Este documento resume brevemente la historia del marketing desde 1945 hasta la actualidad. En las primeras décadas después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos dominó el mercado mundial debido a que su economía no se vio afectada por la guerra. Sin embargo, a medida que Europa y Asia se recuperaron en las décadas de 1950 y 1960, comenzaron a desarrollar productos de mayor calidad y menores precios, lo que generó una mayor competencia para Estados Unidos. En las décadas siguientes, las empresas tuvieron que buscar nuevos mercados

1. Presentado por
Fernando Fernández Urrizola

2. Breve historia del marketing
1945 -49
Después de la segunda guerra mundial
Europa estaba devastada por causa de una guerra que
afecto casi a todo el continente, la fuerza económica era
débil en Europa, la fuerza económica y militar de Asia se
centraba en Japón que también estaba devastada.
EEUU no se vio afectado por la guerra, esto le ayudo a
tomar la ventaja como productor y vendedor, se
establecen sistemas de comunicación, de distribución y
modernas fabricas.
Se dan los primeros pasos en productos de consumo
masivo.

3. 1950 -59
Vende cualquier cosa que fabriques
Europa y Japón se recuperan de la guerra, las fabricas
americanas funcionan a su máxima capacidad con una
producción a escala. Se empieza la distribución y
publicidad masiva.
Las fabricas podían vender casi cualquier cosa que
fabricaran, así que la mayoría se concentraba en producir
todo lo posible. ¿Era todo de la máxima calidad? NO, pero
eso no era una prioridad.
Todos los americanos tenían acceso a las mismas marcas
(que eran contadas)

4. 1960 -69
Europa lo hace mejor; Asia mas barato
Las fabricas americanas seguían concentradas en producir
grandes cantidades de productos, sin embargo, eran
fabrican con mas de 20 años de antigüedad. Las fabricas
europeas y asiáticas eran nuevas y mucho mas eficientes.
EEUU tuvo competencia después de 20 años y no estaba
preparado.
Los europeos producían menos, pero de una calidad
insuperable (Mercedes, BMW, Jaguar, Dior, Gucci, etc..)
Mientras tanto Japón fabricaba productos mas baratos, el
mercado nuevo de la electrónica migro a ASIA y desde
entonces no se ha movido. EEUU enfrentaba una guerra,
Japón entra al mercado americano con productos de una
calidad aceptable y mas baratos que los fabricados en
EEUU.

5. 1970 -79
Ahora le toca al mundo!!!
La búsqueda de nuevos clientes creo una tendencia nueva.
La publicidad y la fortaleza de marca dieron paso a los
descuentos con la idea de que los clientes comprarían mas.
La cosa no funciono. Había tantos refrigeradores, cocinas y
cámaras que no importaba el precio.
Es así como se crea dentro de un “departamento de
marketing” el área de ventas que se encarga de buscar
nuevos mercados.
Mientras que las empresas tradicionales entraban a una
guerra de precios, las innovadoras creaban una nueva
demanda.

6. 1980 -89
La era de las producciones de bajo costo
Al existir problemas con las ventas de los productos al
no haber suficiente demanda, los directores financieros
empezaron a tener el control de la situación.
Era posible reducir tremendos costos de fabricación de
los bienes, unas veces eliminando elementos
ineficientes del proceso y otras reduciendo la calidad
del producto. Casi todos los bienes de consumo se
vieron modificados para obtener el mejor producto
posible al menor costo.
Surgen los departamentos de I+D.

7. 1990 -99
El poder de la capacidad de adaptación
Hay tres actores principales para que los productos lleguen a
tus manos: 1) el fabricante que produce el producto, 2) el
canal de distribución (tienda) que vende el producto, y 3) tu,
el consumidor.
Desde el inicio de la era del consumo el fabricante había
dominado el juego del marketing a ciegas, a veces atinaban
con un producto otras veces no. La tienda solo era el
intermediario.
Esto cambio con el nacimiento del código de barras y
escáneres, que ofrece a las tiendas datos de ventas
detallados al instante.
A partir de este momento se le dota a las tiendas de un poder
increíble y empezaron a intermediar en el proceso de
producción y del precio.

8. 2000 - 12
El consumidor en el asiento del piloto
Hasta este punto no habían pensado en el consumidor (por
mas que lo decían), esto cambie gracias a la fuerza de
internet.
Antes para comprar un libro, ibas a la librería de barrio o de la
ciudad ( que habían pocas), escogías lo que había (si es que
había) y lo compraban, luego llegaron cadenas grandes de
libros, con mas variedad y a precios rebajados, ahora con el
internet existen paginas como amazon.com, ebay.com,
mercadolibre.com donde se puede encontrar cualquier libro
en cualquier parte del mundo, sin olvidar que existen los
nuevos libros digitales.
Internet ha evolucionado a las empresas y al consumidor, el
consumidor cada vez es mas exigente porque ahora hay mas
variedad.

