Vito Gamberale - "Servizi pubblici locali tra pubblico e privato"

Servizi pubblici locali, tra pubblico e privato
Ing. Vito Gamberale

Laboratorio di idee
CARECS

Alessandria, 26 novembre 2012

Vito Gamberale - Servizi pubblici locali, tra pubblico e privato

Indice
Le infrastrutture in Italia pag. 3

Le privatizzazioni pag. 10
– Privatizzazioni a livello centrale pag. 11
– Privatizzazioni a livello locale pag. 16
– Privatizzazioni oggi pag. 18

Finanziare le infrastrutture pag. 20
– Aggregazioni e "campioni nazionali" come public company pag. 22

Finanziare le infrastrutture: il ruolo di F2i pag. 31
– Esempi di filiere pag. 42
– Sviluppo di nuove filiere pag. 56

Conclusioni pag. 58

2

Le infrastrutture in Italia

3


Il nostro Paese ha avuto storicamente, fino alla metà degli anni ‟70, una
grande tradizione nella realizzazione di importanti infrastrutture:
– l‟Italia è stato il primo Paese al Mondo a dotarsi di un‟autostrada (“Autostrada dei Laghi” –
1924);

– nel 1970 l‟estensione della rete autostradale italiana (3.913 km) era seconda solo a quella
tedesca (6.061 km);

– negli anni ‟60 era tra i “Paesi guida” nella produzione di energia nucleare (3 Paese al
Mondo, dopo USA e Gran Bretagna, per potenza installata – 640 MW);

– è stato tra i primi Paesi a sviluppare su larga scala gli impianti idroelettrici, che nel 1960
avevano già raggiunto la capacità installata attuale (ca. 20 GW) coprendo, allora, quasi il
100% del fabbisogno nazionale di elettricità;

– negli anni „80 è stato il primo Paese, insieme alla Francia, a lanciare il progetto di una rete
ferroviaria ad alta velocità (Roma – Firenze).

La realizzazione di infrastrutture ha rappresentato, per l‟Italia del
Dopoguerra e del “miracolo economico”, un importante motore di
sviluppo.
4


Anche in Piemonte, la maggior parte della rete autostradale, ad es., è stata
realizzata tra gli anni '50 e gli anni '80:

– A4 TO – MI – TS (517 km): è una delle più prime autostrade italiane. I lavori furono iniziati
nel 1930 ma gli interventi principali si ebbero negli anni ‟50;

– A5 TO – Traforo Monte Bianco (146 km): la tratta Torino - Ivrea - Quincinetto fu aperta nel
1961 dopo appena tre anni di lavori. Negli anni ‟60 – ‟70 furono completate le tratte sino ad
Aosta (1970);

– A6 TO – SV (130 km): l'arteria fu costruita per tronchi a partire dal 1956 fino al 1972. A
partire dal 1973 cominciò il raddoppio delle carreggiate;

– A21 TO – PC – BS (240 km): i lavori per la tratta T0-PC iniziarono nel 1964 e durarono più di
5 anni. Il collegamento con la PC-BS, invece, fu completato nel 1973;

– A55 Tangenziali Torino (58 km): la sua costruzione inizio nel 1969 e fu completata nel 1976;

– A26 GE – Gravellona Toce (221 km): la maggior parte del tracciato fu realizzata tra il 1977 e
il 1988.

Lo stesso discorso vale per il sistema aeroportuale: Torino Caselle fu realizzato nel 1953,
Cuneo Levaldigi tra gli anni '60 e gli anni '80.

Grazie allo sforzo di quegli anni, il Piemonte vanta, ancora oggi, la rete
autostradale più estesa d'Italia (820 km ca., pari a 184 km per milione di
abitanti, vs. una media italiana di 111 km/M ab).
5


In Italia, le infrastrutture sono state promosse, prevalentemente, con
finanza pubblica, dalle istituzioni e dagli enti pubblici nazionali:
– l‟IRI, nel campo dei trasporti (Autostrade, Alitalia, Tirrenia), delle telecomunicazioni
(STET, RAI), della cantieristica (Finmeccanica, Fincantieri);

– l‟ENEL, nel campo dell‟energia elettrica;

– l‟ENI, nel campo del trasporto e della distribuzione del gas naturale (SNAM, Italgas, ecc.)
e della petrolchimica (Snamprogetti).

Fino agli anni „80, il Paese ha avuto un assetto infrastrutturale
adeguato. L‟elevato cash flow generato dalle infrastrutture esistenti
contribuiva allo sviluppo di nuove opere.

6

Un percorso analogo hanno seguito le infrastrutture ed i servizi
pubblici locali:
– Lo sviluppo dei servizi locali, in Italia, ha origine sul finire del XIX secolo, a seguito di un
rapido processo di urbanizzazione, che comporta un aumento notevole della domanda di
servizi pubblici (inizialmente limitati all‟illuminazione stradale e ai servizi per l‟agricoltura).

– Inizialmente i servizi vengono gestiti, senza alcuna regolamentazione, da monopolisti
privati, spesso stranieri (austriaci), che lucrano a danno delle collettività servite.

– Ciò stimola gli Enti Locali ad assumere direttamente la costruzione e l‟esercizio degli
impianti, sia per contenere i costi, sia per utilizzare gli utili di esercizio nello sviluppo
dei servizi stessi (a metà dell'800, i primi Comuni a gestire direttamente alcuni servizi
pubblici locali sono: Genova, Vercelli, Brescia, Rovigo, La Spezia e Cesena);

– All‟inizio del „900, la municipalizzazione entra nel programma di decentramento
amministrativo Giolittiano, poichè corrisponde ad un‟esigenza di ammodernamento,
derivante dal processo di industrializzazione e dai connessi movimenti migratori.

– Nonostante la possibilità di municipalizzare i servizi venga lasciata come facoltà ai
Comuni, con il tempo tale pratica si estende largamente: vengono municipalizzate
distribuzione di elettricità e gas, servizio idrico, trasporti, gestione dei rifiuti, centrali del
latte, farmacie, ecc..

Fino agli anni '60, il modello della municipalizzazione dei servizi
pubblici e il reinvestimento degli utili consentono una rapida crescita
infrastrutturale delle città italiane. 7

Questo modello, basato sul trinomio "finanza pubblica – efficienza
gestionale – sviluppo", comincia ad andare in crisi già negli anni „70 –
‟80, sia per lo Stato centrale che per gli Enti locali:

– le più evidenti manifestazioni della crisi sono la crescita incontrollata dei costi e dei
disavanzi delle società pubbliche e gli insufficienti risultati qualitativi e di efficienza;

– nel caso dei servizi pubblici locali, ad esempio, i deficit cumulati delle aziende
municipalizzate, che nel 1960 erano di poco superiori a 3,5 Mld di lire, salgono a 800 Mld nel
1975, per arrivare a 1.800 Mld nel 1980;

– ciò si accompagna, peraltro, ad un forte peggioramento dello stato generale della finanza
degli Enti Locali e dello Stato centrale, con la crescita dei disavanzi e degli indebitamenti
fuori controllo.

Il deterioramento della finanza pubblica provoca il blocco della
realizzazione di nuove infrastrutture, che, fino a quel momento, erano
state volano di sviluppo, e il continuo peggioramento della qualità dei
servizi.
8


All‟inizio degli anni ‟90, l‟Italia è coinvolta in profondi processi che la
costringono a mutare radicalmente le proprie scelte di politica
economica:
– la crisi politica della I Repubblica;

– il rallentamento dell‟economia: il PIL si attesta, stabilmente, sotto la media europea;

– l‟adesione all‟Euro, che determina la necessità di ridurre drasticamente deficit, debito e inflazione,
con manovre finanziare molto severe;

– la Comunità Europea spinge verso la diminuzione della presenza pubblica nell‟economia degli
Stati Membri (il Commissario Van Miert approfitterà della particolare debolezza italiana per
“premere” molto sull‟Italia).

