S'adapter à la nouvelle donne mondiale L’impact de la mondialisation a pris depuis 2009 une nouvelle dimension pour tous les secteurs industriels : les pays dits low-cost montent en gamme et leurs marchés croissent de manière vertigineuse ; la performance de la logistique réduit l’impact de la distance, l’évolution du panier de la ménagère modifie la demande, les budgets publics se réduisent durablement... Dans ce contexte, quels objectifs viser et comment les atteindre? Nous vous accompagnons D’une part pour intégrer le potentiel d’excellence des opérations dans votre stratégie et en faire un levier pour le développement de votre activité et l’accroissement de vos marges, D’autre part pour garantir l’atteinte des objectifs que vous vous serez fixés. Nos équipes vous apporterons une vision unique du potentiel que recèle votre outil industriel sur vos marchés et le savoir faire pour le faire progresser rapidement, de manière cohérente et pérenne.

1. WEAVE
Industrie & Energie
Vos INTERLOCUTEURS
Vianney LAGRANGE Nicolas HOUILLON
chaîne TV page weave +33 6 50 85 77 66 +33 6 58 71 55 70
vianney.lagrange@weave.eu Nicolas.houillon@weave.eu
@weaveconseil blog.weave.eu

2. Le groupe weave en chiffres
Un acteur significatif du conseil en France
Weave est une société de conseil multi-spécialiste à taille humaine dont la culture est
fondée sur l'impertinence constructive et l'immersion dans la culture de ses clients
Le cabinet fait partie des membres administrateurs du Syntec Conseil en Management,
fédération qui rassemble plus de 1 250 groupes spécialisés dans l’ingénierie, les SI et le
conseil
Weave regroupe aujourd’hui plus de 220 collaborateurs dont 40% sont des femmes et a
réalisé un chiffre d’affaires de 35,5 M€ en 2011
En se positionnant comme un acteur significatif du conseil en France le cabinet est
également capable d’accompagner ses clients à l’international (bureaux à Paris et
Bruxelles ; 20% du chiffre d’affaires global du groupe réalisé à l’international)
Un cabinet de conseil jeune et dynamique
Créé en 2001, le cabinet a connu un essor rapide et a reçu le prix
gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises
à forte croissance
Weave est le 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en
2011, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle
2

3. Sommaire
1
L’offre weave Industrie
2
Le Management du Changement
3
L’équipe de tête
4
Quelques références
3

4. Une équipe et des offres dédiées à l’industrie
Straté gie Opé rationnelle Performance opé rationnelle et supply-chain
Innovation durable
Entreprise digitale Performance de la chaîne logistique
Différenciation par l’offre de service Performance industrielle / lean manufacturing
Stratégie de développement / définition de business models (JAT et TPM)
Stratégie partenariale BtoC et BtoB Performance logistique et transport
Alignement stratégique et transformation des organisations Valeur ajoutée des fonctions support
Stratégie industrielle et logistique (lean management / lean six sigma)
Alignement du SI sur la stratégie métier
Performance
Construction de plans marketing Alignement des processus RH (référentiels,
Conception, développement, déploiement d’offres GPEC, formation, recrutement)
Segmentation opérationnelle et partenariale Mobilisation et valorisation des talents (programme de
gestion des potentiels, gestion de carrière, coaching)
Stratégies commerciales (fidélisation, conquête…)
Mise en œuvre de leviers de management efficaces (audit des
Efficacité commerciale (performance des forces de vente)
politiques de rémunération, systèmes de management de la
Stratégie multi-canal et optimisation des services clients performance, études de responsabilité sociale)
Montage et optimisation de centres de contacts Conduite du changement (plan de transformation RH, communication
Amélioration de la satisfaction client interne, accompagnement du dialogue social)
Marketing, Commercial et Relation Client Performance RH
4

5. Notre offre pour l’Industrie :
Optimiser la chaîne de valeur « from order to delivery »
1
Stratégie industrielle
et logistique
2
Management de la
chaîne logistique
3
Performance industrielle
4 (lean manufacturing)
Performance de la logistique et
du transport
5
Valeur ajoutée des
fonctions support
5

6. Notre offre pour l’Industrie : Exemples de références
Renforcer la compétitivité de la chaine de valeur
Performance Performance
Stratégie industrielle Management de la Valeur ajoutée des
industrielle de la logistique
et logistique chaine logistique fonctions support
(lean manufacturing) et du transport
« Renforcer sa compétitivité par «Tirer tout le potentiel « Améliorer la performance « Accroître la performance et « Donner davantage de valeur
l’offre de services et par la de l’infrastructure, des Coûts/Qualité/Délais de la maitriser les coûts de la ajoutée aux fonctions
conception des chaînes de moyens et outils existants» production » logistique et du transport » support »
valeur associées »
6