9. El marketing verdadero no es el arte de
vender lo que produces, sino sabe que
producir. Es el arte de identificar y
entender las necesidades del consumidor
y crear soluciones que generen
satisfacción al consumidor, rentabilidad al
fabricante y beneficios a los accionistas.
Philip Kotler

10. Cuando se habla de marketing clásico se habla de:
 Desarrollar un producto nuevo
 Introducirlo con un importante gasto en publicidad
 Trabajar en actualizar y mejorar el producto con
actualizaciones mientras lo permita el mercado.

11. Google, es considerado el nuevo modelo de hacer marketing.
Lo importante es la sencillez.



Ofrece productos e información de calidad.
Precio simbólico por no decir que no hay precio.
Experiencia gratificante para el usuario.

12. características personales
factores socioculturales y ambientales
NECESIDADES
recursos disponibles
DESEOS
orienta
identifica
DEMANDA
estimula
MARKETING
Satisfacción
del
consumidor
OFERTA
desarrolla
12

13. Marketing mix
Producto
Cartera de productos
Calidad
Características
Marca
Envase
Etiquetado
Garantía
Otros aspectos
relacionados
con el producto
Precio
Precio recomendado
Descuentos
Financiación
Período de pago
Otros aspectos
relacionados con
el precio
Promoción
Publicidad
Promoción de ventas
Relaciones públicas
Venta personal
Marketing directo
Comunicación en
Internet
Otros aspectos
relacionados con
la promoción
Distribución
Cobertura
Surtido
Localización
Inventario
Transporte y
Almacenamiento
Gestión de pedidos
Otros aspectos
relacionados con
la distribución

14. Otros
departamentos
Productos y servicios
Dirección
Dpto. de
Canales
Comunicación
marketing
Precios
Marketing
Marketing
interno
operativo
Marketing de
responsabilidad
social
Ética
relaciones
Sociedad
Medioambiente
14
Marketing de
Canal
Consumidor
Colaboradores

15. “La innovación
tecnológica es como el
sushi.
Al igual que los
teléfonos móviles, si la
tecnología no se innova
o no se gestiona a
tiempo, rápidamente
puede volverse
obsoleta, como ocurre
con el Sushi cuando el
Chef no lo trata de
manera adecuada. Por
eso hablamos de la
“gestión de la
velocidad”.
Los negocios que hoy
generan efectivo
podrían desaparecer en
5 años.
Necesitamos desarrollar
constantemente nuevos
motores de crecimiento.
Creemos que el futuro
no se pronostica.
Tenemos que crearlo”.
Yoon-Woo-Lee – Ceo de Samsung, empresa
que invierte + del 8% de sus ingresos en I&D.
Cerca del 40% del personal de la empresa
trabaja en I&D. Lanzan 150 innovaciones por
año

16. Benchmarking continuo de lo que hace la competencia
Lanzamientos de producto en reacción a nuevos productos
lanzados la competencia
Ajuste de tarifas en función de lo que hace la competencia
Búsqueda de personal con perfiles similares a los que emplea la
competencia, copia de cada movimiento, siempre un poco más barato
e intentando hacerlo un poco mejor…

17. Nos obsesiona la búsqueda de la eficiencia operacional, los procesos y
la calidad e incluso el precio, lo que en absoluto es diferencial. No digo
que no sean importantes (son críticos),pero en 2013 no motivan, son
factores de higiene y por tanto no genera diferenciación

18. La innovación en marketing supone crear un enfoque sistémico y
sostenible (económicamente) de llegada al mercado, pero sobre todo,
supone desafiar los límites del negocio tradicionales y arriesgarse un
poco más allá,
El abrazar el marketing de innovación en absoluto
supone plantear un presupuesto millonario de
I+D, ni abandonar el negocio actual y las
competencias core de la organización, sino pararse
a pensar (que es casi más difícil) y hacer un
ejercicio de reflexión fuera de la zona de confort
organizacional.

