2. PROSESSIT JA BALANCED SCORECARD (BSC)
Klubin työn ensisijaisena tavoitteena oli tutkia,miten BSC-pohjaista ajattelutapaa voidaan
käyttää prosessien kehittämisessä siten,että prosessitasolta alkaen tuetaan organisaation
strategisia päämääriä.
Tehtävä ja tavoitteet
Lähtökohta: Kiinnostus prosesseihin ja Balanced Scorecardiin; miten prosessit ja BSC liittyvät yhteen?
Ryhmän toiminnan päämäärät:
♦ Henkilökohtainen oppiminen
♦ Oman organisaation hyötyminen
♦ Benchmarkingyritysten hyötyminen
♦ Muiden BM-Klubien hyötyminen
♦ Tiedon jakaminen yleiseen käyttöön Laatukeskuksen internet-sivuilla
Projektin tavoitteet:
Ryhmällä on näkemys BSC:n soveltuvuudesta prosessien kehittämisessä oman ryhmän
yrityksissä ja benchmarkattavissa yrityksissä. Projektin tulos mitataan.
Ryhmän toiminnan aloitus:
Laatukeskuksen BM-klubien starttipäivä 17.11.1998
Ryhmän alkuperäinen kokoonpano:
♦ Jaskari Dan, HPY/Elisa Communications
♦ Kajasvirta Tuire , Siemens Oy
♦ Leskinen Matti, Tielaitos
♦ Lindström Reijo, Rikaton Oy
♦ Mäkelä Harri, Innogeo Oy (jättäytynyt klubin toiminnasta)
♦ Ratilainen Pertti, ABB
♦ Suni Marianna, Paras Käytäntö Oy (jättäytynyt klubin toiminnasta)
♦ Kummi: Molin Max
Uudet jäsenet 4/2000 :
♦ Loikala Pekka, Puolustusvoimat
♦ Tuunanen Anri, Finpro
♦ Viljanen Marko, Ilmatieteen laitos
3. Yhteiskokous BM-Klubi Hki 3
Pidimme 20.3.2000 Siemensillä yhteisen kokouksen BM-Klubi Helsinki 3:n kanssa, jossa myös
oli työstetty prosessien kehittämistä Tämä tilaisuus oli työmme kannalta erittäin antoisa.
Tilaisuuteen osallistuivat Hki 3:sta Pekka Peltonen, Ilpo Pitkänen, Juhani Saure, Juha Siitonen ja
Timo Toivonen.
Työskentelytapa
Benchmarkingtyössä on edetty Laatukeskuksen BM-käsikirjan mukaan:
1. Nykytilakuvaus: määritä kehitettävä alue, kokoa BM-ryhmä, määrittele projekti,
kuvaa ja kehitä prosessia
2. Vaihda kokemuksia esikuvan kanssa: määrittele esikuvayrityksen profiili,
valmistele kysymykset esikuvayritykselle, etsi esikuvayritykset, suunnittele
vierailut, toteuta vierailut
3. Analysoi erot: yhdistä ja analysoi kerätyt tiedot, tee ehdotukset uusiksi
toimintatatavoiksi, raportoi projekti
4. Aseta uusi tavoite: tavoitteiden asettaminen, tee toimintasuunnitelma, juurruta
toimintasuunnitelma
5. Sovella ja arvioi: toteuta kehittämisehdotukset, dokumentoi ja arvioi tulokset
Ryhmä on kokoontunut kuukausittain muutamiksi tunneiksi tarkastelemaan työn etenemistä ja
tarkentamaan lähiajan tavoitettaan. Merkittävimpien perusajatusten kiteyttämiseksi on pidetty
kaksi kokopäiväistä workshop-kokousta, joissa on hyödynnetty ryhmätyötekniikoita ja siten
varmistettu ryhmän kaikkien jäsenten tasapuolinen osallistuminen ja vaikutus työn tuloksiin.
Kokousten lisäksi ryhmä on tuloksellisesti käyttänyt parityöskentelymetodia ja email-kierrätystä
työn valmisteluvaiheissa.
Ryhmä perehtyi aluksi BSC-ajatteluun, jonka perustana on tasapainoinen, kaikki sidosryhmät ja
toiminnan eri näkökulmat huomioiva strategia ja sen mukaiset tavoitteet ja toimenpiteet.
Yritysten toiminta painottuu voimakkaasti valittuihin toimintatapoihin ja
liiketoimintaprosesseihin, joten halusimme löytää BSC-lähestymistavasta synergiaa
liiketoimintaprosessien kehittämiseen niin, että tasapaino eri näkökulmien ja sidosryhmien
osalta heijastuisi myös prosesseissa ja niiden kehittämismalleissa. Prosessien mallintamiseen
panostetaan nykyisin merkittävästi ja mielestämme tasapainoajattelun tulisi heijastua tällä tasolla
yhtä voimakkaasti kuin yrityksen muussa tavoiteasetannassa.
Ryhmä on paneutunut BSC-maailmaan ja erityisesti BSC-ajattelun ja prosessien kehittämisen
synergiayhteyksien löytämiseen keskinäisten keskustelujen ja omien kokemusten lisäksi mm.
Marianna Sunin (Paras Käytäntö Oy-Best Practice Ltd) alustuksen avulla. Marin puheenvuoro selvitti
erityisesti henkilöstönäkökulman prosessikytkentää. Olemme myös hakeneet BSC-teorian
4. perusteita teoksesta: Olve Nils-Göran, Roy Jan, Magnus Wetter: BALANCED SCORECARD –
yrityksen strateginen ohjausmenetelmä.
Benchmarking-käsitteeseen ja toimintaan ryhmä on perehtynyt keskinäisissä keskusteluissaan
noudattaen Laatukeskuksen Benchmarkingkäsikirjan mallia. Laatukeskuksen nettisivuihin on myös
tutustuttu. Ryhmän jäsenten edustamien yritysten aikaisemmista BM-kokemuksista on haettu
oppia koskien vierailujen valmistelua, tapaamisten järjestelyä ja kysymysten asettelua.
Tavoitteena on ollut, että BM-vierailuista saataisiin toivottua tietoa ja hyötyä sekä BM-ryhmälle
että kohdeyritykselle.
Työn strukturointi
Työ jaettiin kahteen osaan:
♦ Prosessin kehittämismalli, jolla loimme yhteisen käsityksen prosessin kehittämisen vaiheista
ja sisällöstä
♦ BSC-ajattelutavan kohdentaminen prosessin kehittämisvaiheisiin siten, että tasapainoisuus ja
sidosryhmien vaatimukset tulevat huomioiduiksi
Työn aikataulu
Työsuunnitelma on esitelty BM-klubitapaamisessa Lahdessa 1999, prosessimalli Tikkurilassa
2000 ja loppuraportti esitetään Turussa 2001.
Prosessikehitysmalli
Aloittaessamme BM-Klubin työn oletimme, että saamme sen valmiiksi melko pian.
