1. 宜家成功秘诀
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这家瑞典家居零售商是如何打造全球时尚品牌的？
2005 年 6 月份，宜家公司准备在美国亚特兰大市新开一个家居用品专卖店，它计划在开业当天
向抵达专卖店的首位幸运顾客赠送价值 4000 美元的礼券。罗杰· 彭吉诺听到这个消息后就立刻
采取行动。他匆忙把一顶帐篷扔进汽车的后备箱，然后驾车一路狂奔到专卖店的所在地。现年
24 岁的彭吉诺是苹果电脑公司的苹果机专家。一到达目的地，他就支起了帐篷，端坐其中，开
始了苦苦的等待。在熬过了 7 个酷热难忍的日日夜夜后，他终于迎来了 6 月 29 日商店开张大吉
的那一天。此时此刻，甘心与其为伍的宜家拥趸者早已多达 2000 多位。他们有些人单纯是为礼
品而来，因为宜家已承诺向最先抵达的 100 名顾客赠送一些小礼品；其他人则纯粹是为了感受
一下专卖店开张时的热闹气氛。甚至有人还在现场支起了烤肉架。宴尔新婚的彭吉诺最终拿到
了礼券，并用它购买了价值 790 美元的 Karlanda 沙发和 179 美元的 Malm 床铺，以及一些其他
家居用品。不仅如此，他还在店内赢得了名人效应。他说：“我只要一走进专卖店，导购人员就
会马上认出我来，忙不迭地向我介绍各种新上的货物。”
彭吉诺是宜家大世界的一份子。在这里，人们的所思所想都围绕着新颖入时的设计，低价位的
商品和疯狂的促销活动展开，这里所充盈着的亢奋激情，在商圈内外鲜有其他机构能与之匹
敌。如今，宜家公司即使尚不足以左右消费大众的生活，也已成为他们生活方式的设计师。在
这方面恐怕很难有另一商家能望其项背的。当今世界，消费者购买任何商品都面临着诸多选
择，而宜家则为他们提供了开往新潮时尚领地的直通快车。这块领地安全可靠，深得信赖，消
费者一旦步入其中，就会立即成为一个国际消费群体中的一员，他们对商品价格和设计风格有
着共同的追求，在产品环保性能上想法一致。在这块领地里，自然也有其他商家想成为消费大
众生活方式的设计师，例如星巴克咖啡和 Virgin 公司，它们也都相当出色，可宜家却是它们中
的佼佼者。
倘若宜家公司真能心想事成，那么您也会被安置在它的 BoKlok 预制组装居室内，您将安卧在
Leksvik 睡床上，上面再盖一条 Brunskara 被子。宜家的床铺多为挪威城市的名字，寝具的名称
则以植物花草命名。宜家还打算为您的冰箱配备食品，而且自己就向顾客出售冰箱和洗浴香
皂。
宜家公司的经营理念还有推而广之的巨大空间，尽管它在设有专卖店的国家仅占当地家具市场
份额的 5%到 10%，但在首席执行官安德斯·代尔维格看来，比市场份额更重要的是，“对宜家品
牌的认知度正在大幅超越公司本身的规模”。这是因为宜家绝不只是一个家具制造商，同时它还
在向遍及全球的每一位顾客推销一种令其欣然接受的生活方式，他们把这一生活方式视作一个
标志，即他们已经身临其境，具有高雅的品位和价值鉴别力。英国著名时尚设计杂志《偶像》
（Icon）在一篇文章里写道：“假如宜家公司不存在，世间大多数消费者将无法拥有物美价廉的
当代设计产品。” 该杂志甚至还把宜家公司的创始人英格尔·坎普拉德评为当代世界最具影响力
的时尚设计大师。
从莫斯科到北京，以及世界各地的每一个角落，只要有消费群体不断跨入中产阶级行列，对宜
家的需求就会有增无减。想想看吧，还有哪家大众消费零售商能在全球范围内获得比这更大的
成功？美国的沃尔玛连锁超市没有，尽管它实力超群，可在巴西、德国和日本等国还是栽了跟
