1. INSTITUT D'ENSEIGNEMENT DE PROMOTION SOCIALE DE LA
COMMUNAUTE FRANCAISE
ARLON MUSSON ATHUS VIRTON
Graduat en gestion des ressources humaines
Est-ce que le développement de
l'employabilité dans l'entreprise
favorise la mobilité externe des
travailleurs?
Travail de fin d'études présenté par
ETIENNE Vincent
en vue de l'obtention du titre de
Gradué en gestion des ressources
humaines
Année 2010-2011

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3. Remerciements
Je remercie Monsieur Philippe LANNOY, professeur en Gestion des Ressources
Humaines, Monsieur Olivier FRIES, professeur d’informatique , qui m’ont conseillés
et guidés dans la réalisation de ce travail.
Je remercie Madame Marie-Rose ROSSSIGION ET Monsieur Michel ROSSIGNON,
professeur de français pour leurs aides à la réalisation de ce travail.
Je remercie pour finir les nombreux autres que je n’ai pas cités ici mais qui se
reconnaîtront.
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4. Table des matières
Introduction.............................................................................................................. 6
Chapitre 1 :L'employabilité..................................................................................... 8
1 Qu’est-ce que l’employabilité?............................................................................. 9
1.1 Histoire........................................................................................................ 9
1.2 Définition......................................................................................................10
2 Qui sont les acteurs de l’employabilité des salariés?.......................................... 10
2.1 L’entreprise............................................................................................ 10
2.2 Le salarié............................................................................................... 15
2.3 Les organisations syndicales................................................................. 17
2.4 L'employabilité et les pouvoirs publics................................................... 17
2.5 Intérêt commun de promouvoir l'employabilité...................................... 17
Chapitre 2: La compétence.................................................................................... 18
Introduction............................................................................................................. 19
1. La compétence................................................................................................... 20
1.1. Les compétences générales...................................................................... 20
1.2. Les compétences spécifiques.................................................................... 20
1.3. La formation professionnelle continue........................................................21
2. Le développement des compétences et la mobilité professionnelle...................21
2.1. Les effets de la formation sur les compétences individuelles et
collectives. ................................................................................................................22
2.2. Les effets de la formation sur le transfert des connaissances........... 22
2.3. Les autres facteurs explicatifs de la mobilité externe................................. 23
2.3.1. Du côté du salarié.............................................................................. 24
2.3.2. Du côté de l’entreprise....................................................................... 25
2.3.3. Du coté de l’environnement et de la conjoncture............................... 26
Conclusion.............................................................................................................. 28
Chapitre 3: La mobilité professionnelle................................................................ 29
Introduction............................................................................................................. 30
1. La restructuration des organisations...................................................................31
2. La flexibilité organisationnelle............................................................................. 31
2.1 Les formes de flexibilité............................................................................... 31
2.2 Les deux catégories de flexibilité................................................................ 32
3 La mobilité professionnelle.................................................................................. 32
3.1. La mobilité interne...................................................................................... 33
3.2. La mobilité externe..................................................................................... 33
4. La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel............................. 34
4.1. Les conséquences de la mobilité externe.................................................. 34
4.1.1. Les salariés : recherche de nouvelles opportunités........................... 35
4.1.2. Les entreprises : investissement manqué..........................................35
4.2. Vers la création d’un marché de compétences inter-entreprises............... 36
Conclusion.............................................................................................................. 37
Chapitre 4: L’enquête.............................................................................................. 38
1 Présentation de l'échantillon................................................................................ 39
2 Présentation du questionnaire............................................................................. 39
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5. 3 Présentation des résultats................................................................................... 41
3.1 Tableau récapitulatif général....................................................................... 41
3.2 Comparaison des caractéristiques entre la population mobile et non-
mobile........................................................................................................................ 57
3.3 Analyse croisée entre la mobilité et les autres variables.............................70
Conclusion....................................................................................................... 85
Conclusion générale............................................................................................... 88
Bibliographie........................................................................................................... 89
Annexe ..................................................................................................................... 92
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6. INTRODUCTION
Dans un monde où la compétitivité est devenue mondiale, où les savoirs
technologiques circulent sans frontières, les entreprises s’orientent vers la recherche
de flexibilité dans tous les domaines, particulièrement dans celui de la gestion des
ressources humaines. Elles s’aperçoivent que la seule façon de créer un avantage
concurrentiel et une performance durable est de mobiliser leurs salariés pour
s’adapter à cet environnement.
Dans cet environnement mondial très concurrentiel où l’entreprise est engagée dans
l’action orientée « client »pour sa satisfaction totale afin qu’il lui reste fidèle et
rentable, l’employabilité ou la capacité de s’adapter des salariés est un facteur
déterminant de la compétitivité et de la performance durable de l’entreprise.
L’employabilité des salariés est la source même de l’action collective de satisfaction
des clients de l’entreprise. Sa compétitivité résulte de leurs réponses aux attentes
des clients. L’employabilité des salariés de l’entreprise est alors une valeur
essentielle de sa performance globale .
L’employabilité ou la capacité d’adaptation des salariés est alors devenue une
variable concurrentielle de l’entreprise qui conditionne son adaptation rapide et
constitue le fondement même de son avantage compétitif .
En effet, pour une croissance soutenue et une performance durable, la nécessité de
s’adapter rapidement aux évolutions technologiques et commerciales pour faire face
à la concurrence exige des compétences dont l’employabilité et la flexibilité des
salariés. Les nouveaux principes économiques qui visent à résoudre les problèmes
des clients ont besoin d’adaptabilité, de flexibilité et de l’employabilité des salariés.
Leurs compétences sont alors au cœur de la compétitivité.
C’est seulement en orchestrant les changements par la base , en s’appuyant sur
l’employabilité des salariés ou leur capacité d’adaptation que l’entreprise peut faire la
différence et être compétitive sur le marché en créant de la valeur pour lui. Pour
qu’elle soit compétitive, il faut que tout son personnel soit employable et impliqué
dans un processus de réflexion et de compétitivité à la conquête du marché et de la
satisfaction du client. Dans un environnement concurrentiel et compétitif orienté vers
la satisfaction totale du client, c’est alors le maintien et le développement de
l’employabilité de ses salariés qui est le garant de son adaptation. Gérer
l’employabilité des salariés, le pilier de l’avantage concurrentiel et source de
performance durable, est alors aujourd’hui au centre des préoccupations de
nombreuses entreprises.
La question que je me suis posée est en rapport direct avec le développement de
cette employabilité et le risque de voir l'employé quitter l'entreprise. La mobilité
externe est au centre de mes interrogations puisqu'elle constitue un coût élevé pour
l'entreprise, du point de vue de l'argent et du temps investi, mais aussi par la perte
des compétences et le coût du remplacement.
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7. Ma question est:
Est-ce que le développement de l'employabilité dans l'entreprise favorise la
mobilité externe des travailleurs?
En effet, la gestion de l'employabilité a un coût, surtout en terme de formation. Savoir
identifier quelle est la population la plus susceptible de quitter ou de rester dans
l'organisation est primordiale. C'est pour cela que l'étude accentuera la gestion des
compétences via la formation professionnelle.
Ce travail sera structuré autour de 4 axes:
- définir la notion d'employabilité,
- définir la notion de compétence,
- définir le principe de mobilité professionnelle,
- l'enquête de terrain via un questionnaire visant la population active de la région
d'Arlon.
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8. Chapitre 1
L'employabilité
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9. 1 QU’EST-CE QUE L’EMPLOYABILITÉ ?
1.1 Histoire
D’après Alain FINOT qui a retracé ses grandes évolutions1, « la notion
d’employabilité est porteuse d’une longue histoire ».
Elle est née en Angleterre à l’aube de la société salariale, au début du siècle. L’enjeu
était alors de différencier les pauvres, aptes à s’intégrer à la société industrielle,
même s’ils pouvaient être temporairement exclus, de ceux qui relevaient de la
charité.
C’est avec le New-Deal et l’extension du chômage que la notion d’employabilité a été
ensuite formalisée et développée aux États-Unis durant les années 1930. Elle faisait
référence alors à des capacités élémentaires à occuper un emploi. L’employabilité
concerne à cette époque la coupure entre valide et invalide. « Employability » signifie
en effet aptitude à l’emploi. Cette notion se développe ensuite en Allemagne et dans
les pays scandinaves.
Dans les années 1950-1960, elle devient plus tard aux USA une catégorie médico-
sociale utilisée par les travailleurs sociaux pour apprécier la distance à l’emploi et les
aptitudes productives de travailleurs défavorisés.
L’employabilité est mesurée par des tests médicaux à vocation prédictive et centrés
sur la mesure du handicap, pour savoir in fine, à quelles conditions tel individu peut
exercer tel métier.