I governi che si susseguono devono tagliare la spesa pubblica e “fare
cassa”.
Il settore pubblico non è più in grado di sostenere il proprio ruolo di
investitore nella realizzazione e nella gestione delle infrastrutture e,
soprattutto a livello centrale, dà inizio alla stagione delle “grandi
privatizzazioni”.
9

Le privatizzazioni

10

Le privatizzazioni
Privatizzazioni a livello centrale
Le privatizzazioni, in genere, vengono giudicate negativamente. In
realtà hanno avuto, spesso, esiti positivi, anche se diversi a seconda
delle modalità utilizzate:
1. aziende manifatturiere, in crisi.
Queste privatizzazioni avvengono, generalmente, attraverso vendita a
privati attivi nello stesso settore di business, circostanza che ne
determina il successo.

Alcuni casi particolari sono:
– nel 1994 Nuovo Pignone: ENI cede a General Electric il 70% della società, per 700 MLD
di lire;
– nel 1995 ILVA: IRI vende l‟azienda siderurgica al Gruppo Riva per 2.332 MLD,
liberandosi di un debito di 1.500 MLD.

Queste aziende hanno conosciuto progressivi sviluppi.
11

Le privatizzazioni
2. Successivamente, le privatizzazioni riguardano aziende operanti
nei settori dei servizi e delle infrastrutture, dalle quali deriveranno i
ricavi maggiori. Queste avvengono:
a) per collocamento in Borsa di parte del capitale, con esiti molto
soddisfacenti per lo Stato (ma non sempre per gli investitori – vedi
ENEL)…
– dal 1995 al 2001 il Tesoro colloca sul mercato il 68% del capitale di ENI, con un
incasso complessivo di oltre 21 Mld €. Il titolo vale oggi più del triplo rispetto al primo
collocamento (17,5 €/az vs. 5,4 €/az);
– dal 1999 al 2005 viene ceduto il 78% di ENEL, con un ricavo di ca. 33 Mld €. La
prima tranche viene collocata a 4,3 €/az.. Un ottimo prezzo per lo Stato: 13 anni
dopo, il titolo vale ca. 2,9 €/az.
ENI ed ENEL sono le più grandi aziende italiane, tra le poche a potersi paragonare
ai propri peers mondiali.

Gli ex-Enti pubblici diventano vere “public company”, efficienti e in
grado di competere a livello internazionale.
12

Le privatizzazioni
b) … o attraverso la vendita diretta ai privati, spesso su base
“familistica” e con risultati, deludenti (specialmente per le TLC)
o contraddittori:
– nel 1997 viene venduto il 35% di TELECOM ITALIA, per 13 Mld € (tra le grandi
privatizzazioni è la meno redditizia). Successivamente, la società passa più volte di mano
(Colaninno, Pirelli, Telco, Telefonica), si carica di debiti (PFN/EBITDA da 0,7x del 1999 a
3,2x del 2005), deve disfarsi di gran parte dell‟Estero e perde il prestigio internazionale
conquistato negli anni della STET.

– Tra il 2000 ed il 2001 la società Leonardo (guidata da Gemina e partecipata da Falck,
Italpetroli e Impregilo) acquisisce il 96% ca. di ADR per 2.327 M€, al lordo di un dividendo di
ca. 1.519 M€, staccato dalla società nel 2001, grazie ad accensione di debito (per oltre
1.600 M€). Dunque, l‟effettivo esborso per Leonardo è di 808 M€.
Nel 2002 il Fondo australiano Macquarie compra da Leonardo il 44,7% ca. del capitale di
ADR a 480 M€ (1.074 M€ per il 100%), cioè con un premio di quasi il 30% rispetto al
valore di carico.
Nel 2007 Gemina1 (diventata azionista unico di Leonardo) acquista il 44,7% del capitale di
ADR da Macquarie per 1.237 M€, cioè 2,5 volte il prezzo pagato da Macquarie solo 5
anni prima e oltre 3 volte l’esborso netto di Leonardo in fase di privatizzazione!
Il pesante debito, acceso nel 2001 per pagare il maxidividendo straordinario e mai
abbattuto in modo significativo, provoca una crescita molto lenta nel decennio successivo
alla privatizzazione (CAGR Ricavi 2001 – 2010: +3% e sostanziale blocco degli
investimenti).
In 10 anni ADR ha subìto 3 passaggi di mano e si è caricata di un debito netto che, ad
oggi, ammonta ancora a ca. 1.250 M€ (PFN/EBITDA > 4,5x!), dopo aver pagato
plusvalenze ai vari azionisti (e 190 M€ di dividendi tra il 2000 e il 2007)!
1Dopo vari passaggi di mano, attualmente la maggioranza relativa di Gemina (35% ca.) è detenuta da Sintonia (che fa capo a
Edizione Holding), direttamente e attraverso la partecipata Investimenti e Infrastrutture SpA. 13

Le privatizzazioni
– Più positivo il caso di AUTOSTRADE. Nel 1999 viene ceduto il 70% della società,
per ca. 13,5 Mld €. Schemaventotto (guidata da Edizione Holding) acquista il 30%
della società dall‟IRI a ca. 7,05 €/az. Il mercato assorbe il 40% a 6,75 €/az. Nel 2006
Schemaventotto pattuisce la cessione di Autostrade ad Abertis a ca. 25 €/az, ossia
oltre il 250% in più rispetto a quanto pagato all‟IRI, ma l‟operazione non viene
realizzata. Autostrade rimane, ancor oggi, una solida azienda in mani italiane.

Le privatizzazioni di infrastrutture e servizi, per vendita diretta a
privati, sembrano aver acceso tentazioni di “hit and run”, rischiando,
come è avvenuto per Telecom e stava per accadere con Autostrade,
che asset strategici per il Paese o finissero sotto il controllo straniero
(che implica la gestione del relativo cash-flow) o venissero gestiti in
ottica di mera attenzione finanziaria.

Confronto principali privatizzazioni
Azienda Anno EV/EBITDA Prezzo/PN
Nuovo Pignone 1994 7,39x 2,90x
ILVA 1995 4,03x 1,17x
ENI (media 5 tranche) 1995 - 2001 5,40x 2,10x Tra le grandi privatizzazioni, quella di
ENEL (solo 1a tranche) 1999 7,20x 3,00x Telecom è stata la meno redditizia per
lo Stato: il rapporto EV/EBITDA, ad
Telecom Italia 1997 3,40x 1,70x
esempio, è 3,4x (contro 7,2x di ENEL e
Autostrade 1999 9,40x 4,50x 5,4x di ENI).
14

Le privatizzazioni

L‟insegnamento delle privatizzazioni nelle infrastrutture

– Privilegiare, per le infrastrutture/servizi, o la quotazione (come ENI o
ENEL) o azionariati da “public company” (come F2i, cfr. ultra).

– Inserire vincoli di lock-up (almeno per 5/7 anni).

– Introdurre, in ogni caso, il concetto di “earn-out” a favore del pubblico
venditore in caso di rivendita dell‟azienda entro i 10 – 15 anni.

– Vincolare a non vendere la società ad acquirenti che scaricano un
eccessivo debito di acquisizione sulla stessa.

15

Le privatizzazioni
Privatizzazioni a livello locale
– A livello locale, il cammino delle privatizzazioni è intrapreso molto
meno decisamente.
– Si preferisce la strada della trasformazione in SpA delle "aziende
speciali", che avrebbe dovuto essere seguita dalla dismissione
(parziale o totale) delle quote da parte degli Enti Pubblici.
– Tuttavia, il processo di dismissione rimane, spesso, incompleto:
– la trasformazione in SpA avviene in modo generalizzato: le SpA presenti nel settore dei
servizi pubblici locali passano dalle 22 del 1995, alle 56 nel 1997, fino a oltre 450 nel 2002.
AEM Torino, ad es., viene trasformata in SpA nel 1997, AMAG Alessandria nel 2002;

– la cessione di quote è un fenomeno molto più rarefatto: nel 2000, nel 75% dei casi, la
quota di capitale ceduta ai privati è al di sotto del 10%;

– in molti casi i servizi, anche “a rilevanza industriale”, rimangono sotto la gestione
diretta degli Enti Locali, in particolare nel settore dei rifiuti e in quello idrico (che, non a
caso, oggi risultano i comparti più in difficoltà).