头；法国的家乐福也没有，因为它根本就不能在美国立足。宜家公司在经营上也曾出过一些纰
漏，然而它在欧亚大陆以及澳大利亚和美国开设的 226 家专卖店全都一派兴隆，年均客流量高
达 4.1 亿人次。 2004 年 9 月，位于沙特阿拉伯吉达市宜家专卖店许诺要向最先抵达的 50 名购物
者赠送礼券，这令成千上万的当地居民蜂拥而至，从而导致混乱中两人死亡， 16 人受伤。2005
年 2 月，宜家公司在伦敦开设的专卖店吸引了 6000 人前往，最后店家只好动用警方来维持现场
秩序。
为什么会有如此热闹非凡的场面呢？因为宜家是全球时尚品牌中的极品。看看它的促销招数
吧。宜家公司经理准备在亚特兰大市开办专卖店前，曾诚邀市民竞聘“欢乐使者” 的称号。5 位
入围选手每人都要写一篇短文，论证自己怎样才能有资格获得价值 2000 美元的礼券馈赠。但他
们面临的另一个难题是必须在专卖店开张前在店内呆够 3 天，白天参加店家举办的一些竞赛活

2. 动，夜里则要睡在专卖店的寝室家具展厅内。科斯特考批发公司(Costco Wholesale)经理乔丹·利
奥波德有幸成为最终的优胜者。他回忆说：“我总共只睡了 8 个小时，因为店内一会儿打孔，一
会儿运货，乒乓作响，让人不得安宁。”
利奥波德最终获得了全套寝室用品。与此同时，宜家公司也获得了自我宣传的又一份素材。新
闻媒体对此事的披露为宜家带来了更多的顾客。更多的顾客意味着更大的客流量，更大的客流
量意味着更高的销售额，而更高的销售额则意味着更大的品牌知名度。有人预计，宜家即将在
伊利诺伊州波利布鲁克开办的专卖店将会带来大约 250 万美元的税收，这将使当地政府能够废
除一些地方课税项目，通过分期付款来偿还所欠的部分债务。
强大的品牌知名度也使宜家的销售呈现出持续增长的态势。在截止到 2005 年 8 月 31 日的财政
年度内，该公司的销售总额高达 177 亿美元，比上一财年提高了 15%。目前的宜家仍然属于私
营企业，它对自己的盈利数字讳莫如深，这与它惟恐宜家餐厅制作的肉丸配方会被泄露如出一
辙。位于瑞典首都斯德哥尔摩的 ABG 森得尔-科利亚公司(ABG Sundal Collier)分析师马蒂斯·卡
尔科吉尔曾经做过一个保守的估计，他认为宜家公司的税前经营利润可高达 17 亿美元。事实
上，宜家是在不断推出打折商品情况下依然保持如此高的盈利幅度。卡尔吉科尔指出：“宜家公
司的运营利润率约在 10%左右，在家居业首屈一指。”这一数字也分别高于一号进口码头公司
（Pier 1 Imports）的 5%和目标公司 (Target Corp.) 的 7.7%，这两家公司皆为宜家在美国的竞争
劲敌。
为了保持这一赢利增幅，宜家公司加快了开办专卖店的速度。该公司计划在截至 2006 年 8 月 31
日为止的新财政年度内再增设 19 家专卖店，每个专卖店的平均开办费用为 6600 万美元。首席
执行官代尔维格尤其热衷于提升宜家在美国、俄罗斯和中国的影响，因为该公司在这 3 个国家
的发展最快。宜家产品风靡了整个莫斯科，宜家在中国的年销售额目前高达 1.2 亿美元，在代
尔维格看来，美国的市场也已全面打开。他说：“美国的市场规模与欧洲等量齐观，我们在欧洲
开设的专卖店现已超过 160 家，而在美国却只有 25 家。” 宜家公司的目标是到 2010 年把美国专
卖店的数量扩大到 50 家。2005 年以来，它已在美陆续新建了 5 家专卖店，而 2000 年全年却只
开办了一家。
宜家的产品令各国消费者激情四射，而保持这种激情正是它增设专卖店策略走向成功的关键。