Edetessämme työmenetelmän pohjana käytetyn BM-käsikirjan mukaan jouduimme kuitenkin
pysähtymään kohtaan 1.4: Kuvaa ja kehitä prosessia. Oivalsimme, että meidän on kuvattava ja
tunnettava “Prosessien kehittämisprosessi” voidaksemme kohdentaa BSC-ajatukset johonkin
peruskehittämismalliin. Tämä oivallus johti meidät rikkaaseen ja vivahteikkaaseen
keskinäiseen oppimisprosessiin.
Lähdimme liikkeelle käymällä läpi yritystemme tavat kehittää prosesseja. Kokosimme yhteen
ajatuksemme prosessin kehittämisvaiheista ja niihin liittyvistä rooleista yhden päivän
workshopissa kesällä 1999. Analysoimme työmme tuloksia useissa tapaamisissa sekä ryhmä-
että parityöskentelynä.
Kehitimme prosessimallin määritellen jokaiselle kehitysvaiheelle sisältömallin
♦ Prosessikehitysmalli (liite 1)
♦ Prosessikehitys malliin vaihekohtaiset sisällöt (liite 2)
Prosessikehitysmallista muodostui pohja jatkotyöllemme. Olimme jo mallia rakennettaessa
pitäneet BSC:tä mukana keskusteluissa,mutta vasta prosessimallin valmistuttua syvennyimme
pohtimaan, millä tavalla BSC voi liittyä prosessikehittämisen eri vaiheisiin.
Prosessikehitysmalli on yleispätevä ja olemme kokeneet sen myös käytännössä toimivaksi.
BM-klubimme yritykset ovat hyödyntäneet sitä joko osittain tai kokonaisuudessaan seuraavasti:
♦ Elisassa on tunnistamis-, kuvaamis- ja kehittämismallia hyödynnetty. Prosessikuvausten
esitystapa on ohjeistettu prosessikehitysmallin pohjalta.
5. ♦ Siemens on ottanut mallin viralliseksi prosessistandardiksi. Mallin pohjalta on kehitetty
Prosessin kuntokartoitusmalli .Kaikille prosesseille tehdään kuntokartoitus ja saadaan kuva
prosessin tilasta verrattuna ideaaliprosessiin.( liite 3)
♦ Finprossa on panostettu viime vuonna konsernitason strategisten tavoitteiden läpivientiin
BSC:n avulla. BSC:n prosessi- ja kuntokartoitusmalli ovat olleet esillä
prosessimallinnuksessa ja prosessimalleihin on viety peilaus BSC-tavoitteisiin prosessin
alussa + vertaus tavoitteisiin prosessin lopussa. Prosessikehitysmallin mukainen tarkastelu ja
kuntokartoitus on tarkoitus tehdä prosessimallinnuksen edetessä.
♦ Tielaitoksessa BSC on käytössä strategisen ohjauksen menetelmänä, ei kuitenkaan vielä
prosessikohtaisella tasolla
♦ Ilmatieteen laitoksessa BSC:ia on käytetty strategian työstämisen ja maastouttamisen
välineenä runsaan kahden vuoden ajan. Prosessikehitysmallia ei ole vielä systemaattisesti
sovellettu, mutta on jo nyt selvää, että BSC:n ja prosessikehitysmallin yhdistelmää tullaan
jatkossa käyttämään.
♦ Puolustuslaitoksen prosessimallinnustyössä on hyödynnetty BM-Klubin työn tuloksia.
Julkistaminen
♦ Prosessikehitysmalli on esitelty Lahdessa syksyllä 1999 Päijät-Hämeen koulutuskonsernin
benchmarkingseminaarissa.
♦ Prosesskehitysmalli esiteltiin BM-Klubien tapaamisessa Tikkurilassa keväällä 2000. Malli
jaettiin läsnäoleville klubeille ja sovittiin mallin julkaisemisesta Laatukeskuksen nettisivuilla.
♦ Prosessikehitys- ja kuntokartoitusmallit on luovutettu myös benchmarkaamiemme
organisaatioiden käyttöön.
♦ Prosessikehitys- ja kuntokartoitusmallien jakelu mm. Laatukeskuksen nettisivuilla
toimintaansa aktiivisesti kehittävien yritysten käyttöön on ryhmän yksimielisellä päätöksellä
sallittua ja toivottavaa.
Uskomme, että prosessikehitysmallia voi hyödyntää yrityksissä, joissa EFQM-laatupalkintomalli
ja/tai ISO 9000:2000 –standardi on käytössä. Molemmat toiminnan kehittämisjärjestelmät
painottavat prosessiajattelun merkitystä. BM-Klubimme kehittämä prosessimalli tarjoaa
systemaattisen tavan edetä jatkuvan parantamisen tiellä. Prosessien kuntokartoitus toimii myös
EFQM:n arviointivälineenä.
BSC-ajattelun huomiointi prosessin kehittämisessä
BSC-näkökulmat tuotiin BM-Klubin työhön laajentamaan alkuperäistä prosessikehitysmallia.
Käytännössä tämä tapahtui yhden päivän workshop-työskentelyllä ja sitä seuranneella
parityöskentelyllä sekä laajalla sähköposti-iteraatiolla. Työn yhteydessä olemme liittäneet myös
jokaiseen prosessin kehittämisvaiheeseen BSC-näkökulmiin sopivat BM-kysymykset.
Tavoitteena oli tutkia BSC-lähestymistavan mahdollista lisäarvoa prosessimallille. Toisaalta
halusimme tutkia prosessimallin kytkeytymistä organisaatioiden strategiaan, onhan BSC levinnyt
suomalaisiinkin organisaatioihin nimenomaan strategian maastouttamisen työkaluna.
BSC:n eri näkökulmia sovelletaan ilmeisesti eri organisaatioissa eri tavalla. Syynä tähän lienee
BSC:n joustavuus työkaluna - sen eri näkökulmat muotoutuvat aina soveltavan organisaation
tarpeiden mukaan. BM-Klubin työskentelyssä perusteeksi valittiin yleiset neljä BSC-näkökulmaa:
6. asiakas, talous, prosessi ja henkilöstö. Tämän lisäksi tutkimme monesti käytettävää ympäristö-
näkökulmaa. Nämä viisi näkökulmaa ovat Prosessi/BSC-matriisin perusteina .(liite 5)
Klubin työskentelytapa BSC-näkökulmien liittämiseksi prosessimalliin oli kunnianhimoinen;
pyrimme kaiken kattavaan käsittelyyn liittäen kaikki BSC-näkökulmat prosessimallin kaikkiin
vaiheisiin.
Pohdinnnan tuloksena käsityksemme on, että BSC-ajattelun kytkeminen prosessimalliin on
hyödyllistä. BSC tuo laajempia näkemyksiä prosessimallin sisältöön ja käytettävyyteen. BSC-
matriisin systemaattisuus takaa sen, että eri näkökulmat tulevat laajasti huomioiduiksi
prosessikehityksessä BSC-ajattelun kautta, ja BSC-näkökulmat tuovat lisäarvoa prosessin
kehittämiseen.
Prosessimallin ja BSC:n yhdistäminen toimii myös toisin päin: muuta BSC-kehitystyötä
organisaatiossa. tuetaan kytkemällä myös prosessimalli kehitystyöhön.