19. No se puede conectar de verdad con alguien si no sabes quién es esta
persona, y desde luego no podrás vender nada a alguien a quien no
entiendes.
Nosotros no vendemos motocicletas. Nosotros
vendemos la posibilidad de que un contable de 43 años
se vista de cuero negro, conduzca por pequeños
pueblos y consiga que la gente tenga miedo
Richard Teerlink (Presidente de Harley
Davidson)

20. DEFINICIÓN Y CONTEXTO:
IMPORTANCIA:
FRECUENCIA:
FRUSTRACIÓN:

21. DEFINICIÓN Y CONTEXTO:
Lo más importante es identificar cual es el auténtico “trabajo” que
el cliente quiere resolver alquilando nuestro producto o servicio.
Esto pasa por definir de una forma amplia el problema, aunque sin
olvidar pensar en un cliente concreto.
Una forma interesante puede empezar haciendo primero un perfil
del cliente, incluso poniéndole nombre

22. IMPORTANCIA:
Aunque resulte obvio, hay que plantear la importancia relativa que tiene el
“trabajo” para el cliente, ya que si no es especialmente importante
posiblemente no esté dispuesto a buscar una alternativa… o pagar por ella.

23. FRECUENCIA:
Si no lo tiene cubierto pero la frecuencia con la que ocurre el “trabajo” es
baja, es posible que le parezca aceptable utilizar un producto o servicio
que, aunque no resuelva completamente el “trabajo” sea suficiente para
las pocas veces que lo use.

24. FRUSTRACIÓN:
Esta sin duda es una de las variables más interesantes de estudiar, ya
que matiza poderosamente el resultado de las dos anteriores. Cuanto
mas frustrado se encuentre el cliente con la incapacidad de conseguir
una solución a su trabajo, más probable es que estemos ante un
“trabajo” por el que estaría gustosamente dispuesto a pagar.

25. EL ENLACE ENTRE TU PRODUCTO Y EL MERCADO
El elemento básico de cualquier empresa: El enlace producto – cliente
porque el éxito de cualquier modelo de negocio se debe a una buena
relación entre esos dos elementos, la propuesta de valor y las
necesidades de tus clientes.
Identificar un producto (que es tu respuesta a lo que crees son las
necesidades del cliente y que representa tu propuesta de valor) que encaja
perfectamente con un mercado (definido por un grupo de clientes con una
necesidades específicas que tu producto resuelve).

26. ¿Qué recursos necesito? ¿De cuales dispongo?
Normalmente tendemos a asumir como infranqueable la barrera de
los recursos: Aunque ésta es una reflexión necesaria, la realidad es
que muchas veces nos limita:
Conocer cuales son las competencias clave
Materiales
Humanas
Inmateriales:

27. Tradicionalmente una proposición de valor se construye desde lo que
tenemos (punto de vista de atrás hacia delante). y no a la inversa (de
delante hacia atrás), es decir, empezando con el objetivo final y
retrocediendo en la cadena de construcción del mismo.
Se propone una aproximación inversa
1.- Validar el deseo del cliente
2.- Determinar la posibilidad de actividades y recursos necesarios
para la actividad, con rentabilidad
3.- Realizar la actividad

28. IDENTIFICAR AL CLIENTE
COMPRENDER LAS FASES DE LA RELACIÓN
IDENTIFICAR SUS MOTIVACIONES Y DUDAS
MAPEAR LOS PUNTOS DE CONTACTO
EVALUAR LOS MOMENTOS CLAVE Y SUS MÉTRICAS
AÑADIR LOS PROCESOS INTERNOS DE NUESTRA EMPRESA
ENTENDER SUS “DOLORES” E IDENTIFICAR LAS
OPORTUNIDADES

29. Se trata de un diagrama que muestra los pasos extremo a extremo que sigue
tu cliente al relacionarse con tu empresa

31. El Qué y el Por Qué
El producto
Mi Cliente
Sus circunstancias,
necesidades, deseos y
demandas
Como ayuda a ser “mas feliz”
a mi cliente
Alegrías del
cliente
Los “trabajos “
del cliente
Productos
Como ayuda a “Solucionar
la frustración” a mi cliente
Penas del
cliente

32. PRODUCTO: Desde luego, debemos construir un gran producto
que se dirija a los clientes…
pero comprendiendo que el producto no es sólo el producto, el
producto es
El beneficio del cliente

33. ¿Qué tipo de producto tienes?
¿VENDES VITAMINAS, ASPIRINAS, VACUNAS….O VIAGRA?
Una de las cuestiones más importante para
cualquier compañía, no importa su tamaño o
antigüedad, es comprender perfectamente qué
tipo de producto venden.