出于对这一激情的关注，哈佛大学商学院曾专门撰写了两份案例研究报告，也是出于这种激
情，宜家的拥趸者们在互联网上发表了不计其数的赞美言辞。例如，一位罗马尼亚顾客说：“宜
家令我随心所欲”；美国的一位顾客称：“我家的半壁家产全都来自宜家，而离我家最近的专卖
店需 6 个小时的车程”；一位德国顾客称：“每次消费，都会让我感到物超所值。”
消费者对光顾宜家专卖店十分痴迷，而研究学者对此亦颇感兴趣，那种感受在世界各地大致相
同。无论哪里的专卖店都是一座蓝黄两色相间的建筑，平均面积约 2.8 万平方米，差不多有 5
个足球场大。店内的商品数量足有 7000 多种，从厨房壁柜到烛台应有尽有，形成了宜家专卖店
所独有的核心优势。伦敦星球零售咨询公司（Planet Retail）研究部经理布赖恩·罗伯茨说：“其
他家居用品零售商只提供家具的价格，而像宜家专卖店那样能够在宽阔的展厅内展示全新设计
概念的商家却绝无仅有。”
宜家公司锁定的目标顾客是世界各国的中产阶层，他们有着同样的购买习惯。像什么 120 美元
的 Billy 书柜、13 美元的 Lack 墙边桌和 190 美元的 Ivar 储存柜等产品，在各家店内都十分畅
销。就连各地的人均支出额也十分相近。据宜家提供的数据，俄罗斯人光顾宜家专卖店每次人
均消费额约合 85 美元，与富裕的瑞典人均消费额毫厘不差。
宜家在各国都拥有数量众多的顾客，他们大都把光顾宜家专卖店看作是一次休闲活动，而不是
进行日常家庭采购。这其实正是宜家刻意为之的结果。哈佛大学商学院在它的宜家公司经营案
例报告中说，该公司采用了一种“温和胁迫”的做法，目的是尽可能让顾客多在商店呆一会。例
如，顾客一进店门，就可以把自己的孩子寄放在店内的儿童游戏室里，此类设施的设置完全是
为了使顾客能够优哉游哉地在店内购物和闲逛。
如此这般，他们便可以手拿一本翻卷了边角的产品目录（宜家公司声称已为 2006 年印制了 1.6
亿册产品目录，超过了《圣经》在全球的总印数），沿着店内标明的路线，逐一参观各个展
厅。建筑师克里斯蒂娜·加沃拉是宜家公司设在伊利诺伊州肖姆伯格专卖店的常客。她说：“这
里的店堂设计成了一个环型建筑，所以我只要沿着一个方向一直往前走，店内展示的商品便皆

3. 可一览无余。”在宜家的各家专卖店内，走廊都十分开阔，便于顾客驻足仔细观赏，同时不会妨
碍他人穿行。这里的家具全部采取了配套展示的方式，就连床头柜上都摆放了像框，目的是为
了鼓动顾客花钱消费。在华盛顿州伦顿市的宜家专卖店内，由于家具的布置非常生活化，当地
一位剧作家居然在展厅内上演了一台剧目。
一路走来，各种风格的布置和陈设满目皆是，像什么卷尺、铅笔、摆放得恰到好处的容器，粉
红色的塑料喷壶、芳香蜡烛以及像框等等，无不构成一个又一个的诱惑。消费者原本或许对它
们并无需求，可鉴于这些小玩意儿的单价尚不足两美元，他们都乐得将其收归囊中。某位消费
者可能本想只买一张 40 美元的咖啡桌，而最后却一下花了 500 美元，把储藏柜和玻璃器皿等一
系列物品统统买回家中。在法国巴黎近郊宜家专卖店内购物的伯蒂勒·法卢说：“宜家就是有办
法让你相信，他们的东西样样物美价廉。”宜家公司的容器和书架也经常带给顾客惊喜，因为专
卖店每年都要淘汰 1/3 的老式产品，同时推出新款产品。
宜家专卖店内下一个驻足休息的地方应该是宜家餐厅了。这些餐厅通常设在专卖店中心区，它
为消费者提供了一隅歇脚之地，以便他们能够继续在店内逗留。专卖店的仓库充分地展示了宜
家创始人英格尔·坎普拉德个人的聪明才智。在这里，几乎所有的大件物品全都采用了平板包
