1. Estrategias genéricas de
Michael Porter
Integrantes: Cristina Castillo
Valentina Castro
Gabriela González
Módulo: Fundamentos de la
Administración
Moderna
Profesor: Patricio Pino Toro
Carrera: Técnico en
Administración de
Empresas m/RRHH

2. 1
Índice
Página
Introducción 2
Marco Teórico 3
Las estrategias de Michael Porter 3
Liderazgo en costo 4
Diferenciación 6
Enfoque 7
Análisis del Contexto Nacional 10
Análisis del Contexto Global 11
Conclusiones 12
Anexos 13
Bibliografía 16

3. 2
Introducción
El modelo de estratégias genéricas de Porter fue descrito en 1980 por
Michael E. Porter. Se extrae a partir de sus libros Competitive Strategy, escrito
luego de cinco años de investigación industrial por parte de su autor. Esta
publicación es mundialmente conocida ya que marcó un hito en la
conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y competidores. En
este libro, Porter describió la estrategia competitiva como las acciones de una
empresa para ganarse una posición defendible dentro de una industria. Estas
acciones corresponden a la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que indicó
como determinantes de la naturaleza y grado de competencia que rodeaba a una
empresa y que como resultado buscaban obtener un importante rendimiento sobre
la inversión. Si bien cada empresa puede llegar a ése resultado final por una vía
diferente, el tema de fondo reside en que para una empresa, su mejor estrategia
debería reflejar que tan bien conoce y actúa ante las circunstancias que le rodean.
Porter especificó en su publicación que las empresas pueden utilizar
estrategias de negocio genéricas que les permiten obtener ventajas competitivas
sobre su competencia. Identificó tres estrategias genéricas que podían utilizarse
para ganar esa posición defendible en la industria y con un desempeño superior a
la de la competencia. Las tres estrategias genéricas descritas fueron: el liderazgo
en costos totales, la diferenciación y el enfoque, lo que incluye cómo las empresas
utilizan la reducción de costos o la diferenciación en sus productos y servicios,
para atraer un segmento amplio del mercado o uno estrecho y particular, de
manera de obtener la ventaja competitiva deseada.
Este trabajo busca analizar los contextos nacionales y globales de las
estratégias genéricas de Michael Porter.

4. 3
Marco Teórico
Las estrategias de Michael Porter
Michael Porter describe las estrategias como acciones ofensivas o defensivas de
una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, estas
estrategias buscan el desarrollo general de un empresa específicamente obtener
una ventaja competitiva ya sea a través de un liderazgo en costo, una
diferenciación o un enfoque.
Figura 1. Matriz de las estrategias genéricas de Michael Porter.

5. 4
Liderazgo en costo:
Esta estrategia consiste en lograr una ventaja en costos en un sector
industrial determinado, esto mediante un conjunto de políticas orientadas a este
objetivo. El fundamento central de esta estrategia consiste en vender mas que la
competencia y de esa forma, aunque los márgenes sean mas pequeños,
conseguir una posición competitiva sostenible. Existen varias formas de abordar
esta estrategia, como disminuir los costos de fabricación y producción, aumentar
la eficiencia del factor trabajo, especializar el trabajo, aumentar la calidad y
eficiencia de la maquinaria asociada al proceso productivo, coordinar la
combinación de recursos, entre otros, de manera de conseguir reducir costos no
escenciales. Esta estrategia se justifica cuando los consumidores de la industria
en cuestión son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr
diferencias entre los productos, cuando los compradores no enfatizan la fuerza de
la marca, o cuando existen muchos compradores con un poder de compra bajo, de
esta manera no se diferencian de la competencia pero son más baratos; puede
obtenerse a través de economías de escala y de curvas de aprendizaje.
Otro aspecto a recalcar sobre esta estrategia, es la posibilidad de actuación
que tienen las empresas que la siguen con relación al mayor margen que poseen.
Esto se explica mejor al observar la siguiente imagen:

