2010_werkconferentie_presentatie
•Als PPT, PDF herunterladen•
0 gefällt mir•186 views
Presentatie gebruikt bij de presentatie voor het project samenwerken aan passend onderwijs
![Passend onderwijs? Shaheen ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Ähnlich wie 2010_werkconferentie_presentatie
Ähnlich wie 2010_werkconferentie_presentatie (20)
Mehr von LPC
Mehr von LPC (20)
2010_werkconferentie_presentatie
- 1. Maatwerk (on)mogelijk? Custimization (im)possible? Effective collaboration for tailormade education Ady Hoitink
- 8. Netwerken in een netwerk van netwerken
- 9. Vrienden wordt je niet per ingeving, maar door wederzijdse inleving .
- 13. 1. Verandering in beeld Moed om nieuwe dingen te leren Volwaardig meedoen en bijdragen Burgerschap Moed om voor je rechten op te komen Gelijke behandeling Burgerrechten Moed om hulp te vragen Voorzieningen Hulpverlening
- 14. 2. Multi-agency collaboration It’s a snake! No way, it is a hypothamus! Go away, it’s a cow!
- 20. Perspectief passend onderwijs Tijd 1 2 3 4 koers concepten praktijken Collectief perspectief
- 21. 2. Verbind kindgericht denken en koers-concept-praktijk Praktijken (groepen) professionals Concepten Organisaties Gezamenlijke koers Bevoegd gezag Collectief perspectief Bovenbestuurlijk netwerk
- 22. Beleidscyclus Praktijkcyclus Oplossing ontwikkelen Oplossing uitvoeren Kindkwestie. vraagstelling, doel Data verzamelen Data analyseren, voorstel doen Losgezongen? Beleidskader vaststellen Kwesties en vragen signaleren Beleidskwestie agenderen C
- 23. Beleidscyclus Praktijkcyclus C Strategische dialoog over ieders bijdrage aan koers en gewenst effect: ‘passend onderwijs is hier geslaagd als…’ Samenwerkings-concept (cultuur) Concepten van passend onderwijs (hgw, onderwijs-behoeften) en van professionele samenwerking. Praktijken (hulp, therapie, training, arrangementen, zorgteams, kennis- netwerken etc.) Koers Effect Concepten Praktijken
- 24. Beleidscyclus Praktijkcyclus Samen probleem analyseren/beschrijven Samen oplossing evalueren Ontwerpeisen, criteria Oplossing ontwikkelen Oplossing uitvoeren Signaal, vraag- stelling, doel Data verzamelen Data analyseren, voorstel doen Passend onderwijs lemniscaat Beleidskader vaststellen Evalueren, Signaleren, vragen Kwestie agenderen Informeren, Afspreken beoogd effect C
- 28. Kan het voor het kind? Wat heeft het nodig? Kan het in de groep? Wat is daar nodig? Kan het voor het team? Wat hebben zij nodig? Kan het in de organisatie? Wat moet er geregeld zijn? Interorganisatorische afspraken en randvoorwaarden Consequente denkrichting
- 31. Gezocht: professional dialogue (praktijk en beleid)
- 33. 3. Common purpose Gemeen-schappe-lijke visie, waarden Visie en waarden van de organisatie Visie en waarden van de persoon Weggeman (2008)
- 37. Primair proces Flankerend Parallel Secundair
- 39. Kennis zit in de spieren Kennis ontstaat vanuit niet-weten … en zit in de spieren
Hinweis der Redaktion
- Local institutional cooperation regarding matching education Dutch policy: Primary and secundary schools Their structured local/regional partnerships (‘swv-en’) SEN schools (4 clusters) Youth care (health, safety, family care) Local government (and regional government for youthcare) APS research questions: What will help professionals and their leaders to cooperate effectively What will help them make flexible, meaningful arrangements for children (instead of institution-driven arrangements)
- Over samenwerking Alleen mensen kunnen samenwerken. Samenwerking is een institutioneel gekaderd proces van interactie tussen individuen. Bestuurders, leidinggevenden en uitvoerenden (professionals) houden zich er mee bezig. Is multi-agency collaboration nessicary YES, the needs of children don’t fit into the specializations of education, care, welfare and juvenile justice – they are just learning, living, developing. YES, Children as well as society are served by: No waste No inequalities High expectations and outcomes A sense of belonging and social cohesion
- Structuurverschillen overzicht hier
- It is not about orga organizing the supply chain as good as we can, it is about oganizing a answering chain
- Begrijpen wat elkaars beelden zijn Voorbeeld ZAT: mensen die echt met elkaar werken, ook tussen de vergaderingen in. Vergadertechnisch een zooitje, maar hoge effectiviteit. Met de structuurbril is het een slecht functionerend ZAT. Met de cultuur- en antwoordgerichte bril, is het één van de beste die we tot nu toe zagen.