Prosessimallin ja BSC-matriisin käytettävyyttä arvioitaessa tulee huomioida sen laajuus
välineenä. Kokemuksemme mukaan malli on yksittäisessä BM-tilaisuudessa liian laaja
täydellisesti läpikäytäväksi. Näkemyksemme mukaan sitä pitääkin soveltaa joustavasti BM-
tilaisuuden ja -kohteen mukaan niin, että keskitytään merkittävimpiin prosessin vaiheisiin -
samalla painottaen BSC-näkökulmista käsiteltävän prosessin kannalta tärkeimpiä kohtia.
Priorisointivaiheessa työkaluna voidaan käyttää prosessi/BSC-matriisin tiivistelmää (liite 4).
Matriisin käytettävyyttä edellyttää tai sitä ainakin edistää huomattavasti BSC:n käyttö
organisaation strategisena työkaluna. Tällöin prosessimallin käyttö prosessien kehitystyössä
varmistaa ja tukee organisaation strategisia tavoitteita.
Benchmarkingkohteiden valinta
Benchmarkattavien yritysten löytäminen oli vaikeaa. Etsimme yritystä, jossa sekä
prosessijohtaminen että BSC olisi käytössä. Alan asiantuntijatkaan eivät juuri tunteneet yrityksiä,
joissa olisi edetty kummallakin rintamalla. Yrityksiä, joissa jompi kumpi menetelmä on käytössä,
löytyy kyllä.
Meille jäi sellainen tunne, että yritykset ovat hyvin varovaisia kertomaan kehityshankkeistaan.
Kaksi yrityskandidaattia, joiden tiedettiin julkisestikin puhuneen kehittämisvaiheistaan, peruivat
alustavasti sovitut BM-tapaamisehdotukset sen jälkeen, kun esitimme tarkemman BM-
suunnitelman.
BM-vierailu toteutui sitkeän etsimisen jälkeen kahdessa organisaatiossa. Vierailujen
onnistumiseen ja luottamuksen löytymiseen vaikutti molemmissa tapauksissa se, että BM-
Klubin jäsen tunsi kyseisen organisaation kehitysvastuuhenkilön.
Kummassakin organisaatiossa laatujärjestelmä on melko uusi; prosesseja on kuvattu,
mittauksessa ollaan vasta alussa. Ensimmäinen yritys toivoi, varmuuden vuoksi, BM-vierailun
luottamukselliseksi ja sen tulokset salaiseksi. Toinen, Vantaan kaupungin, raportti on julkinen.
BM-vierailu pienehkössä yrityksessä
7. Vierailusta sopi etukäteen yksi BM-klubin jäsen yhdessä yrityksen kehityspäällikön kanssa.
Etukäteisaineistona saimme yrityksen prosessikuvaukset liitteineen. Lisäksi tutustuimme
yrityksen nettisivuihin.BM-ryhmässä sovittiin näkökulmakohtaisista vastuista (kysymykset ja
dokumentointi) vierailun aikana. BM-keskustelussa yrityksestä olivat mukana em.
kehityspäällikkö sekä talouspäällikkö.
Yrityksellä on pääprosessit tunnistettu ISO 9000-vaatimusten mukaisesti. BM-keskustelussa
kohteena oli yrityksen äskettäin kuvattu toimitusprosessi. Myös asiakaspalveluprosessille on
määritelty toimintatavat, roolit ja mittareita.
Benchmarkattu toimitusprosessi on kuvattu selkeästi ja ohjeistettu yksityiskohtaisesti.
Operatiiviset tavoitteet on määritelty ja tiedotettu koko henkilöstölle. Asiakaspalveluote
prosessissa on vahva. Henkilöstön sitouttamisesta on huolehdittu. Tehty työ luo erinomaisen
pohjan prosessin ja toiminnan jatkokehitykselle.
Keskustelu yrityksen kanssa oli avointa ja vapaamuotoista. Yrityksen edustajien kanssa sovittiin,
että BM-Klubin jäsenet pyrkivät tekemään rakentavia ja kehittäviä huomioita ja suosituksia
omien kokemustensa ja näkemystensä pohjalta. Kaikki huomiot kirjattiin raporttiin
näkökulmakohtaisesti. Yritys koki BM-keskustelun ja raportin hyödyllisiksi. Raporttimme on
jälkikäteen käsitelty yrityksen johtoryhmässä ja antamamme palautteen pohjalta on jo tehty
toimintatapamuutoksia.
BM-Klubin laatiman prosessimatriisin mukaiset vaiheet ja näkökulmat ovat melko hyvin
löydettävissä benchmarkatun yrityksen prosessityössä; matriisimallissa esilletuoduista asioista
valtaosa on luontaisesti tiedostettu ja huomioitu, vain ympäristönäkökulma on jäänyt
vähemmälle. Tältä osin benchmarkingprojekti tukee BM-Klubin matriisimallin toimivuutta
käytännössä.
Kyseisen yrityksen prosessien jatkuvan kehittämisen malli puuttuu tai on vielä kuvaamatta.
BM-Klubin työn kannalta oli mielenkiintoista havaita prosessikehityksen käytännönläheinen,
operatiivinen tarve ja toteutustapa – tästähän kaikki yleensä alkaa! Yrityksen käyttämä mutkaton
dokumentointitapa soveltui hyvin yrityksen kokonaisuuteen. Prosessien jatkokehitystyössä,
virtaviivaistamisessa ja toimintatapojen mallinnusvaiheessa mukaan kannattaa ottaa tarkemmin
strategiaa tukevia näkemyksiä.
Benchmarkingkeskustelu sujui hyvin ja monipuolisesti BM-Klubin etukäteen sopiman
näkökulmakohtaisen työnjaon ja seurantavastuun mukaan.
BM-vierailu Vantaan kaupungilla
Vierailuun valmistauduttiin yhteisessä kokouksessa kaupungin keskushallinnon ja asuntotoimen
edustajien kanssa. Kokouksessa sovittiin käsiteltävistä prosesseista ja saatiin aineistoksi
kaupungin asuntotoimen laatukäsikirja. BM-Klubin jäsenille sovittiin näkökulmakohtaiset
seurantavastuut, mutta esitettävistä kysymyksistä ei sovittu.
BM-tilaisuuteen otti osaa asuntotoimen koko henkilökunta sekä edustajat kaavoitustoimesta ja
kaupungin vuokrataloyhtiöstä. Käsiteltäviksi oli valittu asuntotoimen prosesseista Kunnallinen
8. vuokra-asuntotuotanto, jonka esitteli asuntotoimen johtaja sekä Asukasvalintaprosessi,
jonka esitteli prosessin omistaja. Kaupungin strategiaprosessin esitteli peruspalvelujohtaja.
Keskustelussa käsiteltiin varsin paljon kaupungin asuntopolitiikan sisältöä, itse prosesseista
keskustelu ja BSC-mallin soveltaminen jäi taustalle. Syitä tähän oli sysissä ja sepissä; kaupungin
esittelijät eivät keskittyneet prosessin esittelyyn ja tämä vei myös kyselijät mielenkiintoisiin
sisältökysymyksiin. BM-ryhmän laatiman perusmatriisin ( prosessien kehittämisvaiheet/ BSC-
näkökulmat) käyttö keskustelun pohjana edellyttää matriisin tiivistämistä ja havainnollistamista.
