1. Vlerick HR Day:
Leidinggeven aan professionals?
► Planning & control hebben hun beste tijd gehad
► Hoe dan wel? Dienend en vakdeskundig leiderschap!
Mathieu Weggeman
Gent, 8 juni 2011
De boodschap voor kennisintensieve organisaties:
• Het “slechte” nieuws:
professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels
en procedures of door het toepassen van (proces)
informatiesystemen
(Mintzberg, 1979)
DELLE Ws=f(Tw) BOHICA
• Het goede nieuws:
het energieniveau van professionals is een functie van de
mogelijkheid zichzelf te identificeren met de “values” (hogere
doelen) van de organisatie
Vaak uitgedrukt in een “mission statement” of collectieve ambitie
1

2. Dominant managementparadigma:
planning & control met behulp van verticale regels en procedures
- balanced score card - sleutelprocedures
- werkvoorschriften en protocollen - tekenbevoegdheden
- tijdschrijfsystemen - parkeer(plaats)regelingen
- aan- en afwezigheidsregistraties - arbo-rapportages
- vakantiekaarten
- salarissystemen met toepassingsaanwijzingen
- afdelingsbudgetten
- normgetallen voor aantal boeken, kopieën,
- begrotingsrealisatieoverzichten
secretaressen, cateraars e.d. per f.t.e.
- groepsplannen
- kerstkaart verzendingsprocedures
- voortgangsrapportages
- functioneringsgesprekken - macro’s voor brieven, verslagen, rapporten,
slides
- reisaanvraagformulieren
- reisdeclaratieprocedures - taakomschrijvingen
- inkoopbonnen en verantwoordings- - meldingsprocedures voor van alles en nog wat
richtlijnen - relatiemanagement richtlijnen
- regels voor het bezoeken van congressen, - kwaliteitsrichtlijnen en ISO 9000-circussen
symposia, studiebijeenkomsten - procedures voor het ‘leegschudden van het
- regelingen voor het ontvangen en hoofd’ in databases
begeleiden van bezoekers
- richtlijnen voor het spreken met de pers
We gaan van een high-trust society naar een low-trust society,
high- low-
en hoe minder vertrouwen, hoe harder de roep om transparantie
veel 'Tell me'
Liefdevolle bureaucratie
liefdevolle
(narratief)
of hypocratie
of: hypocratie
VERTROUWEN 'Show me'
van het bevoegd
gezag in de
professionals
'Prove it to me'
zorgeloze organisatie
of non-organisatie
weinig
zacht hard
ROEP OM TRANSPARANTIE
door het bevoegd gezag
2

3. Vlerick HR Day:
Leidinggeven aan professionals?
► Planning & control hebben hun beste tijd gehad
► Hoe dan wel? Dienend en vakdeskundig leiderschap!
Mathieu Weggeman
Gent, 8 juni 2011
Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden?
Professionals verwachten dat leidinggevenden:
- samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen
“Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen”
- medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie
- op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA)
- outputduidelijkheid geven en feedback; durf te differentieren!
- assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak
zoek samen het flow-gebied op
- functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’
- een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben
A leader is best when people barely know he exists,
not so good when people obey and acclaim him, 600 BC
worse when they despise him.
But a good leader, who talks little,
when the work is done, his aim fulfilled,
they will say: We did it ourselves.
3

4. Shared values genereren synergiezoekend
samenwerkingsgedrag
“The key message to managers of professionals is:
create meaning! Help your subordinates to find the
excitement in their work. Doing this is the key to
quality and productivity”
(Maister, 1985)
Personal Organizational
values values
Shared
values
HET GROTE MISVERSTAND
ITEM Wat professionals Wat managers denken
belangrijk vinden: dat professionals
belangrijk vinden:
Interessant werk 1 5
Waardering en bevestiging 2 8
Betrokkenheid 3 10
Arbeidszekerheid 4 2
Goed salaris 5 1
Promotie- en groeimogelijkheden 6 3
Goede arbeidsomstandigheden 7 4
Persoonlijke loyaliteit 8 6
Tactvol optreden werkgever 9 7
Hulp bij problemen 10 9
BRON SYSTEMATICA (Management Team)
4