6. 5
En este caso, las posibilidades de que la empresa líder en costos pudiera
retirar del mercado a la empresa con costos más altos son evidentes, si decide
bajar los precios por debajo del costo de sus competidores. En este caso forzará a
sus competidores a la bajada de sus precios, lo que no deberá producirse por
debajo de sus costos.
Es importante destacar que esta estrategia es eficaz principalmente en
mercados amplios, ya que las ganancias en mercados reducidos son bajas debido
a que los márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son
generalmente pequeños.
Con respecto a los riesgos a los que se enfrenta una empresa que desee
seguir la estrategia de liderazgo en costos, en primer lugar podría producirse un
cambio tecnológico que anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de tal
manera que otras empresas, con otras tecnologías pudieran producir más barato y
tener costos totales más bajos que la empresa líder en costos. En segundo lugar,
podría producirse un aprendizaje muy rápido de los competidores recién llegados
al sector o de los competidores existentes. Esto traería como consecuencia que se
anulase nuestro efecto diferenciador en costos. Por último, podría aumentar
ostensiblemente la inflación en los costos de la empresa. Este hecho también
reduciría nuestro potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no valorarían
adecuadamente el precio de los productos de la empresa en el mercado.
Las directrices de los costos son una serie de factores estructurales
señalados por Porter en su modelo, que influyen en las actividades de valor de
una empresa. Una lista con un resumen de cada una de las 10 directrices de los
costos se puede encontrar en la sección 1 de anexos al final de este trabajo.

7. 6
Diferenciación:
El principal enfasis de esta estrategia está en conseguir una diferencia en
cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, algo que sea percibido
en el mercado como único dándole una identidad bien definida, esto puede
hacerse sobre la calidad, servicio, diseño, etc., a traves de una serie de
actuaciones de la empresa. Esto le permite a la empresa elevar los precios y el
margen de ganancia. De esta manera, si la empresa logra ofrecer un producto o
servicio que sea realmente valorado por sus potenciales clientes, la empresa
entonces se estará diferenciando de su competencia. Al mismo tiempo, esta
estrategia tiene el efecto de conseguir una mayor fidelización de los clientes, esto
se produce debido a que para el cliente, el valor que le otorga la posesión de ese
producto o servicio diferenciado es tal que satisface sus necesidades mejor que
otros productos o servicios de la competencia, por lo que está dispuesto a pagar
una mayor cantidad de dinero. Mientras mas es el valor de la diferenciación para
el cliente, mayor será la diferencia de precios que podrá imponer una empresa que
comercialice productos o servicios diferenciados, de esta manera, la lógica detrás
de la diferenciación radica en la elección, por parte de la empresa diferenciada, de
los atributos necesarios para alcanzar dicha diferenciación y que estos sean
diferentes a los de sus competidores.
Con respecto a los riesgos de esta estrategia, se puede decir que son tres.
El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio entre
la empresa líder en costo y la empresa diferenciada, de tal forma que los clientes
pueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no
diferenciada, como consecuencia del precio mucho más alto de la primera. En
segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del cliente del factor
diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no está
dispuesto a pagarla. Finalmente, puede también ocurrir que aparezcan empresas

8. 7
imitadoras, generalmente en la madurez de la industria, y a precios posiblemente
más bajos, lo que también conduciría al fracaso de la estrategia de diferenciación.
De manera análoga a las directrices de costos para la primera estrategia,
Porter se apoya en las guías de exclusividad para la segunda, estas corresponden
a guías básicas que explican las razones fundamentales por las que se consigue
la diferenciación. Una lista resumen de las guías de exclusividad se encuentra en
la sección 2 de anexos al final de este trabajo.
Enfoque:
Es una estrategia de mercado con la cual una empresa se concentra en
entrar o crecer en un determinado nicho o segmento del mercado. Se conoce
tambien como estrategia de alta segmentación o concentración. El fundamento de
esta estrategia es utilizar cualquiera de las dos estrategias anteriormente
nombradas (liderazgo en costos o diferenciación), pero en un ambito competitivo
más reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o no
servidos adecuadamente por la competencia y ésta puede paliar tal déficit con sus
productos o sus servicios. De esta forma, cuando una empresa tiene una idea de
negocio puede elegir apuntar a un mercado masivo o concentrarse en un pequeño
segmento del mismo es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender
productos o servicios que satisfagan las necesidades o preferencias de un
determinado grupo de consumidores.
Para que la estrategia de enfoque tenga éxito debe tener un buen potencial
de crecimiento, un tamaño lo suficientemente grande como para que la empresa
que se sitúe en él consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del interés del
resto de la competencia, por lo menos en el corto y medio plazo. Así mismo, una
empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un único segmento. A
la situación por la que una empresa se sitúa en un único segmento se denomina

