concertada

Tendencias: Logística y
Aprovisionamientos
•  Concepto de logística integral
•  Coste logístico como parte fundamental del
coste completo
•  Responsabilidad sobre el suministro
•  Aprovisionamiento J.I.T.
•  Información compartida sobre todos los pasos
de la cadena de suministros
•  Operadores logísticos aportan valor, más allá de
la disminución del coste de transporte

Tendencias: Producción
•  Mejora de los costes centrada en la
eliminación de sobreproducciones y
operaciones sin valor
•  OPT
•  Lean Production
•  Calidad Total
•  Foco en la flexibilidad:
•  Plazos de entrega
•  Producción sin inventarios

Tendencias: Diseño
•  Diseño a coste objetivo Desing to
Cost
•  Ingeniería concurrente
•  Diseño compartido
•  Sistemas de información comunes
•  Diseño
•  Control de configuración
•  Modularización

Elementos del plan de operaciones

El plan de operaciones y el plan de
empresa
•  El plan de operaciones tiene 2 objetivos básicos:
–  Definir el modelo de operaciones con el que se desarrollará el negocio
asegurando la compatibilidad con la estrategia empresarial
–  Evaluar los aspectos económicos derivados del mismo para analizar la
viabilidad y las necesidades financieras del negocio:
•  Inversiones necesarias
–  Desarrollo de productos
–  Inversiones en inmovilizado
–  Inversiones en circulante
•  Costes operativos
–  De producción
–  De distribución

Alcance del plan de operaciones
•  El alcance del plan de operaciones es el
de la cadena de valor de la empresa.
– Desarrollo de productos
– Producción y entrega de los productos o
servicios:
•  Aprovisionamiento
•  Producción
•  Distribución
– Servicio postventa

Modelo de operaciones. Desarrollo de
productos
•  Elementos a detallar
–  Productos a desarrollar
–  Características de los mismos
•  Prestaciones
•  Costes
–  Plazos de disponibilidad
–  Medios propios o externos
–  Alianzas
–  Costes de desarrollo
–  Costes de actualización mantenimiento

Modelo de operaciones. Entrega del
producto o servicio
•  Aprovisionamientos:
– Proveedores
– Precios
– Plazos y condiciones de entrega
– Nivel de colaboración e integración
–  Seguridad en el suministro

producto o servicio
•  Producción
– Operativa
•  Modelo de producción/subcontratación
•  Plazos requeridos, nivel de servicio
•  Capacidad de producción requerida
•  Inversiones en inmovilizado (instalaciones)
•  Inversiones en circulante (inventarios)
•  Dimensionamiento de recursos humanos

producto o servicio
•  Producción
– Datos económicos
•  Valoración de inversiones
•  Costes del producto o servicio
•  Valoración de los inventarios
•  Punto muerto operativo
•  Rentabilidad de las inversiones

Modelo de operaciones. Servicio postventa
•  Necesidades de servicio postventa asociadas al
producto o servicio
•  Red de postventa y relación con red de distribución
•  Costes y plazos de garantías
•  Venta de servicio postventa y recambios
•  Impacto en el negocio.
–  Negocio en sí
–  Coste
•  Alianzas en post-venta

Evaluación de alternativas. Ejemplo
Compra materia
prima A
Compra materia
prima B
Fabricación
subconjunto A
Fabricación
subconjunto B
Montaje de
producto
terminado
AlternativaA
Compra
Sunbconjunto A
Compra
Subconjunto B
Montaje
producto
terminado
AlternativaB

Evaluación de alternativas. Ejemplo
•  La variabilización de costes y la
externalización de actividades, disminuyen
el apalancamiento operativo bajando el
punto muerto y las necesidades de capital
•  La inversión en instalaciones y la
integración de actividades incrementan el
apalancamiento y favorecen las
economías de escala

Control de costes en proyectos de servicios

Cálculo de tarifas de coste y venta(1)
•  La unidad de coste y producción es la hora
de trabajo.
•  Se imputan todos los costes presupuestados
de la empresa, salvo los costes variables de
los proyectos (viajes, compras,
subcontrataciones…)
•  El total de costes se divide por la capacidad
de horas de carga anuales de la plantilla. El
resultado es el coste horario estándar de la
hora de trabajo.