34. ASPIRINAS
Se trata de productos que resuelven una necesidad clara, acuciante y
real. Realmente es fácil detectar si tu producto es una aspirina, ya que tus
clientes los compran sin discutir demasiado el precio.
Son productos que atacan directamente a la necesidades básicas de las
personas y suelen mostrar curvas de crecimiento rápidas.

35. VITAMINAS
Son productos que hacen tu vida más fácil y cómoda, que te hacen
sentir mejor, aunque puedes pasar perfectamente sin ellos (su uso no
es urgente). En éste tipo de productos el cliente suele ser muy
consciente del precio, y por tanto es necesario hacerle ver de sus
beneficios y valor.

36. VACUNAS
Realmente una variante de la aspirina, se trata de productos que
aunque en el momento actual no son necesarios nos protegen contra un
futuro dolor. Son mas difíciles de vender ya que cubren una necesidad
futura que podría o no materializarse, pero que en caso de hacerlo
produciría un dolor importante.

37. VIAGRA
Son productos que se encuentran a medio camino de la vitamina y de la
aspirina, y que realmente conjugan lo mejor de ambos mundos: son
necesario, (algunas veces no se ve su utilidad), cubren una necesidad
clara y primaria, pero su uso, en lugar de ofrecer alivio ante un dolor,
produce satisfacción y hasta puede enganchar

38. El modelo de negocios depende de productos que son necesarios para
los clientes. Por supuesto detrás de ellos hay ciertas claves que lo hacen
más o menos diferentes al resto: innovación, tecnología, equipo con
experiencia, patentes, etc.
Por favor detalle su producto sus características y beneficios para el
cliente.

39. Se define MVP como una versión de un nuevo producto que permite a
un equipo recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado de sus
clientes con el mínimo esfuerzo. Es lo mínimo que hay que hacer para
obtener feedback y completar un ciclo
Tiene ventajas evidentes, donde destacaría dos principalmente:
•Evita que desperdiciemos recursos en desarrollar un producto que
los clientes no quieren.
•Maximiza el aprendizaje por cada € invertido.

40. El lienzo CANVAS
Creado por Alexander Osterwalder. e Yves
Pigneur

42. Segmentos de
clientes
El bloque de Segmentos de
Mercado define los diferentes
grupos de personas u
organizaciones que a la cual
una empresa apunta a
alcanzar y servir.
1

43. ▪ Mercado objetivo y sus características
▪ Mercado actual
▪ Tendencias del mercado y potencial de crecimiento

44. 




Mercado de masas: el negocio se dirige a un mercado lo más amplio
posible con unas necesidades y problemas similares.
Nichos: segmentos de mercado altamente especializados que
atienden a unos requisitos muy específicos.
Segmentados: segmentos de mercado con necesidades poco
diferenciadas, es decir segmentos diferentes pero que tienen unas
necesidades similares aunque con ligeras variaciones.
Diversificados: segmentos muy diferentes entre sí, con necesidades
y problemas únicos.
Multi-segmentos: segmentos que dependen de varios segmentos a
la vez..

45. 








¿Quién o cuál es su mercado
objetivo?
¿Cuál es el tamaño de su mercado
objetivo?
¿Cuáles son los usos principales de
su producto o servicio?
¿Cuál es el crecimiento de su
mercado?
¿Cuál será el impacto en los clientes
que usan su producto o servicio?
¿Cómo satisfará las necesidades y
deseos de sus clientes?
¿Cuáles son las tendencias del
mercado?
¿Cómo penetrará en el mercado?
¿Cómo cambiarán los segmentos
del mercado durante los próximos
3-5 años?

46. ¿Que ve nuestro cliente?
 ¿Que piensa?
 ¿Que siente?
 ¿Que dice?
 ¿Que hace?
 ¿Que escucha?
 ¿A que desafíos se enfrenta?
 ¿Cuales son sus fortalezas?

47. Propuestas de valor
(Propuestas únicas de venta)
El bloque de proposiciones de
valor describe el paquete de
productos y servicios que
crean valor para un segmento
de clientes específico.
2

48. La propuesta de valor describe el conjunto de características y
beneficios que crean valor a un segmento específico. Explica el
servicio o producto que ofrecemos a nuestros clientes.
Las características de la propuesta de valor se pueden basar en una
serie de criterios:
•
Novedad: cubrimos una necesidad o problema para el que todavía
no existía un producto o servicio específico.
•
Rendimiento: mejora del rendimiento sobre la oferta actual:
mayor calidad, más velocidad…
•
Personalización: ofrecemos productos o servicios adaptados
individualmente o incluso co-creados por el mismo usuario.
•
Diseño: ofrecemos un diseño más cuidado o novedoso respecto a
la oferta existente. Un caso típico sería Apple.
•
Precio: podemos ofrecer soluciones low cost.