Dans les années 1980-1990, l’employabilité devient un outil pour mesurer la
vulnérabilité de certains groupes sociaux vis-à-vis du chômage: la probabilité que
peut avoir une personne à la recherche d’un emploi, d’en trouver un. L’employabilité
est rattachée alors avant tout à la croissance
Enfin, c’est dans les années 95 qu’un certain nombre d’entreprises commencent à
s’approprier le concept. Elles préfèrent ainsi parler d’employabilité, plutôt que de
sécurité de l’emploi. Le terme est ainsi utilisé pour présenter la politique sociale, avec
le challenge de garantir l’employabilité des salariés, tout en gérant d’inévitables plans
sociaux.
L’employabilité dès lors ne concerne donc plus uniquement les chômeurs mais tous
les salariés. Elle apparaît comme une responsabilité conjointe des individus, des
entreprises et de l’état.
Aujourd’hui, le concept d’employabilité a beaucoup évolué : l’employabilité a pris un
sens beaucoup plus large. Elle ne concerne plus uniquement les chômeurs. Elle
concerne plutôt tous les salariés de toutes les catégories confondues. Aujourd’hui
l’employabilité concerne les salariés de profils différents et qui travaillent dans des
1 FINOT A.,Développer l’employabilité, Paris; INSEP Consulting Editions,2000, p10-17.
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10. secteurs d’activités différents. Elle est devenue plutôt un élément de politique sociale
de l’entreprise.
Si l’idée demeure bien présente dans les préoccupations des DRH, le concept en lui-
même et l’approche apparaissent comme « peu attractifs », voir « repoussoirs » pour
certaines entreprises. Il est donc peu utilisé explicitement dans les politiques RH et
sociales, les entreprises préférant « parler compétences », même si leur politique va
parfois au-delà. Paradoxalement la gestion des emplois et des compétences semble
avoir à nouveau « le vent en poupe » chez les DRH et notamment la mobilité,
vecteur important d’employabilité
1.2 Définition
De nombreux auteurs ont défini ce concept. De toutes les définitions de
l’employabilité, j'ai retenu celle de A. Finot dans la mesure où elle semble la plus
synthétique.
Il définit l’employabilité comme «Développer l'employabilité, c'est maintenir et
développer les compétences des salariés et les conditions de gestion des
ressources humaines leur permettant d'accéder à un emploi, à l'intérieur ou à
l'extérieur de l'entreprise, dans des délais et des conditions favorables »
Cette définition met l’accent à la fois sur les dimensions interne et externe, mais
aussi sur la dimension individuelle du salarié et celle de l’entreprise à travers les
conditions de gestion des ressources humaines.
2 QUI SONT LES ACTEURS DE L’EMPLOYABILITÉ DES
SALARIÉS ?
La construction de l’employabilité des salariés relève de la responsabilité de
plusieurs acteurs.
2.1.L’entreprise
Une politique de gestion de l’employabilité des salariés est capable de créer un
avantage concurrentiel et une performance durable de l’entreprise. L'entreprise doit
considèrer que les salariés sont des ressources dans lesquelles il faut investir.
L’entreprise qui reconnaît que les employés ne sont pas de simples inputs, qui
reconnaît et rémunère des compétences, est une entreprise apprenante et actrice de
l’employabilité des salariés.
Depuis quelques dizaines d'années, les entreprises doivent faire face à un besoin de
flexibilité toujours plus croissant afin de rester compétitives. Cela a des
répercussions sur les divers secteurs de l'entreprise, mais aussi sur ses
collaborateurs.
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11. Pour ce faire, l'entreprise doit anticiper les demandes du marché et développer des
moyens et outils permettant aux acteurs de donner le meilleur d'eux-mêmes. Par
conséquent, l'employabilité en interne des salariés est une préoccupation et il y a
donc des conséquences en matière de gestion des ressources humaines (GRH).
Ainsi, les ressources humaines (RH) deviennent un levier de valeur ajoutée et un
investissement permettant aux entreprises d'assurer leur compétitivité.
Pour Cactus2, Le capital humain est la réponse à la compétitivité. « Face à une
concurrence de plus en plus rude, nous avons la volonté de nous démarquer par
notre capital humain qui est, selon nous, une donnée stratégique ; nos collaborateurs
seront la force motrice de notre avenir. Nos projets d'avenir, toujours plus ambitieux,
exigent d'anticiper et de former nos futurs responsables et gestionnaires. Pour ce
faire, nous avons mis en place des modules de formation internes afin de préparer
les jeunes recrues à leurs futures missions. »
Par conséquent, tous les collaborateurs d'une entreprise sont amenés, qu'ils
connaissent ou non l'avenir de leur métier, à se projeter dans le futur. IL est donc
bien question de leur permettre de faire face aux éventuelles situations de
changement de poste, en développant leur employabilité.
2.1.1.Le rôle des RH
Il est important de ne pas généraliser, tant la fonction RH et son exercice peuvent
être différenciés, compte tenu des variables et de leurs poids respectifs (taille,
culture, orientation stratégique, secteur d'activité,...). Toutefois, un débat au sujet de
la fonction est en cours depuis déjà plusieurs années: la GRH est-elle une fonction
stratégique?
A ce jour, les RH prennent de plus en plus fréquemment une dimension stratégique.
Elles permettent le développement et le renforcement de compétences stratégiques
clés, susceptible de contribuer à la compétitivités et à l'innovation de l'entreprise. Il
n'est donc plus question d'un simple ajustement à court terme entre les besoins et
les ressources. L'enjeu est de transformer les compétences en valeurs.
La gestion des ressources humaines joue un rôle central et doit avoir pour ambition
de répondre en permanence à plusieurs missions :
o contribuer à la performance collective.
o veiller à l'équilibre entre économique et social.
o fidéliser et attirer les compétences à l'entreprise.
C'est pourquoi l'employabilité doit être au cœur de la politique RH afin de mobiliser
des compétences notamment en développant le concept de donnant-donnant, c'est-
à-dire « je te donne de mon temps et de mes compétences, en échange, tu
m'assures de conserver et de développer mes compétences pour ma carrière
2 Cactus news du mardi 9/8/2011
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12. professionnelle ». La relation entre les salariés et leurs employeurs ont donc évolué
et l'employabilité devient un enjeu capital pour la performance des entreprises.
Pour garantir cette employabilité, les RH doivent intervenir sur quatre niveaux :
• la connaissance des compétences actuelles de chaque salarié,
• la connaissance des compétences requises pour les postes actuels,
• la connaissance des compétences que chaque salarié veut et peut
développer, ainsi que les modalités pour y parvenir,
• la connaissance de l'évolution des postes.
Les responsables RH ne doivent pas oublier qu'ils sont avant tout des gestionnaires
de talents et leur mission est de détecter les besoins de leurs salariés et de créer des
opportunités d'évolution de carrière.
Les RH doivent veiller à ce qu'il n'y ait pas trop de décalage entre les promesses lors
du recrutement et les réalités des postes à pourvoir.
Les salariés doivent avoir , chaque année, un entretien avec un professionnel RH sur
leurs perspectives d'évolution. Et une intégration efficace nécessite un suivi
personnalisé sur 2 ou 3 ans.
On peut préconiser plusieurs astuces pour fidéliser les salariés, comme :
• les forums RH pour rassembler les salariés et échanger sur les perspectives
d'évolution,
• les séminaires,
• le marketing RH,
• la formation des professionnels RH au marketing relationnel
2.1.2 Les moyens
Afin de développer l'employabilité, par conséquent les compétences des
collaborateurs, les entreprises ont mis en œuvre des outils par le biais de la GRH.
Ces dispositifs doivent être en adéquation avec la stratégie de la société et agir sur
différents leviers pour être efficace.
2.1.2.1 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
La GEPC consiste à faire correspondre les compétences des salariés avec les
besoins actuels et futurs de l'entreprise, en spécifiant les compétences critiques sur
lesquelles l'entreprise peut construire son avantage concurrentiel. La GPEC consiste
à écrire les référentiels des métiers, des postes et des compétences.
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13. Une fois formalisés, ces référentiels servent au recrutement, à l'évaluation des
salariés et à la gestion de leur formation. Outre les référentiels des métiers et des
compétences, la GPEC se matérialise par :
• les bilans des ressources disponibles à partir des fiches de poste,
• la formalisation des besoins dans le futur,
• l'analyse des écarts entre les besoins et les compétences existantes,
• les actions pour gérer ces écart.
En conclusion, la GPEC privilégie davantage la notion d'employabilité que de
carrière. D'un côté, les individus veulent se construire un portefeuille de savoirs, afin
de se créer une employabilité. De l'autre, les entreprises veulent disposer des
meilleurs profils, avoir un stock de compétences et pouvoir faire évoluer les individus
en fonction de leur stratégie.
2.1.2.2 L'entretien professionnel
L'entretien professionnel est un outil d'analyse des besoins en vue de l'élaboration du
plan de formation de l'entreprise. Il joue un rôle essentiel dans le recensement des
talents et des ambitions des salariés.