BM-ryhmä laatikin myöhemmin matriisista tiivistelmän (liite 4).
Käynnistä laadittiin raportti, joka käytiin läpi yhdessä kohdeorganisaation kanssa 7.5.2001.
Raportissa BM-Klubi pyrki antamaan prosessimallin mukaisesti kommentteja ja arvioita
Vantaan kaupungin toimintaprosessien mallinnuksen tueksi ja edistämiseksi.
Palautetilaisuudessa tärkemmäksi anniksi kohdeorganisaatiolle todettiin mm. seuraavat seikat:
♦ Raportti ja esitetyt kysymykset toimivat pohjana kaupungin sisäiselle bechmarkingille
♦ Samalla vierailusta toiseen organisaatioon tulee nyt Benchmarkingvierailu
♦ Kehitystyöstä vastaavien henkilöiden oma oppiminen koettiin arvokkaaksi
♦ Ulkopuolisen tahon antama tuki ja vahvistus omalla kehitystyölle
♦ Prosessimalli aiotaan ottaa koekäyttöön tulevasta itsearvioinnista mahdollisesti nousevia
kehitysprojekteja mallinnettaessa
♦ Asiakasläheisyyden painottamisen tärkeys
BM-Klubi totesi saaneensa vierailusta omalle työlleen ja osaamiselleen mm. seuraavia hyötyjä:
♦ Visio- ja strategialähtöisyyden painotusta lisättävä prosessin tunnistamisvaiheeseen
♦ Prosessin alkupään tärkeys koko prosessin onnistumiselle korostui
♦ Prosessinomistajuuden määrittelyn vaikeus ja tärkeys
♦ Kokonaisuuden hahmottuminen
♦ Julkisten prosessien analysointi oli antoisaa -> oppiminen lisääntyi
♦ Jatkuvan parantamisen tärkeys tuli konkreettisesti esille
♦ Benchmarkingmetodin osalta koimme konkreettisesti kohteen rajauksen
välttämättömyyden!
♦ Samoin totesimme, miten tärkeä on BM-tilaisuuden suunnittelu ja rooleista sopiminen, jotta
keskustelu pysyy fokusoidusti halutussa asiassa ja tavoitteessa
♦ Prosessimallin kytkeminen BM-vierailuun
♦ Yhdessä tapahtuva purkukeskustelu koettiin erittäin hyvänä ja opettavaisena tilaisuutena,
jolle toi lisäarvoa vielä BM-ryhmän ulkopuolisten laatuasiantuntijoiden mukanaolo ja
kommentit (Juhani Anttila/Sonera ja Timo Ijäs/Verohallinto)
Arviomme BM-Klubin työskentelystä
Ryhmän alkuperäinen tavoite BM-työlle (prosessien kehittäminen BSC-mallia hyödyntäen) ei
kaikilta osin täyttynyt kahden toteutuneen BM-vierailun osalta, mutta tehty työ on tarjonnut
ryhmän jäsenille arvokasta tukea ja oppia prosessien kehittämistyöhön ja hyödyntämiseen
omissa organisaatioissamme.
9. Kokemuksemme mukaan parhaan käytännön organisaatioita prosessien kehittämisen ja BSC-
metodin hyödyntämisessä on vaikea saada mukaan BM-yhteistyöhön. Ilmeisesti yrityksissä
yhteistyö prosessien kehittämisessä ja tulosten arvioinnissa koetaan liian "intiimille" alueelle
tunkeutumiseksi. Parinkin tämän alueen best-practise yrityksen vetäytyminen sovitusta
benchmarkingista kalkkiviivoilla tukee tätä käsitystä.
Toteutumattomien BM-vierailujen jälkeisessä "kriisissä" päädyimme uuteen strategiaan BM-
kohteiden etsinnässä ja valinnassa. Halusimme saada havaintoja sellaisista organisaatioista, jotka
olivat edenneet prosessipohjaiseen toimintamalliin ja erityisesti peilata oman työmme tuloksia
näiden organisaatioiden käytäntöihin; prosessien mittariston ja kehittämisen menettelyihin.
Näiltä osin voimme katsoa vierailujen onnistuneen erinomaisesti.
Keskusteleva ja analyyttinen työskentelytapa on ollut tietoinen valinta ja olemme antaneet
työmme tarkoituksellisesti joskus ajautua sivuraiteelle. Koska kaikki ryhmän jäsenet ovat
laadunhallinnan ja toiminnan kehittämisen ammattilaisia, olemme saaneet toisiltamme runsaasti
oppia ja arvokasta tietoa niistä menettelyistä, joita omissa organisaatioissamme on toteutettu.
Olemme kuulleet yhteenvetoja ja kokemuksia organisaatioissamme toteutetuista
kehittämisprojekteista.
Uusien jäsenten mukaan saaminen on ollut erityisen rikastuttavaa ja se tapahtui ryhmän kannalta
optimaaliseen aikaan, kun ryhmän alkuperäiset jäsenet alkoivat kokea jonkinasteista
turhautumista mm. BM-kohteiden löytymisen vaikeuteen (tässä suhteessa uusien jäsenten panos
on ollut ratkaiseva).
Kummimme Max Molin on ollut korvaamaton taustatuki ryhmän toiminnalle. Hänen
toimintatapansa on ollut erityisen kiitettävää. Max on puuttunut keskusteluun esimerkiksi silloin
kun ryhmä on ajautunut "juupas-eipäs" -väittelyyn, ja pystynyt aina tarjoamaan avaimet
tilanteen ratkaisemiseksi. Myös Maxin laaja alan tietämys ja kokemus on estänyt monesti työn
ajautumisen väärälle kurssille.
Ryhmälle itselleen ' BM-Klubi Hki 4' on muodostunut tärkeäksi oman ”siviilityön”
tukipilariksi, jota ilman moni käytännön työasia olisi ollut huomattavasti vaikeampi hoitaa.
Lisäksi olemme pystyneet luomaan hyvän ystäväpiirin, jonka syntymiseen on vaikuttanut
ryhmän kaikkien jäsenten avoin ja auttava asenne.
Yhteenveto BM-Klubin työstä
Ryhmällä on vankka käsitys BSC:n liitynnöistä prosesseihin ja olemme kuvanneet BSC-
näkökulmat prosessin kaikissa kehitysvaiheissa. Työ on tukenut vahvasti tavoitettamme oppia
uutta, ja edustamamme organisaatiot ovat menestyksellisesti ottaneet työmme tuloksia
käyttöön. Olemme jakaneet prosessimallia ja prosessien kuntokartoitusmallia myös yleiseen
käyttöön
Ennen kaikkea, olemme oppineet BM-metodiikkaa ja havainneet, että suunnittelu ja
perehtyminen ovat todella oleellisia asioita benchmarkingissa. Benchmarkingkohteen on oltava
selkeästi rajattu, ei liian laaja. Analyysivaihe on oleellinen - mitä huolellisemmin sen tekee, sitä
paremmin tuloksia voi hyödyntää. Kahden benchmarkingkerran jälkeen voimme todeta: “Vain
harjoitus tekee mestarin”.
