1. Конкурентная
стратегия
Методика анализа отраслей и
конкурентов
Майкл Ю. Портер
2. Об авторе
• Майкл Юджен Портер (англ. Michael
Eugene Porter; род. 1947) —
профессор кафедры делового
администрирования Гарвардской
бизнес-школы (англ. Harvard
Business School), признанный
специалист в области изучения
экономической конкуренции, в том
числе конкуренции на
международных рынках,
конкуренции между странами и
регионами. Разработал теорию
конкурентных преимуществ стран.
3. Биография
• Майкл Портер родился в 1947 в штате Мичиган в семье армейского
офицера.
• Окончил Принстонский университет, затем получил степени магистра
бизнес-администрирования и доктора философии в Гарвардском
университете, причем каждый этап обучения завершал с отличием.
• С 1973 работает в Harvard Business School (являлся самым молодым
профессором за всю историю этого колледжа).
• Провёл огромную исследовательскую работу по изучению свыше 100
отраслей в разных странах.
• Профессиональные награды, премии: Трижды получал награду
McKinsey за свои статьи. Награда George R. Terry Book (Академия
менеджмента) за «конкурентное преимущество как выдающийся
вклад в развитие менеджмента». Награда Adam Smith (Национальная
ассоциация промышленных экономистов).Семь почётных докторских
степеней.
4. Консультирование компаний и государственных
структур
• Майкл Портер является одним из ведущих специалистов в области
изучения природы конкуренции. За свою карьеру Портер выступал
бизнес-консультантом известных во всём мире компаний, среди которых
можно назвать, например, AT&T, DuPont, Royal Dutch / Shell и
Procter&Gamble, оказывал услуги правлениям директоров компаний
Alpha-Beta Technologies, Parametric Technology Corp., R & B Falcon Corp и
ThermoQuest Corp.
• Портер также работал в качестве консультанта в правительстве. Он был
назначен в президентскую комиссию по отраслевой
конкурентоспособности президентом Рейганом, а также был приглашен
губернатором Массачусетса Вильямом Вэлдом на пост председателя
губернаторского совета по экономическому росту и технологиям. М.
Портер консультировал правительства таких стран, как Индия, Новая
Зеландия, Канада и Португалия, и в настоящее время является ведущим
специалистом по развитию региональной стратегии для президентов
стран Центральной Америки. В 1990-е годы консультировал
правительство Южной Кореи.
5. • В 2006 году Правительство России заказало М. Портеру провести
исследование с целью анализа конкурентоспособности страны.[1] По
мнению экономиста, основная проблема России — однобокая сырьевая
направленность и наличие массы вертикально интегрированных
компаний. «Чтобы стать конкурентоспособными, ключевые
корпорации не должны строиться на концепции национальной
безопасности. Концепция национальных лидеров умерла вместе с
General Motors — в неё никто не верит. Сердце экономики —
небольшие мобильные компании».
• Профессор Портер выступил в роли новатора в деле оживления
экономики старой внутренней части городов Америки. М. Портер
является основателем и председателем некоммерческой организации
Инициатива конкурентоспособной внутренней части города
(англ. Initiative for a Competitive Inner City) (США), которая
занимается поиском путей ускорения развития и роста старой
центральной части города, основанных на бизнесе, и предлагает
новый подход к ее экономическому развитию.
6. Научные взгляды
• Портер, как популяризатор понятия экономического кластера, показал, что
конкурентоспособность компании, во многом, определяется
конкурентоспособностью её экономического окружения, которая, в свою
очередь, зависит от базовых условий (общего ресурса) и конкуренции внутри
кластера.
• Портер разработал широко известную методику анализа
конкурентоспособности, а также описал стадии роста конкурентоспособности
национальной экономики (от стадии «первичных факторов», таких как
дешёвый труд, до стадии конкуренции на основе инноваций и последней
стадии — конкуренции на основе богатства).
• По мнению Майкла Портера, чем сильнее развита конкуренция на внутреннем
рынке страны и выше требования покупателей, тем больше вероятность успеха
компаний из этой страны на международных рынках (и наоборот, ослабление
конкуренции на национальном рынке приводит, как правило, к утрате
конкурентных преимуществ).