- Differences in organizational culture: Exist on the level of decisionmakers as well as on the professional level. Both levels need to collaborate on a shared value-system and shared language too. Bridging the gaps: Standardization of rules and practices is very difficult, but also undesirable whilst it leads to a lack of ownership and commitment of practicioners and to incomprehension and frustration of citizens. Organizing al the services on a larger, integrated scale (mergers, bestuurlijke schaalvergroting) often is a fake solution because the organization becomes too complex and with too many semi-autonomous sections and branches. With the same effect on ownership of practicioners and comprehension of citizens. Sustainability: You need strong committment of very good leaders and you need that they stay for a while! We see relatively good working alliances stagnate for long times when one or two coordinators or superintendants dissappear to a new job. We also see that they support the alliance, but only at the meetings… They are simply too busy to think about what the appointments they made in the alliance mean for their actions in their own organizations. Leadership for alliances: Moreover, the alliance itself needs to be directed with intelligent coordinating mechanisms and a strong and personal leadership. In the Dutch context we too often miss that aspects. Either there are hardly any coordinating mechanisms other than policy meetings and yearly Education&Care Plans, or one grasps in despair to the old coordinating mechanisms of hierarchy, organizational charts and regulatory circulars. If the alliance has a project coordinator, it often is a person like me: hired from a consultancy agency, more ore less committed but also a passer-by to the community and the organizations he or she is working for. Either employed or hired for a couple of days, the coordinator in charge seldom is a free actor. To achieve strong professional relationships is much easier when the scale of collaboration is rather small. So thats another challenge to the coordinating mechanisms and the persons that lead the alliance: how to create vital networks of professionals around the child and it’s family, networks of people that trust eachother, dare to be vulnerable, willing to learn, be flexible and innovative? Rather than being shy or suspicious to one another, not willing to show the back of your tongue and certainly not willing to do new, uncertain things. Our government at this moment doesn’t subscribe what to achieve in the Passend Onderwijs Alliances and doesn’t subscribe how we organize that. Now the paradox is that exactly that freedom leads to a hugh amount of uncertainty and organizational problems. Our answer to that is either to clamp to our autonomy (which in fact doesn’t exist), or to overorganize: mergers, bestuurlijke schaalvergroting, een steeds fijnmaziger circuit van papieren planning en verantwoording, rondpompen van voorstellen waarover wel besloten maar niet geévalueerd wordt, controle op controle, toezicht op toezicht.
- Wat helpt ons naar bestemming? Niet dimdammen over visie Maar collectieve ambitie / perspectief In termen van maatschappelijk effect (outcome) Wanneer vind je dat je succesvol bent?Gebruik dit als gemeenschappelijke criteria voor evaluatie Onderlinge aanspreekbaarheid: werk aan cultuur Outcome in plaats van output: Output: onze indicatie procedures zijn op elkaar afgestemd met een stroomschema. Kinderen worden zonder wachttijd toegeleid en verwezen. Onze medewerkers weten hoe ze ermee moeten werken. Outcome: als kinderen bepaalde voorzieningen nodig hebben om tot leren te komen, kunnen zij onmiddellijk bij een gemakkelijk toegankelijke dienstverlener terecht en worden op een persoonlijke manier zonder wachttijd geholpen. Het leren gaat weer aantoonbaar beter. Nota bene: Scholen verschillen ook in de figuurlijke bestemming: waartoe zijn we er?
- Kenmerkend van een aanpak die outcome centraal stelt in plaats van output, is dat je start vanuit de feitelijke maatschappelijke situatie en dat je de feitelijke gegevens dus ook weet. Dus je weet hoeveel kinderen er nu nog aangewezen zijn op zorg buiten de wijk en waarom ze deze buiten de wijk zoeken. Je weet wie je achterstandskinderen zijn en met welke (sociale, taal-m motorische en voorkennis achterstanden) ze binnenkomen. Je weet hoeveel professionals nu niet kunnen of willen signaleren en hoe dat komt. Je weet hoeveel voortijdig schoolverlaters er zijn en waarom ze uitvallen / waar naartoe ze vertrekken. Consequent in outcomes, in maatschappelijke effecten denken, levert dus heel veel feitelijke informatie én veel kennis over mogelijke aanpakken op. Je moet je blik ervoor richten naar de kinderen en hun ouders, de wijken waar ze wonen en de omstandigheden waarin ze leven. Dat maakt de denkwijze veel meer ‘hands on’ dan een aanpak waarbij je kiest voor output. Die leidt er bovendien toe dat je het verkeerde gaat doen en meten, kijk maar: ‘ Per wijk werken alle instellingen samen om te komen tot een passend aanbod van onderwijs en zorg. We richten daarvoor wijkgerichte overleggen in en faciliteren deze. Als subsidievoorwaarde geldt dat de groepen zelf een plan opstellen en zichzelf jaarlijks verantwoorden over hun activiteiten en resultaten.’ ‘ Elke school hanteert een landelijk genormeerde toets op het gebied van sociale ontwikkeling en taal voor beginnende kleuters. De inspectie neemt dit op in de risicoanalyse van scholen en wij gaan dit ook zelf bij onze schole n monitoren’ ‘ Alle instellingen in onze stad die met kinderen en jongeren te maken hebben, werken met het protocol vroegtijdige signalering en melding van het AMK.’ ‘ Alle scholen hebben in 2011 een Zorgadviesteam en een sluitende verzuimregistratie teneinde dreigende schooluitval vroegtijdig op te sporen’.