7. Notre offre pour l’Industrie
Stratégie industrielle et logistique
Vos enjeux Notre savoir faire
Etude et modélisation des structures de coûts et des engagements de service
Construction et évaluation de scénarios alternatifs / business cases
Comment l’offre de services peut- Alignement des Comités de Direction sur une vision stratégique
elle faire levier sur l’offre produits Construction de roadmaps de transformation
?
Notre valeur ajoutée
Quelles sont les sources externes
de flexibilité ou de compétitivité ? Une approche résolument participative pour prendre en compte la réalité des opérations
et des attentes clients
Un souci permanent de quantification dans une logique d’évolution globale des coûts
Comment exploiter mon
empreinte industrielle et Des compétences couvrant l’analyse critique des attentes des marchés, des potentiels
logistique pour répondre au industriels et des leviers logistiques disponibles
mieux aux attentes du marché ?
Extraits de nos références
Comment définir le bon niveau
d’ambition et la bonne vitesse de Evaluation de la mise en place potentielle Identification des potentiels de différenciation
d’une supply chain low cost par les services, des moyens et de la valeur
transformation ? correspondante
Analyse des optimisations potentielles de
création de valeur le long du processus Optimisation de l’affectation des produits aux
industriel et logistique usines et remise en cause de la gamme
produite (fillers)
7

8. Notre offre pour l’Industrie
Management de la chaîne logistique
Vos enjeux Notre savoir faire
Diagnostic des causes commerciales, industrielles et logistiques qui conduisent aux
défaillances de service constatées
Comment améliorer le service Conception de modes de fonctionnement sûrs permettant d’améliorer la performance
rendu tout en optimisant les globale des équipes
stocks ? Modélisation de l’impact sur les services et sur les stocks des nouvelles règles ou
pratiques de gestion logistique
Quels processus de prévisions Notre valeur ajoutée
pour améliorer l’efficacité et
réduire les coûts ? L’intégration dans l’analyse et pour les solutions proposées de toutes les dimensions
impactant la performance (outil et pratiques, transversalité des processus depuis le
commerce jusqu’à la livraison)
Comment gérer efficacement les La capacité à communiquer sur les questions logistiques avec des managers non familiers
lancements et les fins de vie de ce domaine
produit ? La prise en compte de l’expérience terrain des équipes logistique et supply chain pour
garantir l’appropriation des solutions élaborées
De quelle manière peut-on Extraits de nos références
concilier les intérêts de la Mise en place d’un processus de mise sous Amélioration du taux de service par la mise en
logistique et la performance du contrôle progressif des stocks en fonction place d’outils de visualisation et de
des risques assurés communication transverses
transport ?
Optimisation des processus de fin de vie
Réduction des ruptures d’appro chantiers sur
les quantitatifs stratégiques
8

9. Notre offre pour l’Industrie
Performance industrielle (lean manufacturing)
Vos enjeux Notre savoir faire
Maitrise des outils d’amélioration de la performance (TPM, TRS, SMED, AMDEC,....)
Maitrise des techniques de diagnostic et de tension des flux (VSM, takt-time, kanban,
Quels sont les leviers de progrès ilôts autonomes, ligne en U, ...)
pour améliorer parallèlement Maîtrise des méthodes et outils d’animation d’équipe autour de la performance (Percées
Coûts, Qualité et Délais ? Kaizen, management visuel, 5S,...)
Construction du business case et suivi des résultats avec le contrôle de gestion
Comment faire évoluer la culture Notre valeur ajoutée
de la performance pour favoriser
Une approche orientée business visant l’intérêt à moyen terme de l’entreprise
le progrès durable ?
La prise en compte de la dimension management du changement, depuis l’alignement du
Comité de Direction jusqu’au soutien au dialogue avec les partenaires sociaux
Comment impliquer l’ensemble Un travail conjoint avec vos équipes pour assurer le transfert du savoir-faire et la
des acteurs de la chaîne de progression professionnelle des personnes impliquées dans le projet
valeur ? Une orientation sur les résultats concrets qui mobilise les équipes et garantit la rentabilité
des projets
Comment la performance Extraits de nos références
opérationnelle peut-elle
Ré-implantation d’un centre de production Refonte des processus logistiques internes
contribuer à développer pour augmenter sa capacité par 4 en quelques dans une approche réduction des temps de
l’activité ? mois cycle
Déploiement d’une approche TPM multisites à Flexibilisation de l’outil et développement du
partir d’objectifs stratégiques pilotage par les en-cours
9