De plus, dans une grande majorité des entreprises, l'encadrement à la responsabilité
de faire passer les entretiens offrant au manager l'opportunité de renforcer les liens
et son rôle auprès des salariés. L'entretien annuel instaure une responsabilité
partagée avec le manager direct pour garantir l'employabilité du salarié. L'entretien
fait progresser ses collaborateurs au niveau individuel et collectif.
Pour optimiser l'utilité de l'entretien annuel toute l'année, il sera donc aussi pertinent
de poser un cadre préliminaire avec :
• des règles du jeu explicites des droits et devoirs de chacun dans le service,
• les attendus du manager en matière de performance et de comportement,
• la vision stratégique du manager pour son entité.
Ce cadre devra être explicite, avoir été présenté et expliqué à tous. Il devra
évidement être respecté, en tout premier lieu par le manager lui-même. Ainsi, le
manager devra veiller à la cohérence entre ses comportements durant l'année et les
messages explicites en termes de comportement qu'il véhiculera lors des entretiens
professionnels.
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14. 2.1.2.3 La formation professionnelle
Le plan de formation peut contenir trois types d'actions de formation :
• des actions d'adaptation au poste de travail,
• des actions de développement des compétences,
• des actions liées à l'évolution des emplois ou participant au maintien de
l'emploi.
Ce plan de formation, élaboré annuellement par l'employeur, vise à :
• adapter les salariés à leur poste de travail,
• préserver leur employabilité,
• développer les compétences.
En conclusion, la formation professionnelle est un sujet qui mérite une attention
particulière, car toute action de formation consolide à la fois l'employabilité du salarié
et la performance de l'entreprise, dont l'importance n'est pas à démontrer, tout
particulièrement en cette période de crise.
2.1.2.4 La gestion des talents
La gestion des carrières tend à laisser la place à la gestion des talents, cette notion
ne se limite pas aux cadres à haut potentiel et aux diplômés. Elle inclut l 'ensemble
des compétences individuelles et collectives dans une entreprise. Tout salarié est un
talent réel ou potentiel.
La gestion des talents inclut le suivi dans le passé, le présent et l'avenir des
affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Elle apparaît comme
un compromis entre les besoins de l'entreprise et les souhaits des salariés. Ce
compromis se traduit par des décisions de recrutement, de formation, de promotion
ou de mobilité. Cette mobilité est de plus en plus choisie que subie. L'évolution des
salariés dans une entreprise se traduit par différentes formes de mobilité :
ascendante, transversale, géographique et fonctionnelle.
Par ailleurs, certains dirigeants pensent que les talents disponibles sur le marché
sont nombreux et qu'il sera facile de remplacer demain ceux dont ils se séparent
aujourd'hui. Cette stratégie est hérétique car il faut compter le coût des futurs
recrutements, le temps de latence néfaste pour la performance de l'entreprise entre
le moment où le besoin de recrutement se fait ressentir, le moment où le candidat est
trouvé et le moment où le recruté sera productif. Tout en tenant compte du papy
boom que l'on va vivre, qui va rendre le remplacement des compétences perdues
encore plus difficile, donnant lieu à une surenchère au niveau des salaires et une
guerre des talents.
Pour conclure, la gestion des talents a des impacts multiples. Avec une bonne image
d'employeur, les entreprises attirent les meilleurs talents. Les salariés sont satisfaits
de leur fonction, sont plus productifs, plus impliqués, plus créatifs. Les performances
de l'entreprise s'élèvent, tirant vers le haut la marque de l'employeur.
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15. 2.2 Le salarié
L’entreprise ne peut plus garantir la permanence de l’emploi, mais elle a la
responsabilité de limiter au moins le risque de chômage de ses salariés en
développant leur employabilité ou leur capacité à s’adapter qui leur permet de se
réorienter et de s’intégrer plus facilement sur le marché de l’emploi. Les salariés
partenaires dans cette relation d’emploi basée sur l’employabilité et l’adaptabilité
(employés - entreprise), devront de leur coté demeurer très attentifs à l’entretien et
au transfert de leurs compétences, et surtout au maintien et au développement de
leur employabilité.
Le salarié a intérêt à élargir son portefeuille de compétences, à stimuler sa capacité
à s’adapter, à bouger d’une fonction à une autre, d’un poste à un autre et même à
s’investir dans des projets répondant aux exigences du marché de l’emploi.
Les entreprises ont la responsabilité d’aider les salariés à s’adapter, à acquérir et à
développer de nouvelles compétences, autrement dit leur employabilité. Les salariés
devront savoir à leur tour que s’ils n’ont pas les compétences demandées ou
requises au bon moment, ils risquent d’être licenciés, car leur sécurité par rapport à
l’emploi tient à leur employabilité. Le salarié doit être conscient de poursuivre ses
propres intérêts, mais tout en étant à l’écoute des intérêts de l’entreprise.
L'employabilité se construit tout au long de sa vie professionnelle. Afin de préserver
et développer son employabilité, la population active dispose de multiples solutions
et outils.
2.2.1 Le bilan de compétences
Lorsqu'un individu cherche à maintenir ou développer son employabilité, la personne
est toujours confrontée aux dilemmes et questions :
• Faut-il se spécialiser ou au contraire développer sa polyvalence ?
• Faut-il changer de métier, d'orientation ?
• Envisager une reconversion ?
Les motivations pour faire un bilan des compétences sont multiples : réorientation
professionnelle, réalisation d'une formation pour l'obtention d'un diplôme, évolution
en interne ou en externe, réalisation d'une validation des acquis de l'expérience.
"Le bilan de compétences3 est l'analyse et l'évaluation des compétences
professionnelles et personnelles, ainsi que des aptitudes et des motivations d'une
personne".
Il aboutit à la définition d’un projet professionnel réaliste et adapté au marché de
l'emploi et, le cas échéant, à la définition d’un projet de formation continue ou
complémentaire.
3Wikipédia," Bilan de compétences" :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Bilan_de_comp%C3%A9tences, Portail wikipédia (2011)
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16. 2.2.2 La validation des acquis de l'expérience (VAE)
La validation des acquis est une procédure visant à rétablir une certaine parité
entre les acquis de l'enseignement classique et ceux résultant de parcours parallèles
ou autodidactes.
2.2.3 L'outplacement
Le Reclassement professionnel est un ensemble de services et de conseils de
guidance fournis pour le compte de l’employeur au profit du travailleur en vue de lui
permettre de retrouver le plus rapidement possible un nouvel emploi auprès d’un
autre employeur ou de développer une activité professionnelle en tant
qu’indépendant.
2.2.4 le centre de formation en alternance
La convention d’insertion socio-professionnelle (CISP) est une convention de
formation conclue pour régler une formation en alternance consistant en une
formation pratique en entreprise et un volet théorique dans un CEFA (centre
d’éducation et de formation en alternance).
2.2.5 Le congé-éducation payé
Le congé-éducation est un droit reconnu aux travailleurs engagés à temps plein et à
certains travailleurs occupés à temps partiel dans le secteur privé. Ce droit leur
permet de suivre certaines formations et de s’absenter du travail avec maintien de
leur rémunération normale payée aux échéances habituelles.
L’employeur auquel est adressée une demande d’octroi de congé-éducation payé est
donc dans l’obligation d’y donner suite, dès lors que le travailleur intéressé et la
formation suivie remplissent les conditions fixées par la loi.
2.2.6 Auto-gestion de son employabilité
Face à cette notion d'employabilité, l'individu dans l'entreprise, peut lui, aussi
apprendre à être autonome, face à des entreprises qui sont moins performantes
dans la gestion des ressources humaines et de la gestion des compétences.
Face au défit interne et externe, l'individu doit prendre un certain nombre de
dispositions et d'être attentif, afin d'avoir une vue d'ensemble. Il est important pour lui
de développer certaines qualités et compétences pour gérer son employabilité.
2.3 Les organisations syndicales
Les organisations syndicales ou représentatives jouent aussi un rôle important dans
le développement de l’employabilité des salariés, surtout en matière de l’évolution
des carrières et des rémunérations .
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17. 2.4 L'employabilité et les pouvoirs publics
Suite à l'adoption du traité d'Amsterdam, qui contenait un nouveau titre emploi, il a
été décidé dans le cadre du sommet pour l'emploi de Luxembourg en novembre
1997 que cette stratégie serait conçue de manière à reposer sur quatre piliers
principaux ( l'employabilité, l'entrepreneuriat, l'adaptabilité, l'égalité des chances).
Chaque année, une série de lignes directrices sont adoptées, portant sur chacun des
quatre piliers qui identifient un certain nombre de cibles spécifiques afin que les Etats
membres se doivent d'atteindre dans le cadre de leur politique pour l'emploi.
2.5 Intérêt commun de promouvoir l'employabilité
Au-delà de la responsabilité des entreprises, il existe une guerre des talents dans
laquelle les entreprises doivent, pour assurer leur avenir, être un lieu où les meilleurs
talents sont attirés et développent les compétences afin d'éviter les fuites et de
garantir la fidélité de leurs ressources humaines.
