Starting with Focus Management for Project Managers

1. Focus
Controllare l’attenzione come
competenza personale chiave
per il Management e la Leadership
Enrico Viceconte PMI-SIC
Formatore Manageriale certificato APAFORM EQF7

3. Semplificare, ridurre le opzioni, fare meno ma meglio

4. Quanti di coloro che mi
ascoltano pensano di saper
dire NO?
(appuntamento a fine pomodoro)

5. Alcuni messaggi chiave sul FOCUS
• Attenzione all’efficacia (fare solo le cose giuste più che fare più cose
nell’unità di tempo)
• Attenzione all’inefficacia (non fare cose che sottraggono inutilmente
tempo: dire NO)
• Il tempo può difficilmente essere riempito di sempre più cose perché
abbiamo risorse cognitive limitate.
• Focus è pensiero strategico (trovare e gestire i mezzi per raggiungere i fini;
scegliere i fini per cui posso avere e gestire i mezzi)
• Considerare la mente come un sistema con determinate caratteristiche
progettate dall’evoluzione per farci sopravvivere nella foresta.
• Tale sistema è l’evoluzione del sistema della percezione che hanno gli
animali meno evoluti.

6. Focus
Controllare l’attenzione come
competenza personale chiave
per il Management e la Leadership
Enrico Viceconte PMI-SIC
Formatore Manageriale certificato APAFORM EQF7

7. Non illuderti di gestire
il tempo,
gestisci l’attenzione!

8. Ovvero,
gestisci la distrazione!

9. Gestisci la distrazione!
Tua, dei tuoi
collaboratori e… del
tuo capo

10. Information overload
• “What information consumes is rather obvious. It consumes the
attention of its recipients. Hence a wealth of information creates a
poverty of attention.”
Herbert Simon, Premio Nobel per l’Economia 1978.

12. Dire NO ai distrattori

13. Big Data, Big Noise?

16. The information must be:
1. Interpretable
2. Relevant
3. Novel

17. “One man’s signal is another
man’s noise.”
Edward Ng 伍煒國
Furthermore, relevance is not only
subjective, it is also contextual.
What is relevant to a person may change
from one context to another.

18. 4.0
Maintenance
Data
Management
ESEMPIO

19. 4.0
Maintenance
Data
Management
ESEMPIO

21. Collo di bottiglia della
percezione e della cognizione
Mi arrendo alle metriche e alle 437 chart!

22. Il rapporto tra tempo e attenzione
da Esiodo a Goleman;
da Ulisse all’Agile PM

23. dal Time Management
al
Focus Management

24. Il tempo produttivo non è più quello di un tempo:
Il tempo della rivoluzione industriale (non scalabile)
pagato a ore e pianificato
Il tempo post-fordista (scalabile)
Tempo opportuno per individuare e risolvere
un problema e avere un insight
Il tempo dell’agricoltura

25. Attenzione mal focalizzata
• Gli studiosi (ma anche i manager e i leader - Nota mia)
sono coloro che scelgono cosa occorre illuminare, i
fenomeni da analizzare e i sistemi di misurazione da
utilizzare.
• Ma cosa accade se compaiono fenomeni nuovi?
• Se continuiamo a cercare alla luce dei vecchi lampioni,
troveremo soluzioni che possono anche essere giuste,
ma che rispondono alle domande sbagliate.
Jean Paul Fitoussi

26. Kairòs

27. Kairòs
εὕρηκα

28. Métis
L’astuzia della
prudenza
(Μῆτις)
Μῆτις

29. Prometeo il
primo PM

30. Epimeteo, il PM che non pianifica

31. Odisseo
Polymetis
il primo PM
Agile dotato
di
Techné
e di
Phronesis

37. 7.0 Leading
• Guides, inspires, and motivates team
members and other project stakeholders to
manage and overcome issues to effectively
achieve project objectives

38. 8.0 Managing
• Effectively administers the project through
deployment and use of human, financial,
material, intellectual, and intangible
resources.