9. 8
estrategia de nicho, que se basa en llegar únicamente a un segmento utilizando
para ello el o los criterios de segmentación más adecuados, como el geográfico,
por tipo de cliente o tipo de productos. En este caso, la empresa debe ajustarse
totalmente a los requerimientos de los compradores ya que si no es así, pierde la
única posibilidad de competir que posee. Por otro lado, otra forma de enfocarse es
dirigirse a varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda competir en la
totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la hora de
elegir estos segmentos, la empresa deberá conceder especial relevancia a
diversas cuestiones como la obtención de economías de alcance. También deberá
tener en cuenta hasta qué punto puede compartir sus actividades de la cadena de
valor, ya que cuantas más actividades pueda compartir, más posibilidad de éxito
tendrá en los segmentos elegidos. Esta última consideración es muy importante.
La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia
oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles
de los competidores (que deberían coincidir con los puntos fuertes de la empresa
enfocada) para más adelante iniciar una serie de “conquistas” de otros segmentos,
de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Además, esta estrategia
utiliza, como se ha comentado anteriormente, dos fórmulas generalizadas, la
obtención de los costos más bajos (liderazgo en costos) o la consecución de cierta
característica que la hace única (diferenciación). En el primer caso, una empresa
consigue los costos más bajos, pero no se dirige a todo el sector, pues no le es
posible. En este caso, la empresa que compite en todo el sector podrá superarla
en costos más bajos, pero aunque lo haga, en el segmento o los segmentos
propios de la empresa enfocada, ésta podrá competir mejor, pues servirá a sus
clientes con más valor para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan las
variables utilizadas para la segmentación. Así, aunque el costo sea algo superior a
la empresa de objetivos amplios, la empresa enfocada podrá superarla en su
segmento o segmentos en los que únicamente compite. En el segundo caso
sucede algo similar. La empresa diferenciada también puede competir con éxito

10. 9
respecto a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento le
confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada con el factor
diferenciador, le proporciona armas suficientes para superar a la competencia que
se ofrece a la totalidad del mercado. Dada la gran variedad de formas de
conseguir la diferenciación, existen multitud de pequeñas y medianas empresas
competitivas que no pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen
desde determinados segmentos. De estas empresas, una significativa cantidad de
ellas adopta actitudes innovadoras como forma de competir con ventaja, aunque
no es esta la única opción.
En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque, se pueden señalar
varios. El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costos entre
la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta
última pierde poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja
provocada por un servicio más personal. El segundo se refiere a la posible
existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal
forma que se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo
realizan con más cercanía. En tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias
entre los productos o servicios deseados por los compradores y los que
verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la
insatisfacción y la posible aparición de nuevos competidores.

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Análisis del Contexto Nacional
Liderazgo en Costos: Supermercado Lider, al hacer negocios con sus
proveedores (frutos del Maipo, súper pollo, savory, etc.) compra sus productos a
un valor mucho más bajo al por mayor que comprándolo unitariamente.
Diferenciación: Mercedes Benz, Sus productos han sido conocidos por la
creación e introducción de las tecnologías más avanzadas, destacándose el motor
de inyección y los frenos ABS, entre muchas otras. Sin embargo, estos no siempre
han funcionado.
Enfoque: Labiales Maybelline, ya que está hecho sólo para un tipo de
consumidor y satisface las necesidades y/o preferencias del cliente que son
especificas

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Análisis del Contexto Global
Liderazgo en Costos: La aerolínea Southwest Airlines tiene uno de los
costos más bajos por asiento por milla de la industria pero el valor de sus
acciones es mayor que el de todas las aerolíneas norteamericanas combinada.
Diferenciación: Apple ha conseguido que su público asocie su marca con
equipos de alto rendimiento y con lo más avanzado del diseño, las personas
encuentran sus productos al mismo tiempo, útiles y bellos. A pesar de que el
precio de estos productos son superiores a los de la competencia, esta estrategia
utilizada ha significado que Apple se mantenga en los primeros lugares de venta
mundial
Enfoque: Fotter, utiliza tipo de estrategia ya que se concentra en un
tipo de mujer, crea productos con la finalidad de saciar a su clienta.