10. Notre offre pour l’Industrie
Performance de la logistique et du transport
Vos enjeux Notre savoir faire
Identification des opportunités d’optimisation des opérations et des achats de transport
et de logistique
Quels sont les leviers
Transformation de ces opportunités : redéfinition de la politique logistique (transport,
opérationnels d’optimisation
entreposage…), optimisation de l’organisation, réalisation d’appels d’offres…
de votre logistique et de vos
transports? Cadrage et accompagnement de la mise en œuvre d’outils permettant d’améliorer la
performance logistique et transport (TMS, WMS, FAP…)
Notre valeur ajoutée
Quelle politique transport pour
garantir le niveau de service tout Repartir des besoins fonctionnels logistiques (transport, entreposage, …) pour optimiser
en maîtrisant les coûts de les coûts en prenant en compte le juste besoin.
transport ? Exploiter l’ensemble des leviers organisationnels (acteurs, procédures d’exécution et de
contrôle…), technologiques (systèmes d’information et de communication) et achat
(sourcing) pour optimiser la gestion des flux
Comment prendre en compte les S’appuyer sur des experts spécialistes des marchés régionaux de transport et de
enjeux de développement durable logistique
?
Extraits de nos références
Quelle stratégie de sourcing Gestion d’un Appel d’Offre Etude des opportunités et mise en place
Transport des actions de transformation
(prestataires, modes de
tarification, garanties…) ? Accompagnement dans la sélection et mise Réduction des coûts transport & logistique
en place d’un TMS Mise en place du contrôle facture
10

11. Notre offre pour l’Industrie
Performance des fonctions support
Vos enjeux Notre savoir faire
Séminaires de partage des objectifs stratégiques et de leur impact sur l’organisation
Maintien de l’alignement du Comité de Direction sur les objectifs de performance des
fonctions support
Comment aligner la structure des Construction et suivi de la construction des business cases par fonction
Services Corporate avec vos choix Gestion adaptée du management intermédiaire
stratégiques ?
Notre valeur ajoutée
Comment assurer pleinement les Apport méthodologique
missions Corporate et favoriser
Analyse de la valeur ajoutée des services (inducteurs de valeur pour le client)
l’initiative au niveau des BU ?
Budget Base Zéro
Re-engineering des processus en mode lean (Value stream mapping, percées Kaizen, …)
Comment réduire les coûts des Maîtrise des techniques de conduite du changement
fonctions Corporate ?
Accompagnement dans la préparation des dossiers IRP
Comment construire des Extraits de nos références
plateformes de services partagés
Mutualisation des fonctions support Rationalisation des fonctions Gestion et
efficaces ? et des services industriels du site du Qualité
Tricastin
Mise en place de centres de services Réduction des délais achats
partagés
11

12. 1
L’offre weave Industrie
2
Le Management du Changement
3
L’équipe de tête
4
Quelques références
12

13. La conduite du changement, clé du succès d’un projet de
transformation
Réussite et échecs des projets Management du changement Dispositif de gestion d’un projet
de transformation d’un projet de transformation de transformation
Exemple de statistique de réussite des
grands projets informatiques (*) Conduire le changement Le dispositif de gestion d’un projet
≠ communiquer et former de transformation s’appuie sur les
Résultats Echecs 4 éléments suivants
mitigés = manager le projet de
18 % changement 1. Evaluation du contexte et des
risques
53 %
29 % 2. Leviers de facilitation du
changement
Succès Les 3 modes de management sont
3. Tactique de changement
à utiliser sur un projet
Le management du changement, 4. Pilotage du changement
principale cause d’échec des
projets :  Mode 1 : imposition
“J’impose mes vues
 Non adhésion des équipes aux autres”
concernées
 Non compréhension des  Mode 2 : négociation
modalités de réalisation du “ Je recherche un accord
projet et des attendus avec mon partenaire”
 Manque de réactivité dans le
traitement des problèmes
 Mode 3 : coopération
“Nous travaillons ensemble
 Pas de pilotage structuré du pour réaliser quelque chose” Exemple de « war-room », centre
changement du dispositif de pilotage du projet
(*) : Source : STANDISH GROUP
13

