sistema de informacion gerencial

2. Versión 1.0 MODELO DE NEGOCIO El modelo de negocio tiene que ver con la forma de organizar la empresa de manera que todas las interacciones entre competidores, proveedores, organizaciones reguladoras, accionistas y clientes, estén configuradas de la mejor manera posible para aprovechar las oportunidades del negocio. 2

3. Versión 1.0 MODELO DE NEGOCIO Toda organización debe contar con un modelo de negocio viable que pueda ser relativamente comprensible y coherente, que evolucione en el tiempo. Es decir cómo una compañía planifica servir a sus clientes e implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación. 3

4. Versión 1.0 REDEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO En el mundo actual ser el líder de un sector no permite garantizar el éxito de la empresa en el futuro, y sólo sobreviven aquellas organizaciones que asumen el reto de reinventarse constantemente. Los modelos de negocio, que solían tener una vigencia de al menos 10 a 15 años, hoy apenas pueden sostenerse más allá de cinco o seis años. 4

5. Versión 1.0 MODELO DE NEGOCIO Modelo Tradicional: Oferta de Activos y Servicio al servicio/ Canales Capacidades Cliente producto Modelo Orientado al Cliente: Oferta de Prioridades Activos y Canales servicio/ de los Capacidades producto Clientes 5

6. Versión 1.0 MODELO DE NEGOCIO Un modelo es el método de hacer negocios por el cual una compañía se puede mantener, esto es, generar ingresos. El modelo de negocio habla de cómo la compañía hace dinero especificando en que lugar se encuentra en la cadena de valor. 6

7. Versión 1.0 MODELO DE NEGOCIO Algunos modelos son muy simples. Una compañía produce un bien o servicio y lo vende a sus consumidores. Si todo va bien, los ingresos de las ventas exceden el costo de la operación y la compañía obtiene utilidad. Otros son más complejos, como las telecomunicaciones. 7

8. Versión 1.0 MODELO DE NEGOCIO El comercio en Internet hará crecer nuevos tipos de modelos de negocios. Esto es muy cierto, la Web propiciará la reinvención de modelos probados y establecidos. 8

10. Versión 1.0 El desarrollo de un nuevo modelo de negocios de TI permitirá: Enfoque de TI Mejoran resultados Soportar el negocio Transformar el negocio Reducir costos Crear valor para los accionistas Automatizar procesos Crear mejores procesos Almacenar información Proveer información ejecutiva Instalar paquetes Customizar soluciones Tener impacto local Tener impacto global 10

11. Versión 1.0 Plataforma central de TI Soluciones Empresariales Módulos transaccionales 11

12. Versión 1.0 Plataforma central de TI ETAPAS 2° E T A P A Productos orientados a planificación y optimización de operaciones fuera de la empresa Business Information Warehouse 1° Sales Force Automation B2B, B2C, B2E, CRM, EIS …, etc. E T A IMPLEMENTAR UN “ERP“ TRANSACCIONAL P Procesos internos del negocio A 12

13. Versión 1.0 Modelo de negocios emergentes Cyber C-Commerce mercado 2000 - 2008 Socios E-Comerse Paradigma tradicionales de negocios 1995 - 2000 de conexión Dominante Antes de 1995 Empresa Productividad Transacciones Interacción de por departamento externas colaboración Paradigma de negocios 13

15. Versión 1.0 REDEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Un ejemplo de redefinición del modelo de negocio lo encontramos en el caso de la empresa Chicago Ice Company, empresa hegemónica que a principios del siglo XX dominaba el negocio de la fabricación y venta de hielo. Pero en esa época se invento la refrigeradora, y la empresa Chicago Ice Company, tranquilos por su fortaleza financiera, abordaron el fenómeno invirtiendo en transporte, puntos de venta y publicidad, redujeron los costes, abarataron los precios y lanzaron numerosas promociones. 15

16. Versión 1.0 REDEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Su planteamiento era: ¿Quién se iba a fiar de un aparato que dependía de un todavía muy deficiente y poco extendido servicio de suministro eléctrico?. Esto trajo consigo el hundimiento de la compañía, debido a que no entendió que su negocio no consistía en fabricar y distribuir hielo. ¡Su negocio era vender frío a sus clientes! Para ayudarles a conservar sus alimentos, y un cambio tecnológico (la aparición de la electricidad y los electrodomésticos) terminó con su posición de dominio de mercado. 16

17. Versión 1.0 Sistemas ERP Planeación de los recursos de la empresa (Enterprise Resource Planning). Grupo de aplicaciones de software que integran los procesos: financiero, personal, distribución y manufactura. 17