Anche le municipalizzate più grandi, che scelgono la quotazione in
Borsa (AEM Milano – oggi A2A – nel 1998, ACEA 1999, AEM Torino –
oggi IREN – nel 2000), rimangono, in genere, a maggioranza pubblica.
16

Le privatizzazioni
Privatizzazioni a livello locale
Negli anni 2000 si è avviata, in particolare al Nord, la stagione delle
aggregazioni di società di gestione operanti in territori diversi (A2A,
IREN, HERA, Acegas-APS, ecc.).

– Questo processo ha portato alla costituzione di aziende ovviamente "un po‟ più grandi" di
quelle pre-fusione, ma internamente lacerate da contrapposizioni localistiche.

– Diversamente da quanto avvenuto negli altri principali Paesi europei, si è seguita la strada
delle aggregazioni "orizzontali" piuttosto che "verticali".

– Tali multiutility, infatti, gestiscono un aggregato di servizi diversi, tra i quali non sono
possibili importanti sinergie, invece di specializzarsi nell’erogazione di un unico servizio.

Tali società, non riescono a sviluppare pienamente le sinergie e le
economie di scala richieste per assicurare gestioni efficienti e gli
investimenti necessari ad un servizio di qualità.
17

Le privatizzazioni
Privatizzazioni oggi
Oggi, anche a causa della perdurante crisi economica internazionale,
alcuni Enti Locali affrontano condizioni finanziarie critiche…
− elevato indebitamento, utilizzato, sempre più spesso, per coprire parte della spesa
corrente, oltre che per gli investimenti;

− trasferimenti da parte dello Stato in diminuzione;

− vincoli sempre più stringenti per il patto di stabilità interno;

… e ciò determina l‟estrema difficoltà a reperire fondi per :

− partecipare agli aumenti di capitale nelle società controllate, necessari ad assicurare lo
sviluppo e l‟efficienza dei servizi offerti ai cittadini;

− sviluppare le infrastrutture esistenti e finanziare nuove opere, che il territorio sta
chiedendo con sempre maggiore insistenza.

Tutto ciò fa sì che il tema delle privatizzazioni sia ritornato all'ordine del
giorno per gli Enti Locali.
18

Le privatizzazioni
Privatizzazioni oggi
Un esempio in tal senso è fornito, proprio in Piemonte, dal Comune di
Torino, che necessita di risorse per coprire la - pur virtuosa - campagna
di investimenti effettuata nell'ultimo decennio (metropolitana,
teleriscaldamento, termovalorizzatore, passante ferroviario, impianti olimpici).
– Il Comune sta, oggi, lavorando ad operazioni di dismissione del patrimonio immobiliare e di
quote di asset pubblici, quali TRM, AMIAT, GTT e in SAGAT, contando di reperire ca. 330 -
350 M€ dalla cessione di quote delle partecipate. In particolare:

– TRM ed AMIAT (smaltimento e gestione RSU) saranno privatizzate all‟80% ed al 49%
rispettivamente, attraverso una gara unica che, tuttavia, consente affidamenti separati;

– GTT (trasporto pubblico): la cessione del 49% è stata decisa dal Comune a giugno
2012;

– SAGAT (aeroporto di Caselle): una prima gara indetta per la vendita del 28% (a ca. 59
M€) è andata deserta. Ad ottobre 2012 è scaduto il termine per la prelazione, non
esercitata, da parte degli altri soci. A novembre 2012 è stata indetta una nuova gara,
senza fissazione della base d‟asta.

Nasce l'esigenza di trovare un giusto partner. Una “public company”,
cioè un socio, contemporaneamente privato ed istituzionale, di lungo
periodo, finanziariamente solido, rispettoso del ruolo e degli interessi
pubblici.
19

Finanziare le infrastrutture

20


– Come visto, in passato le infrastrutture hanno svolto, in Italia, un ruolo
fondamentale per lo sviluppo.

– Oggi, invece, questo contributo si è interrotto, specialmente a causa
della situazione critica delle finanze pubbliche.

– Si pone, dunque, il problema di come il contributo delle
infrastrutture allo sviluppo possa essere riattivato e di dove
possano essere reperite le risorse necessarie.

– È necessario trovare un "sostituto" della finanza pubblica per lo
sviluppo, pur garantendo un ruolo di controllo e vigilanza agli Enti
Pubblici sulle infrastrutture e sui servizi offerti.
21

Aggregazioni e "campioni nazionali" come public company

Chi può finanziare, oggi, le infrastrutture?

– A questa domanda, la mia risposta, molto lapalissiana, è la seguente:

Le nuove infrastrutture devono essere finanziate dalle infrastrutture
esistenti!

– Le infrastrutture generano, infatti, importanti redditività (EBITDA margin ≥
50%), che possono e devono finanziare lo sviluppo.

Naturalmente, affinchè le infrastrutture esistenti possano finanziare
nuove opere, esse devono avere dimensioni consistenti e non essere
frammentate.
22

In Italia, i vari settori infrastrutturali sono, spesso, frammentati, perché
caratterizzati, fra l‟altro, da una logica di gestione localistica.
– Molti asset infrastrutturali sono stati realizzati e gestiti secondo i bisogni delle
realtà locali in cui si trovano, al di fuori di una visione di rete strategica per il
“sistema Paese”.
– Anche le cd. "multi-utility" hanno un orizzonte, al più, interprovinciale e
gestiscono asset di dimensioni locali, peraltro in comparti molto diversi
tra loro (a danno di una specializzazione settoriale).
– Laddove si è passati ad una gestione privata - o privatistica - (privatizzazioni,
quotazioni in Borsa), i nuovi azionisti hanno, spesso, anteposto un'eccessiva
attenzione alla speculazione finanziaria più che allo sviluppo.
– Per questo, molti settori infrastrutturali sono tuttora parcellizzati, senza un
“campione nazionale“ di riferimento (sul modello, ad es., di Veolia o GdF in Francia),
ed hanno difficoltà a competere su mercati sempre più internazionalizzati.
– La mancanza di una strategia italiana per le infrastrutture ha, peraltro,
permesso ai “campioni nazionali” stranieri (E.On, GdF, EdF, ecc.) di
impossessarsi di importanti asset del nostro Paese.
– Finora è mancato il concetto di «aggregato» o di «filiera» nei singoli settori. 23

Finanziare le infrastrutture Aggregazioni e "campioni nazionali" come public company
In Italia, i gestori delle infrastrutture esistenti formano uno spettro molto
ampio, che va da leader di dimensione europea a lillipuziani imbarazzanti:
– nell'energia, ENI (ricavi: 110 Mld €, EBITDA: 27 Mld €, margine: 24%) ed ENEL (ricavi: 80 Mld
€, EBITDA: 18 Mld € - 22%), dopo la privatizzazione, sono diventate public company di livello
europeo. Lo stesso si può dire di Terna (ricavi: 1,64 Mld €, EBITDA: 1,22 Mld €, margine: 75%);
– nelle autostrade il Gruppo Atlantia è il leader europeo di settore, e genera ricavi per ca. 4
Mld €, con un EBITDA di 2,4 Mld € (margine: 60%);
– nel settore aeroportuale, SEA (ricavi: 583 M€, EBITDA 133 M€, margine: 23%) e AdR
(ricavi: 620 M€, EBITDA: 296 M€, margine: 48%) potrebbero assumere la leadership del
sistema italiano (ancora troppo frammentato), razionalizzandolo e sviluppandolo;
– nella distribuzione del gas, Italgas (ricavi: 900 M€, EBITDA: 663 M€; margine: 74%) e F2i Reti
Italia - ERG (ricavi: 606 M€, EBITDA: 326 M€; margine: 54%), potrebbero assicurare al sistema
un'evoluzione equilibrata, sia in termini di ricondizionamento delle reti, sia in termini di sviluppo, sia
in termini di evoluzione e trasparenza delle misure (contatori elettronici per telelettura);
– nel settore idrico operano alcuni germi di possibili "campioni nazionali" (ACEA, Hera,
Mediterranea delle Acque), che, isolatamente, sono piccoli, ma che potrebbero fungere da
poli di aggregazione (separando, però, quello idrico dagli altri business gestiti);
– nelle reti TLC il leader assoluto è Telecom Italia (ricavi: 30 Mld €, EBITDA: 12,2 Mld €;
margine: 41%). Un leader specifico, con un importante progetto nella fibra ottica, è Metroweb
(ricavi: 56 M€, EBITDA: 43,5 M€; margine: 78%). Purtroppo, Metroweb ha un grande progetto,
Telecom un grande debito, ma non si riesce a trovare un accordo di collaborazione!
Nonostante la presenza di alcuni grandi player, la maggior parte degli asset
rimane parcellizzata (38 aeroporti di interesse nazionale/regionale – in effetti
ca. 100 con quelli più piccoli –, 3000 operatori nell'acqua, 250 nella
distribuzione del gas, ecc.), rendendo impossibile "fare sistema". 24