39. Due «Personal Competencies» diverse e
complementari
“Managing”
• attiene alle decisioni e alle azioni indirizzate al migliore utilizzo delle
risorse per il raggiungimento degli obiettivi assegnati.
• Il risultato “amministrativo” di un buon management sarà in un’efficace
allocazione e pianificazione di risorse e in un efficace controllo dei processi.
(attenzione alle cose e ai processi)
• Managing impegna la razionalità (anche quella «limitata»)
“Leading”
• attiene all’influenza del manager esercitata sulle le persone e
focalizzata verso gli obiettivi assegnati.
• Il risultato “propulsivo” di una buona leadership sarà di avere persone ben
allineate agli obiettivi e adeguatamente motivate (attenzione alle persone)
• Leading impegna l’intelligenza emotiva (anche nel senso deteriore)

40. Focus su sé stessi-focus sugli altri
“Managing”
• E’ essenziale la focalizzazione mentale del manager-leader nella
soluzione dei problemi gestionali
• Questa prestazione si migliora con la padronanza dei tools suggeriti dalla
pratica.
• Il controllo del focus del manager leader è su sé stesso e sui propri processi mentali ma
anche sulle cose e i processi
“Leading”
• Il manager-leader determina la focalizzazione mentale di ciascun
membro del team. Ma anche degli altri stakeholder.
• Questa competenza è in gran parte innata.
• Il controllo del focus del manager è sui collaboratori sulle loro motivazioni e sulla loro
focalizzazione

41. Managing: o dell’attenzione del manager
• Profondità di riflessione (lentezza e pazienza) – tempestività di
comprensione e decisione (velocità e impulso)
• Analisi (fare breakdown) – Sintesi (ricondurre all’unità)
• Accentramento – Delega
• Basarsi sulla misura dei fenomeni – sapersela cavare con le cose non
misurate e non misurabili
• Operare per ordine, completezza e perfezione – convivere con il
disordine, l’incompletezza, l’imperfezione.
• Stabilizzare (continuità) – Cambiare (innovazione)

42. Leading: o dell’attenzione delle persone del
team
Attenzione del capo sul collaboratore
•per percepire, interpretare, controllare a
cosa stia guardando, a cosa stia
pensando e perché

43. Leading: o dell’attenzione delle persone del
team
Attenzione del capo sul collaboratore
•per percepire, interpretare, controllare a
cosa sia guardando e cosa stia provando
e perché
Attenzione del collaboratore sul capo
•per capire dove il capo stia guardando,
cosa stia pensando e perché

44. perché i nostri occhi hanno una sclera bianca?

45. E perché loro non ce l’hanno?

46. “ehi, sto guardando lì!”

47. Leading: o dell’attenzione delle persone del
team
Attenzione del capo sul collaboratore
•per percepire, interpretare, controllare a
cosa stia guardando, a cosa stia
pensando e perché
Attenzione del collaboratore sul capo
•per capire dove il capo stia guardando,
cosa stia pensando e perché
Leading è saper attrarre l’attenzione delle persone
Leading è sapersi focalizzare sulle persone

48. Leading is about
FOCUS

49. Identi-kit di due manager
EPIMETEO PROMETEO

50. Identi Kit di un manager «ambidestro» e
adattivo
ULISSE (POLYMETIS)

51. Guardare da vicino o da lontano:
l’accomodamento

52. La distanza
focale
dall’azione

53. Time at Completation
PASSATO FUTURO
Time Now
Punto A Punto B
Cost at Completation

54. PASSATO FUTURO
Punto A Punto B
Guardare
vicino o
lontano

55. PASSATO FUTURO
Punto A Punto B
Usare il
teleobettivo

56. Usare il
grandangolo
PASSATO FUTURO
Punto A Punto B

57. PASSATO FUTURO
PRESENTE
Punto A Punto B
Guardare avanti
o indietro
Focus sul passato
Insuccessi
Frustrazioni
Rimpianti
Ferite
Nostalgia
Focus sul futuro
Rischi
Ansie
Paure
Aspettative
Ambizioni
Focus sul presente
Curiosità/divertimento
Motivazione
Sensazione di controllo
Concentrazione
Flusso
“Mindfulness”
FORWARDBACKWARD