5. Wernemer 2.0 wil vooral kansen krijgen,
zich prettig voelen en behulpzaam zijn
WAARDE PROTEST GENERATIE GENERATIE X PRAGMATISCHE
(>50) GENERATIE
35< x <50 (<35)
Kansen krijgen 7.2 6.8 8.2
Intelligent zijn 6.8 6.5 7.8
Fanatiek zijn 4.4 5.5 5.7
Serieus zijn 7.5 6.2 6.9
Je prettig voelen 7.9 7.2 8
Hogerop komen 4.8 5.5 6.6
Ervaring 7.2 7.2 6
Spaarzaam zijn 6 4.4 5.1
Gezag hebben 7.6 7.1 6.2
Macht uitoefenen 5.2 3.9 5
Gewoon zijn 7.1 5.5 5.9
Behulpzaam zijn 7.2 6.5 7.4
Een nuchter persoon zijn 7.2 6 6.8
Erkenning krijgen 6.7 6.2 6.7
(Bron: dr. Aart Bontekoning)
Universum Student Survey 2009; 4500 eindejaarsstudenten WO/HBO
Wat maakt een baan aantrekkelijk?
- 1 Uitdagend werk
- 2 Professionele training en ontwikkeling
- 3 Variatie in opdrachten
De top-3 is dus inhoudelijk, daarna komen:
- 4 Creatieve en dynamische werkomgeving
- 5 Vriendelijke werkomgeving (PPP)
- 6 Goede balans tussen werk- en privéleven
- 7 Leiders die mijn ontwikkeling ondersteunen
- 8 Uitzicht op een hoog salaris in de toekomst
- 9 Mogelijkheid om te reizen
- 10 Goede reputatie van het bedrijf
"Uit onderzoek van werving en selectiebureau Ad Rem Young Consultants
onder 527 hbo-ers en academisch afgestudeerden in februari 2009, bleek meer
dan 50% binnen een jaar de eerste baan alweer te verlaten"
5

6. Collectieve ambitie van Naturalis
• Wij willen begrijpen en aan iedereen vertellen hoe de bewonderens-
waardige verscheidenheid van de natuur is ontstaan; hoe die werkt
en moet blijven werken.
• Wij doen dat omwille van de natuur en de mens zelf die daar deel
van uitmaakt.
• Naturalis is een schatkamer van de natuur die laat zien dat de
aarde toekomst heeft (kan hebben, moet hebben).
Fragmenten van collectieve ambities:
Disneyland “We give our customers an experience of happiness”
????? “We recognize that this is a unique time, when our products
will change the way people work and live.
It’s an adventure and we’re in it together”
Holec “De nadruk ligt op ondernemingszin, zakelijk gerichte
agressie en bereidheid tot persoonlijke inzet. Kennis en kunde
zijn belangrijk, karakter en loyaliteit niet minder. Van fouten
mag – maar ook: moet – worden geleerd”
Johnson & “We believe our first responsibility is to the doctors, nurses
Johnson and patients, to mothers and all others who use our products
and services”
Philips “Een research succes is pas een succes als het leidt tot een
Research business succes”
6

7. De afdeling Volwassenen van een Ggz instelling:
De wereld is druk en jachtig.
Alles moet voortdurend groeien, groter en sterker worden.
Steeds meer mensen lopen daardoor vast en raken geestelijk in
verdrukking. Mensen die daardoor en door hun geschiedenis niet
goed meer weten waar hun leven over gaat.
Wij creëren ruimte voor mensen om te leren geestelijk zo gezond
mogelijk te zijn en om het geestelijk welzijn van mensen te
verhogen.
De Politie:
Waakzaam en dienstbaar staat de politie voor de waarden
van de rechtsstaat.
Eisen te stellen aan een collectieve ambitie:
De collectieve ambitie:
- moet een maatschappelijk probleem oplossen,
nieuwe kansen bieden of opkomen voor een groep.
- moet bijna onmogelijk zijn om te realiseren,
het innerlijk vuur: I had a dream …
- moet lezen als poëzie,
(de analyse voorbij)
- moet geschreven zijn voor en door de medewerkers
- moet door de leiding geïnternaliseerd zijn en
enthousiast uitgedragen worden
7