Un esempio di quanto le dimensioni e la specializzazione settoriale contino
si ha analizzando i dati dei principali gruppi infrastrutturali quotati.
– I grandi "campioni nazionali" (ENI, ENEL, Atlantia), specializzati in un singolo settore,
presentano redditività migliori e strutture patrimoniali più solide rispetto alle multi-utility
(peraltro, quelle quotate sono più efficienti delle molte altre diffuse in Italia) e possono destinare
più risorse agli investimenti.
Dati in M€ Ricavi EBITDA % Utile % Invest. PFN Mkt Cap EV EV/EBITDA Inv./EBITDA PFN/EBITDA
Campioni nazionali
ENI 110.522 26.753 24% 7.803 7% 13.438 28.032 63.310 91.342 3,41x 50% 1,05x
ENEL 79.514 17.717 22% 5.358 7% 7.589 44.629 27.080 71.709 4,05x 43% 2,52x
Atlantia 3.976 2.385 60% 840 21% 1.619 8.970 8.270 17.240 7,23x 68% 3,76x
Terna 1.636 1.230 75% 440 27% 1.220 5.123 5.850 10.973 8,92x 99% 4,17x
Maggiori multi-utility
A2A 6.198 942 15% (916) -15% 310 4.021 1.720 5.741 6,09x 33% 4,27x
ACEA 3.288 744 23% 86 3% 413 2.326 921 3.247 4,36x 55% 3,12x
HERA 4.106 645 16% 127 3% 325 1.987 1.450 3.437 5,33x 50% 3,08x
IREN 3.520 592 17% (108) -3% 493 2.652 544 3.196 5,40x 83% 4,48x
N.B. - Dati da bilancio 2011, eccetto Mkt Cap, al 25 ottobre 2012

Media "campioni nazionali" 45% 15% 5,90x 65% 2,87x
Media maggiori multi-utility 18% -3% 5,30x 56% 3,74x

– Ciò anche perché, nelle multi-utility, i segmenti di business inefficienti consumano le
risorse prodotte dai segmenti in utile.

– Attualmente le multi-utility tentano di compensare la carenza di cash flow, per gli
investimenti, con l'indebitamento, che, per alcune di esse, sta raggiungendo livelli
insostenibili sul lungo periodo (> 4x EBITDA!).
25

Il Governo Monti ha tentato di favorire le aggregazioni nella gestione dei
servizi pubblici locali, con il DL 1/2012 («Decreto Liberalizzazioni»),
prevedendo (art. 25):
− obbligo di organizzazione dei Servizi Pubblici Locali (SPL) attraverso ATO di scala
almeno provinciale, per favorire le economie di scala e l‟efficienza del servizio;

− limitazioni all’affidamento in-house dei SPL (con esclusione del servizio idrico, sul quale
pesa l‟esito del Referendum), in particolare:
o abbassamento della soglia massima del valore annuo di un SPL, oltre la quale scatta
l‟obbligo di gara (da 900.000 a 200.000 €/anno);

o inserimento dei dati di bilancio delle società in-house nel calcolo dei limiti relativi al
patto di stabilità interno (di fatto, l‟indebitamento delle società in-house diventa
equivalente a quello dei Comuni e, quindi, gli Enti Locali non potranno più creare società
formalmente esterne per sottrarre le spese sostenute al perimetro del patto di stabilità);

o rafforzamento del parere Antitrust (che rimane, tuttavia, non vincolante) sulle analisi di
mercato degli Enti Locali per la scelta tra l‟affidamento in-house e quello esterno.

Il Decreto si muove, dunque, nella direzione di efficientare i SPL, favorendo la
crescita dimensionale delle gestioni, e di scoraggiare l‟affidamento a soggetti
pubblici. Sarebbe, tuttavia, necessario uno slancio più deciso.
26

Il processo di aggregazione per ATO, auspicato dal Governo, potrebbe
risultare rafforzato da quello di aggregazione territoriale, introdotto, di
recente, con il progetto di accorpamento delle province.
– In base al decreto approvato dal Governo, le province passeranno da 86 a 51.

– In Piemonte, ad es., le province saranno ridotte da 8 a 5. I Comuni capoluogo delle nuove province
dovrebbero essere: Torino, Cuneo, Alessandria, Novara e Vercelli.

– Alessandria, in particolare, verrà unita ad Asti.

Alessandria Asti Totale % Piemonte
Abitanti (n.) 428.417 217.870 646.287 14%
Superficie (kmq) 3.560 1.511 5.071 20%
Densità (ab/kmq) 120 144 127 n.s.
Comuni (n.) 190 118 308 26%
N.B. - I dati si riferiscono alla popolazione legale, come da risultati
provvisori del censimento ISTAT 2011.

27

Gli Enti Locali dovrebbero cogliere l'occasione dell'aggregazione delle
province per razionalizzare la gestione dei servizi pubblici locali.
– In realtà territoriali contigue, come, ad es., Alessandria e ad Asti, servizio idrico, distribuzione del
gas, gestione e smaltimento dei RSU sono gestiti da soggetti diversi. Spesso, anche in Comuni
della stessa provincia gli affidamenti sono distinti!

– L'accorpamento delle province potrebbe rappresentare un'opportunità per riattivare e portare a
compimento il processo di aggregazione, iniziato nel 2000, seguendo, tuttavia, un nuovo modello,
che preveda:
– "spacchettamento" delle multiutility esistenti e aggregazione "per filiera";

– affidamento delle quote di controllo delle società ad un socio istituzionale di
riferimento (come nel caso di ENI ed ENEL), al fine di farne delle vere e proprie
"public company" indipendenti.

In generale, si dovrebbe passare da una gestione «in house», che, in base al
decreto sui SPL, impone il consolidamento del debito delle società affidatarie in
capo all’Ente controllante, ad una gestione «in hands», che, attraverso quote di
minoranza, consenta all’Ente pubblico di liberarsi del debito ma anche di vigilare
sulla qualità dei servizi erogati ai cittadini.

La cessione di quote di controllo degli asset a soggetti istituzionali (che
garantiscano sviluppo e trasparenza), sarebbe, per gli Enti Locali,
un'opportunità per alleviare la "sofferenza" dei conti pubblici, senza incorrere
nei rischi di una "privatizzazione selvaggia". 28

Nelle infrastrutture, l'Italia dovrebbe favorire aggregazioni omogenee, in
grado di dar vita a "campioni nazionali" nei vari settori!

– Solo player di dimensioni rilevanti e specializzati (sul modello di ENI,
ENEL, Atlantia, ecc.) possono generare cash flow quantitativamente
sufficienti alla realizzazione di nuovi investimenti.