装，这不仅免除了宜家本该向供应商支付的高达数百万美元的运输费，而且还便于顾客将自己
选购的商品运回家——实际上这也是另一种成本节约。最后值得一提的是，顾客把东西买回家
后还可以再进行组装。当然，单靠一把 Allen 扳手和话语含糊不清的说明书来干这件事，既可
给人以愉悦的感受，也可能是一种痛苦的经历。
也有少数人对宜家专卖店口吐抱怨之词，诸如店内人满为患，车位严重不足，令人烦恼的商品
组装过程以及无法经久耐用的家具等。一个流行的笑话说，宜家在瑞典语的意思是不值几个钱
的废弃碎料合成板。不过，改变对宜家不良印象的人还是要多于持批评态度者。每一位在宜家
购物的拥趸者，似乎都能在公司员工中找到知音。这一痴迷宜家时尚的情结应归功于现年 79 岁
的公司创始人英格尔·坎普拉德，他对全球零售业的贡献可以同零售业巨头沃尔玛公司的萨姆·沃
顿相媲美。坎普拉德在 1943 年创建宜家公司时年仅 17 岁，当时公司只出售钢笔、圣诞卡和他
从瑞典南部家庭农场窝棚里拿来的种子。1951 年，宜家公司有史以来的第一份产品目录问世
了。坎普拉德亲自编写目录文字，直到 1963 年搁笔。他在 1976 年出版了一本名为《一个家具
零售商的自白》 ( A Furniture Dealer's Testament )的小册子，简直就像基督教义一样受到追随者
的热捧。在这本小书中，他的“为多数人创造美好生活”的语录被奉为经典信条。书中还收录了
众多具有浓郁乡土气息的民间格言，例如“将你的生命分成 10 分钟为一组的单元，尽量避免在
毫无意义的事情上浪费单元时间”；“资源浪费是道德犯罪”（宜家公司不折不扣地做到了这一
点：就连公司雇员都成了商品目录上的模特）；还有更为直截了当的口号，像什么“发展壮大是
我们的责任”等等。这本小册子在宜家所有员工上班的第一天就会拿到。
坎普拉德虽然早已正式退休，可实际上他仍然是为宜家公司优秀经营管理实践喝彩助威的啦啦
队队长。这些实践构勒出了宜家企业文化的全貌。其中之一就是员工平等。该公司每年都定期
举办“反官僚主义周”活动，在此期间，高层管理人员也要在专卖店一线服务或在收银台做出
纳。首席执行官达尔维格说：“2005 年 2 月份，我曾为载货卡车卸过货，还卖过床铺和床垫
子。”
宜家公司文化的另一大特征是强调严酷无情的竞争氛围。在瑞典赫尔辛堡的宜家公司总部大楼
内，人们可以对此窥得一斑。在办公楼的走廊里，挂着一个巨大的公告牌，上面记录了公司每
周销售的增长数额，目前业绩最佳的国家市场和最为畅销的家具。楼内还准确无误地传达着另
一个信息：削价经营。在大楼门廊的一角，并排码放着一长排畅销的 Klippan 沙发，从 1999 年
的款式到 2006 年的新款一应俱全，上面均标出了欧元卖价。1999 年 Klippan 沙发的价格约合
354 美元，而 2006 年的价格将为 202 美元。
此情此景正是宜家公司不断努力削减成本的真实写照。宜家的目标是每年将全部产品的价格平
均降低 2%到 3%左右，而对于某些产品，降价的幅度还会更大，目的就是要以此击败竞争对
手。位于纽约长岛希克斯维尔的宜家专卖店经理马克·麦卡斯林说：“我们关注着竞争形势，看
看对手确定的价位，然后再把我们的价格压低一半。”
勤俭持家的理念已经深深植根于宜家的企业基因之中。公司经理出差时只乘坐经济舱，就连最
高管理层也不例外。斯特恩·坎特曾为宜家公司的雇员，他于 1994 年离职，现在是美国费城坎

4. 特国际零售咨询公司的掌门人。他回忆说，有一次他与坎普拉德同机旅行，坎普拉德曾顺手递