14. Chaque mode de management fait appel à des
méthodes spécifiques
Mode Imposition Mode Négociation Mode Coopération
Application : pour donner le cap et Application : pour adapter le projet Application : pour élaborer les
diffuser ce qui est du ressort unique de sans transiger sur l’essentiel dans le solutions pratiques avec les acteurs du
la direction cas de rapports de force projet et les associer aux événements
Méthodes : Méthodes : Méthodes :
•Information •Révélation •Communication
•Formation •Intégration dans les objectifs personnels •Célébration
•Pilotage à cycle court •Préparation questions / réponses •Coaching
•Méthodes participatives d’élaboration des
solutions : ex : Value Stream Mapping
Exemple : pilotage à cycle court Exemple : préparation questions / Exemple : value stream mapping
réponses pour réunion CE
Mise en Recueil des Retour rapide Liste QR Mise à plat Définition
Formalisation en groupe Plan
place de préoccupations et aux équipes via Exercice de types et seuil processus
des questions d’actions
capteurs traitement rituels existants simulation possibles de cible
Formation
négociation lean
L’intégration dans le GIE modifie-t-elle le Non, il ne s’agit pas d’une modification
contrat de travail ? substantielle du contrat de travail.
Seuls le périmètre et les processus de travail
harmonisés entre établi ssements év oluent
Prévision Dysfonctionnement 2
N sem.
Dysfonctionnement 1 Contrôle de la prod.
Les courriers de notification de MAD seront-t- Oui Syst. MRP
ils identiques pour tous les collaborateurs ? Matière Fréquence et
Fréquence des commandes
première mode de
confirmation
Quelles seront les clauses de retour ? Que se Organisation d’une mobilité géographique si Actions :
Actions : Calendrier hebdo.
passe-t-il si retour avant échéance MAD ? mobilité dans la même fonction ou mobilité -
foncti onnelle sur l e site avec appui f ormation le - SMED -
Liste des
cas échéant
- Refonte du -
Qui prendra en charge les personnes ne Le GIE intégrera au départ tous les salari és mode
Fréquence / Planning -
souhaitant pas intégrer le GIE ou celles identifiés comme faisant partie d’une fonction à de livraison
opératoire
souhaitant quitter le GIE ? mutualiser
- Pokayoké t3
nnemenn d opération
Type de Flux Dysfo
questions /
Les salariés souhaitant quitter le GIE pourront
réaliser une demande de m obilité Dysfonctio
1 ère opération 2 nctionn
emen
1 2 t4
Les statuts du GIE sont-ils des statuts Non
employeurs ? Stock en cours
Retour sur le terrain réponses types
Temps de cycle Qté Temps de cycle
Stock de MP Chang. Fabr. Chang. Fabr.
Temps util. Temps util.
Quelle sera la convention collective Dans la cadre de la MAD, la convention Temps dispo Temps dispo
Taille de lot
des messages de la
applicable au GIE ? collective de l’entité d’origine s’applique au Délais de production
salarié X jours Y jours
S1 secondes S2 secondes
Temps de traitement
Comment seront traitées les personnes qui Une nouvelle MAD sera établie
direction de projet
ont déjà une convention MAD autre que GIE
Identification des écarts à la cible
(ex MAD CC SAP pour l’informatique) ?
14

15. Le pilotage du changement s’appuie sur une
gouvernance claire et des outils partagés
Equipe changement Planning
Une ressource projet dédiée Les jalons essentiels de
à la conduite du conduite du changement
changement est mise en doivent être intégrés
place et placée sous avec le planning
l’autorité de la direction de « technique » du projet
projet
De nouvelles actions seront intégrées en fonction des
événements survenant sur le projet
Flash report Evolution de l’adhésion
Reporting supports opérationnels
JE T
PRO Chantier Laboratoire
S48 Leader Jean-Noël GREFFE
Avance
Mesure des taux :
Le flash report permet de
Date 2 décembre 2009 ment
• D’information du projet
Equipe SAY
Maxime PAIN
Partners
formaliser à une
ACTIONS REALISEES PROCHAINES ETAPES
 Rappel des scénarios :
 Scénario 0 : maintien de 5 laboratoires sur le site – pas de mutualisation
physique
 Coûts de revamping
 Analyse des gains en productivité • De compréhension du
fréquence régulière l’état projet
 Scénario 2 : mutualisation physique de l’activité d’analyse sur Labo ANC  Définir un planning de transfert des activités
avec maintien activités Labo E.Pro non pérennes jusqu’à arrêt de  Harmoniser les macro processus et définir le besoin fonctionnel en SI
production  Définir les principes du contrat de service
 Scénario 3 : minimisation des revampings à réaliser en utilisant les
• D’adhésion du projet
structures labo existantes
du projet par rapport à la  Schéma d’implantation possible sur le Labo ANC dans le cadre du scénario 2
 Cahier des charges étude sismique pour SGN (Labo ANC)
 Analyse des gains en équipements
• De participation au projet
recherche de l’adhésion
 Analyse des gains en productivité en cours
 Volumétrie des flux d’échantillons
POINTS STRUCTURANTS IDENTIFIES / A DECIDER
 Organisation du RSE : il semble plus cohérent que les préleveurs du
et les actions mises en RSE soient rattachés au laboratoire pour des besoins de maîtrise du
processus d’analyse env. A voir avec 3SE.
oeuvre ACTIONS EN RETARD
POINTS BLOQUANTS / RISQUES
 La réponse de SGN (étude sismique) peut remettre en cause la
faisabilité du scénario 2
 Délais et financement études revamping (ex Labo ANC : 6 mois / 100
k€)
Suivi de l’évolution sociodynamique
15