– La specializzazione di ciascun player in un singolo settore (o "filiera") è
condizione necessaria per una gestione efficiente e qualitativamente
elevata. I tentativi di aggregazione delle multi-utility in "macro-utility", infatti,
dimostrano come la gestione contemporanea di business, diversi tra loro,
penalizzi pesantemente l'efficienza dei servizi ed i conti delle società.

– Per raggiungere tali obiettivi è necessario attivare un nuovo "capitalismo
istituzionale"! È necessario, cioè, che gli investitori istituzionali (banche,
fondazioni, assicurazioni, fondi pensioni, ecc.) finanzino la nascita di grandi
"public company" di settore, ossia "campioni nazionali" in grado di
promuovere gestione efficiente e sviluppo degli asset infrastrutturali.

29

Un esempio di aggregazione di successo, originatosi proprio nel
territorio di Alessandria, è quello offerto dal Gruppo Gavio, che, in
pochi anni, è riuscito a dar vita, nel settore autostradale, al 2 Gruppo
italiano e ad uno dei più grandi in Europa:
Dati in M€ Rete (km) Ricavi EBITDA % Utile % Invest. PFN Mkt Cap EV EV/EBITDA Inv./EBITDA PFN/EBITDA
SIAS + ASTM 1.350 939 570 61% 181 19% 281 1.756 2.203 3.959 6,95x 49% 3,08x
Atlantia 5.079 3.976 2.385 60% 840 21% 1.619 8.970 8.060 17.030 7,14x 68% 3,76x
Abertis 3.772 3.915 2.454 63% 775 20% 676 13.882 8.810 22.692 9,25x 28% 5,66x
Brisa 1.305 670 459 69% (82) -12% 89 3.517 1.060 4.577 9,97x 19% 7,66x
APRR 2.244 2.022 1.399 69% 395 20% 233 6.202 4.630 10.832 7,74x 17% 4,43x
N.B. - Dati da bilancio 2011, eccetto Mkt Cap, all'11 novembre 2012

– nel 1996 Gavio, già attivo nei comparti dei trasporti e delle costruzioni, entra nel settore
autostradale, attraverso l'acquisto dell'Autostrada TO – MI dal Gruppo Ligresti;
– tra la fine degli anni '90 e la prima metà degli anni '00, il Gruppo, anche reinvestendo gli
utili della TO – MI, porta avanti un complesso lavoro di acquisizione di quote – pubbliche
e private – di altre società autostradali del Nord-Ovest (la tangenziale torinese, l'autostrada
verso Aosta, la Sestri Levante-Livorno, la Viareggio-Lucca, la Sitaf, la Cisa);
– la crescita prosegue tuttora: è di questi giorni l'acquisto della TO–SA dal Gruppo Atlantia;
– il Gruppo gestisce, oggi, una rete di 1.350 km (23% della rete italiana a pedaggio). Le
sue dimensioni e il cash flow della gestione gli hanno permesso, nel corso degli anni, di
programmare e compiere importanti investimenti di sviluppo della rete (ad es. Sitaf,
Asti – Cuneo, Broni – Mortara, ecc.).
Il "caso Gavio" è un esempio di come sia possibile creare un player di
dimensioni almeno nazionali dall'aggregazione di singoli asset locali.
30

Finanziare le infrastrutture: il ruolo di F2i

31


– La carenza di finanza pubblica, che causa l‟impossibilità di realizzare
nuove infrastrutture e di gestire in modo efficiente quelle esistenti,
può essere compensata, oggi, solo dalla finanza privata.

– Riflettendo sui vari input emersi:
o il ruolo ricoperto dalle infrastrutture nello sviluppo dell‟Italia nel
secondo Dopoguerra;
o le luci e le ombre dell’esperienza delle privatizzazioni degli anni „90;
o la necessità di una nuova stagione di privatizzazioni, come
soluzione all’elevato indebitamento degli Enti Locali;
o l'opportunità di dar vita a "campioni nazionali", specializzati nei vari
settori infrastrutturali, sul modello dei grandi player italiani ed esteri;

… è sorta l‟idea di F2i, cioè di un Fondo, privato ma istituzionale, che
aggregasse infrastrutture esistenti in filiere, ed utilizzasse i fondi
derivanti dalla gestione di tali asset per permetterne lo sviluppo.
32


– F2i, con una raccolta di 1.852 M€, è il più grande Fondo operante in Italia
ed il maggior Fondo infrastrutturale del Mondo dedicato ad un solo Paese
(country fund).

– Recentemente F2i ha effettuato il first closing di un secondo fondo, che
ha già raccolto 575 M€ (target finale: 1.200 M€).

– F2i è stato creato, quale strumento privatistico ma istituzionale, da
sponsor di elevato standing, che hanno contribuito ad affermarne la
salda reputazione:
o il Governo tramite la CDP
o le principali banche italiane (Unicredit, Intesa SanPaolo)
o un’importante banca straniera (Merrill Lynch – BoA)
o i network delle Fondazioni ex-bancarie e delle Casse di Previdenza
private
o assicurazioni vita e fondi pensione

33

Investitori F2i ripartiti per categoria
Categorie (FONDO I) N. Invest. Ammontare % sul Fondo
sottoscritto
Banche 7 593 M€ 32,02%
Casse Previdenziali 13 487 M€ 26,30%
Fondazioni 26 439 M€ 23,70%
Assicurazioni 4 175 M€ 9,45%
Istituzioni finanziarie pubbliche (CDP) 1 150 M€ 8,10%
Management SGR / Sponsor 1 8 M€ 0,43%
Totale 52 1.852 M€ 100,00%

Categorie (FONDO II) - First closing N. Invest. Ammontare % sul Fondo
sottoscritto
Banche 2 200 M€ 34,78%
Casse Previdenziali 2 90 M€ 15,65%
Fondazioni 6 185 M€ 32,17%
Istituzioni finanziarie pubbliche (CDP) 1 100 M€ 17,39%
Totale 11 575 M€ 100,00%

F2i, sia per missione che per la natura istituzionale dei propri
investitori, persegue partecipazioni di lungo termine con logica
industriale. 34

– F2i ha dato vita a 6 filiere, che compongono un Gruppo strutturato,
impegnando quasi 1.685 M€ (91% della raccolta del primo fondo).
75% F2i 85,1% ENEL Impegnato
Reti Italia Rete Gas

100%
GAS 2iGas
436,4 M€ (25,9%)
100%
G6 Rete Gas

100% F2i Rete Idrica 40% Mediterranea
Italiana delle Acque
ACQUA 272,9 M€ (16,2%)
40% Ramo idrico
Parma

100% 70%
F2i Aeroporti GES AC

AEROPORTI 489,1 M€ (29,0%)
29,8%
S EA

87,5% 61,4%
F2i TLC Metroweb

TLC Progetti Milano e
Brescia
245,0 M€ (14,5%)
S asternet

15,7% Alerion
CleanPower

RINNOVABILI 100% F2i Energie
Rinnovabili
129,5 M€ (7,7%)
49,8%
HFV

TRASPORTI 26,3%
Infracis 53,5 M€ (3,2%)
Investimenti attualmente in portafoglio 1626,5 M€ (96,5%)
+ Dismissioni 31,7 M€ (1,9%)
+ Costi di gestione Fondo 26,8 M€ (1,6%)
35
= TOTALE IMPEGNATO 1685,0 M€

In Piemonte F2i è presente con:
− F2i Reti Italia, che, in termini di numero di concessioni, è il primo operatore
regionale (con una quota del 33% ca.) nel mercato della distribuzione del gas. In
termini di clienti è, invece, il terzo operatore (16% ca.)1. Gestisce 356 concessioni,
occupando ca. 150 dipendenti (che raddoppiano considerando l'indotto);
Provincia n. concessioni % di mercato
Alessandria 95 48%
Asti 24 21%
Biella 45 63%
Cuneo 32 16%
Novara 54 58%
Torino 18 7%
Verbano-Cusio-Ossola 52 69%
Vercelli 36 56%
TOTALE PIEMONTE 356 33%

− Metroweb, che ha un "anello" di rete "long distance" tra le città di Torino,
Milano e Genova (420 km totali, dei quali ca. la metà in Piemonte).
− F2i sta, inoltre, valutando altri importanti asset sul territorio regionale,
quali l'aeroporto ed il termovalorizzatore di Torino.
1In termini di numero di clienti, il primo operatore è Italgas, con una quota del 30% ca. del mercato, seguito da AES (51% IREN,
49% Italgas) che, pur gestendo la distribuzione del gas nel solo Comune di Torino, ha una quota del 24% ca.. 36

– F2i opera come una vera “public company”: ogni progetto è
intrapreso con l’obiettivo di creare una filiera nello specifico
comparto, favorendo la collaborazione tra le partecipate e
l‟integrazione delle reti infrastrutturali gestite:

ENEL Rete Gas Costituire un importante gestore indipendente di reti per la distribuzione
GAS 2i Gas (ex E.On Rete) del gas e fungere da soggetto aggregatore in un settore in fase di
G6 Rete Gas concentrazione. Prefigurare indipendenza tra vendita e distribuzione.