Ejemplo de cálculo de coste de la hora
facturable
Costes
Fijos
Anuales
Gastos
de
Personal 200.000
€
Oficina 15.000
€
Suministros
7.200
€
Seguros 2.500
€
Gestoría 4.000
€
Gastos
comerciales 10.000
€
Otros
gastos 6.000
€
Total
gastos 244.700
€
Coste
hora
Facturable
Nº
de
personas
"
directas" 4
Horas
trabajadas
por
persona 1.800
Total
Horas
Facturables 7.200
Coste
hora 34
€

Cálculo de tarifas de coste y venta(2)
•  Para el cálculo de la tarifa de venta se
debe tener en cuenta, además del coste
calculado:
– El objetivo de beneficio presupuestado
– El objetivo de horas facturadas frente a horas
de presencia (coeficiente de ocupación de
la plantilla)
•  La tarifa de venta es la base para
presupuestar el precio de venta objetivo
de los proyectos

Ejemplo de cálculo de la tarifa de venta de la
hora de trabajo
•  Partiendo de los datos de coste y plantillas
del ejemplo anterior, se tendría:
Cálculo
de
la
tarifa
de
venta
%
de
beneficio
sobre
venta
objetivo 25%
Total
facturación
objetivo 326.267
€
Total
beneficio
objetivo 81.567
€
Coeficiente
de
ocupación
objetivo 80%
Horas
facturadas
objetivo 5.760
Tarifa
de
venta
por
hora 57
€

Presupuesto de proyectos
•  El presupuesto de los proyectos debe realizarse
en base a la tarifa estándar de venta definida, lo
que asegura el mantenimiento de los objetivos de
beneficio empresarial definidos.
•  En el caso de que la subcontratación tenga un
peso significativo en los proyectos, debe definirse
el margen a obtener de la misma (idealmente el
mismo o mejor margen que si se realizara con
recursos propios)
•  La diferencia entre el precio estándar del proyecto
y el precio real de venta se mide como un
porcentaje (coeficiente de realización)

Ejemplo de presupuesto de un proyecto
utilizando tarifas de venta estándar
Costes
Fijos
Anuales Presupuestación
de
un
proyecto
Gastos
de
Personal 200.000
€ Horas
de
trabajo
de
recursos
propios 600
Oficina 15.000
€ Tarifa
de
venta
por
hora 57
€
Suministros
7.200
€ Coste
de
los
recursos
propios(1) 33.986
€
Seguros 2.500
€ Horas
de
trabajo
de
recursos
subcontratados 200
€
Gestoría 4.000
€ Coste
de
subcontratación(2) 5.000
€
Gastos
comerciales 10.000
€ Margen
sobre
coste
subcontratación 33%
Otros
gastos 6.000
€ Precio
venta
de
subcontratación(3) 6.650
€
Total
gastos 244.700
€ Gastos
refacturables
a
cliente 500
€
Gastos
no
refacturables
a
cliente(4) 300
€
Coste
hora
Facturable Total
presupuesto
(1+3+4) 40.936
€
Nº
de
personas
"
directas" 4 Precio
de
venta 37.000
€
Horas
trabajadas
por
persona 1.800 Desviación -‐3.936
€
Total
Horas
Facturables 7.200 Coeficiente
de
realización
presupuestado 90,4%
Coste
hora 34
€
Cálculo
de
la
tarifa
de
venta
%
de
beneficio
sobre
venta
objetivo 25%
Total
facturación
objetivo 326.267
€
Total
beneficio
objetivo 81.567
€
Coeficiente
de
ocupación
objetivo 80%
Horas
facturadas
objetivo 5.760
Tarifa
de
venta
por
hora 57
€

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