58. PASSATO FUTURO
PRESENTE
Punto A Punto B
Mindfulness e
Agilità emotiva
Focus sul presente
Curiosità/divertimento
Motivazione
Sensazione di controllo
Concentrazione
Flusso
“Mindfulness”• Riconosci i tuoi schemi
• Etichetta pensieri ed emozioni
• Accetta i tuoi pensieri ed emozioni
• Agisci in base ai tuoi valori (sii te
stesso)
• Usa le tue emozioni per essere in
relazione col team

59. PASSATO FUTURO
PRESENTE
Punto A Punto B
Mindfulness e
attenzione
• Mindfulness è “notare” le cose che
non si notano (NEL PRESENTE!)
• Quando le noti ti accorgi della loro
natura che non conoscevi
• Ti situi nel presente con
consapevolezza del contesto e della
prospettiva, sei lucido, presente
Fare attenzione
solo al momento
attuale
Un addestramento
dell’ ATTENZIONE

60. PASSATO FUTURO
PRESENTE
Punto A Punto B
Mind-lessness
e attenzione
• La tendenza a lasciarsi
trascinare dai meccanismi
attentivi di default
• Il rimuginare “thinking
about, invece che il pensare
“thinking”
• Il “wandering”

61. AAR: After Action Review
• Da svolgere a caldo, velocemente,
immediatamente dopo l’azione
• In ambito aziendale
• Lesson learned (KM)
• Project post mortem (PM)
• Behavioural Event Interview (HRM)
• In sanità
• Critical Incident Technique

62. E’ MEZZO
VUOTO !
Focus del pessimista

63. E’ MEZZO
PIENO !
Focus dell’ottimista

64. LA CAPACITA’ E’
DOPPIA DI QUELLA
NECESSARIA
Focus bilanciato della
Phronesis e del Lean
Thinking

65. PASSATO FUTURO
PRESENTE
Punto A Punto B
UPWARD
DOWNWARD
TOP-DOWN
BOTTOM-UP

66. PASSATO FUTURO
PRESENTE
Punto A Punto B
RIGHTWARD
LEFTWARD
EXPLOITATION
CONFORT
UTILIZINGEXPLORATION
UNCONFORT
LEARNING
“Ambidextry»
Guardare a
destra (emisfero della
scoperta)
o a sinistra
(emisfero dell’esperienza)

67. PASSATO FUTURO
PRESENTE
Punto A Punto B
INWARD OUTWARD
INWARD OUTWARD
consciuosnesscontrol
Guardarsi
dentro
(autoconsapevolezza e autocontrollo)
o guardare
fuori (persone e cose)

68. PASSATO FUTURO
PRESENTE
Punto A Punto B
INWARD OUTWARD
DownloadPROBLEM SOLUTION

69. INWARD OUTWARD
RIGHTWARD
LEFTWARD
EXPLOITATION
EXPLORATION
UPWARD
DOWNWARD
TOP-DOWN
BOTTOM-UP
FORWARDBACKWARD

70. Attenzione nei 47 processi di PM
• Un processo mal definito non raggiunge stabilmente la performance
obiettivo
• Un processo poco controllato genera errori
• Gli errori sono associati a rischi
Ci proponiamo di mitigare i rischi legati alla variabilità dei processi

71. Attenzione nei 47 processi di PM
• I processi contengono decisioni
• Le decisioni sono basate su giudizi, i giudizi su insights
• I giudizi di scelta sono spesso basati su processi mnestici e attentivi
• Il grado di errore di giudizio è molto elevato
• L’errore si fonda anche sull’attenzione

72. Attenzione nei 47 processi di PM
• Le risorse attentive sono limitate
• Quando prendiamo una decisione analizziamo l'informazione in
maniera selettiva
• O poniamo attenzione solo ad aspetti salienti, nuovi o inattesi
(focalizzazione)
• L'attenzione é rivolta solo ad alcuni aspetti e opzioni decisionali così
da semplificare la decisione

