1. Personeelsevaluatiesysteem

2. Inhoud
1. Opwarming: reflectievragen
2. Vertrekbasis OLV
3. Competentiemanagement als basis voor
prestatiemanagement
4. Voordelen van een evaluatiesysteem
5. Drie soorten gesprekken
6. Rol van HR
7. Leerpunten
8. Oefening

3. 1. Opwarming: reflectievragen
• Ervaren medewerkers het krijgen van feedback als
zinvol of wordt het effect ervan overschat?
• Zijn evaluatiegesprekken wel meer dan een “verplicht
nummertje” op het einde van het jaar?
• Wat zijn de grootste hindernissen in het
implementeren van een personeelsevaluatiesysteem?

4. 2. Vertrekbasis OLV
Aantal vaststellingen vanuit de HR-dienst:
• Onze leidinggevenden hebben het soms moeilijk bij de selectie
van nieuwe collega’s: op welke kwaliteiten letten?
• Onze leidinggevenden vinden het soms moeilijk om de juiste
taal te hanteren om verwachtingen naar hun medewerkers
concreet en genuanceerd weer te geven
• Voor onze medewerkers zelf is het niet altijd duidelijk wat van
hen verwacht wordt
• Disfunctioneren wordt vaak te laat aangekaart
• Er zijn weinig instrumenten in functie van competentie-
ontwikkeling en begeleiding van onze medewerkers bij hun
loopbaan in ons ziekenhuis binnen onze organisatie voorhanden
• Er is geen “feedbackcultuur” aanwezig

5. 3. Competentiemanagement als
basis voor prestatiemanagement
• Opmaken van competentiewoordenboek en
competentieprofielen adhv workshops
-> 40- tal competenties, 7 functiefamilies, 3 tot 4
niveaus van gedrag, max. 12 competenties per
profiel
• Opmaken en updaten functiekaarten
• Opleiding rond evaluatiesysteem en
gesprekstechnieken
• Opmaak van een rapporteringssysteem

6. Competentiemangement
Missie
Waarden Competenties
OLV Realiseert missie medewerkers
Rekruteren
Dienstverlening
&
Belonen selecteren
Competentie
profielen
Loopbaan
planning
Ontwikkelen
& training
Functioneren
& beoordelen

7. 4. Voordelen van een evaluatiesysteem
Voor de werknemer Voor de organisatie
Motiveert, vorm van erkenning Ondersteunend instrument voor LG-
de om medewerkers te laten groeien
Schept duidelijkheid en geeft kansen Helpt de organisatiedoelstellingen te
tot discussie bereiken, verbetert de kwaliteit van
werken
Geeft kansen om zichzelf bij te sturen Helpt verwachtingen/behoeften en
en te groeien aanbod/mogelijkheden te matchen
Geeft kansen om verwachtingen te Geeft overzicht van wat leeft binnen
uiten en bekommernissen aan te de organisatie en het team
geven
Individuele, persoonlijke benadering Geef de mogelijkheid om sneller tot
actie over te gaan bij disfunctioneren
Geeft mogelijkheid om zelfbeeld af te Helpt bij ontwikkeling van
toetsen talentmanagement
Verbetering van de samenwerking en Ondersteunt resultaatgericht werken
de communicatie en draagt bij aan een
“feedbackcultuur”

8. 5. Drie soorten gesprekken met
focus op werken met doelstellingen
• Doelgroep = alle MW’ers van het OLV
• Systeem is verplicht organisatiebreed
toegepast
• Voor alle MW loopt de cyclus in 2 jaar
• Voor LG-den loopt de cyclus in 1 jaar
• Voor Labo loopt de cyclus in 3 jaar : uitz.
door meewerkende LG-den + eigen systeem

9. Planningsgesprek
• Situering : eerste gesprek van de cyclus
• Initiatief van de LG
• Verplicht overleg tussen MW en LG
• Opmaak of update van een functiekaart
• LG en MW spreken af wat van de MW wordt
verwacht tijdens de periode van de evaluatiecyclus +
opzetten doelstellingen (zowel resultaatgerichte als
vakinhoudelijke en ontwikkelingsgerichte
doelstellingen)
• Voor MW met arbeiderscontract spreken we niet over
doelstellingen, maar over actiepunten