8. Jack Welch Managers Matrix
Yes Problem Star
(coach, support, performer
Professional fits with train, assess)
the desired values A B
and behaviour:
Bandit
No “No-brainer”
(often: brilliant
non-conformist)
No Yes
Professional delivers promised results:
A-B: “It takes several years to know what
belongs above or below the line”.
STELLING
Zonder een op shared values gebaseerde collectieve
ambitie, wordt de organisatie op den duur een
eilandenrijk waar bureaucratie welig tiert en passie
ver te zoeken is.
8

9. Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden?
Professionals verwachten dat leidinggevenden:
- samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen
“Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen”
- medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie
- op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA)
- outputduidelijkheid geven en feedback; durf te differentieren!
- assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak
zoek samen het flow-gebied op
- functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’
- een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben
A leader is best when people barely know he exists,
not so good when people obey and acclaim him, 600 BC
worse when they despise him.
But a good leader, who talks little,
when the work is done, his aim fulfilled,
they will say: We did it ourselves.
Sturen op rijke output, tenzij ….
throughput- of
inputsturing processturing outputsturing
Throughput;
Input (wie) werkproces Output (wat)
(hoe)
Arbeid Producten/diensten
Grondstoffen Projectresultaten
Kapitaal Milieueffecten
Vragen Reputatie/image
Kennis (= mensen) Antwoorden
HOE = de professionele autonomie van de vakmens
WAT = de strategische autonomie van de manager
9

10. POP versus PCS
INPUT (WIE) OUTPUT (WAT)
WERKPROCES
(HOE)
TCS
POP PCS
- vanuit de staf (HRM/P&O) - door de lijn
- “Wat kan de organisatie voor mij doen?” - “Wat kan ik doen voor de organisatie?”
- Basisredenering: Als M over deze kennis - Basisredenering: Management mag
beschikt (= normatief), dan zal hij zijn zeggen wat er bereikt moet worden
werkproces goed inrichten en dan zal de (strategische autonomie);
output de gewenste zijn. de professional bepaalt hoe hij dat gaat
doen.
Jonge professionals ambiëren het Het Nieuwe Werken
De 4 kenmerken van het Nieuwe Werken*:
De organisatie stelt medewerkers in staat om onafhankelijk van
tijd en plaats te werken
Management stuurt medewerkers op output / resultaat, tenzij …
Arbeidscontracten met medewerkers zijn flexibel en tailormade
(IAO’s)
De organisatie zorgt er voor dat medewerkers vrij toegang
hebben tot en gebruik kunnen maken van alle relevante kennis
binnen en buiten de organisatie,
(toegang tot kennis en info is belangrijker dan de positie in de structuur)
De organisatie heeft een groot integratief vermogen (CA)
* Gebaseerd op: Baane c.s., 2010
10

11. Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden?
Professionals verwachten dat leidinggevenden:
- samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen
“Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen”
- medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie
- op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA)
- outputduidelijkheid geven en feedback; durf te differentieren!
- assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak
zoek samen het flow-gebied op
- functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’
- een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben
A leader is best when people barely know he exists,
not so good when people obey and acclaim him, 600 BC
worse when they despise him.
But a good leader, who talks little,
when the work is done, his aim fulfilled,
they will say: We did it ourselves.
Door de steeds kortere halfwaardetijd van kennis, worden we op
steeds jongere leeftijd minder goed in ons vak – als we niets doen.
HOOG STER TRAINEE
- high potential - al dan niet getalen-
- bijdragen: innovatie teerde probleemmaker
en productie - bijdragen: innovatie
en het voortdurend
stellen van de waarom- A
VERWACHTE GROEI vraag
IN PERFORMANCE fase 2 fase 1
standaard ont-
(verwachte bijdrage aan fase 3 fase 4 wikkeling van
de organisatiedoelen) de kenniswerker
PRODUCTIETIJGER VERTELLER
- einde loopbaan als
B
- gestabiliseerd
- bijdrage: routine- professional
matige productie - bijdragen: non-core
en weet alles van
LAAG vroeger
HOOG LAAG
HUIDIGE PERFORMANCE
(huidige bijdrage aan de organisatiedoelen)
11