Il y a un intérêt commun à promouvoir l'employabilité, c'est la performance de
l'entreprise. Mais pour cela les entreprises doivent de plus en plus appliquer les
techniques du marketing, pour se vendre, attirer les talents et fidéliser les ressources
humaines essentielles à leur développement.
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18. Chapitre 2
La compétence
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19. INTRODUCTION
Comme on a vu auparavant, les changements qui affectent le dispositif
organisationnel et qui émanent des différentes mutations de nature économique,
technologique et organisationnelle poussent les entreprises à développer le potentiel
des compétences de ses employés en utilisant essentiellement l’outil le plus
redoutable pour cette fin, la formation professionnelle.
L’entreprise cherche une meilleure performance et une grande réactivité en
investissant dans le domaine de la formation ce qui est de nature à développer les
compétences des individus et par la même occasion d’améliorer leur employabilité
interne.
Mais les individus détenteurs de nouvelles compétences, cherchent à améliorer leurs
situations pécuniaires ou autres (poste de responsabilité, travail plus enrichissant,
rayonnement,...) en interne d’abord puis dans d’autres organisations.
Si la formation professionnelle peut constituer un moyen efficace d’engager et
d’impliquer davantage les salariés pour rester fidèle à l’organisation et par
conséquent de diminuer les départs à l’extérieur des frontières de l’entreprise, ceci
dépend aussi de la nature de la formation (générale ou spécifique), des
caractéristiques des salariés et des firmes et de la conjoncture.
J'aborderai dans cette partie l’analyse de la relation entre la mobilité professionnelle
et le développement des compétences.
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20. 1. LA COMPÉTENCE.
"Les compétences sont les capacités d'un employé fondées sur son expérience ou
sa formation".4
" La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité des personne au sein
des situations qu'elles prennent en charge"5.
La compétence constitue à nos jours une source de l’avantage compétitif et de
création de valeur ajoutée pour l’entreprise et pour la nation.
Les savoirs sont les connaissances théoriques qui portent sur les concepts, les
liaisons entre les concepts et l’explication des phénomènes.
Le monde du travail a besoin aujourd’hui d’individus capables d’appliquer leurs
connaissances dans des contextes divers et des conditions technologiques
différentes et de réagir de manière autonome et pour cela que la notion de
compétence est très importante.
1.1. LES COMPÉTENCES GÉNÉRALES.
Ce sont des compétences qui ne sont pas liées à une situation donnée du travail, à
un emploi particulier ou une organisation définie. Elles sont transférables avec
l’individu d’un milieu organisationnel à un autre comme la connaissance des langues,
de l’outil informatique, des éléments de management ou d’autres disciplines
théoriques et pratiques en sus de la spécialité noyau de la profession d’exercice.
Les compétences de ce type sont à l’origine de la mobilité externe et incitent les
employés qui ont bénéficié d’une formation par exemple diplômante, de quitter
l’organisation si l’opportunité se présente devant eux.
Le diplôme assurerait une plus grande capacité de généralité à la formation en lui
permettant d’être reconnue et rétribuée en conséquence à l’extérieur de la firme.
1.2. LES COMPÉTENCES SPÉCIFIQUES.
Les compétences spécifiques se rapportent à la spécificité du travail ou l’individu
exerce une profession ou un métier dans une organisation et dans un contexte
particulier.
Elles s’acquièrent par l’expérience vécue au sein de l’entreprise au moment de
l’exécution du travail et en confrontant les différents problèmes et situations ou en
suivant des programmes de formation.
Les compétences de ce type sont de nature à inciter les salariés à rester engagés et
fidèles à leurs entreprises La formation qualifiée de spécifique désavantage plus la
mobilité que la formation qualifiée de générale.
4 Wikipédia, "Compétence": http://fr.wikipedia.org/wiki/Comp%C3%A9tence, Portail wikipédia (2011).
5 ZARIFIAN P.,Compétences et stratégies d'entreprise, Paris, ed. Liaison,2005, p5.
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21. 1.3. LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE.
La formation professionnelle est actuellement considérée comme un investissement
de grande importance à coté des investissements en équipements puisqu’elle est le
facteur le plus déterminant quant à la survie et la pérennité des organisations.
En effet, la formation continue est le moyen le plus efficace pour développer les
compétences des ressources humaines afin que l’entreprise gagne en compétitivité,
en performance et en rentabilité dans un environnement animé par une rude
concurrence et des mutations profondes qui ne cessent de bouleverser tous les
édifices mis en place et les normes et croyances suivies depuis longtemps.
On distingue deux types de formation :
- La formation d’adaptation : qui est à caractère plutôt technique et se fait au
service de la compétitivité de l’entreprise. Elle accroît les compétences
opérationnelles et de savoir-faire du salarié, liées à son travail et à son
environnement.
Elle contribue plus à l’employabilité et la mobilité internes parce que son contenu est
orienté vers des situations locales et spécifiques pour résoudre des problèmes liés
au contexte purement propre à l’entreprise qu'il est probablement difficile
d’approprier ailleurs.
- La formation d’employabilité : est une formation à caractère général,
comme les langues, l’Internet, l’utilisation de l’outil informatique, les techniques de
communication et d’information. , qui se caractérise par un saut qualitatif dans le
réservoir des compétences d’un individu.
Elle accroît l’employabilité de l’individu que ce soit au sein de l’entreprise ou à
l’extérieur et élargit le champ des métiers.
2. LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ET LA
MOBILITÉ PROFESSIONNELLE.
Dans un contexte caractérisé par des mutations profondes où les besoins des uns et
des autres changent du jour au lendemain et où les relations deviennent instables au
fil des jours compte tenu de la conjoncture et des rapports de force entre les acteurs
en place, les désirs et les ambitions des salariés compétents ne sont pas toujours
convergents avec la stratégie de l’entreprise.
Le développement des compétences ne peut jamais se passer de la formation
professionnelle durant toute la vie active du salarié.
En effet, les connaissances théoriques, pratiques et techniques dans tous les
domaines changent avec un rythme très accentué. La formation est le moyen le
mieux approprié d’une adaptation à l’emploi, d’une reconversion, d’une promotion ou
encore d’un accès à une qualification supérieure.
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22. Celui qui ne s’adapte pas à temps aux actualités de l’heure et à l’environnement du
jour sera devancé par les concurrents et très vite sera distancé de la course.
La formation constitue alors le moyen le plus efficace pour accroître les
connaissances et améliorer les pratiques contextuelles. La performance au bout du
compte ce n’est qu’un résultat généré par l’effort d’un personnel qualifié et
compétent.
2.1. LES EFFETS DE LA FORMATION SUR LES COMPÉTENCES
INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES.
Aujourd’hui, la formation professionnelle continue fait l’unanimité dans le monde du
travail et des organisations. Ses effets sont le plus souvent difficiles à mesurer parce
qu’il y a d’autres phénomènes qui interfèrent à la fois d’une manière implicite.
Le résultat dégagé, comme la valeur ajoutée par une activité, dépend de plusieurs
facteurs et notamment les ressources humaines, les techniques utilisées et
l’organisation.
L’individu formé se sent considéré, impliqué et valorisé par son organisation et sa
hiérarchie et par conséquent plus motivé pour doubler l’effort et appliquer les
consignes : c’est un sentiment interne qui le pousse à travailler plus sans même
attendre un gain salarial.
Le côté sentimental et qualitatif dans une relation est très important pour qu’elle dure
le plus longtemps possible dans l'harmonie et la quiétude pour enfanter de bons
résultats.
L’entreprise qui programme des actions de formation à tout son personnel selon les
aptitudes de chaque membre, les exigences du contexte, les besoins et les moyens
du travail et d’une manière périodique et équitable, favorise en définitif le
développement des compétences collectives.
2.2. LES EFFETS DE LA FORMATION SUR LA TRANSFÉRABILITÉ DES
CONNAISSANCES.
La définition de la compétence renvoie d’une part aux situations réelles du travail et
d’autre part aux connaissances pratiques et théoriques acquises lors des études
scolaires et des actions de la formation professionnelle.
Ces dernières compétences qui présentent un caractère de généralité donc
transférables dans d’autres situations en dehors de l’entreprise formatrice peuvent en
conséquence faciliter et inciter les salariés à la mobilité externe.
Les premières quant à elles sont plus attachées au contexte local et propre à
l’entreprise donc elles n’ont de sens que par rapport à l’environnement où elles
s’exercent.
Celles-ci ne peuvent pas en général améliorer l’employabilité externe des salariés
c’est à dire dans un contexte nouveau voire dans une autre firme.
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23. Les salariés formés, devenus détenteur d’un grand potentiel de compétences, seront
tentés dans un marché d’emploi concurrentiel d’une mobilité externe. Une mobilité
externe est d’autant plus réalisable que les connaissances acquises sont plus
générales que spécifiques.