16. Le pilotage des risques est au cœur du management du
changement
SYNERGIE
Décideurs
+4
é
a
g
n
e
+3
Prescrip- Prescrip-
n
a
é
p
o
c
r
t
+2 teurs Projet teurs
e
é
n
s
r
t
i
+1
m
e
a
n
s
t
l
i
ANTAGONISME
-1 -2 -3 -4 Corps Social
conciliant résistant opposant irréconciliant
Evaluation des risques Communication 360°
Stratégie d’alliance Share of voice
Un focus majeur :
Le line management
Pilotage du Déploiement
War room
16

17. 1
L’offre weave Industrie
2
Le Management du Changement
3
L’équipe de tête
4
Quelques références
17

18. Weave Industrie : une équipe expérimentée
• Jean-Victor DALSACE, Ingénieur Sudria, intervient tout particulièrement sur les problématiques de management de la
chaîne logistique et de performance du transport. Jean-Victor a près de 15 ans d’expérience professionnelle au sein de
Veolia Environnement à Londres et dans le conseil : Arthur Andersen, Parsys et Weave qu’il a rejoint en 2007
• Nicolas Houillon, IDRAC, Black Belt et CPIM, 12 ans d’expérience de conseil auprès de clients principalement industriels,
spécialiste de l’excellence opérationnelle dans la production et la supply chain, particulièrement dans la chimie,
l’automobile, la pharmacie mais aussi dans la banque et les assurances. Il a commencé sa carrière chez PMGI, puis Cap
Gemini consulting avant de rejoindre Weave l’année dernière
• Vianney LAGRANGE, Centrale Paris, 25 ans de conseil auprès de clients industriels. Ses compétences couvrent les
industries de process (métallurgie, papier, chimie), d’assemblage (défense, équipement, automobile) et des biens de
grande consommation. Il a débuté sa carrière comme ingénieur chez Thomson-CSF avant de rejoindre le conseil :
Bossard, Gemini-Consulting puis SayPartners qu’il a créé avant de rejoindre Weave avec son équipe en 2010
• André MORNEAU, Essec, co-fondateur du cabinet Weave, intervient depuis plus de 25 ans auprès des industriels et
prestataires logistiques notamment dans la conception et l’alignement de leur organisation par rapport à leur stratégie.
André a débuté sa carrière au sein du cabinet Corporate Value Associate à Londres, puis a été responsable du plan
stratégique pour SGN avant de co-fondateur le cabinet Weave il y a 10 ans
• Ludovic PIACKA, Texas Tech University, 15 ans de conseil, spécialisé dans la transformation stratégique des entreprises et
l’accompagnement de la mise en œuvre de cette transformation en plaçant l’humain au cœur de ces changements. Il
intervient particulièrement dans le secteur de l’énergie. Ludovic a commencé sa carrière chez McKinsey aux Etats-Unis,
puis IMR et Kurt Salmon avant de rejoindre Weave en 2012.
• Eric SALVAYRE, Master ISLI, accompagne depuis près de 15 ans les entreprises dans l’amélioration de leur Supply Chain et
plus particulièrement dans l’étude des évolutions structurelles de leur chaîne logistique et de transport. Après avoir
débuté sa carrière au sein du cabinet Deloitte, il a rejoint Weave en 2008.
18

19. 1
L’offre weave Industrie
2
Le Management du Changement
3
L’équipe de tête
4
Quelques références
19