49. •
•
•
En este sentido, la Proposición de Valor es un agrupamiento de
beneficios que una empresa ofrece a sus clientes.
Algunas Proposiciones de Valor pueden ser innovadoras y
representan una oferta nueva o radical.
Otras pueden ser similares a las que ofrece el mercado existente,
pero con atributos y rasgos añadidos.

50. •
Estas estrategias incluyen:
• Estrategia de liderazgo en costo
• Estrategia de diferenciación
• Estrategia de enfoque

52. •
•
•
La estrategia de liderazgo en costo requiere la
producción y comercialización de un producto de
calidad a un costo más bajo que el de sus
competidores.
Al realizar esto, su negocio tendrá márgenes de
ganancia más elevados que el margen promedio de la
industria.
Un negocio puede reducir sus costos de producción
mediante la mejora de eficiencias en el proceso,
adquisición de materia prima más económica,
utilización de fuentes externas, o evitando incurrir en
algunos costos.

53. La estrategia de diferenciación consiste en la
creación de productos que sean percibidos como
únicos.
• La estrategia selecciona uno o más atributos que
los compradores de una industria perciben como
importante, además se posiciona singularmente
para satisfacer esas necesidades. Para que la
estrategia de diferenciación sea exitosa, las
características o beneficios únicos deben proveer
un valor superior al cliente.
• Considere que existen costos adicionales asociados
con la creación de productos diferenciados; debido
a esto es posible que requiera una estrategia de
fijación de precios que incluya un recargo
adicional.
•

54. La estrategia de enfoque, conocida también
como estrategia de nicho, se establece cuando
un negocio enfoca sus recursos y esfuerzos en un
segmento estrecho y definido del mercado.
• Se enfoca en servir particularmente y
preferencialmente a un nicho de manera que
otros no pueden competir.
• Debido a la poca competencia, los márgenes de
ganancia pueden ser muy altos.
• La lealtad del cliente normalmente también es
muy elevada al utilizar esta estrategia.
•

56. Canales
El bloque de Canales describe
como la empresa se comunica
y alcanza a sus segmentos de
mercado para entregar una
propuesta de valor.
3

57. Canales
Para comunicarnos, y alcanzar y entregar nuestra propuesta de valor a
nuestra audiencia podemos utilizar diversidad de canales
diferentes.
Los canales centran su actividad en 5 fases:
•
Notoriedad: cómo hacemos para que la gente nos conozca.
•
Evaluación: cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra
propuesta de valor.
•
Compra: cómo permitimos que los clientes compren nuestros
servicio o productos.
•
Entrega: cómo entregamos la propuesta de valor a nuestros
clientes.
•
Postventa: cómo proporcionamos servicios postventa a los
clientes.

58. Decisión de la ubicación
La ubicación puede tener un fuerte impacto en su
negocio, específicamente si opera en la venta al
por menor.
• Necesita determinar cuáles son sus necesidades en
cuanto al local, así cómo también qué tipo y
cuánto espacio necesitará.
• Evalúe los pro y los contra de comprar versus
alquilar el espacio. ¿Cuál escogerá?
• La accesibilidad a la ubicación es un asunto
importante para sus clientes, el cual debe ser
considerado.
•

59. ¿Cómo establecemos contacto con los
clientes?
1. Información
¿Cómo elevamos la percepción acerca de los productos y servicios y servicios?
•
2. Evaluación
¿Cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar la proposición de valor de
nuestra organización?
•
3. Compra
¿Cómo permitimos que nuestros clientes compren de manera específica
nuestros productos y servicios?
•
4. Entrega
¿Cómo entregamos la proposición de valor a los clientes?
•
5. Posventa
¿Cómo proveemos soporte post-venta a nuestros clientes?
•

60. Relaciones con clientes
El bloque de relaciones
con los clientes describe
los tipos de relaciones que
una empresa establece con
un segmento específico de
mercado.
4

61. Relación con el cliente
Existen diferentes tipos de relaciones





Asistencia personal: Basada evidentemente en interacción entre
personas, el cliente con un representante de la empresa.
Self-service: No hay relación directa con el cliente, sino que ofrecemos
todos los medios necesarios para que el cliente se puedan resolver los
problemas por si mismos.
Servicios automatizados: Es una mezcla entre relación self-service con
procesos automatizados.
Comunidades Las empresas están incrementando el uso de comunidades
para envolverse con clientes actuales y potenciales y facilitar la conexión
entre miembros de la comunidad.
Co-Creación Algunas empresas incluyen la asistencia de los clientes en el
diseño de productos nuevos e innovadores