Mediterranea delle Creare un “campione nazionale” in un settore strategico per il Paese,
ACQUA Acque che necessita di grandi investimenti per l’ammodernamento degli
Rete Idrica Parma impianti esistenti. Ciò nonostante la demagogia del referendum 2011.

Costituire un punto di aggregazione in un settore caratterizzato da forte
GESAC
AEROPORTI frammentazione, da preoccupante, distorsiva dominanza “low cost”, da
SEA
proprietà prevalentemente pubblica, senza strategia.

Metroweb
Favorire lo sviluppo della Fibra Ottica nelle zone più popolate e
TLC Progetti Moon e Link
sviluppate del Paese.
SasterNet

Due presenze indipendenti, e autorevoli per azionariato e managerialità,
Alerion gestione. Oggi il settore delle Energie Rinnovabili è colpito da
RINNOVABILI HFV provvedimenti contraddittori che hanno bloccato lo sviluppo futuro in
Italia.

Entrare nel settore autostradale, piuttosto chiuso, e proporsi come
AUTOSTRADE Infracis stakeholder di riferimento per società caratterizzate da azionariati
pubblici molto frammentati.
37


− In pochi anni, F2i ha offerto un modello al mondo delle infrastrutture in
Italia, dando vita ad un Gruppo strutturato di aziende, di filiere di
aziende, che si propongono, ciascuna, come benchmark nel proprio
settore.

− Le società nelle quali F2i detiene la maggioranza, o un importante ruolo
di governance, hanno registrato nel 20111:
o Fatturato aggregato: 1.539 M€
o EBITDA: 630 M€ (EBITDA Margin: 41%)
o Dipendenti: 8.130
o Investimenti: 583 M€ (91% EBITDA)

Nel 2011 le partecipate di F2i hanno investito oltre il 90% dell'EBITDA.
Nessun sistema infrastrutturale investe un così alto livello di EBITDA!
1Dati aggregati di preconsuntivo 2011. Si riferiscono a: ERG, 2i Gas, G6 Rete, Alerion CleanPower, HFV,
Mediterranea delle Acque, GESAC, SEA, Metroweb.
38


− Peraltro, grazie ad F2i, importanti asset, che erano finiti in mani
straniere, sono ritornati, con i loro cash flow, sotto il controllo italiano:

− E.On Rete Gas

− Gesac

− G6 Rete

− Metroweb

39

– Il profilo istituzionale di F2i assicura una partnership stabile e di
lungo periodo e l‟assenza di speculazioni finanziarie, facendo del
Fondo un socio ideale anche per i soggetti pubblici. F2i, infatti, può:

o partecipare all‟acquisizione di asset regolamentati brownfield messi in
vendita anche dagli Enti Pubblici, per supportare il proprio sviluppo. Come
importante innovazione, agli istituzionali che vendono viene spesso
garantito un earn-out, a protezione di future valorizzazioni sopra una
determinata soglia;

o coinvolgere il sistema finanziario nazionale e locale nelle società di
gestione, secondo lo spirito delle vere public company internazionali;

o assicurare una gestione industriale, che mira all’efficienza e allo sviluppo
manageriale delle società. Per poter incidere attivamente sulla gestione, F2i
punta ad ottenere quote di maggioranza nelle società partecipate;

o favorire processi di aggregazione, in settori caratterizzati da elevata
frammentazione e potenzialità di sviluppo nazionale ed europeo;

o assicurare la valorizzazione del management delle aziende partecipate,
coinvolgendolo in progetti di sviluppo della società e di crescita personale.

40


– F2i nasce come uno strumento di investimento, privato ma istituzionale,
per aggregare le infrastrutture esistenti in filiere, in modo da assicurare
alle partecipate:

o efficienza operativa;

o gestione finanziaria equilibrata, evitando l’impoverimento delle
società con indebitamenti esagerati e maxi-dividendi straordinari;

o focus sullo sviluppo, grazie al reinvestimento di buona parte dei
cash flow generati nel potenziamento degli asset e delle reti
gestite.

In un periodo in cui la finanza pubblica è una risorsa estremamente
scarsa, il gap infrastrutturale – quantitativo e tecnologico – può essere
colmato con il modello proposto da F2i: utilizzare le risorse derivanti
da una gestione efficiente delle infrastrutture esistenti per finanziare lo
sviluppo di nuove opere.
41

Esempi di filiere

Esempi concreti di come F2i opera per aggregare asset
infrastrutturali – con particolare focus sui servizi pubblici locali –
sono le filiere della distribuzione del gas, degli aeroporti e
dell'acqua.

42

Finanziare le infrastrutture: il ruolo di F2i Esempi di filiere
− Il Gruppo F2i Reti Italia è nato dopo le acquisizioni di ENEL Rete Gas
(2009), di E.On Rete (oggi 2i Gas - 2010) e di G6 (ex Gruppo GdF – 2011).
GAS

F2i Reti Italia
75% 25%
• Rab (M€): 2.684

F2i Reti Italia • Ricavi (M€): 6051
• EBITDA (M€): 3261 (54%)
85,1% 54%
• Investimenti (M€): 189 dell’EBITDA
14,9% • Dipendenti (#): 2.112
Enel Rete Gas • Clienti (#): 3.820.000
• Rete gestita (km): 56.833
A tendere le tre
• Concessioni (#): 1.970
società saranno
100% 100%
riunite in un
unico polo 1 Dati da consolidato pro-forma
operativo 2i Gas* G6 (considerando la presenza di 2i
Gas e G6 su base 12 mesi), al
Gestione F2i da Apr. 2011 Gestione F2i da Set. 2011 netto di effetti principio IFRIC 12 e
partite straordinarie.
* Ex E.On Rete 43

Esempi di filiere
− Con l’aggregazione di 3 Capillarità di F2i Reti Italia sul
GAS importanti reti, in appena 2 anni territorio
F2i Reti Italia è diventato, per
quota di mercato, il secondo
player nazionale, in un settore
ancora molto parcellizzato (oltre
250 operatori).

F2i Reti Italia

44

Esempi di filiere
− Le dimensioni del Gruppo consentono di sostenere importanti
investimenti, a vantaggio di sviluppo, ammodernamento, efficienza e
GAS
sicurezza della rete:
Investimenti M€ Benchmark €/cliente

54% Gruppo
189 ~49
dell’EBITDA F2i Reti Italia

108 Altri operatori ~47
93

ERG + + +

45

Esempi di filiere
− L‟assenza di conflitti di interessi assicura trasparenza (in particolare
GAS nella misura) ed efficienza nei confronti degli utenti:

Rete ispezionata (%) Tempo medio effettivo di pronto intervento
Anno 2010

Enel Rete Gas 78%

Hera 77%

Richiesta AEEG 60’
A2A 63%

Media
Iren 57% Italia: 55%

G6 Rete Gas 54%
Gruppo
~30’
F2i Reti Italia
Eni (Italgas) 41%

E.On Rete 36%

Toscana Energia 29%

Fonte: AEEG
46

Esempi di filiere
− L‟impegno negli investimenti determina una qualità del servizio
GAS riconosciuta e premiata dall‟authority!