20. Lancement d’une démarche WCM
MISSION ENJEUX REALISATION
• La croissance de ce leader mondial se fait • Trouver de nouvelles marges de manœuvre Programme de formation adapté à l’ensemble de la
essentiellement dans les pays émergents. stratégiques grâce à la fonction industrielle; population :
• Au sein de pays développés, historiquement très • Concevoir une démarche donnant rapidement des • Modules spécifiques
profitables, la concurrence de marques Distributeurs résultats observables; • Formation terrain
lamine progressivement les marges. • Responsabiliser les centres de profits sur • Basé sur le volontariat
• La performance Coût, Qualité, Délai devient un l’investissement et le retour attendu • Suivi de l’impact de la formation à travers l’évolution des
impératif majeur dans ces pays performances terrain
L’examen de la cohérence entre les objectifs et l’approche
demandée a conduit à une évolution significative de la
démarche.
Grille d’audit et restitution
Plant Vision & Alignment
1 2 3 4 5
Target 2007
Long Term Target
Organi-
Management
sation
Shopfloor Empowerment
Physical Flow Organization
Role Model & Responsibilities
Continuous improvement system
management
Proximity
Standards
KPI's short term
Behaviour
Visual Management
Communication system
Learning
Production People Devpt
Career Development
Employability
Flexibility
Remuneration NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS
Communication & Involvement
Layout and Ergonomics
Workplace Organization
Manufacturing simplification • Présence au sein de Weave et Say de formateurs • Conception et packaging d’un référentiel industriel
Flows Strain
QCDM expérimentés commun, d’une démarche d’audit et de modules de
KPI's medium term
Performance management • Démarche orientée résultats formation destinés aux différentes fonctions
Maintenance
Corrective Maintenance
Planned Maintenance
industrielles.
Equipment improvement
Spare Parts
• Programme d’audit et de plan de progrès
Sub-contracted maintenance
Customer orientation
systématique par Branche.
• Impact très positif des trois premiers audits et
Flow
Material / Tools flexibility
mgt
Human flexibility
Process and interface premiers résultats du plan de la première usine au
bout de 4/6 mois.
20

21. Réduction des délais, des stocks et des retards dans
l’industrie de process
MISSION ENJEUX REALISATION
Ce groupe papetier a lancé un programme  Réduction des délais de J+23 à J+14  Bilan de l’existant, identification et mesure des enjeux
d’optimisation dans la perspective d’une réduction  Réduction des stocks de -35% avec un jalon  Délai observé
pérenne des stocks, des délais et des retards. intermédiaire de réduction de -10% au bout d’un  Evaluation des stocks moyens et de leurs variations
L’obtention de gains pérennes implique la conduite mois  Mesure des retards
simultanée des 3 chantiers délais / stocks / retards et  Réduction du nombre de commandes en retard à  Choix d’une cible pouvant être atteinte dans un délai de 4
une bonne interface avec le service commercial. zéro mois
Evolution des stocks nets par type  Détermination des délais cibles
 Définition des niveaux de stocks cibles
 Réalisation d’un plan de mobilisation
 Choix des pilotes de chantiers et définition des
groupes de travail
 Mise en place des outils de pilotage et recensement des
situations critiques
 Affinage des outils de pilotage et résolution des situations
critiques (construction d’un recueil de règles permettant
de garantir une pérennité des résultats
Reconception du processus de planification
RESULTA TS
 Réduction des délais à J+18 puis J+14 obtenue
essentiellement par une reconception du processus de
planification
 Réduction des stocks au niveau cible avec un mois
d’avance sur les jalons fixés, avec une répartition tenant
compte des contraintes de production
 Définition d’un plan d’actions suite à l’identification
d’opportunités d’amélioration supplémentaires
21

22. Rationalisation des coûts logistiques d’entreposage
pour un leader européen de l’agro-alimentaire
MISSION ENJEUX REALISATION
Suite à une acquisition, un leader Européen de l’agro- Présenter au Comité de Direction de l’entreprise les  Cartographie des coûts logistiques d’entreposage
alimentaire souhaite réduire ses coûts logistiques en éléments lui permettant de choisir un des scénarii  Analyse détaillée (business case et risques) des
rationnalisant ses entrepôts. Trois entrepôts possibles. options possibles :
actuellement externalisés doivent être regroupés sur Les dossiers des différents scénarii doivent intégrer un - Entrepôt en interne (2 cas analysés :
un même site et 2 scénarios doivent être analysés : chiffrage précis et une analyse des risques (perspectives financement de l’entrepôt en interne ou
 Gestion de l’entrepôt en interne d’évolution des volumes, gestion des emplois, possibilité par un investisseur)
 Gestion de l’entrepôt par un prestataire logistique de construire la surface nécessaire de l’entrepôt sur le - Entrepôt en externe : 2 propositions de
site industriel, changements éventuels de périmètre et prestataires
de business model de l’entreprise dans les années à
venir…)  Analyse des leviers supplémentaires et de leurs
impacts chiffrés :
- Atteinte de niveaux de productivité
standards
- Stockage déporté chez des clients
- Mise en place de convoyeurs et
d’automatismes
RESULTATS
 La présentation des scenarii chiffrés en Comité de
Direction a permis à la Direction Générale de
l’entreprise de prendre une décision
 Les leviers d’amélioration de la productivité vont
faire l’objet d’une analyse plus détaillée afin d’être
mis en œuvre au moment opportun
22