62. 
Tipologías de interacción, contacto y comunicación con cada uno de los
segmentos de clientes
 ¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes mantengamos con ellos?
 ¿Qué tipo de relación tenemos y cuanto cuesta?
▪ TIPOLOGÍAS
▪
▪
▪
▪
Asistencia Personal
Autoservicio
Comunidad
Co-Creación

63. Fuentes de ingreso
El bloque de fuentes de
ingreso representa el
dinero que la empresa
genera de cada segmento
de mercado.
5

64. Fuentes de ingreso
Si los clientes representan el corazón
de un modelo de negocios, las
fuentes de ingreso son sus arterias.
Una empresa debe preguntarse a si
misma, ¿Qué valor está dispuesto a
pagar cada segmento de mercado?
Responder exitosamente esta
pregunta permite a la empresa
generar una o más fuentes de ingreso
para cada segmento de mercado.
Cada fuente de ingreso puede tener
un mecanismo de precios diferente

65. La generación de estos ingresos puede ser de
diferentes tipos:
Venta: es la más típica de las fuentes de ingresos. La
compañía vende un producto a un cliente por el que recibirá
un único pago.
Pago por uso: se paga por el uso que se hace del servicio,
mayor uso mayor pago.
Suscripción: pago recurrente por usar un servicio.
Primas de Suscripción
Esta fuente de ingreso se genera por vender acceso continuo a
un servicio
Prestar Rentar Alquilar
Esta fuente de ingresos es creada cuando le damos a alguien
el derecho temporal de uso de un activo en particular por un
periodo especifico a cambio de una prima.
Licencia Esta fuente de ingreso es generada dándoles a los
clientes el permiso para usar propiedad intelectual a cambio
de una prima.
Primas de Broker Esta fuente de ingreso se deriva de los
servicios de intermediación realizados a favor de dos o más
partes..
Publicitar Las primas resultantes de publicitar un producto,
servicio o marca en particular son una fuente de ingresos.

66. Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de
precio. El tipo de mecanismo escogido puede hacer una gran
diferencia en términos de ingresos, fijos y dinámicos.
“Menú” de Precios Fijos
Los precios están predefinidos en base a
variables estáticas
Lista de precios Precios fijos para productos
individuales, servicios u otras proposiciones
de valor
Dependiente de las características El precio
depende del número o de la calidad de las
características de la proposición de valor
Dependiente del Segmento de mercado El
precio depende del tipo y características del
segmento de mercad
Dependiente del volumen El precio está en
función de la cantidad comprada.

67. Precios dinámicos
Los precios cambian en base a las condiciones del
mercado
Negociación (regateo) El precio es negociado entre dos o
más partes dependiendo del poder y/o las destrezas de
negociación
Gerencia del margen El precio depende del inventario y
tiempo de compra (normalmente se usa para recursos
perecederos como las habitaciones de hotel o asientos de
aerolíneas
Mercado de Tiempo Real El precio es establecido
dinámicamente por la relación oferta/demanda
Subastas El precio es el resultado de las ofertas en
competencia

68. 
La “caja” que una compañía genera a partir de cada cliente
 ¿Por qué valor nuestros clientes desean pagar?
 ¿Cómo están pagando actualmente?
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Venta de activos/cosas (autos)
Por uso (telefono pre y post pago)
Suscripción (diarios, revistas, gimnasio)
Arriendo/Leasing (rent a car )
Licenciamiento (software a la antigua)
Intermediación

69. Recursos clave
El bloque de recursos
claves describe los más
importantes activos
requeridos para hacer
funcionar el modelo de
negocios.
6

70. 
Los “activos” más importantes que se requieren para hacer funcionar el
Modelo de Negocios
 ¿Qué recursos requiere nuestra propuesta de valor, clientes y canales para
poder funcionar de forma armónica?
▪ TIPOS DE RECURSOS
▪
▪
▪
▪
Físicos (bodegas, servidores)
Intelectuales (marcas, patente, derechos)
Humanos (laboratorios farmaceuticos )
Financieros (Microcrédito)