73. Attenzione nei 47 processi di PM
• In presenza di molte scelte possibili non calcoliamo l'utilità attesa
delle singole opzioni, MA:
• Consideriamo solo alcune opzioni
• Consideriamo solo le caratteristiche più importanti o più salienti
(ATTENZIONE)
• Scegliamo l'opzione scelta in passato (MEMORIA)
• Fattori critici:
• Poco tempo
• Troppe informazioni

74. Lunghezze focali dell’attenzione
• L’attenzione può essere
• concentrata come un fascio stretto, in modo da
guardare un particolare
• “aperta” in modo da guardare un insieme di
cose.
• Per governare l’attenzione è utile essere
consapevoli di queste due lunghezze focali e
saper passare da una all’altra.
• Preso atto di questo, il passo successivo è
quello di saper dirigere l’attenzione
concentrata in diverse direzioni.

75. Indirizzamento del Focus
• L’attenzione concentrata può essere rivolta
• verso se stessi (autoconsapevolezza – autocontrollo)
• verso gli altri che appartengono a un gruppo (empatia – gestione delle
relazioni) .
• Una terza direzione è quella del mondo esterno a questi due bersagli:
ai fatti che succedono intorno.

76. Indirizzamento del Focus
• Le capacità di metter a fuoco un singolo oggetto ignorando tutto il
resto risiede nelle regioni prefrontali del cervello, dove alcuni circuiti
neurali specializzati
• rafforzano i segnali su cui vogliamo concentrarci (quella specifica e-mail) e
• smorzano quelli che scegliamo di ignorare (le persone che stanno
chiacchierando al tavolo accanto).

77. Sistema 1 (veloce) e Sistema 2 (lento)
• Meccanismi cerebrali “bottom-up” (che procedono dal substrato
subcorticale verso i meccanismi corticali più evoluti)
• Determinano un percorso istintivo, viscerale dell’attenzione
• meccanismi “top-down” che procedono inversamente.
• esercitano un’azione di controllo elaborando piani e regole.
Il premio Nobel Daniel Kahneman parla di Sistema 1 (o pensiero veloce)
e Sistema 2 (o pensiero lento).

78. Il Sistema 1
• filogeneticamente più arcaico ma ancora
perfettamente funzionante, produce azioni
automatiche e pensieri intuitivi buoni per muoverci
nella foresta, in modo prontamente reattivo, come
possibili predatori o possibili prede.
• è sempre attivo prendendosi cura (in forma
automatica) di una grande parte dei problemi
quotidiani e prendendo il controllo quando si
presentano condizioni rapidamente mutevoli (ad
esempio nel pericolo o nello sforzo immediato);
• Quando guidiamo interviene quando sbandiamo su una
macchia d’olio.
• è a basso dispendio di “energia” psichica

79. Il Sistema 2
• distingue l’uomo dai suoi progenitori,
produce invece più laboriose azioni
intenzionali di analisi dei problemi, di
valutazione e di pianificazione
• prende il controllo quando la situazione
costringe a tirare fuori alcune caratteristiche
mentali riflessive tipicamente umane.
• Quando guidiamo, interviene quando
scegliamo l’itinerario su una mappa o quando
valutiamo se abbiamo abbastanza benzina per
arrivare al prossimo distributore;
• richiede un certo sforzo intenzionale e può
provocare affaticamento.