13. 12
Conclusiones
 Las estrategias empresariales genéricas de Porter proporcionan un conjunto
de métodos que se pueden usar por separado o en combinación para crear
una estrategia de negocio defendible.
 También permiten a las empresas que los utilizan con éxito, lograr obtener una
ventaja competitiva frente a otras empresas de la industria.
 Las empresas se esfuerzan para obtener costos más bajos que sus
competidores o bien para crear una diferencia percibida entre sus productos y
los productos de los competidores y pueden seguir su estrategia a nivel
nacional o sobre una base regional más centrada.
 Claramente, el trabajo de Michael Porter ha tenido un impacto notable en la
investigación y práctica de estrategias.

14. 13
Anexos
1. Directrices de los costos:
Economías de escala, que resultan del aumento en el uso de los “inputs” en un
proceso, con el resultado de un aumento más que proporcional en el total de
“outputs”, al disminuir los costos unitarios.
Aprendizaje y experiencia, debido a su importancia relativa.
Capacidad productiva, que básicamente consistiría en saber utilizar la
capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre
son constantes.
Eslabones, o manera de relacionar las actividades en una cadena de valor
(empresa y su entorno), de tal forma que habría que conseguir que las
influencias y relaciones entre los eslabones en una cadena de valor, redujeran
el costo final de la misma.
Interrelaciones, entre las unidades de negocio. Se trataría de analizar cómo las
citadas interrelaciones deberían contribuir a la reducción de los costos totales.
Integración. Elegir el nivel de integración adecuado para que los costos finales
sean lo más bajos posibles, ya que la integración en sí misma, puede producir
costos más bajos o más altos dependiendo de las diferentes situaciones
internas y externas.
Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a
los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a
su costo. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos
internos y en el mercado es vital.
Políticas discrecionales independientes. El costo de una actividad está
influenciado por las diferentes políticas que realice la empresa. La clave estará
en la elección de las más adecuadas para reducir los costos finales.
Ubicación. Está claro que hoy en día la elección de una ubicación correcta es
una de las claves para la reducción de costos (de mano de obra, acceso a
materias primas, mejor distribución, etc.).
Factores institucionales. Porter señala que podría ser la directriz de costo más
importante. Se trataría de reducir costos poniendo a nuestro favor los citados
factores (regulaciones de los gobiernos, políticas impositivas, laborales,
sindicatos, etc.).

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2. Guías de Exclusividad:
Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas empresariales que
una empresa puede adoptar, se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la
diferenciación que se quiera conseguir. Quizás sea la guía más importante
para este fin (Porter así la señala). Ejemplos de políticas a adoptar podrían ser
las siguientes; políticas sobre productos, servicios ofrecidos, contenido de una
actividad, servicio post-venta, especialización y formación del personal, etc.
Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad puede afectar a
otra, consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa
explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su relación con
proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la
diferenciación.
Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr
cierta diferenciación y es capaz de mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este
argumento para sustentar su ventaja competitiva. Además, una empresa que
ponga los productos o servicios al alcance de los clientes más rápidamente
que sus competidores, puede lograr también de esta forma la diferenciación.
Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposición
de los clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la
diferenciación.
Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre
unidades de negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que
surjan nuevas oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente, si son
capaces de aportar valor a los clientes, logrará la diferenciación. Como
ejemplo, podemos señalar a El Corte Ingles, que centrada en su núcleo duro,
el gran almacén, ofrece cada día productos, servicios y combinaciones de
productos-servicios cada vez más diferenciados.
Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir mejor no
tiene como consecuencia únicamente reducciones en los costos, puede
conseguir productos con características y especificaciones distintas a los de la
competencia, logrando así la diferenciación.
Integración. La utilización de la integración hacia delante o hacia atrás, puede
resultar una oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una
capacidad de control del desempeño superior a la de la competencia.

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Escala. La producción o la prestación del servicio a gran escala puede lograr
también la diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una
actividad, de tal forma que únicamente con esa escala, podría conseguirse.
Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los
gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones
profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciación.

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Bibliografía
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servicios: un marco teórico. Dirección y Organización, (25).
Aranda Ogayar, M. (2004): "Estrategias Genéricas Competitivas", [en
línea] 5campus.com, Dirección Estratégica <http://www.5campus.com/leccion/egc>
[Revisado el 7 de abril de 2015]
Lopez, A. (2010): La Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group, [en línea]
managersmagazine.com, Dirección Estratégica
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