La mobilité externe prend de l’ampleur comme le montrent les statistiques dans les
pays développés et il n’est pas exclu de la voir s’instaurer dans les habitudes des
entreprises des pays en voie de développement quoiqu’il soit difficile de mesurer les
conséquences et le degré d’importance vu l’absence d’enquêtes spécifiques sur le
sujet de la mobilité professionnelle externe.
Il va sans dire que les salariés de valeur quittent plus souvent qu’auparavant leurs
entreprises pour occuper de nouveaux postes plus riches en contenu et plus
valorisants quant à leur parcours professionnel dans un environnement plus
dynamique.
Si les conséquences sont plus au moins favorables au salarié, elles ne le sont pas
pour l’entreprise qui voit ses moyens les plus stratégiques s’envolent pour des
concurrents après d’énormes sacrifices et un manque à gagner issu du non -retour
sur investissements dans des programmes de développement pour le compte de son
personnel.
Le contenu de la formation sera aussi reformulé sur de nouveaux principes en
privilégiant la formation touchant des connaissances spécifiques et propres à
l’entreprise plutôt que des connaissances générales pour la simple raison que les
premières ne sont pas transférables loin des frontières de l’entreprise comparées aux
deuxièmes.
Si les attentes des uns et les exigences des autres ne convergent pas, il y aura
rupture du contrat psychologique et chacun cherchera les moyens pour atteindre les
objectifs assignés.
2.3. LES AUTRES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA MOBILITÉ EXTERNE.
Aucun ne peut ignorer ou sous-estimer les effets de la formation professionnelle ou
plus généralement le développement des compétences tant transférables que
spécifiques sur la mobilité externe.
Le débat sur ce sujet est d’actualité et passionne plusieurs chercheurs aux U.S.A, au
Canada et en France. Les enquêtes sur la mobilité et la formation se multiplient ces
dernières années, malheureusement, la Belgique n'a aucune étude sur le sujet.
Les auteurs penchent plus sur un effet positif de la formation et du développement
des compétences que sur la mobilité externe c’est à dire l’entreprise qui fournit à ses
employés de la formation continue développe chez eux une implication et un
engagement plus grands voire une fidélité affective importante.
Certains autres auteurs donnent une ligne de démarcation et des nuances à ce
débat en signalant que les effets du développement des compétences dépendent de
la nature (générales ou spécifiques ), du contenu, de la valorisation, du climat qui
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24. prévaut entre collègues et hiérarchies au sein de l’organisation et en particulier des
caractéristiques des salariés ( âge, situation familiale, niveau hiérarchique,
ancienneté, expérience.) et de l’organisation ( secteur d’activité, taille, nature et
contenu des pratiques de gestion des carrières, existence d’un système d’évaluation
des compétences.).
Les autres causes explicatives du turnover sont nombreuses et se divisent en trois
catégories à savoir :
- Des variables individuelles : des attitudes subjectives envers le travail et
des caractéristiques socio-démographiques.
- Des variables organisationnelles : des déficiences des modes de
fonctionnement et notamment des pratiques de gestion des ressources humaines.
- Des facteurs de nature économique et technologique : état favorable du
marché de l’emploi, changement des normes de qualité, mutation technologique,...
2.3.1. Du côté du salarié.
Les caractéristiques de chaque individu et sa situation personnelle influencent d’une
manière non négligeable sa décision de quitter l’organisation.
- Age : l’âge constitue un indicateur important pour la mobilité professionnelle
externe des salariés au même titre que l’expérience professionnelle puisqu’en effet il
existe une corrélation positive entre eux.
- Sexe : le sexe du salarié peut avoir un effet sur la mobilité externe. Les
femmes ont une propension à la mobilité plus forte que les hommes.
- Salaire : le salaire constitue un stimulant important pour inciter les individus
à changer l’emploi au profit d’une autre organisation surtout en début de vie active.
- Ancienneté : c’est en deçà de 4-5 ans d’ancienneté que se situe l’essentiel
du turnover. Une fois passée cette frontière, le taux de mobilité baisse fortement.
Les personnes qui sont venues simplement pour chercher de l’expérience partent
rapidement, celles qui veulent s’engager durablement et faire carrière restent.
Un nombre assez important d’années passées dans une organisation (10 - 15 ans ou
plus) est de nature à augmenter le capital engagement tant affectif que normatif ce
qui réduira la mobilité externe
- Responsabilité et niveau hiérarchique : plus la responsabilité hiérarchique
est importante plus un fort degré d’engagement se concrétise et de ce fait se crée
une forme de réciprocité, d’échanges de services et de gains entre l’individu et
l’organisation ce qui est de nature à diminuer fortement les intentions de rupture
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25. - Satisfaction : l’individu qui sent satisfait des bénéfices et des récompenses
reçus de la part de l’organisation en contrepartie des sacrifices fournis ne peut que
rester fidèle et impliqué comme le stipule la théorie de l’engagement calculé.
- Diplôme : le diplôme ne constitue apparemment pas toujours un critère
pertinent sur lequel pourraient miser les individus pour décider de changer l’emploi.
Cela dépend s’il y a une demande pressante au niveau du marché comme le cas des
informaticiens et des techniciens dans le domaine des technologies de
communication et de l’information (Multimedia, e-learning, Webmaster,... )
2.3.2. Du côté de l’entreprise.
Les relations de l’entreprise avec ses ressources humaines et les pratiques de
gestion et de développement des compétences disponibles suivies et appliquées ont
une incidence sur la décision de quitter l’organisation. La clef de lecture du turnover
serait donc constituée par des pratiques négatives de gestion de carrière induisant
une insatisfaction générale.
L’environnement économique, technologique et social peut influencer la mobilité
externe. C’est par exemple en cas d’une difficulté structurelle, d’une nouvelle
réorganisation ou d’un changement de processus de production, l’entreprise licencie
des salariés qui ne répondent pas aux nouvelles conditions.
A part les départs pour mesure disciplinaire dont le nombre est minime, la mobilité
externe qui résulte de la fermeture des entreprises ou des licenciements d’ordre
économique et technologique est la plus significative. -Les pratiques de gestion de
carrière : la gestion des carrières et en particulier celle des compétences est d’une
grande importance pour impliquer les individus et augmenter le crédit de confiance
chez eux.
Cette relation de confiance et d’échange mutuel des services et des gains est de
nature à la faire durer et d’améliorer au fil du temps, grâce aux compétences
acquises et des expériences, la performance individuelle et collective.
La stratégie de l’organisation est de provoquer l’effort chez les individus pour générer
des gains supérieurs aux coûts engendrés par les pratiques réalisées.
Les pratiques de gestion des ressources humaines affectent donc la performance
individuelle à travers les influences sur les compétences, sur la motivation et les
structures organisationnelles mises en place.
On peut s’attendre en premier lieu à l’amélioration des résultats et en second lieu à
un fort engagement dans l'organisation et la communication, ce qui est de nature à
diminuer le taux de la mobilité externe.
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26. - Le secteur d’activité : on remarque qu’il y a une nette différence entre le
secteur public et le secteur privé.
Le taux de mobilité observé dans le premier secteur où l’emploi est historiquement
plus stable et durable avec la présence quasi totale de contrats à durée indéterminée
est inférieur à celui de l’autre secteur connu pour des relations très instables.
Dans le secteur public, il n’y a pas d’exigences de performance et de rentabilité
économique. C’est pour cela qu’il y a peu de fluctuations et de régulations dans le
marché interne du travail.
Par contre, dans le secteur privé où le résultat compte beaucoup, les exigences du
marché et de la concurrence sont de nature à pousser les entreprises à faire les
choix décisifs quant au nombre de salariés compte tenu des paramètres de la
demande, de la conjoncture économique et de la performance du moment.
- Durée de la formation : une formation de longue durée et fréquente incite à
un plus grand niveau d’engagement susceptible de réduire la mobilité à l’extérieur
des frontières de l’organisation.
- Performance : la performance de l’entreprise est de nature à développer
une image positive sur le marché susceptible d’attirer les candidats potentiels et de
pratiquer probablement une stratégie pro-active de développement des compétences
au profit des salariés ce qui constitue un soutien organisationnel important pour les
fidéliser davantage.
- Image : Le prestige et l’image de l’entreprise sont cités par les jeunes cadres
français comme critères majeurs susceptibles de fidéliser
- Taille de l’entreprise les petites entreprises se caractérisent par un taux de
mobilité externe plus élevé. En effet, un grande entreprise offre plus de possibilité de
mobilité interne.
2.3.3. Du coté de l’environnement et de la conjoncture.
L’entreprise d’aujourd’hui vit dans un environnement en perpétuel changement et au
milieu des mutations tant technologiques que de l'organisation, qui exigent une
grande réactivité et un énorme potentiel d’adaptabilité tactique et stratégique.