20. Versión 1.0 Evolución del ERP 1970’s 1980’s 1990’s 2000’s MRP Control (Materials inventarios, Requirement Planning) C RP MRP II MRP,planeación (Manufacturing maestra,compras, pronósticos, Resource Planning ) S FC, embarques, recepciones, C C, CxP, G.L. ERP MRP II, ventas, mercadotecnia, configuración de (Enterprise productos, garantías, servicio clientes, DRP, Resource Planning) calidad, planeación avanzada E RP, automatización fuerza de ventas, comercio electrónico, EERP c adena de suministro, data warehousing, inteligencia de (Extended ERP) negocio 20

22. Versión 1.0 Funciones Back-Office Funciones Front-Office NNFRA TRUCTU EMPRESA Análisis de datos ADMINIS SOS H Recursos humanos Ventas DESAR LOGÍA SISTEMA ERP Fabricación Se icios post- Logística Logística venta i Interna externa Gestión de Finanzas la cadena de valor 22 Procesos de negocio: ERP

27. Versión 1.0 Arquitectura de un ERP Cuentas Análisis Perfiles otros Salarios y a cobrar financiero convenios otros profesionales contabilidad recursos Activos y Contabilidad Planificación Formación y fijos general humanos finanzas de turnos desarrollo nóminas tesorería Software almacén Software extendido extendido de datos CLIENTES PROVEEDORES CLIENTES PROVEEDORES Planificación Plan de facturación Gestión de recursos de producción inventario y transporte materiales ventas y fabricación compras distribución Administración Planificación Análisis de de la calidad capacidades pedidos otros ventas otros ARQUITECTURA SOLUCIONES DE LA INDUSTRIA 27

29. Versión 1.0 ÓRDENES DE FACTURACIÓN VENTAS PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN CUENTAS A COBRAR GESTIÓN DEL ESTRUCTURA DE INVENTARIO FABRICACIÓN CONTABILIDAD GENERAL ERP ÓRDENES DE TRABAJO CUENTAS A PAGAR LANZAMIENTO DE RUTAS Y PLAZOS PEDIDOS DE ENTREGA COMUNICACIÓN CON SUMINISTRADORES 29

40. Versión 1.0 Administración Partners • Diseñadores en red • Intermediarios • Organización documental. • Instaladores • Directorio de personas. • etc. • Gestión del conocimiento. • etc. Extranet Intranet SCM CRM Proveedores Clientes ERP B2B B2C • Marketing directo. • Coordinación logística • Testing de productos. • Mercados digitales • Análisis del cliente. • Planificación de producción • Integración inventario • Personalizacón. • Compra de materiales • etc. • Gestión inventario • etc • Logística • Contabilidad • Gestión de ventas 40 • etc

42. Versión 1.0 Implantación de ERP Costes de implantación de un ERP Concepto Costo medio Rango consultoría 30% 20% - 60% hardware/infraestructura 25% 0% - 50% equipo de implementación 15% 5% - 20% entrenamiento y 15% 10% - 20% formación software 15% 10% - 20% 42

43. Versión 1.0 ¿Principales proveedores ERP? Algunos proveedores de ERP se listan a continuación: • SAP • J.D.Edwards • Microsoft • Baan • IBM • Oracle • Otras compañías pequeñas. • People-Soft 43

44. Versión 1.0 Proveedores de ERPs JBA International JDE Baan SSA /BPCS 3% PeopleSoft 7% 7% 3% 9% Intentia 2% QAD Oracle 2% 13% Otros 22% SAP 32% Fuente: AMR Research 44

45. Versión 1.0 Semana 07 - sesión 02 Objetivos: Los Procesos en el Planeamiento de Recursos • Selección e implantación de software (ERP). • Proceso de decisión. • Problemas de los ERP. 45

46. Versión 1.0 El proceso de decisión para la adopción del ERP Objetivo principal Para ser una empresa de clase internacional y líder en su sector, se requiere de una organización integrada con orientación al cliente y de trabajo en equipo altamente eficiente y de calidad. Lograr la optimización de la productividad a través de un proceso integrado de toma de decisiones generado a partir de la demanda del consumidor. 46

48. Versión 1.0 El proceso de decisión para la adopción del ERP • Selección de la empresa consultora: - Criterios de selección: • Integración en línea. • Experiencia de la empresa consultora en la implementación de SAP. • Satisfacción de clientes anteriores con el trabajo realizado. • Profesionalismo y confiabilidad de sus consultores. • Excelencia en el servicio y la visión de futuro de la empresa consultora. - La empresa consultora: • Con varios clientes, todos referenciables. • Líder en el mercado nacional. • Con socios estratégicos que la respaldan. 48