Premi distribuiti da AEEG per recuperi sicurezza (1) (k€)
% incentivi su % quota di
totale mercato

2.311 379 273 2.963 50% 17%

1.314
22% 23%

696
12% 2%

114 2% 6%

Altri 844 14% 52%

(1) Include gli incentivi distribuiti nel 2010 per numero di misure di odorizzazione e per numero di dispersioni della rete
47

Esempi di filiere

GAS
− Il Gruppo F2i Reti Italia ha rappresentato il principale fattore di
novità nel settore della distribuzione del gas negli anni 2000,
favorendo e guidando il processo di concentrazione del mercato.

− Le acquisizioni effettuate hanno, peraltro, permesso di riportare in
mani italiane reti strategiche per il Paese, prima controllate da
aziende straniere.

− È nei fatti, come la presenza di un grande operatore
indipendente, con solidi investitori alle spalle, possa
apportare significativi benefici al settore, favorendo
l’efficientamento e l'evoluzione tecnologica della rete.

− F2i Reti Italia mira a consolidare il ruolo di grande operatore
indipendente nella distribuzione del gas, in grado di costituire un
benchmark - per sicurezza, trasparenza e investimenti – verso
le authority e verso l‟intero settore.

48

Esempi di filiere

AEROPORTI − A fine 2010 F2i è entrata nel settore aeroportuale con l’acquisizione del
70% di Gesac, società che gestisce l’aeroporto di Napoli-Capodichino,
grazie ad una concessione valida fino al 2043.

− Gesac è stata costituita nel 1980 su iniziativa del Comune e della Provincia
di Napoli e dell’Alitalia. Nel 1997, a seguito del processo di privatizzazione,
gli Enti Pubblici hanno ceduto una partecipazione del 70% al Gruppo
britannico BAA (successivamente acquistato dal Gruppo spagnolo
Ferrovial).

− La società ha sostenuto, negli ultimi anni, un importante piano di
investimenti per lo sviluppo infrastrutturale dell’aeroporto (oltre 190 M€ le
Capex cumulate dal 1998 al 2009, a fronte di utili netti cumulati per 47,6
M€), in parte finanziato con fondi pubblici (63 M€) e in parte autofinanziato.

− Il piano di investimenti, previsto per il quadriennio 2009-2012,
ammonta a complessivi 90 M€, di cui ca. 65 M€ realizzati entro il 2011.

− Nel 2011 Gesac ha gestito un traffico passeggeri di 5,8 M/pax,
impiegando ca. 300 dipendenti.

49

Esempi di filiere
− A fine 2011 F2i ha acquistato, dal Comune di Milano, il 29,75% delle quote
AEROPORTI di SEA, società che dal 1948 gestisce il sistema aeroportuale milanese
(Linate e Malpensa). L’attuale Convenzione, di durata quarantennale, è
stata sottoscritta con ENAC nel 2001.

− SEA e le società del Gruppo garantiscono tutti i servizi e le attività
connesse, quali l'approdo e la partenza degli aeromobili, la gestione della
sicurezza aeroportuale, le prestazioni di handling passeggeri e merci, i
servizi commerciali.

− Il sistema aeroportuale milanese è situato in una delle aree europee a
maggiore sviluppo economico (il PIL della Lombardia supera il 20% di
quello nazionale) e rappresenta anche un ponte tra il Mediterraneo e
l'Europa continentale.

− Il sistema milanese ha registrato nel 2011 un traffico di 28,4 milioni di
passeggeri, 310.000 movimenti aerei e 470.000 t di merci in transito.

− Il fatturato sfiora i 580 M€ (utile netto 54 M€); vengono impiegati oltre
5.000 dipendenti.

− I piani di sviluppo prevedono investimenti per ca. 600 M€ entro il 2015
(aumento della capacità e realizzazione della terza pista a Malpensa,
ampliamento dell’area Cargo, ecc.). 50

Esempi di filiere
− Il sistema aeroportuale italiano è caratterizzato da:
AEROPORTI o eccessivo numero di scali con un basso traffico specifico, specialmente
nel Centro-Nord (al Sud la concentrazione è minore);
o proprietà prevalentemente pubblica;
o incertezza normativa sulle tariffe;
o mancanza di investimenti (negli ultimi anni non sono stati effettuati
interventi rilevanti nei principali aeroporti).
BZO
− SEA e Gesac rappresentano due eccezioni
TSF nel panorama nazionale:
VBS TRS
TRN BGY
MXP LIN VCE o SEA gestisce il sistema aeroportuale
VRN
CUF PMF FRL milanese, l’unico, insieme a quello
GOA BLQ RMI
PSA
romano, di dimensioni veramente
FLR AOI
SIE PEG internazionali e posto nel territorio più
PSR sviluppato del Paese;
FCO CIA FOG
o Capodichino è situato in una zona a
BRI
AHO OLB NAP BDS “bassa densità” aeroportuale, ma con
OO
Aeroporti >10m passeggeri
Aeroporti >5<10m passeggeri ampio bacino di potenziali utenti e,
Aeroporti >2<5m passeggeri
CAG SUF
CRV dunque, con un rilevante potenziale di
Aeroporti >0,25<2m passeggeri PMO
sviluppo.
Aeroporti <0,25m passeggeri
TPS REG
Area ad elevata concentrazione CTA Insieme hanno gestito, nel 2011, 34,2
Mpax, pari al 23% ca. del totale nazionale. 51

Esempi di filiere

AEROPORTI
− F2i ha avviato la filiera aeroportuale entrando in società con particolari
know-how e track record e con ampie prospettive di crescita:
o con Gesac, F2i «ha riportato in Italia» gli importanti cash flow prodotti
dalla società, per destinarli alla crescita e allo sviluppo;
o con SEA, F2i ha colto l’esigenza del Comune di Milano di vendere asset
strategici per il Paese per ridurre i propri debiti, evitando, anche in
questo caso, che finissero in mani straniere;

− l’obiettivo, di lungo periodo, è promuovere lo sviluppo, infrastrutturale e
di business, la razionalizzazione, ed il conseguimento di adeguati livelli di
redditività, con benefici anche sull‟indotto e sul tessuto socio-
economico;

− F2i sta perseguendo una strategia di investimento volta alla creazione
di un network di aeroporti: dunque, una strategia di “rete nazionale”
anzichè di “pista”, che favorisca un processo di aggregazione, la
soppressione di scali inutilizzati e l'offerta di un format aeroportuale
riconoscibile, moderno e di qualità.

52

Esempi di filiere
− F2i è entrata nel settore idrico attraverso l’acquisizione del 40% di
ACQUA Mediterranea delle Acque (“MdA”), avvenuta nel 2010.
− La Società gestisce il servizio idrico integrato per il Comune e la Provincia
di Genova, erogando acqua a circa 875.000 abitanti.
− Fa capo al Gruppo Iren, multiutility di Genova, Torino, Parma e Piacenza,
nata dalla fusione tra Iride ed Enìa.

− Con una rete di acquedotti
IREN SpA F2i
lunga oltre 2.500 km e una rete
100% 100%
di fognatura e depurazione di
1.600 km, MdA immette in rete
IREN Acqua e Gas SpA F2i Rete Idrica Italiana
circa 95 milioni di mc di acqua
60% 40%
potabile.
− L‟attuale piano d‟ambito MdA
prevede investimenti per ca.
700 M€ di cui ca. 600 M€ 49% 66,50%

ancora da realizzare. AM.TER. IDRO-TIGULLIO

− MdA occupa ca. 415
dipendenti.