80. Il sistema dei due sistemi
• In caso di pericolo, il Sistema 1 disabilita d’ufficio il flemmatico Sistema 2 e
si occupa di risolvere il problema prendendo decisioni fulminee, inconsce e
sorprendentemente buone.
• Un altro caso in cui il pensiero veloce prende il sopravvento sul pensiero
lento è quando l’attività riflessiva che è estremamente dispendiosa di
energie mentali, provoca affaticamento.
• Questa è una circostanza che può essere correlata, come fanno Kahneman
e Goleman, all’attenzione.
• E questo non solo in presenza di decisioni rapide nel pericolo, ma anche
per decisioni in problemi molto complessi in cui la nostra razionalità mostra
i suoi limiti (così come ci ha spiegato Herbert Simon meritandosi un Nobel)

81. Il sistema dei due sistemi
Il Sistema 1
• è un silenzioso fornitore di “impressioni” che inevitabilmente si
trasformano nelle nostre “convinzioni”
Il Sistema 2
• elabora continuamente una tacita interpretazione di quello che accade
intorno a noi, a volte con semplificazioni percettive e reazioni automatiche
“cablate” nei nostri organi di senso.
• I presupposti riduttivi (default assumptions)
• le illusioni percettive, i bias che ci fanno decidere in modo poco razionale
Ci fidiamo di quell’istinto che ci ha protetto nella savana.

82. Il sistema dei due sistemi
Il Sistema 1
• genera meccanismi stimolo-risposta stabili e, di conseguenza, script di
comportamento efficaci, affidabili e coerenti, sintonizzati a un set di valori
interiorizzati e archiviati in forma emotiva e analogica (Il che non è sempre un
bene)
Il Sistema 2
• si fonda su un set di modelli di analisi dei problemi interiorizzati e archiviati in
forma razionale e logica.
• I sistemi bottom-up e top-down “si spartiscono” i compiti mentali.
• Quando una routine diventa familiare, si sposta dal sistema alto a quello basso,
diventando automatica, e l’attenzione che dobbiamo prestarvi diminuisce fino a
ridursi a zero.

83. EGO
ID
SUPER
EGO
Le regole che ci guidano
dall’alto, critica
Gli istinti che ci guidano
da dentro, pulsioni

84. Lo stato di Flow
• Lo stato superlativo di questo automatismo viene raggiunto nello
stato di “flusso”
(Mihály Csíkszentmihályi)
• La perizia maturata diventa una “mastership”
• sposta compiti complessi nell’area dell’automatismo
• consentendo di liberare risorse pregiate che ci danno, per la durata di tale
stato ottimale, una prestazione eccezionale
• per creatività, visione complessiva dei problemi, gestione del tempo e della produttività,
stato di benessere e sensazione di controllo.

85. Concentrazione e Deficit attentivo
• La concentrazione è tra le abilità vitali essenziali, ognuna basata su un
sistema neurale separato, le quali ci guidano attraverso le turbolenze
della nostra esistenza interiore, delle nostre relazioni e di tutte le sfide
che la vita ci pone davanti.
• Il nemico della concentrazione (e anche dell’apprendimento) è il
vagare e il moltiplicarsi di pensieri che non hanno nulla a che fare con
quello che stiamo facendo (wandering) e che spesso sono
disordinatamente evocati, bottom-up, dalle emozioni.

86. Concentrazione e Deficit attentivo
• Il vagare incontrollato della mente, ben diverso dalla “mindfulness” e dallo stato
di flusso, che sono stati ottimali, è un elemento generalmente negativo.
• Ma che a volte può diventare produttivo (incidendo sulla possibilità di generare
pensiero divergente e creativo)
• a patto che si riesca a passare di nuovo, quando è necessario, al pensiero ordinato, focalizzato
e convergente.
• Il “cercare di concentrarsi” diventa una fonte d’ansia e di distrazione che
impedisce di fatto il raggiungimento del risultato.
• L’imperativo “concentrati!”, rischia di essere una comunicazione a “doppio
legame” (double bind), che può mandarci in tilt.

87. Conclusioni
• Per Goleman i deficit di attenzione (Organizational
Attention Deficit Disorder) di cui soffrono le persone
nelle organizzazioni dipendono da una cattiva
gestione dei due modi di pensiero che competono
nel controllo dei processi mentali e, quindi, dei
processi organizzativi.
• Un buon leader conosce e sa indirizzare il pensiero
proprio e quello dei propri collaboratori nella
modalità e nella direzione giusta.

88. Sprinting