49. Versión 1.0 El proceso de decisión para la adopción del ERP • Módulos a implementar: - Finanzas y Controlling. - Logística. - Producción. - Ventas y Distribución. - Recursos Humanos. 49

51. Versión 1.0 El proceso de decisión para la adopción del ERP: Cronograma de implantación: 2008 2009 Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul FI-Finanzas Puesta en marcha MM-Logística Puesta en marcha PP--Poroducicón Puesta en marcha CO-Control de Costos Puesta en marcha S&D-Ventas y Distribución Puesta en marcha HR-Recursos Humanos I Puesta en marcha HR-Recursos Humanos II Puesta en marcha 51

52. Versión 1.0 Visión Actual : Nuevos conceptos Abastecimiento Planeación Logística Manejo de Proyección Demanda ERP EDI DRP ECR DM MRP II B2B EDI CRM MRP B2B Proveed Tienda CONS Proveed Proveed Planta DC CONS Tienda Planta DC Proveed Tienda CONS FLUJO DE INFORMACION FLUJO DE PRODUCTO 52

53. Versión 1.0 Problemas de los ERPs • Hay sectores en los que no siempre se cubren las necesidades - Se desarrollan herramientas de enlace (middleware) a otras aplicaciones conocidas que se convierten en módulos del estándar. - Necesidad de poder utilizarlos aunque se cambie de ERP o de actualizar versiones de módulos complementarios. - Implantaciones muy especializadas y necesidad de: • Amplios conocimientos tecnológicos. • Trabajo en equipo con las empresas que desarrollan los módulos complementarios. 53

54. Versión 1.0 Problemas de los ERPs • Complejidad: la mitad de las implantaciones no alcanzan los beneficios esperados: - Los responsables subestiman el esfuerzo de gestión del cambio, centrándose en beneficios directos: reducción tiempos de entrega, reducción de inventario, mayor satisfacción del cliente,... - Imprescindible invertir en cambio corporativo y formación del personal. • Costes implementación - La implementación es mucho más costosa (entre tres y diez veces) que el producto en sí: • Altos costes de asistencia de implementación por parte de empresas de integración de sistemas. • Enfoques de reingeniería adoptados por las empresas implementadoras de ERPs (es decir, adaptar la empresa al producto). • Necesidad de reemplazar gran parte de la arquitectura de tecnología de información para dar soporte al ERP. 54

55. Versión 1.0 Problemas de los ERPs • Grado de estandarización: - Para cambiar los procesos estándar de los ERPs hay que reprogramarlos y puede ser complicado y delicado. - Solución: ajustar la empresa a los procesos del ERP. - Pregunta:¿se obtienen ventajas competitivas al utilizar procesos estandarizados que también pueden implementar las empresas de la competencia?. - Alternativa: enfoque híbrido: • Mantener gran parte de los procesos estándar. • Cambiar el código del ERP donde se compruebe que se van a obtener ventajas competitivas (difícil demostrarlo). • Cambios en el código del ERP: - Necesidad de mantener la capacidad de actualizar nuevas versiones el ERP en el futuro (internamente o presionando al proveedor). - Si los cambios no se incorporan rápido, el sistema ERP puede influir negativamente en la flexibilidad y grado de respuesta. 55

57. Versión 1.0 Ventajas • Recorta los costos de producción e inventario • Mejora el servicio a los clientes • Planea y pronostica la demanda de producto • Mejora la planeación de costos. • Mejora la distribución de Costos • Asegura que los materiales requeridos estén disponibles cuando se necesitan. 57

58. Versión 1.0 Justificación de la Inversión • Las Plantas tienden a ser más eficientes. • Se mejora el proceso y tiempos de entrega. • Se reducen los tiempos de espera. • Incrementa la precisión del Inventario. • Reduce el inventario “work-in-process”. 58

59. Versión 1.0 Conclusiones • En muchos casos la Implantación de un software (“paquete”/ ERP) implica reingeniería: - Porque se adoptan nuevas formas de trabajar. • Los beneficios de la implantación no ocurren solos, deben ser deliberadamente perseguidos y GERENCIADOS. • Un entendimiento incorrecto de la naturaleza de un ERP y su implementación conlleva a la mala percepción de los requerimientos para el éxito...y por lo tanto a su manejo ineficaz ... ocasionando dificultades e incluso el fracaso 59

61. Versión 1.0 Conclusiones • Salir en vivo con un ERP significa hacer la transición desde una organización tradicional a una integrada y a un modelo de proceso basado en la operación: funcionalidad cruzada, disciplina y consistencia. • Es una transición compleja. • La notoria "caída de performance" ocurre cuando la organización no comprende esta transición y no está preparada para esta. 61