给他一张从航班杂志上撕下来的出租车优惠券。
执着的成本概念也渗透在宜家公司的设计文化中。宜家瑞典公司总裁约瑟芬·赖德博格杜蒙
说：“设计外观出色但价格昂贵的产品并非难事，可要让产品既美观耐看又便宜适用的确难上加
难。”
在宜家，任何无法达到适中价格要求的产品设计都不会摆放在专卖店内。为此，位于瑞典埃姆
赫特的宜家产品设计部的 12 名专职设计师、80 名个体设计师，还有公司内部制作部的员工并
肩作战，共同拍板确定最适合的原辅材料和要价最低的供应商，这一过程往往需要经过多次反
复，最长可达 3 年之久。例如：设计师克里斯 ·马克在设计 39.99 美元的 PS Elllan 餐桌配椅时整
整花了一年半时间。在此期间，他和制作部的同事一直试图把一种木纤维复合板材作原料，这
种成本低廉的复合材料用木屑和人造树脂制成，用于制作安装在高速公路的降噪隔音板。根据
设计要求，马克还必须让椅子可拆成 6 个部分，以便于平面包装，而且无须任何螺丝钉就能将
其组装而成。
目前，宜家公司在全球 53 个国家拥有 1300 个供应商，这个庞大的供货网络使它得以夜以继日
地为某一种产品物色最合适的制造商。该公司一度曾全力以赴与滑雪板制造公司联手制作
Poang 扶手椅，因为这些厂商都是弯曲木材的行家里手。瑞典人所崇尚的简约朴素的设计风格
使宜家保持着较低的生产成本。标价 50 美分的 Trofe 带柄啤酒杯只漆有兰白两种颜色，均为最
便宜的颜料。自然，宜家公司的环保意识也源于这种勤俭节约的观念。该公司曾要求 28 位设计
师开动脑筋，别出心裁，把废弃的和稀罕少有的原辅材料融入其新型 PS 系列产品的设计中。由
此带来的设计成果包括一个用红褐色桦木心材制作的桌子和一个用再生牛奶包装纸箱制成的储
藏柜。
如果宜家的销售额能按照其历史平均值持续增长，那么到 2010 年它将需要大幅提高外购产品的
比重，比现在增加一倍。宜家俄罗斯公司的经理伦纳特·达尔格伦说：“我们不可能每年都增设
20 几家专卖店，因为那样会造成供给困难。”俄罗斯是宜家公司的木材供应国，因此它打算把
俄罗斯变成一个主要的木制成品市场。
另一个难题是：供应商和设计师必须对某些宜家产品实行定制，以便能够在一些市场取得更佳
的销售业绩。宜家公司为纪念中国农历鸡年制作的 25 万个塑料餐具垫在 3 周内告罄。宜家瑞典
公司寝具部经理朱莉·德罗齐埃曾登门造访了美国和欧洲居民的家庭，暗中观察了各家的藏衣
柜。她发现“美国家庭大都喜欢将衣服折叠起来，而意大利人则大多将衣服挂在柜中”。于是，
一种专门为美国顾客制作的大抽屉衣柜应运而生。
美国市场存在着迥异的地方差别，这给宜家公司的发展带来了特殊的困难。宜家美国公司的室
内产品设计总监马茨·尼尔森说：“我们很容易忽略美国人如何生活这个现实。”2004 年春，宜家
公司意识到，它的产品还没有打入生活在美国加州地区的西班牙裔居民家庭。公司设计师为此
专门到西裔员工家中拜访。他们随即发现，宜家专卖店内展示的产品完全不对这一消费群体的
胃口。人口较多的美国西裔居民家庭需要的是大餐桌和大沙发，而像瑞典人那种只能容下两个
人就坐的标准型号是远远不够的。他们还比较喜欢大红大绿的色彩，并非具有北欧风格的色
调，并且经常把许多相片放在精美的像框里，作为居室装饰。尼尔森立即加大了专卖店内的暖
色调，增添了展厅中的坐椅，还放置了大量的像框。
宜家尤为关注它在美国的销售业绩，因为美国市场对公司发展至关重要，也因为它一度曾险些
从那里铩羽而归。坎特国际公司总裁斯特恩·坎特说：“20 世纪 90 年代初，我们调整了在美国的