7. 5 конкурентных сил
• новые конкуренты - новые игроки на рынке;
• существующие конкуренты;
• «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;
• власть поставщиков;
• власть покупателей;
8. Новые игроки на рынке (проблемы)
1. Экономия на масштабе
3. Дифференциация
5. Дополнительные издержки
7. Дистрибуция
• Патенты, know-how
11. Государственные субсидии
13. Преданность бренду
9. Существующие конкуренты
Конкуренция обостряется в следующей обстановке
•при низких темпах роста в отрасли;
•при высоком уровне постоянных издержек;
•при росте производственных мощностей;
•высокие выходные барьеры;
•когда одна компания преследует какие-то серьезные стратегические
задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка;
Конкуренция ослабевает:
•когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь
отнять солидную долю рынка друг у друга;
•когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный
от другой слишком велики для потребителей;
10. «Конкуренты», предлагающие продукты-
заменители
Продукты из разных отраслей могут конкурировать между собой.
Косвенно.
В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:
•насколько легко для покупателя переключиться на товар-заменитель;
•что он теряет? Каково качество и эффективность заменителя?
•готовность покупателя сменить компанию-поставщика;
11. Власть покупателей
Сила влияния покупателей по Портеру зависит от следующих факторов:
•качество услуг;
•затраты на переключение;
•стандартизированность продуктов;
•прибыль, приносимая покупателем;
•особенно сильно влияние определенной группы потребителей,
осуществляющих львиную доля покупок у компании;
12. Сила влияния поставщиков
При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:
•обладает ли он известным брендом?
•каков спектр товаров, которыми он торгует?
•велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);
•каково финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять -
а будет ли он поднимать или опускать цены.
•доминирование на рынке поставщика;
13. Конкурентные стратегии по М.Портеру
• Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это
оборонительные или наступательные действия, направленные на
достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление
пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких
доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании
продемонстрировали много разных способов достижения этой цели,
он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь
с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий.
• Минимизация издержек.
• Дифференциация.
• Концентрация.
14. Модель конкурентных сил М.Портера
• Данная модель позволяет оценить не только текущий уровень
конкуренции на рынке, но и его вероятные изменения в ближайшем
будушем. Поскольку конкурентная среда формируется не только под
влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа
конкуренции на рынке в соответствии с моделью М.Портера учитываются
следующие группы факторов (силы):
• соперничество среди существующих на данном рынке продавцов –
конкуренция на рынке;
• конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями – влияние
товаров-заменителей;
• угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных
конкурентов;
• позиции поставщиков, их экономические возможности давления на
фирму – влияние поставщиков;
• позиции потребителей, их экономические возможности давления на
фирму – влияние покупателей.
15.
16. Стратегия минимизации издержек
• Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать
лидером по этому показателю в своей отрасли.
• Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется
обслуживать достаточно много разных сегментов рынка.
• Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам,
компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить,
внедряя новую технику управления, самые последние технические
разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы
дифференциации, так как присутствует возможность того, что
покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для
них.
• Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное
наблюдение за текущей ситуацией.
17. Преимущества стратегии минимизации
издержек
• Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к.
покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы
сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по
эффективности следует за этой фирмой.
• Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую
гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
• Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на
пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или
преимущества по затратам.
• Низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к
продуктам-заменителям.
• Позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил,
потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли
лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по
эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях
обострившейся конкуренции пострадают первыми.
18. Стратегия дифференциации
• Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от
остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации,
меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому,
чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность.
• Дифференциация требует определенного увеличения издержек.
Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать
в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации
издержек.
• Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь
продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более
высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им
надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть
готовыми к отказу от некоторой доли рынка.
19. Преимущества стратегии дифференциации
• Приверженность потребителей к определенной торговой марке в
известной степени является защитой от конкурентов.
• Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами,
которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным
препятствием на пути новых конкурентов.
• Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает
известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые
резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
• Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся
стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
• Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная
возможность сбивать цены.
20. Стратегия концентрации (фокусирования)
• Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать
определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него,
чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на
фоне конкурентов.
• Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая
представляет собой фокусирование на издержках. Второе ответвление
стратегии заключается в фокусировании на дифференциации.
• Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том,
что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает
решение конкурировать только в узком сегменте рынка.
21. Позиция "застрявших посередине"
• По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени
жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам,
причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что
лучше применять только один из этих подходов.
• Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и
их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без
какой-либо внятной, обоснованной стратегии.
• Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли,
размытую корпоративную культуру, противоречивые
организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д.
• Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими
отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам
следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий.