Omien kokemustemme sekä BM-käyntiemme perusteella uskallamme todeta, että BM-klubin
työn tuloksena on syntynyt käyttökelpoinen matriisityökalu, jonka avulla uudelle strategialle
10. voidaan luoda operatiiviset prosessit. Matriisi antaa organisaation toiminnan kehittäjälle
uskonvahvistusta ja vinkkejä prosessin hallintaan.
Emme löytäneet esimerkkiyritystä, jossa BSC olisi käytössä prosessitasolla – pyysimme apua
myös asiantuntijoilta, mm. Kai Laamaselta/Innotiimi, Esko Kilveltä/Sedecon Consulting Oy ja
Marianna Sunilta/Paras Käytäntö Oy. Kai Laamanen kommentoi matriisin olevan
strategiatason työkalu ja liian monipuolinen yksittäisessä prosessissa.
Omien kokemustemme sekä BM-vierailujemme perusteella olemme asiasta eri mieltä.
Uskomme BSC-näkökulmien huomioinnin prosessien kehittämisessä olevan käyttökelpoinen
työkalu ja tuovan vahvaa lisäarvoa operatiiviseen työhön!
Kiitos BM-kohdeorganisaatioille, Laatukeskuksen BM-toiminnan mahdollistajille sekä BM-
Klubimme jäsenille miellyttävästä ja tuloksellisesta yhteistyöstä!
Lähdekirjallisuutta:
♦ Olve Nils- Göran, Roy Jan, Magnus Wetter: BALANCED SCORECARD – yrityksen strateginen
ohjausmenetelmä
♦ Marianne Suni/Paras Käytäntö Oy-Best Practice Ltd alustus
♦ Laatukeskuksen Benchmarking käsikirja
♦ Laatukeskuksen nettisivut
♦ BM-Klubilaisten yritysten prosessi- ja BSC –mallit
11. BM-Klubi Prosessit/ Helsinki 4
Prosessin kehittämismalli
Prosessin Roolien ja
Prosessin Prosessin
tarkoituksen vastuiden
tunnistaminen konkretisointi
määrittely määrittely
-Johto
-Strategialähtöinen Huomioidaan: -Osa-alueet ja -Asiakkaat
-Toiminnan ja rakenteen -Liiketoimintastrategia liityntäpinnat -Prosessin omistaja
mukainen -Asiakastyytyväisyys -Suoritustavoitteet -Prosessin kehittäjä
-Erityiskohteet -Toiminnan tehokkuus ja -Kehittämistavoitteet -Prosessissa toimijat
joustavuus -Menestystekijät
-Henkilöstön motivaatio ja
tyytyväisyys
-Ympäristö
Mittareiden ja Prosessin
Prosessin Prosessin
tunnuslukujen jatkuva
kuvaaminen ohjaus
määrittely kehittäminen
-Nykytila -BSC -Tavoitteet ja suunnitelmat -Kehittämistarpeet, ideat ja
-Tavoitetila -Laatupalkintokriteerit konkretisoidaan ehdotukset kirjataan ja
-Yhteinen kuvaustapa -Keskitytään oleelliseen -Toteutumista seurataan analysoidaan
-Kaavioita ja -Muutokset mitataan -Palataan tarvittaessa prosessin
sanallista selostusta
edellisiin vaiheisiin
-Kaikkien asianosaisten -Tehdään muutosehdotukset
nähtävillä -Muutetaan, hyväksytään
26.4.2000 -Tiedotetaan, sitoudutaan
12. BM-Club / Processes / Helsinki 4
Process Development Model
Identification Definition of Definition
of the Process Process Concretization of Roles and
Targets of the Responsibilities
Process
-
-Strategy- Taken into - Sectors and interfaces -
-According to -Business - Aim of the -Owner of the
and -Customer achievements -Developer of the
-Special objects -Efficiency and flexibility - Development targets -People involved in the
of the
process
-Motivation and contentment
of the
-
Process Definition of Process Control Continuous
Description Indicators and Development
Parameters of the Process
- Development needs: ideas
-Current -BSC - Targets and plans will and suggestions will be
-Target -Quality Award be concretized recorded and analyzed
-General way of -Concentration on - Follow-up of the -Coming back to previous
-Schemes and verbal essential realization stages - if required
commentarie - Changes will be -Suggested amendments
-Accessible to all measured - Amendments / acceptances
parties - Information; commitment
to taken decisions
13. Prosessin kehittämismalli
BM-klubi Prosessit (Helsinki 4)
Dan Jaskari - Elisa Communications
Tuire Kajasvirta - Siemens
Matti Leskinen - Tielaitos
Reijo Lindstöm - SOL Ympäristöpalvelut/ Rikaton
Pertti Ratilainen - ABB
BM-klubi Prosessit
26.4.2000
14. Prosessin tunnistaminen
• Strategialähtöinen tunnistaminen
(strategisten valintojen avulla analysoidaan prosessitarpeet)
• Toiminnan ja rakenteen mukainen tunnistaminen
(prosessin tunnistaminen toiminnallisena kokonaisuutena)
- asiakkaalle arvoa tuottavien ketjujen tunnistaminen ydinprosessit
- sisäisen asiakkaan työskentelyä tukevien ketjujen
tunnistaminen ->tukiprosessit
- prosessin toimivuuden ja johtamisen kannalta
• Erityiskohteiden tunnistaminen
• Ongelmalliset prosessin kulkuun liittyvät tehtäväketjut ja solmukohdat
• ongelman omistaja tunnistaa
BM-klubi Prosessit
29.2.2000
15. Prosessin tarkoituksen määrittely
• Johto määrittelee osana strategiaa, mitä prosessilla pitää saada aikaan
• Tarkoituksen konkretisoi prosessin omistaja yhdessä kehittämisessä
mukana olevien kanssa
Merkitystä arvioidaan seuraavista lähtökohdista (BSC:n näkökulmista)
- Liiketoimintastrategian kannalta.( kyvykkyys)
- Asiakastyytyväisyyden kannalta (customer focus)
- Toiminnan tehokkuuden ja joustavuuden kannalta (tuottavuus)
- Henkilöstön kannalta (motivaatio ja työtyytyväisyys)
- Ympäristön kannalta (suhde muihin prosesseihin, kanssaihmiset,
luonto)
BM-klubi Prosessit
29.2.2000
16. Prosessin konkretisointi
Prosessin tunnistamisperiaatteiden mukainen prosessien määrittely tuo
esille toiminnalliset osa-alueet ja järkevät prosessien liityntäpintojen
sijainnit
Prosessien ja osaprosessien liityntäpinnat on varmistettava
prosessinomistajien toimesta.
•Suoritustavoitteet palvelevat asiakkaita, omistajia, prosessin resursseja ja
itse prosessia hoitavaa tiimiä sekä ympäristöä, kanssaihmisiä ja
yhteiskuntaa. Tavoitteet määritellään ja tarkastetaan määrävälein
•Kehittämistavoitteet määritellään kehitys-/muutostyön alussa johdon
linjausten mukaisesti prosessin omistajan ja kehittävän ryhmän toimesta.