71. Los recursos claves pueden ser categorizados
como sigue:
Físicos
Esta categoría incluye activos como las instalaciones de
manufactura, edificios, vehículos, maquinaria, sistemas,
sistemas de puntos de venta, y la red de distribución
Intelectual
Los recursos intelectuales como las marcas, conocimiento
propietario, patentes y derechos de autor, sociedades y
bases de datos de clientes son componentes cada vez más
importantes de un fuerte modelo de negocios.
Humano
Cada empresa requiere recursos humanos, pero las
personas son particularmente importantes en los
negocios.
Financiero
Algunos modelos de negocios requieren recursos
financieros y/o garantías financieras como el efectivo,
líneas de crédito, opciones de acciones para contratar
empleados claves

72. Actividades clave
El bloque de Actividades
Claves describe las cosa
mas importantes que una
empresa debe hacer para
que un modelo de
negocios funcione.
7

73. 
Los “activos” más importantes que se requieren para hacer funcionar el
Modelo de Negocios
 ¿Qué actividades requiere nuestra propuesta de valor, clientes y canales para
poder funcionar de forma armónica?
 ACTIVIDADES TÍPO
▪ Desarrollo y Producción (empresas de manufactura)
▪ Resolver problemas (Consultoría - Hospitales)
▪ Gestión de Plataformas (ebay – Microsoft)

74. Las actividades claves pueden ser categorizadas como sigue:
Producción
Estas actividades están relacionadas con el diseño,
realización. Y la entrega de un producto en cantidades
substanciales y/o de superior calidad. La actividad
productiva domina el modelo de negocios de las
firmas de manufactura.
Solución de Problemas
Las actividades claves de este tipo se relacionan con
desarrollar nuevas soluciones a problemas
individuales de los clientes
Plataforma / Red
Los modelos de negocios diseñados con una
plataforma como un recurso están dominados por
actividades relacionadas con la plataforma o la red.
Redes, plataformas de conexión, software, e incluso
marcas pueden funcionar como una plataforma.

75. Red de Socios Estratégicos
El bloque de describe Red de
Socios Estratégicos, la red de
socios que hacen que un
modelo de negocios funcione
8

76. 
Es la red proveedores y aliados que hacen funcionar el modelo de
negocio
 ¿Qué actividades clave desarrollan nuestros proveedores?
 ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros proveedores?
▪ MOTIVACIONES PARA CREAR ALIANZAS
▪ Optimización y Economías de Escala (Pay Rol)
▪ Reducir el riesgo (desarrollo del Blu-Ray - itunes)
▪ Adquisición de recursos especiales (OS de celulares)

77. Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de
sociedades:
 Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras
 Coopetencia: Alianzas estratégicas entre competidores
 Asociación de Empresas para desarrollar nuevos negocios
 Relaciones de comprador-proveedor para asegurar
disponibilidad de materiales

78. Puede ser útil distinguir tres motivaciones para
crear sociedades:
Optimización y Economía de Escala
La forma más básica de asociación o relación de comprador
y proveedor se diseña para optimizar la disponibilidad de
recursos y actividades. Es ilógico para una empresa poseer
todos los recursos o realizar cada actividad por sí misma.
Reducción de Riesgo e Incertidumbre
Las asociaciones pueden reducir el riesgo en un ambiente
competitivo caracterizado por la incertidumbre. No es
inusual de parte de los competidores formen una alianza
estratégica en un área mientras compiten en otra.
Adquisición de recursos y actividades particulares
Pocas empresas poseen todos los recursos o realizan todas
las actividades descritas por sus modelos de negocios. En
vez de esto, ellos extienden sus propias capacidades al usar
otras empresas para suplir recursos específicos y realizar
algunas actividades.

79. Estructura de costos
El bloque de la estructura de
costos describe todos los
costos incurridos para operar
un modelo de negocios.
9

80. 
Son todos los costos “importantes” en los que se incurre para operar el
modelo de negocio
 ¿Qué actividades y recursos claves son los más caros?
 ¿Cuáles son los costos más importantes de nuestro modelo?

81. De manera natural, los costos deben ser minimizados en todo modelo
de negocios. Pero las estructuras de costos bajos son mas importantes
para algunos modelos de negocios que en otros. Por lo tanto puede se
útil distinguir entre dos clases amplias de estructuras de costos en
modelos de negocios:
Las Impulsados por los costos y impulsados por el valor (muchos
modelos de negocios caen dentro de estos dos extremos):
Impulsados por el costo
Los modelos de ne3gocios impulsados por el costo se enfocan
en minimizar costos donde sea posible. Este enfoque apunta a
crear y mantener una estructura de costos tan reducida como
sea posible, usando Proposiciones de Valor de bajo precio,
automatización al máximo, y subcontratación extensa.
Impulsados por el valor Algunas empresas están menos
preocupadas por las implicaciones del costo en el diseño de
un modelo de negocio en particular, y se enfocan en la
creación de valor. Proposiciones de Valor de primera y un
alto grado de servicio personalizado usualmente caracteriza
los modelos impulsados por el valor.