53

Finanziare le infrastrutture: il ruolo di F2i Esempi di filiere
− A seguito della positiva esperienza di MdA, F2i e Iren stanno, ora,
procedendo al progressivo conferimento in MdA delle attività idriche del
ACQUA Gruppo in Emilia (province di Piacenza, Reggio Emilia e Parma).
− Il razionale dell’operazione, è quello dell’accrescimento dimensionale di
MdA, seguendo, in primis, un criterio di contiguità geografica.
− Le dimensioni di MdA (fatturato
ed EBITDA nel 2011 pari
rispettivamente a 130 M€ ca. e
48,5 M€), potrebbero, infatti,
raddoppiare al termine del
conferimento.
− L’operazione è costruita in tre
differenti fasi temporali,
ognuna delle quali avrà ad
oggetto il conferimento delle
attività relative alle tre differenti
province. Per ragioni di
opportunità politica, nonché di
caratteristiche della concessione
vigente, i due partner hanno
deciso di iniziare con la Provincia
di Parma (tale primo step
dovrebbe concludersi entro
dicembre 2012). 54

Esempi di filiere

ACQUA

Gli obiettivi delle operazioni effettuate da F2i sono:

− entrare in un settore di interesse strategico per il Paese, che
necessita di importanti investimenti, apportando risorse
finanziarie fresche per lo sviluppo degli asset gestiti;

− stabilire una partnership con IREN, operatore primario nel settore
delle utilities in Italia. Tale partnership ha segnato un risultato
positivo con l'operazione MdA e sta, ora, rafforzandosi con
l'aggregazione degli asset idrici emiliani del Gruppo IREN;

− sfruttare le opportunità di crescita e consolidamento in un
mercato frammentato, con l‟obiettivo di creare un “campione
nazionale”;

− a questo scopo, F2i continuerà a lavorare a nuove iniziative,
con l'obiettivo di aggregare alcune delle maggiori realtà nazionali
del settore.
55

Sviluppo di nuove filiere
− Un esempio di nuova filiera in cui F2i potrebbe investire è la gestione
Rifiuti dei rifiuti (attività di raccolta, trattamento, smaltimento e recupero
energetico).
− Il mercato nazionale dei rifiuti presenta un elevato livello di
polverizzazione: nel 2011, i primi 9 operatori hanno gestito, infatti, soltanto
il 7% dei volumi complessivi.
Principali operatori nel mercato italiano per volumi smaltiti (dati 2011)

− Al contrario, nel mercato europeo del waste management e, in particolare,
in Francia, Germania e Regno Unito, sono presenti operatori di notevoli
dimensioni (Veolia, Remondis, Sita Suez, Biffa).
56

Sviluppo di nuove filiere
− E‟ ragionevole assumere che il mercato italiano tenderà ad una
Rifiuti concentrazione analoga a quella dei Paesi vicini, per superare l'attuale
inefficienza e le continue emergenti ambientali che essa provoca (Napoli,
Palermo, Lazio, ecc.)

− Nel corso degli ultimi due anni, F2i ha più volte cercato un entry point nel
settore, analizzando diverse opportunità non andate a buon fine
(HeraAmbiente, Acegas, impianti del Gruppo Marcegaglia).

− Attualmente il Fondo sta valutando l'acquisto di un'importante quota di
Iren Ambiente (5 operatore nazionale), attiva nel settore con 2 impianti
WTE, una discarica e 16 impianti di trattamento.

− F2i ed Iren vorrebbero promuovere la crescita della società a livello
italiano, facendone un "campione nazionale" che possa operare sul
mercato da leader, insieme ad Hera ed A2A (attuali leader del settore).

− Tra le opportunità di crescita per linee esterne, i progetti più concreti
riguardano realtà già consolidate, ma anche caratterizzate da importanti
piani di revamping e di sviluppo di nuovi siti.

− In Piemonte, in particolare, IREN ed F2i stanno valutando l'opportunità
di concorrere congiuntamente alla gestione del TRM, il nuovo impianto
WTE da oltre 420.000 t/a in costruzione a Torino. 57

Conclusioni

58

Conclusioni
− La trasformazione della gestione dei servizi pubblici locali, avviata
negli anni „90, è rimasta incompiuta:
o gli Enti Locali, rimasti azionisti di maggioranza in molte aziende:
 non hanno «risorse fresche» da investire negli asset gestiti;
 spesso, anzi, sono costretti ad utilizzare gli utili delle partecipate per finanziare
le proprie spese;
 non riescono, tantomeno, a finanziare lo sviluppo di nuove opere.

o ciò ha favorito, in molti casi, il perdurare di una dimensione locale,
spesso, addirittura, comunale, delle società di gestione. Questo
comporta:
 un maggior rischio di interferenza della politica nella gestione;
 difficoltà ad assicurare la qualità del servizio, a causa di inefficienze operative
e mancate economie di scala;
 inadeguatezza alla competizione sul mercato, sempre più internazionalizzato.

− Le aggregazioni degli anni 2000, inoltre, hanno dato vita ad aziende
multiservizi non specializzate e, spesso, appesantite al proprio
interno da contrapposizioni localistiche.
59

Conclusioni
Oggi, dunque, risulta necessario attivare un processo di aggregazione
delle piccole realtà locali, puntando sulla creazione di "campioni
nazionali" specializzati in un singolo servizio, in grado di assicurare:
o sinergie, efficienza e livelli tariffari adeguati;

o alta qualità del servizio e sviluppo tecnologico;

o trasparenza nella gestione;

o sviluppo degli asset esistenti e realizzazione di nuove opere;

o sviluppo dei servizi anche nelle zone depresse (il Sud).

Per far ciò, è necessario attivare un "capitalismo istituzionale" che
disponga dei capitali necessari per lo sviluppo delle infrastrutture, che
finanzi la nascita di grandi public company di settore e ne assicuri
l'indipendenza gestionale.
60

Conclusioni
Tutto ciò necessita di un chiaro trade-off dei ruoli di Stato, Privati ed
Enti Locali:
o lo Stato deve garantire tempi certi e tariffe remunerative e, attraverso le
Authority, vigilare e regolare il corretto funzionamento del mercato.

o i Privati devono adottare un’ottica di lungo periodo, apportando "risorse
fresche", evitando di scaricare sulle target indebitamenti eccessivi,
efficientando la gestione per abbassare i costi e impegnandosi in un
significativo reinvestimento dei profitti;

o gli Enti Locali devono mantenere quote di minoranza nelle società di
gestione per vigilare sulla qualità dei servizi erogati ai cittadini.

F2i è un esempio di questo trade-off. Una vera «public company» che è
riuscita ad avviare un sistema di reti infrastrutturali (capaci di interagire
tra loro per far crescere il Paese) ottimizzandone la gestione e
curandone lo sviluppo.
61

Conclusioni

F2i vuole partecipare attivamente all'evoluzione del settore dei servizi
pubblici locali, continuando il percorso già intrapreso nella
distribuzione del gas, nel settore aeroportuale e nel servizio idrico
integrato.

– Il Fondo ha praticamente esaurito la propria dotazione in anticipo sul
termine minimo dell’investment period.

– Tutto ciò è avvenuto pur avendo operato con cautela, al fine di evitare
operazioni affrettate, in un momento di forte incertezza e di progressivo
aggravamento della crisi internazionale.

Questo risultato ha spinto F2i a lanciare un nuovo Fondo, per
proseguire la propria opera.
62

Conclusioni
− In particolare, il nuovo Fondo permetterà ad F2i di:

o rafforzare la propria presenza nelle partecipazioni già in
portafoglio (aumenti di capitale a supporto dello sviluppo, acquisto
quote di altri soci, ecc.);

o intervenire con nuovi investimenti nelle filiere già avviate;

o avviare nuove filiere, approfittando anche delle opportunità di
investimento determinate dall’attuale situazione economico-
finanziaria del Paese;

per proseguire il processo di creazione di Gruppi leader
nel proprio settore e finanziare lo sviluppo delle
infrastrutture nazionali e locali.

63

Vito Gamberale - "Servizi pubblici locali tra pubblico e privato"

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Andere mochten auch (13)

Mehr von Vito Gamberale

Mehr von Vito Gamberale (20)

Vito Gamberale - "Servizi pubblici locali tra pubblico e privato"