•Menestystekijöiden määrittelyssä haetaan BSC:n mukaiset ‘valttikortit’
prosessille
BM-klubi Prosessit
29.2.2000
17. Roolien ja vastuiden määrittely 1/2
• Johto
− ohjaaminen, linjaukset
− strategisten kyvykkyyksien (tieto-taito/resurssit) arviointi
liiketoimintastrategiaa vastaan
− omistajan nimeäminen ja vastuuttaminen
− suorituskykytavoitteiden asettaminen
• Prosessin omistaja
− Prosessin omistaja vastaa prosessin toiminnasta, toimivuudesta,
suorituskyvystä ja tuloksesta tavoitteiden mukaisesti. Omistaja vastaa
myös toimintaohjeiden ajantasaisuudesta
− “tuntee prosessin omakseen” (sitoutuminen)
− kehittämisvastuu (kehittämistarpeiden tunnistaminen ja
kehittämishakkeiden ohjaus)
BM-klubi Prosessit
29.2.2000
18. Roolien ja vastuiden määrittely 2/2
• Prosessin kehittäjä
- Prosessinkehittäjää tarvitaan prosessin kehittämisen ajan
organisoimassa, huolehtimassa työn etenemisestä ja tuomassa
prosessin ulkopuolisen näkemyksen. Jatkossa kehittäjää tarvitaan
merkittävien kehittämishankkeiden johtamisessa ja läpiviennissä.
- Kehittäjä voi toimia prosessin omistajan työparina myös jatkuvasti.
Lisäksi prosessilla voi olla tukena erilaisia spesialisteja.
• Prosessissa toimijat
- oman ammattitaitonsa ja (kehitys)näkemyksien aktiivinen esilletuonti
- vastuu yleisten tavoitteiden saavuttamisesta prosessitiimin jäsenenä
• Asiakkaat
- asiakastyytyväisyys/asiakaspalaute
BM-klubi Prosessit
29.2.2000
19. Prosessin kuvaaminen
• Prosessit kuvataan todellisen tilanteen pohjalta, jotta saadaan näkemys
nykyisestä toimintatavasta
• Kehnoksi tiedetyn prosessin nykytilaa ei kannata kuvata
• Uudesta prosessista kuvataan tavoitetila
• Kuvaus on kaikkien asianosaisten nähtävillä
• Koko organisaatiolla on yhteinen kuvaustapa ja -välineet
• Kuvaukset sisältävät prosessikaavioita ja sanallista selostusta
BM-klubi Prosessit
29.2.2000
20. Mittareiden ja tunnuslukujen määrittely
● Johto ja prosessiin osallistuvat määrittelevät yhdessä mittarit
● Määrittelyssä
− valitaan olemassaolevista käyttökelpoiset
− katsotaan prosessin tulosta ja toimivuutta
− pyritään prosessien vertailuun
− keskittytään oleelliseen (4-5)
− käytetään hyväksi laatupalkintokriteerien ja BSC:n näkökulmia
● Mittareita voidaan vaihtaa tarvittaessa
BM-klubi Prosessit
29.2.2000
21. Prosessin ohjaus
● Prosessinomistajat vastaavat kehittämisestä yhdessä ydinryhmän kanssa
● Resurssoinnista sovitaan esimiesten kanssa,
● Tavoitteissa ja suunnitelmissa määritellään aikataulut, vastuut, teknologia,
tilat, ihmiset, organisointi sekä valmennus
● Muutoksen toteutumista seurataan auditoinneilla
● Prosessimuutosten vaikutukset todetaan mittareilla
● Tärkeätä on
− irtaantua työrutiinista ja keskittyä kehittämiseen
− löytää tasapaino järjestelmällisyyden ja joustavuuden säilyttämisen välillä
− varata riittävät ja oikeanlaatuiset resurssit
− huolehtia tasapuolisesta työnjaosta
− tuntea muutos mielekkääksi
BM-klubi Prosessit
29.2.2000
22. Prosessin jatkuva kehittäminen
• Kehittämistarpeet
– tulevat esiin rutiinityöskentelyssä, asiakaspalautteessa ja
kilpailijoiden toiminnan seurauksena
– haetaan esiin nykytilan kuvauksissa, auditoinneissa ja johdon
katselmuksissa
• Muutosprosessi
– aineisto kirjataan asiakaspalaute-, ideoiden keruu- ja
aloitejärjestelmiin,
– kertymä analysoidaan ja käsitellään kehittämisseminaareissa
– ydinryhmä tekee ehdotuksen prosessin muutoksista
– muutokset hyväksytään ja otetaan käyttöön
– Pienissä organisaatioissa prosessia voidaan muuttaa välittömämmin
– Kaikkien tulee saada tieto muutoksesta ja sitoutua siihen
BM-klubi Prosessit
29.2.2000
23. Toimiala: OK Puut Ei
teita tarp
een
Prosessi:
Omistaja: Kommentit
2 Prosessille asetetut vaatimukset
Onko prosessille dokumentoitu vaatimuksia…
- toimintojen suhteen?
- asiakastarpeiden suhteen?
- prosessissa toimijoiden suhteen?
- toiminnan tehokkuuden suhteen?
- toiminnan virheettömyyden suhteen?
3 Prosessien konkretisointi (edellyttää kuvausta)
Onko määritelty, mistä prosessi alkaa ja mihin se loppuu?
Onko prosessin tarvitsema tieto ja prosessin tulos määritelty?
Onko prosessin tehtävät määritelty?
Onko prosessia ja prosessin toimintaa tukevat järjestelmät kuvattu?
Onko määritelty, mihin muihin prosesseihin ko. prosessi liittyy?
Onko prosessille asetettu mitattavat tavoitteet…
- prosessin läpimenoajasta?
- asiakkaalle luvatun toimitusajan pitävyydestä?
- toimitusten virheettömyydestä?
- asiakaspalvelun laadusta (esim. palvelulupaukset)?
- asiakaspalautteen keräämisestä?
- ammattitaidosta?
- tavoitettavuudesta?
- lupausten pitämisestä?
- vasteajasta?
- henkilöstön riittävyydestä?
- ongelmanratkaisukyvystä ? Jne…
4 Roolit ja vastuut
Onko prosessiin liittyvät roolit ja vastuut määritelty?
Tuntevatko prosessissa toimijat tehtävänsä ja vastuunsa ?
Onko varmistettu tekijöiden kanssa, että heillä on riittävä osaaminen?
5 Prosessin kuvaaminen
Onko prosessikuvaus dokumentoitu ja ajan tasalla?
Löytyykö kuvaus prosessikannasta?
Onko prosessit kuvattu sovitulla tavalla (tehtävät, input,output,roolit, ohjeet)?
6 Mittarit ja tunnusluvut
Onko mittarit ja mittapisteet sisällytetty prosessikuvaukseen?
Kerätäänkö ja julkaistaanko tietoa systemaattisesti?
7 Prosessin ohjaus
Hyödynnetäänkö mittaustuloksia systemaattisesti..
- prosessin omistajan kannalta?
- prosessissa toimijoiden kannalta?
8 Prosessin kehittäminen
Dokumentoivatko prosessissa toimijat
- asiakaspalautteen?
- muut havaitsemansa poikkeamat tai kehittämisideat?
- systemaattisesti aloitteita ehkäiseviksi toimenpiteiksi?