En période de croissance économique, on assiste souvent à l’émergence de
comportements opportunistes. Les démissions ont tendance à augmenter en période
de croissance parce qu’il y a plus de chance de trouver un autre emploi ce qui
augmente le taux de mobilité externe.
Par contre, en période de crise, la mobilité externe a tendance vers la baisse car il
est plus difficile de trouver un emploi.
De même, la mobilité externe diminue dans une période où le taux de chômage est
élevé. On assiste donc à un recul des changements volontaires qui seront remplacés
par des mobilités forcées suite aux difficultés économiques et financières.
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27. De ce fait, le taux de turnover revêt une forte dimension conjoncturelle, il augmente
lorsque le marché du travail est activé et diminue quand les opportunités
s’estompent.
Pour maintenir sa compétitivité sur un marché de plus en plus concurrentiel,
l’organisation joue souvent sur la masse des salaires versés et par conséquent
diminuer les effectifs ce qui a un effet certain sur la mobilité externe.
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28. CONCLUSION
Pour conclure cette partie théorique, on constate l’importance du développement des
compétences par le biais de la formation professionnelle quant à l’engagement des
salariés au projet de l’organisation.
Il est tout de même important d’évoquer que l’intensité de l’implication et de la fidélité
à la firme dépend de plusieurs variables liées aux caractéristiques du salarié lui-
même (âge, niveau d’instruction, sexe,...) de l’entreprise (taille, pratiques de gestion
des ressources humaines, rémunération,...) et de l’environnement socio-
économiques (réglementation, concurrence, compétitivité,...).
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29. Chapitre 3
La mobilité
professionnelle
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30. INTRODUCTION
La mobilité professionnelle d’une manière générale est considérée comme la facilité
à se mouvoir, c’est à dire à changer de place ou de position.
La mobilité professionnelle externe est la résultante de plusieurs phénomènes socio-
économiques se rapportant au contexte environnemental, aux caractéristiques de la
relation liant le salarié à son entreprise, au niveau de la formation dispensée et au
degré d’engagement du postulant du poste de travail.
Dans ce contexte conflictuel et de grandes mutations, l’entreprise d’une part et les
salariés d’autre part confrontent un défi majeur qui est la mobilité externe.
En effet, les entreprises qui cherchent de plus en plus une performance confirmée
dans un environnement de concurrence ont besoin de ressources humaines plus
compétentes ce qui les amènent à investir davantage dans la formation.
Alors que les salariés cherchent de plus en plus des opportunités de gain eu égard à
leur potentiel de compétences ce qui les incite à quitter l’organisation pour occuper
d’autres postes de travail ailleurs.
Ce phénomène est devenu préoccupant pour les économies en voie de
développement qui ont entamé depuis les années 80 du siècle passé des phases de
restructuration et de mise à niveau.
Le passage d’une économie administrée par les pouvoirs publics à une économie de
marché dans un environnement de mondialisation et de libre échange, a bouleversé
le paysage du marché de l’emploi.
La relation durable entre le salarié fidèle et engagé et l’entreprise qui se sent protégé
par l’Etat en contrepartie de cette pérennité de l’emploi (politique de lutte contre le
chômage) loin de toute notion de performance et de productivité est devenu alors de
plus en plus instable et de courte durée.
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31. 1. LA RESTRUCTURATION DES ORGANISATIONS
La restructuration des entreprises est devenue un des moyens les plus utilisés ces
dernières années pour une recherche d’efficacité et de compétitivité mais le plus
souvent, elle prend la forme d’une réduction des effectifs sans pour autant changer
les structures en place et qui ne sont pas adaptées à la nouvelle donne.
On peut citer trois formes de restructuration à savoir :
-Numérique : c’est la réduction des effectifs selon les règles classiques où les
ressources humaines constituent un coût qu’on peut comprimer pour dégager un
excédent immédiat pour sauver l’entreprise à court terme sans chercher les causes
réelles du problème.
-Fonctionnelle : c’est une restructuration de moyen terme au niveau des processus
de gestion et de production pour améliorer la fonctionnalité de l’organisation en
mettant à jour les procédures et en luttant contre l’inefficacité et le gaspillage des
ressources.
-Stratégique : c’est la restructuration la plus efficace qui constitue une
reconfiguration de l’édifice organisationnel et de ses frontières à long terme
moyennant une planification prévisionnelle et une évaluation continue du processus.
Le processus de restructuration au même titre que la flexibilité organisationnelle
engendre des départs parfois massifs des compétences vers le marché extérieur
d’une manière forcée, négociée ou choisie.
2. LA FLEXIBILITÉ ORGANISATIONNELLE.
On peut définir la flexibilité d’une entreprise comme étant sa capacité de s’adapter à
un marché continuellement en changement.
2.1 Les formes de flexibilité:
-La flexibilité fonctionnelle : qui renvoie à la capacité pour l’entreprise de
redéfinir les taches.
Cette flexibilité s’associe aux formes de flexibilité de l'organisation puisqu’elle impose
aux employés une grande polyvalence pour être en mesure de s’adapter aux
changements.
-La flexibilité organisationnelle et technique : qui est basée sur la capacité
pour l’entreprise de s’adapter aux changements du marché en utilisant de nouvelles
méthodes de gestion et des techniques nouvelles de communication et d’information.
-La flexibilité financière : qui se réfère à la capacité de l’organisation
d’adapter ses coûts d’investissements aux aléas du marché.
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32. -La flexibilité quantitative : qui fait référence à l’introduction des
modifications dans le nombre d’employés en conformité avec l’activité réelle, le degré
de la concurrence sur le marché et la conjoncture économique.
-La flexibilité temporelle : qui renvoie à la capacité de l’entreprise de
procéder à une modification des horaires de travail pour s’adapter à la demande
parfois aléatoire et instable.
2.2 Les deux catégories de flexibilité :
1. Les flexibilités externes.
-Flexibilité quantitative externe : qui consiste à faire évoluer le nombre de
salariés de l’entreprise en fonction des besoins. La conséquence est la segmentation
du marché du travail.
-Sous-traitance : l’organisation confie à d’autres entreprises ou à des
personnes indépendantes une part de son activité compte tenu de la conjoncture
(sous-traitance).
2. Les flexibilités internes.
-Flexibilité quantitative interne : qui permet de faire varier le nombre
d’heures de travail sans modifier le nombre de salariés.
-Flexibilité fonctionnelle : qui consiste à changer les affectations des
employés en se basant sur la polyvalence, les compétences et la mobilité.
-Flexibilité salariale : c’est d’adapter le coût du travail au salaire.
La flexibilité offre à l’entreprise une marge de réactivité et d’adaptabilité qui lui permet
de s’adapter aux changements et engendre des conséquences :
-développement d’emplois précaires, salaire faible.
-sélection des salariés.
-augmentation du taux de mobilité externe et interne.
3 LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE.
La mobilité professionnelle est l’un des concepts les plus importants en gestion des
ressources humaines. Elle se divise en deux grandes catégories totalement
différentes en contenu et en objectifs à savoir la mobilité interne et la mobilité
externe.
Les raisons de mobilité que ce soit pour l’entreprise ou pour le salarié sont multiples :
si elle se fait en interne en horizontal ou en vertical c’est pour la motivation, la
promotion ou même une sanction ; si elle se fait à l’extérieur des périmètres de
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33. l’entreprise c’est soit voulue par le salarié en cas de démission ou subie pour des
raisons disciplinaires par exemple.
3.1. LA MOBILITÉ INTERNE.
La mobilité professionnelle est interne quand elle se déroule à l’intérieur de
l’entreprise. Elle se manifeste sous plusieurs formes :
3.1.1. La mobilité géographique.
La mobilité géographique est un changement de lieu de travail dans la même région,
dans une autre région ou éventuellement dans un autre pays.
3.1.2. La mobilité fonctionnelle.
La mobilité fonctionnelle est un changement de fonction. Elle suppose un
changement de poste, de métier ou encore de statut pour le salarié.
3.2. LA MOBILITÉ EXTERNE.
Les changements au niveau de l’environnement économique via un marché de plus
en plus concurrentiel, des clients plus exigeants et une recherche accrue de
rentabilité et de performance conjugués à une grande mutation technologique ne
peuvent qu’affecter la relation jadis stable et durable entre les salariés et leurs
organisations.
La mobilité professionnelle que ce soit interne ou externe, subie ou choisie est donc
à l’ordre du jour. Elle est considérée aujourd’hui comme une politique d’ajustement
des processus de gestion des ressources humaines à court et à moyen terme.
La relation des salariés avec leurs entreprises n’est plus durable comme auparavant.
On est loin aujourd’hui du statut unique de travailleur salarié engagé à durée
indéterminée. Dans nombre d’entreprises, on observe une montée des statuts
précaires. Le parcours se conçoit de moins en moins au sein d’une seule et même
organisation. Quelles qu’en soient les causes, la carrière est caractérisée aujourd’hui
par une mobilité inter et intra-organisationnelle, et peut-être fonctionnelle comme
géographique.