- Goed stuurmanschap: Kunnen werken aan waardenoriëntatie; Omgevingsbewustzijn; Respect voor andermans kernwaarden; Vormgeven aan gemeenschappelijk perspectief; Weten wanneer en hoe je moet bufferen en wanneer juist doorlaten: verschillende betekenissen op beleids-organisatorisch en professioneel-inhoudelijk niveau. Meevaren, het commando houden, niet zelf gaan sturen en… als laatste het schip verlaten
- Mooi maken
- Wegnemen van belemmeringen in structuren, regelgeving, (denk)gewoonten en (gedrags)patronen die leiden tot minder passend onderwijs of die de initiatieven in de weg staan. Verleiden, verlokken en faciliteren van (vernieuwende) initiatieven die leiden tot passender onderwijs volgens de collectieve ambitie Facili-teren Organisatiestructuren bieden die institutionele afstemming én leren van elkaar mogelijk maken; Gemeenschappelijk perspectief en collectieve ambitie helpen formuleren en daarna levend houden; Kaders stellen Belemmeringen wegnemen Beweging stimuleren
- Goed zeemanschap Netwerken vragen niet om bazen maar om regisseurs Investeer in eigenaarschap Houd opdracht en focus beperkt Maak afspraken met schoolbesturen over schoolontwikkeling en zorgplicht Stuur op diversiteit ipv standaardisering
- Hoe kunnen we de bestuurlijke kaders –gegeven de doelstellingen van de wetgever - zo organiseren dat Elke school optimale schoolontwikkeling doormaakt, En alle scholen samen aan alle typen onderwijsvraag voldoen. Afspraken mogen schoolontwikkeling niet hinderen; afwijken mag als doel/perspectief ermee gediend is, ‘pas toe of leg uit’. Randvoorwaarden t.a.v. zeggenschap, regelvrijheid voor scholen en professionals Kind- en oplossingsgericht, eenvoud, laag in organisatie (vertrouwen!), flexibel Financieringssystemen Accent op kaders stellen, stimuleren, innovatiepotjes, ‘ in positie brengen’, ‘ lead professional’, 1 kind – 1 plan. Sturingsmechanismen Doel/perspectief, wanneer succesvol, wie doet wat, elkaar niet hinderen Bestuurlijke afspraken
- Common purpose, gemeenschappelijk waar(naar)toe. Focus on individual needs and therefore choice freedoms for child/family (Wanting) to know the outcomes/effects. Trust as a vehicle for change, vertrouwen als voertuig,. Samenwerkend leiderschap, collaborative, community-focused leadership Ongoing professional training, empowerment Using standards and being transparant and accountable about them 8. ‘Lead professional’, vrije handelings- en doorzettingsmacht. 9. Child-centered allocation of assets (finances, people, knowledge) 10. Supportive process architecture and facilities 11. Smart use of all communication opportunities 12. Being able to collect and interpret the right information and to intervene when necessary
- Elke school heeft, soms minder en soms meer expliciet, een eigen visie en daaronder liggende waarden. Hoe meer overlap er is tussen jouw persoonlijke waarden en onderwijsvisie en die van je werkkring, hoe meer bevrediging jij uit je werk haalt. En hoe meer werking je hebt. Dan sta je in je kracht en is de school waar je bent of langskomt ook van jou!
- Je bent het meest effectief als je je eigenaar voelt van het werk dat je doet en de doelen die je probeert te bereiken. Er moet tenminste genoeg overlap zijn om je blijvend betrokken te voelen. Dat wil niet altijd zeggen dat alles koek en ei is. Waarschijnlijk ben je wel eens boos of bezorgd over de gang van zaken of heb je er last van dat je ergens anders tegen aankijkt dan op de betreffende school gebeurt. Ook die emotie is een uiting van betrokkenheid. Maar als je je niet voldoende herkent in de visie van de school waar jij werkt of de werkkring waarin jij ambulante begeleider bent, kom je op de linkerhelft van deze lijn terecht. Dan verlies je je toegevoegde waarde en wordt je een last voor het onderwijs en de organisatie. Dus zorg dat je je eigen betrokkenheid blijft voeden en blijft streven naar eigenaarschap. Dat doe je door je eigen waarden en principes te onderzoeken en goed te kijken naar je eigen gedrag, dat daar een uiting van is. Leren in je beroep is nieuwe gedragsmogelijkheden uitproberen en oud gedrag als dat niet meer helpt, loslaten. Zo knal je steeds minder tegen je persoonlijke grenzen aan. Je beroepsgrenzen kun je ruimer maken door de waarden en principes van de school waar je werkt te onderzoeken en er waar mogelijk invloed op uit te oefenen.
- Ook hoop ik dat je de ervaringen die jullie vandaag samen opdoen kunt gebruiken om je grenzen te verleggen. Maak het een beetje spannend voor jezelf, want als het spannend wordt, dan leer je!