12. T-PROFIEL
Hoe meer T-profielen, hoe meer state of the art de kennis binnen de organisatie
1 of 2 aanvullende disciplines op basisniveau breed leren
superspecialisme
diep leren (state-of-the-art)
Neue Kombinationen
SKF Engineering & Research Centre
- Eerste 4-5 jaar: 100% in eigen (super)specialisme
- Daarna (maximale variant):
* 40% met eigen (super)specialisme in monodisciplinaire afdeling, (efficiency)
* 30% met eigen (super)specialisme in ‘vreemde’ afdeling, (innovatie)
* 30% ontwikkeling van een nieuwe, aanvullende discipline in een daarin gespecialiseerde afdeling, (leren)
De lineaire ontwikkeling van de R-prof en de cyclische ontwikkeling van de I-prof
R-prof: ik doe wat ik kan! (knowledge push)
PIGEON HOLING OVERADAPTATIE DEFENSIVE SKILLED Einde
beginnende
beginnende (Perrow) (Van Assen) ROUTINES INCOMPETENCE professionele
professional
professional (Schön) (Argyris) loopbaan
I-prof: ik zie waar het naar toe moet! (knowledge pull)
REFLECTIVE
reflective
PRACTITIONING
practitioning
(Schön)
(Schön)
patroon patroon
doorbreking herkenning
(innovatie) (Simon)
12

13. LEERCYCLUS
onbewust onbekwaam
(ik weet niet dat ik het niet weet)
pigeon holing – skilled incompetence reflecteren
onbewust bekwaam bewust onbekwaam
(ik weet niet dat ik het weet) (ik weet dat ik het niet weet)
I-prof
routinematig toepassen leren en innoveren
bewust bekwaam
(ik weet dat ik het weet)
(naar: Ayas, 1997)
Differentiëren ten behoeve van flow
(Mihaly Csikszentmihalyi - 1999)
Hoog
Angst
Stress spanning Gebied
waarin
FLOW
Moeilijkheid kan
optreden
van de taken:
routine
zorg
verveling
apathie
Laag
Laag Kennisniveau: Hoog
13

14. Differentieer naar generatie!
‘Vroeger’ was belangrijk: Nu is belangrijk:
• status • ‘lifestyle werk’
• langdurige carrière • kortlopende projecten
• onderdeel groot geheel • herkenbare bijdrage
(positie in de structuur) (positie in kennisnetwerk)
• inhoud van het werk • idem + sociale contacten
• vaste baan • afwisseling
• imago werkgever • idem + regelcapaciteit
• > 40 uur = betrokken • > 40 uur = niet zo slim
(naar: van Steensel, 2007)
Vlerick HR Day:
Leidinggeven aan professionals?
► Planning & control hebben hun beste tijd gehad
► Hoe dan wel? Dienend en vakdeskundig leiderschap!
Mathieu Weggeman
Gent, 8 juni 2011
14

15. “The only difference between a flowergirl and a lady,
is the way they are treated”.
De professional heeft recht op differentiatie en
managers moeten durven differentiëren
* Gelijke monniken, gelijke kappen
What’s good for Peter must be good for Paul
* Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken
(Galjaard)
The five f’s of the New Competitive Organization
Focussed better core business
Fast get rid of bureaucrazy
Flexible outward looking => innovative
Friendly people, planet, profit
Fun
‘If it’s no fun, nobody is going to do any of this’
(Rosbeth Moss Kanter)
15

16. Een excellente manager van professionals:
- stuurt op output, tenzij …
- is vakdeskundig en bescheiden
- gaat uit van vertrouwen
- geniet van de prestaties die geleverd worden door de
mensen die aan hem of haar zijn toevertrouwd
- investeert in de ontwikkeling van een collectieve
ambitie
- is constant op zoek naar collectieve flow
16