82. Las estructuras de costos pueden tener las
siguientes características:
Costos Fijos
Los costos que se mantiene iguales a pesar
del volumen de productos o servicios
producidos.
Costos Variables
Los costos varían proporcionalmente con el
volumen de bienes y servicios producidos.
Economía de Escala
Es la ventaja de costos que obtiene cuando la
producción aumenta
Economía de Amplitud
Las ventajas de costos que obtiene una
empresa cuando se realiza una operación de
gran amplitud

83. Escuelas de
Ciencias
Universidades
Harvard
Ingenieros
Científicos
I+D
Experimentos
Gastro. Molecular
Recetas únicas
Gestión del conoc.
Configuración de
Alimentos
Restóorant como
laboratorio y
testing
Personas diversas,
degustaciones.
Tecnología
Restaurante =
Laboratorio, I + D
PROPUESTA DE
VALOR
Innovación
Gastronómica
Conocimiento I + D
Marca Como Sello de
Calidad e Innovación
Cheffs,
Edición de Libros,
RRHH
Love Mark
Estrecha con
los cobranders
Red Social
(Telefónica)
Restorant
Co-Branding
JoinVentures
Web
Red Social
Cheffs
Restaurantes
Hoteles
Empresas que
quieran
incorporar a El
Bulli como sello
de innovación
gastronómica
Co-Branding = Aceites, productos varios
Conocimientos = Libros
Fast Good = NH + Iberia Menú, etc

84. Un modelo de negocio

85. UN MODELO DE NEGOCIO CON “MARCHA”
1 . CREATIVO, (Agudizar el ingenio)
2.‐ OPORTUNIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS (Pensar como los chinos)
3., TENER CLARO EL OBJETIVO CREATIVO. (Meta compartida, clara y
desafiante)
4.‐ RESILIENCIA (No sentirse acabado, intentarlo otra vez)
5.‐ EXPERIMENTACIÓN (Reconocer la incertidumbre como uno de los elementos
básicos del entorno, experimentar y probar)
6. PERSEVERANCIA Y ESFUERZO (Saber con quien y como te enfrentas)
7 . UTILIZA LA TECNOLOGIA (Pero no se obsesiona por ella)

86. Más foco en ser creativos, evitando idas preconcebidas y los
“siempre se ha hecho así”… y atrevernos a idear nuevas
aproximaciones, por disparatadas que puedan parecer.

87. En nuestras empresas sucede algo similar: cuanto
más tiempo llevamos metidos en nuestra zona de
confort, cómodos y bien “alimentados”, menor es el
incentivo para arriesgarnos y probar nuevas ideas…
lo que nos conduce a una gradual pérdida de
creatividad organizativa. No hay nada mejor que el
hambre para agudizar el ingenio,

88. En las empresas tendemos a establecer muchos (a
veces decenas) de objetivos con importancias
relativas o pesos variables… lo que redunda en la
fatídica dispersión organizacional, así como en
equipos persiguiendo los objetivos que cree son
más fáciles de alcanzar. Si toda la empresa siente
un mismo propósito, nada la podrá parar… por eso
es absolutamente crítico establecer una meta
compartida, clara y desafiante.

89. No importa las dificultades que nos encontremos por
el camino, debemos seguir probando nuevas ideas y
aproximaciones sin caer en el pesimismo que parece
envolver a todo el mundo.

90. Las organizaciones tendemos a intentar
prever y modelar hasta la última posibilidad
de lo que podría pasar dentro de x meses (o
años!), cayendo a menudo en la mortal
“parálisis por análisis”… En lugar de eso
sería mejor reconocer la incertidumbre como
uno de los elementos básicos del entorno de
los negocios, y por tanto hacer más foco en
experimentar y probar cosas que en planificar
un futuro incierto.

91. Casi todo lo bueno en la vida requiere esfuerzo, y el
mundo de los negocios no es diferente. Dicho esto,
perseverar en un camino que se muestra poco
fructífero es una mala estrategia, suele ser mucho
mejor pivotar el modelo de negocio.

92. Utilizar las nuevas tecnologías y redes sociales aporta a la empresa
capacidad de maniobra así como la rapidez de actuación en un
mercado cada día mas “cambiante”

93. Muchas gracias
fefeur1@gmail.com