3.2.1. Les cadres nomades.
Cette notion de nomade suppose que l’individu soit responsable de la gestion de sa
carrière, s’attache à développer des compétences transférables et prenne part à
l’apprentissage permanent. Il y a des caractéristiques entre carrière traditionnelle et
carrière nomade :
3.2.2. Le télétravail.
Le télétravail salarié est un travail qui s’effectue dans le cadre d’un contrat de travail,
régulièrement à distance de son environnement hiérarchique et de son équipe à
l’aide des technologies de l’information.
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34. 3.2.3. La mobilité subie.
La mobilité subie est la résultante de pressions exercées par l’entreprise sur l’individu
pour qu’il change de position, de poste de travail, de lieu, d’appartenance ou le cas
échéant de quitter l’organisation pour chercher un autre emploi ou rester en
chômage.
3.2.4. La mobilité choisie.
L’individu pour une raison ou une autre exprime son désir de changer sa position au
sein de l’organisation et c’est le cas d’une mutation par exemple mais la décision ne
lui revient pas. La mobilité choisie est le désir proprement personnel de quitter
l’organisation et d’aller chercher un autre travail ailleurs.
4. LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE ET L’ENGAGEMENT
ORGANISATIONNEL.
Le salarié cherche à travailler dans un contexte qui lui permet de développer
davantage ses compétences en plus de bonnes conditions de travail et une
rémunération valorisante et qui correspond à l’effort consenti et ce dans un
environnement qui lui offre confiance, stabilité, responsabilité et une grande
autonomie.
L’entreprise pour sa part, cherche à réaliser avant tout de la performance, de la
rentabilité et de la valeur ajoutée comme toute entité économique.
L’individu est guidé par ses attentes, ses désirs et ses opportunités qui varient selon
chaque personne et dépendent de la conjoncture, de l’état du marché de l’emploi et
de ses aptitudes personnelles.
L’entreprise est guidée par les résultats réalisés en tenant compte des lois du
marché, de la conjoncture du moment, de la concurrence et de l’environnement
socio-économique.
4.1. LES CONSÉQUENCES DE LA MOBILITÉ EXTERNE.
La mobilité externe devient de plus en plus un phénomène qu’on observe très
fréquemment. Si l’individu estime que l’entreprise où il travaille ne valorise pas
suffisamment ses compétences et ne réalise pas assez ses attentes, il cherche à la
quitter.
La mobilité professionnelle externe est généralement recherchée lorsque les
individus sentent que leur développement personnel et technique est bloqué, que les
projets qui leurs sont confiés manquent de défis et que leur désir d’autonomie est
étouffé.
L’entreprise investit en formant son personnel afin d’améliorer sa performance alors
que le salarié améliore son portefeuille de compétences. Sa valeur sur le marché de
l’emploi devient plus importante.
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35. 4.1.1. LES SALARIÉS : RECHERCHE DE NOUVELLES OPPORTUNITES.
Les salariés bénéficiaires de développement de leurs compétences à partir des
programmes de formation professionnelle aboutissant à une élévation des
connaissances qu'elles soient théoriques ou pratiques ont devant eux deux
alternatives:
- rester fidèles et engagés pour poursuivre leur parcours professionnel et ceci
n’est valable que si leurs attentes se réalisent au sein de l’entreprise voire une
augmentation salariale, une responsabilité importante, une meilleure valorisation des
compétences acquises.
- quitter l’entreprise si l’opportunité se présente devant eux pour valoriser
davantage leurs compétences dans d’autres organisations qui offrent des garanties
meilleures, des conditions plus favorables, un environnement plus performant et un
niveau plus élevé de technologie et d’apprentissage.
L’arbitrage se fait sur la base d’éléments subjectifs tels que le désir de changer, les
échos entendus par les collègues, l’affectivité, l’appartenance au groupe, et
d’attributs objectifs comme la rémunération, le poste fonctionnel, les gratifications.
4.1.2. LES ENTREPRISES : INVESTISSEMENT MANQUÉ.
Les entreprises considèrent la formation professionnelle comme un investissement
en capital humain de première importance puisqu’en effet, les ressources humaines
constituent aujourd’hui plus que jamais la seule ressource capable de dégager une
valeur ajoutée et par conséquent la richesse de l’organisation.
Les entreprises encourent un grand risque en développant les compétences de ses
ressources humaines puisque ces dernières peuvent quitter l’organisation pour
travailler ailleurs dans d’autres organisations parfois concurrentes.
Même si on peut supposer qu’il y a des conventions et des règles législatives ou
autres qui exigent le remboursement des frais occasionnés par les salariés
réfractaires cela ne peut remédier aux préjudices d’un manque de performance et de
rentabilité surtout à court terme L’entreprise trouve une grande peine à remplacer
une compétence rare et spécifique dans un temps très court pour ne pas perturber le
processus de la production et satisfaire la demande dans un marché concurrentiel où
chaque faux pas compte beaucoup.
Les entreprises cherchent alors à spécifier les personnes qui peuvent bénéficier de la
formation professionnelle et à fixer le contenu de la formation privilégiant celle qui a
trait à la spécificité de l’organisation en recourant à des actions de formation en
interne se rapportant le plus au contexte du travail.
Une telle différenciation en privilégiant certaines catégories (exemples les hauts
cadres) et la formation non diplômante et à caractère spécifique, l’entreprise en
croyant produire des compétences spécifiques tuent les compétences.
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36. En effet, les compétences ne se résument pas en un savoir-faire dans un contexte
particulier mais les connaissances théoriques et pratiques se développent tous les
jours grâce à la recherche et aucun ne peut fermer ses portes.
De plus, les interactions avec le monde extérieur obligent le personnel et surtout les
cadres de dialoguer avec leurs pairs sur des méthodes et des procédures déjà
connues à l’échelle internationale. Les langues étrangères à titre d’exemple sont
nécessaires pour tout le monde comme l’outil informatique ou l’organisation. De ce
fait, nul ne peut se passer de la formation à caractère général pour développer les
compétences internes.
De ce fait, l’individu est plus autonome et peut en conséquence transférer ses
compétences ailleurs.
4.2. VERS LA CRÉATION D’UN MARCHÉ DE COMPÉTENCES INTER-
ENTREPRISES.
La relation d’emploi entre l’organisation et les salariés est devenue aujourd’hui dans
un grand nombre d’économies de courte durée compte tenu des mutations que
connaît l’environnement tant technologiques qu’organisationnelles.
Les restructurations des entreprises pour la recherche de performance, une grande
flexibilité organisationnelle et une meilleure rentabilité les poussent à réduire les
effectifs ce qui est de nature à augmenter le flux de la mobilité externe.
Les compétences quittent alors leurs entreprises malgré elles pour chercher un
emploi dans une autre structure où il y a une pénurie et un déficit.
Cette forme de mobilité subie de plus en plus fréquente en plus de celle choisie
volontairement par les individus constitue ce qu’on appelle un marché des
compétences où se confronte une demande et une offre.
Dans certains cas, se développent les " carrières nomades " qui travaillent pour
plusieurs organisations sans pour autant appartenir à aucune structure.
D’autres formes de travail comme le télétravail voient le jour pour s’adapter aux
nouvelles mutations technologiques avec l’avènement des outils de communications
et d’informations via l’informatique et surtout l’Internet.
On peut supposer que la création de ce marché est le résultat d’une dévalorisation
salariale de l’ancienneté, au sein de l’entreprise, au profit d’un gain en rémunération
plus important en cas d’une mobilité externe.
Contrairement aux marchés internes, les marchés professionnels offrent à
l’entreprise un grand choix sans courir le risque de ne pas trouver les compétences
requises. Elle peut recruter directement , en interne, la main-d'œuvre qui correspond
aux compétences recherchées.
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37. CONCLUSION
Dans cette partie, j'ai examiné en détail la notion de mobilité professionnelle compte
tenu de la littérature en explicitant la signification de chaque concept utilisé.
La définition de la notion de mobilité va permettre de comprendre l'analyse effectuée
dans la partie pratique.
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38. Chapitre 4
L’enquête
Page - 38 -

39. 1 PRÉSENTATION DE L'ÉCHANTILLON.
J'ai choisi de collecter les données auprès d'un échantillon obtenu par convenance
en laissant la liberté pour les personnes interviewées de répondre aux questions
posées ou de s'abstenir.
Les individus sont interviewés au hasard dans la rue, au moment de leur sortie du
lieu du travail, dans les stations de bus, à la gare d'Arlon, à l'hôpital d'Arlon, dans
mon entourage, dans mon immeuble, dans les immeubles voisins, à la terrasse d'un
café et via un questionnaire en ligne sur le site www.magic-questionnaire.com pour
toucher plus facilement mes amis sur Facebook et en réponse au mail envoyé au
service des ressources humaines. Le site de magic-questionnaire,com m'a permis
d'obtenir des réponses sous couvert de l'anonymat. Certaines personnes interrogées
ne désirant pas nécessairement répondre devant moi.