Käsitelläänkö ne siellä, missä on lähin paikallinen asiantuntemus?
Kokoontuvatko kaikki prosessissa toimijat määrävälein kehittämään toimintaa?
Onko prosessilla voimassa oleva konkreettinen kehittämissuunnitelma?
Varmistetaanko, että kehittämiseen on käytössä riittävät resurssit?
24. PROSESSIEN
KEHITTÄMISMALLI
JA BSC:N
NÄKÖKULMAT
Vaiheet/Näkökulmat Asiakas Talous Prosessi Henkilöstö Ympäristö
Prosessin tunnistaminen Asiakastarve Taloudellinen Toimintoketju Prosessin Suhde ympäristöön
merkittävyys edellyttämä
osaaminen
Prosessin tarkoituksen Odotuksiin Vaikutusten Suorituskykytekijät Tyytyväisyys Ympäristö- ja yhteis-
määrittely vastaaminen selvittäminen kunnalliset
vaikutukset
Prosessin konkretisointi Odotusten yksilöinti Taloudellisen Liityntäpinnat, tavoitteet Resurssointi Riskianalyysi
ohjauksen ja menestystekijät
varmistaminen
Roolit ja vastuut Asiakkaan vastuut Budjetointi- ja Vastuut ja valtuudet Roolien ja vastuiden Ympäristövastuut
seurantavastuut, Suorituskyvyn kannalta edellyttämä
päätösvaltuudet osaaminen
Prosessin kuvaaminen Asiakasliittymä- Liitynnät Prosessin vaiheet ja Osallistuminen Ympäristövaikutukset
pinnat taloushallinnon tuotokset
järjestelmiin ja
prosesseihin
Prosessin ohjaus Korjaavat Taloudellisten Sisäinen palaute Resurssien hallinta Ympäristö-
toimenpiteet tekijöiden vaikutukset vaikutukset
Prosessin mittarit ja Asiakaspalaute Taloudellinen vaikutus Prosessin ja sen Henkilöstö- Ympäristö-
tunnusluvut toiminnan oleellisten vaiheiden vaikutukset vaikutukset
tulokseen suorituskyky
Jatkuva kehittäminen Asiakastarve ja Kehityssuunnitelma Nykytila-analyysi, Osallistuminen Seuranta, muutosten
muutosvaatimukset /budjetointi virtaviivaistamis- ennakointi
suunnitelma
Yhteenveto Asiakaslähtöisyys Taloudellisen Tehokkuus, laatu Resurssointi Monipuolisesti
suunnittelun ja (määrä ja laatu) huomioitavissa
hallinnan
järjestelmällisyys
25. Prosessin vaiheet/ 1. 2. 3. 4. 5.
Näkökulmat Asiakasnäkökulma Taloudellinen Prosessinäkökulma Henkilöstönäkökulma Ympäristönäkökulma
näkökulma
1. Asiakastarpeen Prosessin taloudellisen Asiakastarpeet tyydyttävän Prosessin edellyttämän Prosessin ja
Prosessin tunnistaminen prosessin merkittävyyden arviointi toimintoketjun tunnistaminen osaamisen tunnistaminen ympäristön suhteen
tunnistaminen tuotoksen ja henkilöstövaikutusten selvittäminen
määrittelemiseksi arviointi
- Strategialähtöinen
- Toiminnan ja
rakenteen mukainen
- Erityiskohteet
Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:
Miten asiakastarpeet ja – Miten prosessin Mitä menettelytapoja Miten prosessin Bm-kysymykset:
odotukset selvitetään? taloudellinen merkitys käytetään prosessien osaamistarpeet Miten selvitetään
selvitetään? tunnistamiseen? tunnistetaan? prosessin
Miten prosessin ympäristövaikutukset?
henkilöstövaikutukset Miten
selvitetään? ympäristönäkökohdat
otetaan huomioon?
2. Asiakkaan odotuksiin Prosessin taloudellisen Prosessin keskeisten Henkilöstön tyytyväisyyteen Prosessin ympäristö-
Prosessin vastaaminen prosessin vaikutuksen selvittäminen suorituskykytekijöiden vaikuttavien tekijöiden vaikutusten ja
tarkoituksen avulla ja vaatimusten selvittäminen huomioiminen yhteiskunnallisen
määrittely asettaminen ja vaatimusten asettaminen vaikuttavuuden
toteaminen
Huomioidaan: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:
-Liiketoimintastrategia Miten asiakkaan Miten prosessin Miten prosessin Miten työolosuhteet ja
-Asiakastyytyväisyys odotukset analysoidaan ja taloudellinen vaikutus suorituskykytekijät selvitetään? motivaatiotekijät otetaan Bm-kysymykset:
-Toiminnan tehokkuus ja kytketään prosessin selvitetään? Miten vaatimukset asetetaan? huomioon? Miten prosessin
joustavuus tarkoituksen määrittelyyn? Miten vaatimukset ympäristövaikutukset
-Henkilöstön motivaatio
ja tyytyväisyys
asetetaan? otetaan huomioon?
-Ympäristö Entä yhteiskunnallinen
vaikuttavuus?
26. 3. Asiakasodotusten Taloudellisen ohjauksen Prosessin liityntäpintojen, Henkilöresurssien yksilöinti; Ympäristövaikutusten
Prosessin yksilöinti ja varmistaminen prosessissa tavoitteiden ja määrät ja osaaminen yksilöinti ja
konkretisointi asiakasliityntäpintojen menestystekijöiden määrittely riskitekijöiden kartoitus
suunnittelu eri rajapintojen
-Osa-alueet ja Aineellisten resurssien suhteen
liityntäpinnat yksilöinti
-Suoritustavoitteet
-Kehittämistavoitteet
-Menestystekijät
Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:
Miten Miten taloudellinen ohjaus Miten määritellään prosessille Miten henkilöresurssit Bm-kysymykset:
asiakasodotusten toteutetaan? liityntäpinnat, tavoitteet ja konkretisoidaan? Miten riskitekijät
yksilöinti tehdään? menestystekijät? kartoitetaan ja
Miten varmistetaan Vaikuttaako reviiriajattelu ympäristövaikutukset
asiakasliityntäpintojen toiminnallisten yksilöidään?
kattavuus? kokonaisuuksien
muodostamiseen?
4. Asiakkaan roolin ja Budjetointi- ja Roolien, vastuiden ja Osaamisen huomioon- Ympäristövastuun
Roolien ja vastuiden vastuiden seurantavastuiden sekä valtuuksien määritteleminen ottaminen roolien ja määritys
määrittely määritteleminen päätösvaltuuksien prosessin suorituskyvyn vastuiden määrittelyssä • Toimijoiden
määritteleminen kannalta perusvastuu
• Asiantuntijavastuu
- Johto • Seuranta-ja
- Asiakkaat raportointivastuu
- Prosessin omistaja
- Prosessin kehittäjä Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:
- Prosessissa toimijat
Miten roolien ja Miten taloudelliset roolit ja Miten varmistetaan johdon, Kuka vastaa oikeiden
Bm-kysymykset:
vastuiden määrittelyssä vastuut määritellään? prosessin omistajan jne. osaajien valinnasta
Miten prosessin
otetaan huomioon asema ja vaikutus- prosessiin? ympäristövastuu
asiakasnäkökulma? mahdollisuudet määritellään? Mitä
Miten henkilöstötavoitteet tekijöitä vastuu käsittää?
asetetaan ja resurssit
allokoidaan prosessissa?