发展战略，因为此前我们把消费者的意见当成了耳旁风。” 当时，宜家在美国专卖店的面积都
不够大，无法给人以全方位的购物感受，所处地理位置也不甚理想。其他问题包括价格过高；
床铺尺寸用厘米计量，没有特大号、大号或双对床号的床铺规格；沙发坐席不够宽深，窗帘长
度过短，而厨房的布局设计也容不下美国式的家电设备。宜家北美公司的前任总裁戈兰·卡斯坦
德回忆说： “美国顾客从店里买花瓶是用它来喝水，因为我们卖的水杯太小。”在卡斯坦德等人
的努力下，宜家公司最终扭转了上述不利局面，不仅对部分产品进行了改良（产品规格不再使
用公制单位），选择理想地点开办面积较大的专卖店，而且还降低了商品价格，改进了客户服
务。如今，宜家美国公司的各位经理都十分关注顾客的各类需求，哪怕是点滴细枝末节。宜家
北美公司经理帕尼尔·施皮尔斯-洛佩斯说：“美国人想要更舒适的沙发，质量更高的织品，更大

5. 的玻璃杯和更宽敞的娱乐场所。”
对宜家时尚的崇拜和激情会持续稳升吗？过去该公司曾经重重地跌过一跤。30 年前，它突然杀
入日本市场，结果酿成了一场灾祸（日本消费者需要的是质量优良和材料上乘，而不是低价位
和碎料合成板）。眼下，宜家正紧锣密鼓地加紧筹划，准备 2006 年再去日本杀一个回马枪。它
还面临着前所未有的竞争环境。在美国，目标公司就把大名鼎鼎的设计师托马斯·奥布赖恩收归
帐下，由他设计的全套物美价廉的家具已于 2005 年 10 月面市。卡尔玛特公司也开始联手昔日
的业界女强人玛莎·斯图尔特共同制作家具产品。一家名为“飞跃”（Fly）的家居公司如今在法国
异常火爆，它也像宜家公司那样开设了若干家连锁家居商店。而日本的 Nitori 公司也已把本国
的低档家具市场牢牢地抓在自己手中。
更大的问题也许是关于宜家公司内部未来的发展走向。哈佛大学商学院教授克里斯托弗·巴莱特
曾于 1996 年撰写了一篇关于宜家公司的案例报告，他说：“企业壮大后开始从事多样化经营，
这时其面临的最大挑战是如何将自己的核心价值理念继续保持下去。”宜家公司的各位现任经理
仍为坎普拉德亲手栽培的一代人，他们个个都是这位公司缔造者的忠实信徒。可一旦这种与坎
普拉德本人的直接联系不复存在，宜家的公司文化也许会走向消亡。
现在，缔造者的价值理念依然深入人心，Klippan 沙发依然销售火爆，一些新产品，包括食品、
旅游用品和化妆品等也行将问世。宜家公司正在加紧筹划一个圣诞树促销活动——凡在圣诞期
间买了圣诞树的消费者，可在 2006 年 1 月份的销售淡季里前往宜家专卖店报销部分购树款，然
后再到店内休闲购物。
宜家时尚拥趸者的激情仍然高涨有加。现年 36 岁的詹· 塞格利斯特是一位个体网络设计师，她
每年至少要和丈夫光顾一次宜家专卖店。塞格利斯特住在俄亥俄州的米德尔敦，而距她家最近
的宜家专卖店却在伊利诺伊州的肖姆伯格，靠近芝加哥。从她家到专卖店的往返车程需要整整
10 个小时。她说：“我家会客室内所有家具都来自宜家，只有一个茶几我看着不顺眼。我准备
下次去宜家时把它退掉。”为了鼓动宜家公司来她家乡开店，塞格利斯特甚至自制了一个博客网
站，网站主页的横幅写道：“俄亥俄需要宜家——因为人们无法只靠‘目标 ’活着。”
作者： 克里·卡佩尔（Kerry Capell）于纽约，阿里亚娜·塞恩斯（Ariane Sains）于斯德哥尔
摩，克里斯蒂娜·林德格莱德（Cristina Lindglad）于纽约，安·特里斯·帕尔默（Ann Therese
Palmer）于芝加哥，贾森·布什（Jason
翻译： 张富贵