23. Amélioration de la disponibilité des équipements d’un
industriel du papier
MISSION ENJEUX REALISATION
• Après la réorganisation du département Maintenance • Mettre en place la nouvelle organisation de la Etape 1 : Diagnostic
(160 personnes) d’un site de 1000 personnes, les maintenance qui est déjà dotée d’outils et de • Analyse des systèmes de management
résultats opérationnels sont en forte diminution méthodes performants opérationnels
• La Direction demande de faire un audit des modes de • Passer d’un taux d’arrêts de 4,2 à 2,8% • Analyse de l’adéquation capacité / charge
fonctionnement des processus de la fonction • Réduire les coûts d’achats de maintenance de 6% par • Analyse des compétences
Maintenance et de proposer un plan d’actions une meilleure maîtrise des prix Etape 2 : Recommandations
• Définition du système de management opérationnel
• Fixation des objectifs de performance
• Définition des outils d’aide à la décision
Système de suivi individuel de l’application des bonnes
Etape 3 : Mise en œuvre
pratiques
Niveau
N-1
Resp. Outils
Liste IRRITANTS
Planning antennes, pool, postés
Début S48
S48
S45
S49 S50 S51 S52 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
• Accompagnement terrain
Planning ordo MT S47
• Coaching des opérateurs
Planning congés S49
Suivi rondes et préventif S3
Planning arrêts Toujours
N-2 Planning antenne S44
Planning congés S48
Réunion lancement W
Réunion ordo CT
Feuille de route
Point individuel avec chaque technicien
S45
S44
S45
• Suivi de l’appropriation des outils
A définir
N-2 Planning antenne S44
Planning congés S48
Réunion lancement W S45
Réunion ordo CT S44
Feuille de route S45
Point individuel avec chaque technicien A définir
N-2 Planning antenne S44
Planning congés S48
Réunion lancement W S45
Réunion ordo CT S44
Feuille de route S45
Point individuel avec chaque technicien A définir
N-2 Planning antenne S44
Planning congés S48
Réunion lancement W S45
Réunion ordo CT S44
Feuille de route S45
Point individuel avec chaque technicien A définir
N-2 Planning antenne S44
Planning congés S48
Réunion lancement W S45
Réunion ordo CT S44
Feuille de route S45
Point individuel avec chaque technicien A définir
N-2 Planning posté S44
Planning pool S45
Planning congés S48
NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS
Réunion ordo CT S44
Suivi rondes et préventif S3
Point individuel avec chaque AM A définir
N-2 Planning ordo MT (macro-tâches, service) S47 ? ? ?
Réunion coordination ordo MT S47 ? ? ? ? ?
Plannings d'arrêts Toujours
Réunion ordo MT (Vendredi - arrêts opportunistes) S44
Planning congés A definir
• Connaissance du secteur papetier et du client • Refonte totale du système d’amélioration
Point individuel avec chaque technicien A définir
PBO Suivi des actions planif à 3 mois A définir
Réunion coordination bimensuelle (avec ses 4 N-1)
2001
Planning congés Toujours
MFB Rapports/Indicateurs dysfonctionnement S52
SG
Planning activité (DWH, formation, développement)
Fiche Panne et plan d'action
Réunion Bimensuelle FP
A définir
2001
2001
• Méthodologie projet déjà mise à l’épreuve mais • Remplacement de quelques personnes clés de la
Planning activité A définir
PV Planning études
Fiche validation étude
Planning charge
Toujours
A définir
S3
adaptée au client maintenance
Point hebdomadaire coordination études S3
PC
Réunion bimensuelle de coordination études (Resp.+PV)
Cadencement des rondes
Indicateur prévu/réalisé
S52
Toujours
S02
Indicateur gains et pertes de la conditionnelle
?
• Objectif de disponibilité dépassé (2,4%)
mensuel
• Coût des achats de maintenance réduit de 4%.
Plan d'action des projets sur 3 mois A définir
Pas fait
Fait à moitié
Objectif confirmé à 6%
Fait
Bien utilisé
23