27. 5. Prosessin Prosessin liityntöjen määrittely Prosessin vaiheiden ja niiden Henkilöstön osallistuminen Ympäristövaikutusten
Prosessin asiakasliittymäpintojen taloushallinnon järjestelmiin ja tuotosten kuvaaminen prosessin kuvaukseen kuvaaminen prosessin
kuvaaminen kuvaaminen prosesseihin eri vaiheissa
-Nykytila
-Tavoitetila
-Yhteinen kuvaustapa Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:
-Kaavioita ja sanallista Miten varmistetaan Miten prosessin seuranta Mikä on kuvaustapa ja Miten henkilöstön Miten
selostusta asiakasliittymäpintojen toteutuu taloushallinnon -tarkkuus. Kuvauksen ympäristövaikutukset
-Kaikkien asianosaisten järjestelmissä?
osaaminen ja sitoutuminen
riittävyys? saatavuus / näkyvyys? huomioidaan prosessin on kuvattu prosessin
nähtävillä
kuvausvaiheessa? eri vaiheissa?
6. Asiakaspalauteanalyysi Valitaan prosessin Määritellään mittarit Määritellään mittarit prosessin Määritellään mittarit
Mittareiden ja (asiakkaan kokema arvo) luonteelle ominaiset mittarit prosessikokonaisuudelle ja sen henkilöstövaikutuksille ympäristövaikutuksille
tunnuslukujen ja tekijät, jotka mittaavat oleellisille vaiheille.
määrittely prosessin todellista
taloudellista vaikutusta
-BSC toiminnan tulokseen
-Laatupalkintokriteerit
-Keskitytään oleelliseen
Bm-kysymykset:
Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Mitkä ovat tärkeimmät Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:
Mitkä ovat prosessin Mitä taloudellisia käyttämänne mittarit? Millaisia Miten
asiakastyytyväisyysteki- vaikutuksia mittaavia henkilöstötunnuslukuja ympäristövaikutuksia
jät ja miten niitä mittareita käytetään? Miten varmistetaan, että mitataan prosessissa käytetään? mitataan?
mitataan? oikeita asioita? Miten prosessien
Millä kriteereillä tunnusluvut kytkeytyvät
Miten varmistetaan, että henkilöstövaikutusten ympäristö-raportointiin?
asiakaspalaute sisältää tunnusluvut valitaan?
asiakkaalle tärkeiden
tekijöiden arvion? Miten prosessien tunnusluvut
kytkeytyvät henkilöstö-
tilinpäätökseen
28. 7. Prosessin säätäminen Taloudellisten tekijöiden Prosessin suorituskyvyn Resurssien hallinta ja Ympäristövaikutusten
Prosessin asiakaspalautteen vaikutus prosessin ylläpitäminen prosessin henkilöstövaikutukset merkitys prosessin
(soveltamisen) pohjalta ohjaamiseen sisäisen palautteen perusteella prosessin ohjaamisessa ohjaukseen
ohjaus
-Tavoitteet ja
suunnitelmat
konkretisoidaan
-Toteutumista seurataan
-Muutokset mitataan Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:
Bm-kysymykset:
Miten asiakaspalautetta Miten sisäistä palautetta Minkälaisia Bm-kysymykset:
analysoidaan ja hyödynnetään prosessissa? henkilöstövaikutus- Miten ympäristö-
hyödynnetään prosessin analyyseja prosessissa vaikutusmittausten
ohjauksessa? tehdään? tuloksia käytetään
prosessin
ohjauksessa?
Mitä ja miten palautetta
Bm-kysymykset: annetaan henkilöstölle?
Miten taloudellisia
mittaustuloksia
analysoidaan ja käytetään
prosessissa?
8. Asiakastarpeen Taloudellisten vaikutusten Nykytoiminnan analysointi ja Henkilöstön osallistuminen Ympäristövaatimusten
Prosessin jatkuva analysointi ja huomiointi kehitys- arviointi sekä mahdollisten prosessin kehittämiseen seuranta ja
kehittäminen muuutosvaatimusten suunnitelmissa muutosten suunnittelu muutostarpeen
huomiointi määrittely ja ennakointi
-Kehittämistarpeet, ideat
ja ehdotukset kirjataan ja
analysoidaan
-Palataan tarvittaessa
prosessin edellisiin
vaiheisiin
Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:
Bm-kysymykset:
-Tehdään Miten asiakastarpeen Miten prosessimuutosten Miten prosessia arvioidaan? Miten henkilöstö osallistuu
Miten
muutosehdotukset muutosten vaikutuksia taloudelliset vaikutukset prosessin jatkuvaan
ympäristövaatimusten
-Muutetaan, hyväksytään prosessiin tutkitaan ja todetaan? kehittämiseen?
muutokset vaikuttavat
-Tiedotetaan, analysoidaan? Miten varmistetaan, että
sitoudutaan
prosessin
Miten prosessin kehityssignaalit johtavat Miten henkilöstöä palkitaan
kehittämiseen?
Miten muutostarpeisiin taloudellisuutta ja parannustoimenpiteisiin? kehittämistyöstä?
vastataan? tuottavuutta jatkuvasti
parannetaan?
29. 9. Yrityksen prosessien Taloudellisen näkökulman Toiminnan mallintaminen Prosessien toimivuuden Ympäristönäkökulma
Yhteenveto määrittely ja soveltaminen ja hallinta on prosesseina mahdollistaa kannalta määrällinen ja voi yllättävän
kehittäminen on oleellista prosessin eri tehokkuuden, mitattavuuden ja laadullinen resurssointi on monipuolisesti olla
lähtökohtaisesti vaiheissa korkean laadun ensiarvoisen tärkeä mukana prosesseissa
asiakasnäkökulmasta taloudellinen “tuntuma“ ja on
johdettua järjestelmällinen prosessikehityksen
talouden suunnittelu keinoin luontevasti
työkalujen & kytkettävissä
järjestelmien hallinta käytäntöön
Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:
Onko yrityksen Miten taloudelliset tekijät on Onko prosessien kehittäminen Missä määrin resurssien
prosessien määrittely ja huomioitu prosessien parantanut yrityksen suoritus- saatavuus vaikuttaa
kehittäminen hallinnassa? ja kilpailukykyä? prosessien kehittämiseen ja Bm-kysymykset:
asiakasnäkökulmasta toimivuuteen? Miten tärkeänä
johdettua ja mitä Miten prosessien Miten vaikutusta mitataan? yrityksenne pitää
mahdollisia ongelmia kehittäminen on vaikuttanut Miten henkilöstön ympäristönäkökulmaa
esiintyy? yrityksen talouteen? osallistuminen vaikuttaa ?
prosesseihin?
Arvioikaa prosessimaisen Miten ympäristötekijät
toiminnan merkitystä on kytketty
liiketoiminnan tulokseen. prosesseihin ja niiden
kehittämiseen?