Il m'est impossible compte tenu du temps et des moyens de prendre un échantillon
de grande taille et basé sur les principes rigoureux de la théorie des sondages.
De ce fait, j'ai estimé raisonnable de prendre un effectif de 130 individus. Après
vérification et diagnostic, j'ai décidé d'éliminer 30 questionnaires par manque de
cohérence et de vraisemblance ce qui rend la taille définitive de l'échantillon à 100
individus interviewés.
J'ai voulu distribuer le questionnaire auprès des salariés de quelques entreprises
mais les responsables des ressources humaines ont manifesté des réserves en me
demandant d'obtenir l'autorisation des responsables de la Direction Générale, qui
tardent à se concrétiser dans un temps raisonnable Et le cas échéant, ils n'ont pas
voulu (d'une manière implicite) de mettre à ma disposition une base de donnée
relative au personnel pour tirer un échantillon.
C'est pour cette raison que j'ai choisi la méthode présentée ci -dessus pour rattraper
le temps perdu et achever mon travail après plusieurs tentatives échouées.
2 PRÉSENTATION DU QUESTIONNAIRE.
Pour collecter les données statistiques, j'ai confectionné un questionnaire (voir
annexe) aux lumières de revues, de la littérature et lors du cours de gestion de
problèmes de Mr Lannoy.
J'ai obtenu en final une matrice de données comportant 100 lignes (chaque ligne
pour un individu) et une colonne par question auxquelles j'ai ajouté d'autres variables
lors des opérations de transformation et d'encodage rendues nécessaires au
moment de l'analyse.
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40. Le questionnaire sera analysé en 3 étapes:
- un tri à plat de la population
- la détermination des personnes mobiles6 et des non mobiles
- une analyse croisée des données pour établir le profil type du mobile.
6 un mobile est une personne ayant changé d'entreprise au moins une fois dans sa vie
professionnelle.
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41. 3 Présentation des résultats
3.1 Tableau récapitulatif général
1) Age actuel :
Age Homme Femme Total
de 20 à 30 ans 23 9 32
de 31 à 40 ans 10 4 14
de 41 à 50 ans 29 9 38
51 ans et plus 12 4 16
Total 74 26 100
L'âge moyen est de 46 ans.
2) Sexe :
Homme Femme
Femme
26%
74 26
Homme
74%
3) Situation Familiale actuelle :
Nombre d'individus situation familiale
Marié(e) 52
Autre
Célibataire 38 10%
Marié(e
Célibat )
Autre 10 aire 52%
38%
Total 100
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42. 4) Niveau d'instruction :
Nombre d'individus
Niveau d'instruction
Primaire 5 70
60
50
Secondaire 23 40
30
20
graduat 65 10
0
universitaire 7
ire
re
re
t
ua
ai
ai
ta
ad
im
nd
si
gr
er
Pr
co
iv
Se
un
Total 100
5) Secteur d'activité de l'emploi actuel :
Nombre d'individus Secteur d'activité
Public 50
Privé Public
Privé 50 50% 50%
Total 100
6) Occupez-vous un poste de responsabilité actuellement ? :
Nombre Poste à responsabilité
d'individus
Oui 27 80
60
Non 73 40
20
0
Total 100
Oui Non
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43. 7) Quel est votre statut actuel ?
Nombre Statut actuel
d'individus
Cadre 33 80
60
40
Non cadre 67
20
0
Total 100 Cadre Non cadre
8) Votre emploi actuel est-il votre premier emploi?
Nombre Premier emploi
d'individus
Oui 48
Non 52 Non Oui
52% 48%
Total 100
9) Taille de l'entreprise actuelle (nombre d'employés) : ............
Nombre
Taille de l'entreprise
d'individus
<10 12 70
60
50
Entre10 et 50 29 40
30
20
51 et + 59 10
0
<10 Entre10 51 et +
Total 100 et 50
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44. 10) Quelle est la nature du contrat actuel? :
Nombre
Nature du contrat
d'individus
Contrat à durée 7
déterminée CDD
7%
Contrat à durée 93
indéterminée
Total 100 CDI
93%
L'ancienneté moyenne dans l'emploi actuel est de 17 ans.
11) Avez-vous bénéficié de formation professionnelle dans votre emploi actuel ?
Nombre
Formation
d'individus
Oui 53
Non 47 Non
47% Oui
53%
Total 100
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45. 12) Quelle est la nature de la formation? :
Nombre d'individus Concerné en %
Non concerné 47
Spécifique 36 67,92%
Générale 17 32,08%
Total 100 100,00%
Population totale Population concerné
Génér
ale
Non
32%
concer
Conce
né
rné
47%
53% Spécifi
que
68%
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46. 13) Quel est votre niveau d'instruction au moment du dernier départ ?
Nombre d'individus Concerné en %
Primaire 3 5,77
Secondaire 9 17,31
Graduat et Bachelor 28 53,85
Universitaire 12 23,08
Total 52 100
Niveau d'instruction
Primaire
Universitaire 6%
23% Secondaire
17%
Graduat et
Bachelor
54%
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47. 14) Quels sont les éléments qui ont facilité une mobilité externe ?
Nombre d'individus
L'expérience professionnelle 22
Le savoir être 20
Le(s) diplôme(s) 18
Leur savoir faire faire (management) 14
Leurs connaissances de(s) langues(s) 13
étrangère(s)
Les réseaux sociaux 13
Total 100
Eléments facilitateurs de mobilité externe
25
20
15
10
5
0
faire
e
ir fair
savo
Leur
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48. 15) Actuellement, recherchez-vous un autre emploi ?
Nombre d'individus
Oui 57
Non 43
Total 100
Recherche d'emploi
Non
43%
Oui
57%
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49. 16) Donnez les causes :
Nombre d'individus Concerné en %
Non concerné 43
Conditions de travail défavorables 8 14,04
Rémunération insuffisante 13 22,81
Absence de gestion de carrière 11 19,3
Problèmes avec la hiérarchie 9 15,79
Trouver un emploi correspondant 8 14,04
mieux à vos compétences
Elargir vos compétences 5 8,77
Progresser professionnellement 3 5,26
Opérer une réorientation 0 0
professionnelle
Opérer une mobilité géographique 0 0
Routine, lassitude 0 0
Total 100 100
Causes de mobilité externe
25
20
15
10
5
0
nt
lleme
de
ca...
ssitu
onne
n de
ine, la
fessi
gestio
Rout
r pro
e
nce d
resse
Abse
Prog
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50. 17) Si non, quels sont les motifs de satisfactions pour rester au sein de
l'organisation?
Nombre d'individus Concerné en %
Non concerné 57
Variété des taches 5 11,63
Autonomie, indépendance 4 9,30
Possibilité d'évolution de 10 23,26
carrière
Attrait du secteur d'activité 4 9,30
Fidélité à l'organisation 6 13,95
Fidélité aux collègues 2 4,65
Plus de responsabilité 2 4,65
Utilisation plus forte des 1 2,33
compétences acquises
Une formation fréquente 3 6,98
Une meilleure 3 6,98
rémunération
Progression dans la 3 6,98
carrière
Total 100 100
Motifs de satisfaction
15
10
5
0
...
i...
la ca
d'act
dans
ur
secte
n
ressio
it du
Prog
Attra
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51. 18) Si vous avez bénéficié d'actions de formation, pensez-vous qu'elles développent
vraiment vos compétences ?
Nombre Satisfaction de la formation
d'individus
Oui 25
Oui
25%
Non 75
Non
Total 100 75%
NB: On considère que chaque individus a suivit une formation d'adaptabilité à
l'entreprise, au minimum.
19) Votre parcours professionnel correspond-il à vos aspirations ?
Nombre
60
d'individus
50
Totalement 22
40
Beaucoup 51
30
20
Un peu 20
10
Pas du tout 7
0
t
u
p
ut
en
pe
ou
to
em
uc
n
Total 100
du
U
al
a
Be
s
t
To
Pa
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52. 20) Pensez-vous que les formations développent vos compétences? Si non indiquer
les causes d'insatisfaction?
Nombre d'individus Concerné en %
Non concerné 25
Formation non adaptée au contexte de 13 17,33
travail
Formation non enrichissante 21 28,00
Absence d'une vraie évaluation 16 21,33
Formation ne répond pas aux besoins réels 12 16,00
des salariés
Formation de type promotion sociale 13 17,33
Total 100 100
Causes d'insatisfaction
25
20
15
10
5
0
dune vraie
non adaptée
enrichissante
Formation ne
Formation de
évaluation
au contexte
aux besoins
Absence
répond pas
Formation
Formation
promotion
de travail
réels des
salariés
sociale
type
non
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