24. Programme Excellence Opérationnelle
MISSION ENJEUX REALISATION
La direction Qualité a décidé de lancer un programme • Division par 2,5 du démérite aspect et par 13 du • Mise en place et coaching d'une « war room qualité »
d’amélioration de la qualité de certains de ses démérite fonctionnel pour le véhicule segment H, regroupant les managers (équipe projet et fabricants)
produits les moins performants engendrant des • Maintien du niveau qualité pour le véhicule segment pour réorienter la culture technique vers un management
conflits persistants entre équipe projet véhicule et de résolution de problèmes,
M2.
fabricants Produits : • Mise en place d’un tableau de bord qualité afin de tracer
• Niveau qualité insuffisant du véhicule segment H en les défauts, évaluer les enjeux associés, identifier les
phase de lancement et satisfaisant pour le véhicule points durs, prioriser les efforts et rendre compte
segment M2 en vie série instantanément à la « war room »,
• Mise en place avec les équipes terrain de méthodes de
résolution de problèmes,
• Formation et accompagnement des équipes terrain,
• Reengineering des processus clés de la qualité
350
300
Tableau de bord Qualité
250
200
Objectif
Réalisé
150
100 NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS
50 • Expertise dans le domaine du Lean management et • La définition et la mise en place d’un dispositif de
du pilotage de la performance pilotage des défauts qualité
0 • Nombreux projets liés à l’amélioration de la qualité • La refonte du processus de traitements des défauts
M0 M0+3 M0+4 M0+5 M0+7 par du management visuel et l’implication des • La conception et la formation aux méthodes de
équipes résolution de problèmes
Résultat : division par trois de
la non qualité
24

25. Redressement des relations clients pour un leader
français du Facilities Management
MISSION ENJEUX REALISATION
Le marché du facilities management croît • Développer la culture client dans des équipes Nous avons déployé une démarche en 3 étapes
régulièrement tout en se complexifiant. La position techniques de production. • Diagnostic des relations clients sur 2 contrats
d’intégrateur de service auprès des clients est la plus • Améliorer le taux de renouvellement des contrat et complexes, stratégiques et en difficulté.
porteuse de profit mais aussi celle qui permet de développer le business à partir des plateformes • Développement d’une mesure de la qualité de la
maintenir les marges. existantes. relation client et d’un référentiel de bonnes pratiques
Les équipes opérationnelles des prestataires ont des • Déploiement du dispositif dans tous les
compétences techniques fortes et reconnues. En établissements
revanche, leur faible écoute client génère souvent des
crises et dégrade l’image globale de l’entreprise.
Dans un contexte de concurrence exacerbée, cette
situation limite le développement commercial et met en
péril des contrats stratégiques.
Outil de gestion des modifications:
RESULTATS
Sur les deux contrats pilotes:
• Elimination des pénalités récurrentes et
satisfecit du client sur un des contrats;
• Renouvellement du contrat de manière
anticipée et sans appel d’offres sur l’autre
contrat.
Validation du référentiel par la Direction Générale et
déploiement dans l’ensemble des établissements.
25

26. Rationalisation des modes d’approvisionnement et
réduction des stocks dans l’industrie d’assemblage
MISSION ENJEUX REALISATION
• Cette entreprise assemble en petite et moyenne série Définir de nouveaux modes d’approvisionnement et • Mise en place d’un processus de travail structuré
des équipements de réfrigération sur 5 sites en rationaliser la chaine logistique de façon à : permettant l’alignement progressif des équipes
Europe. • Accroître le taux de rotation des stocks de 50% (TAT) (méthode de calcul, scénarios, résultats)
• L’approvisionnement en composants est un enjeu • Réalisation d’une segmentation multicritères des
• Rationaliser le schéma logistique (suppression de
majeur et du fait de la grande diversité des pièces et composants
points de stockage externes) et réduire les lead-times
d’un important degré de différenciation des produits • Redéfinition des modes d’approvisionnement,
• Améliorer le taux de service fournisseurs
finis. différenciés par segment Supply Chain : modes
• La très forte saisonnalité du secteur et la variabilité de collaboratifs, VMI, call-off, consignment stock
la demande accentuent la difficulté d’anticipation et • Etude de la faisabilité fournisseurs et Logistic Service
augmentent le risque financier lié au niveau de stock. Providers
• Evaluation des impacts/gains par un outil d’aide à la
CURRENT
Inventory level in MCZK
décision (TAT, coûts logistiques, valeur de stock)
Inventory level & TAT
TAT
CURRENT
SC SC SC SC SC SC
Total logistic costs
CURRENT
RESULTATS
MCZK
• Nouvelle segmentation composants (>6000
références, 16 segments Supply Chain)
SC SC SC SC SC SC
• 4 modes d’approvisionnement (VMI, call-off,
consignment stock, Factory Warehouse)
Assessment
• Gains validés : valeur de stock -55%, TAT de 17 à
Depending on
suppliers lead- Unfeasible due to space limitation in FWH Suppliers’ interest to 35, coûts logistiques -10%
time assess
• Equipe interne alignée sur ces solutions (fonctions
Scénarios d’approvisionnement et gains centrales et équipes locales)
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