10. Opvolgingsgesprek
• Situering: halverwege de cyclus
• Op initiatief van LG of MW
• Niet verplicht overleg, maar aanbevolen
• Wel verplicht:
– Voor starters
– Voor mutaties
– Indien de MW het vraagt
– Indien slechte evaluatie vorige cyclus
• Kan dubbele inhoud hebben:
– Opvolgen voortgang doelstellingen en/of actiepunten
– Concrete agendapunten ivm de werking binnen de afdeling
• Begeleidings- en coachingsmoment, maar niet
beoordelen

11. Evaluatiegesprek
• Situering : op einde van de cyclus
• Initiatief LG
• Verplicht gesprek
• Hoe heeft de MW gepresteerd de afgelopen periode –
geven van scores
• Focus op doelstellingen/actiepunten in
planningsgesprek + dagelijkse invulling van de
functie
• Indien globale scores bij evaluatie onvoldoende: dan
worden de opvolgingsgesprekken verplicht na 3 en 6
mnd
• Op vraag kunnen 2 evaluatoren aanwezig zijn, mits
akkoord MW en LG

12. Scores bij de evaluatie:
– Globale score voor de resultaatsgebieden:
• Niet behaald
• Behaald
• Overschreden
– Per competentie en doelstellingen:
• Behaalt het verwacht niveau niet
• Behaalt het verwachte niveau
• Overstijgt het verwachte niveau

13. Scores algemene evaluatie
Onvoldoende: De prestaties voldeden tijdens de afgelopen
evaluatiecyclus niet aan de verwachtingen
Voldoende mits De prestaties beantwoorden aan de
aandachtspunten: verwachtingen met uitzondering van enkele
aandachtspunten
Goed: De prestaties beantwoorden aan de
verwachtingen
Zeer goed: De prestaties overtroffen meermaals de
verwachtingen op bepaalde aspecten van
het functioneren
Uitmuntend/ De prestaties overtroffen ruimschoots de
Uitstekend: verwachtingen en dit op continue wijze

14. Starters :
• Mini-cyclus binnen de 6 maanden :
– Planningsgesprek de 1ste week
– Opvolgingsgesprek na 3 maanden
– Evaluatie op 6 maanden (einde proefcontract)
• MW met tijdelijk contract: geen extra evaluatie

15. Jaarcyclus
Januari
December Februari
November Maart
Planningsgesprek (Jan – Mrt)
Opvolgingsgesprek (Jun – Sep)
Evaluatiegesprek (Nov – Jan)
Oktober April
September Mei
Augustus Juni
Juli

16. 6. Rol HR binnen de cyclus
• Op korte termijn: bewaken dat de gesprekken
gevoerd worden
• Op lange termijn: kwaliteit van de gesprekken
begeleiden + aandachtspunten voor HR opnemen
(HR-luik in formulieren)
• Indien akkoord van LG & MW kan HR helpen vanuit
coachende rol en als neutrale partij
• HR reikt sjablonen voor registratie aan

17. • Beiden partijen moeten zich goed voorbereiden op de
gesprekken, HR ontwikkelde een handleiding die hen
tot nadenken aanzet
• Opleiding voor alle leidinggevenden
• Verdere uitrol: verduidelijking van de rol van de
leidinggevende artsen binnen de cyclus + opleiding
voor de geïnteresseerde artsen

18. 7. Leerpunten
• Verschillende snelheden binnen de organisatie
• Moeilijke terminologie voor arbeiders
• Drempelvrees voor (meewerkende) leidinggevenden
• Rol van management
• Tijdsgebrek
• Geen eenmalige oefening
• Cultuur veranderen vraagt tijd

19. 7. Leerpunten
• Weerstand vooral bij oudere medewerkers
• Differentiatie in niveaus van beoordeling
• Gespecialiseerd registratiesysteem aangewezen
• Link naar disfunctioneren
• Link naar verloning

20. 8. Oefening
• Bepalen generiek competentieprofiel voor
leidinggevenden op basis van
competentiewoordenboek