连线西蒙:隐形冠军的九个误解
- 1. 连线西蒙:隐形冠军的九个误解
编者按:上世纪 80 年代中期,管理学家赫尔曼•西蒙从德国充满活力的中小企业
中找到了德国经济高速成长的秘密,提出了“隐形冠军”的概念。20 年过去了,中
国版的“隐形冠军”成为中国经济最为活跃的力量之一,但同时,“隐形冠军”的概
念已在各路媒体泛滥。
本刊以书面采访的形式,同时对赫尔曼•西蒙教授和中国隐形冠军研究学者邓地进行
了采访,惊讶地发现:
我们通常所理解的隐形冠军,其实有太多谬误,也太简单。
采访机构:《中国商业评论》
受访对象:赫尔曼•西蒙,德国管理学家,“隐形冠军”概念创始人
邓地,暨南大学产业经济学博士,中国隐形冠军研究中心主任
概念的核心是专注而非隐形
《中国商业评论》:“隐形冠军”这个概念是西蒙教授最先提出来的,本是指那些在细
分市场当中占有强大市场地位和极高市场份额的企业。它们在行业内很有名气,但
对于公众来说却是默默无闻。中国有着很多类似的企业,但有的市场份额还不够
大,有的又广为人知,谈不上隐形,这样的企业能被定义为“隐形冠军”吗?或者
说“隐形冠军”有没有什么比市场份额和隐形更为深刻的共同特征?
西蒙:隐形冠军不仅仅是一群对大众来说比较陌生的、特立独行的企业。实际上,
我认为它们应该归入这个世界上最强大的企业之列。它们强大的原因跟隐形不隐形
或者出名不出名并没有关系,真正的关键是专注,是聚焦。
企业和人一样,要想成为世界级的高手,唯有专注一途。当然,也许有个别的天才
可以在两个或者三个领域当中都有不俗表现,毕竟也还有拿过两次诺贝尔奖的人
嘛。但是,这样的天才实在是凤毛麟角。而对于一个企业和企业家的管理能力来
说,情形也是很类似的。你越专注,你成为世界一流高手的可能性越大。
我们不排除有的公司因为特定的因素在某些市场上拥有相当高的份额,但问题是这
样的市场地位是不是可持续的呢?如果你得到的地盘不是通过胜人一筹的品质或者
可持续的低成本因素来获取的,那么它迟早会沦丧(通用汽车最近这些年的表现就是
一个很好的例子)。
- 3. 了为什么在中国无论是中小企业还是像海尔、TCL 这样比较大的公司都热衷于多元
化。您认为这种情形是每一个发展中的经济体必经的阶段吗?在德国公司当中,比
如那些历史超过 100 年的隐形冠军公司,他们在德国工业化的初期是否也经历过类似
的情形呢?德国中小企业现在多元化经营的情况多吗?
西蒙:有一个事是千真万确的:最多元化的公司往往都来自于那些新兴的、发展中
的国家和地区。除了中国以外,土耳其和墨西哥都是很好的例子。对于这个现象,
我把原因归结为:在这样的市场中,有大量反应敏捷的创业者们在捕捉机会。德国
工业化的早期确实也有过一些类似的例子。但是这段时间很短。绝大多数的企业很
快就开始收缩阵线,变得比较聚焦了。那些财大气粗的汽车、化学和重工业企业都
是如此。我想这也部分地解释了它们为什么能够成功活到今天。
当然,世事无绝对。即使到今天,德国也还有那么几家高度多元化的家族企业。比
如刚刚度过 250 岁生日的哈尼尔集团(Haniel)。哈尼尔是一个非常成功的企业,年销
售收入 260 亿欧元。整个集团涉及的领域包括建材、药品分销、零售等等。但是有意
思的是,他们把每一个业务单元都用隐形冠军式的战略来经营。这些业务部门在各
自的市场上都拥有领先的市场地位。来自控股集团总部的干涉非常少。
邓地:我想补充的是,最近很多中国企业多元化扩张所进入的领域并不是新开发的
利基,或者所谓的“蓝海”,而是一些原来处于一定的行政垄断之下,如今逐渐放开的
行业,比如汽车、传媒等。涉足这些不够透明的行业时,除了“隔行如隔山”的市场风
险之外,还有很多非市场的风险(比如从政府获得“牌照”的成本和时间)需要克服。一
不小心,这些传说中的暴利市场可能就成了陷阱。最近有报道说,亚洲最大的铝轮
生产企业万丰奥特在上海投资的汽车整车生产企业全线停产退市。这样的例子有一
定的象征意义:你在某个市场的绝对优势换到另外一个市场常常难以复制。
继承的要点在于职业化
《中国商业评论》:中国有句老话,叫做“富不过三代”。权力的继承对于隐形冠军公
司来讲是也是一大挑战,因为它们大多都是家族企业——无论在中国还是德国。不
同的是,很多德国隐形冠军企业家已经成功地完成了这“惊险的一跳”;但是中国的冠
军企业因为历史短得多,绝大多数都还处于第一代创业者的领导之下。你们认为这
个方面隐形冠军企业比较合理的选择是什么?有什么好的例子?
西蒙:家族管理到职业管理的过渡确实是隐形冠军面临的最大挑战之一。在大多数
成功的案例背后,都有着丰富的管理智慧和长期的计划安排。有远见的领导者会在
企业平稳成长的阶段将他的权杖交给职业经理人。而缺乏远见的领导者往往只在企
业危急存亡之秋才不得已这么做。另外,创业者家族领导企业的时候,常常可以通
过亲情、友情来把一个公司团结在一起,但是职业管理团队的领导需要的是另外一
种模式。你可以挑选他们,你可以评价他们,但是你不要干涉他们。你能做得到
吗?这是个真正的挑战。
邓地:我想首先有些概念要理清楚:家族所有,或者家族控制的企业与家族成员亲
自管理的企业是两回事。比如德国普茨迈斯特公司的创始人卡尔•施勒赫特退休已