1. Febrero de 2013
ÁVILA: Estrategia turismo 2015
CONCLUSIONES
Redacción del documento: Aunque ha mejorado, continúa mostrando
múltiples erratas, faltas de concordancia de número, mayúsculas y minúsculas
mal utilizadas, signos de puntuación incorrectos, repetición excesiva de
expresiones como “cabe mencionar”, falta de sinónimos en frases tipo “poca
importancia a elementos tan importantes” abuso de utilización de términos
ingleses y expresiones redundantes como “primer documento inicial”.
Los pocos datos que se presentan sólo se describen pero no se analizan.
De esta forma, es imposible realizar un diagnóstico mínimamente fiable.
Por ejemplo, no se destacan datos que llaman la atención (tenemos más
turistas andaluces que castellano-leoneses, vascos que extremeños o más
estadounidenses que británicos), ni se tratan de explicar.
Además, faltan muchos datos para identificar el tipo/s de turista/s que
visitan Ávila para poder segmentar y adaptar la oferta, potenciar y/o atraer
a los que más nos interesen. A lo largo del documento se menciona la
necesidad de segmentar pero, no se presentan datos para llevar a cabo esa
segmentación. Para poder definir a qué segmentos y con qué productos es
más conveniente dirigirnos hay que saber todo lo posible sobre el tipo de
personas que realizan viajes culturales-patrimoniales a nuestra ciudad y a
otras de características similares. En el documento presentado sólo se tienen
en cuenta datos referentes a Ávila y sólo sobre la procedencia de los turistas y
si estos viajan de forma individual o en grupo sin saber, ni siquiera, las
características de los grupos (amigos, familia, trabajo), la edad, los motivos de
la visita o cómo se comportan estas variables a lo largo del año: ¿Cuál es la
edad media del visitante?; ¿es la misma a lo largo del año o depende de la
época?; ¿es lo más habitual venir en pareja, con hijos pequeños, en viaje de
estudios, etc?.
Por otra parte se reflejan fuertes picos en la recepción de visitantes,
concentrada en varios meses del año, pero no se compara la afluencia con la
oferta. Estudiando la estacionalidad junto con la oferta podríamos ver si ésta
está bien definida a lo largo del año. Comparando el calendario de eventos y
actividades con el de visitas, podríamos ver qué actividades están resultando
mejor para atraer turistas, si el reparto de actividades es adecuado en el
tiempo, o en qué periodos es más indicado concentrar cada tipo de oferta. Por
ejemplo, si queremos atraer visitas en invierno, podemos tratar de potenciar la
celebración de congresos y la atracción de turismo gastronómico en esa época.

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Sin embargo, si nuestros datos de visitas en verano son suficientemente
buenos, quizá debamos trasladar el esfuerzo a otro periodo.
El análisis DAFO confunde algunos factores externos (amenazas y fortalezas),
sobre los que no podemos actuar, con factores internos (debilidades y
oportunidades), sobre los que si podemos hacer algo.
La parte de debilidades se limita a describir “problemas” pero no sus causas
que son las que nos interesa identificar para poder mejorar: ¿Por qué Ávila
tiene una imagen vinculada a “media jornada”?, ¿por qué la oferta turística se
enfoca principalmente al centro histórico?, ¿por qué el chuletón no forma parte
de la oferta turística?, ¿por qué los grupos de turistas no visitan, no comen, no
pernoctan?...
El planteamiento erróneo del apartado de debilidades desemboca en
afirmaciones muy poco fundamentadas como que las visitas de grupo “no
suponen beneficio económico para la ciudad” cuando lo malo no es que
vengan grupos organizados a visitar la ciudad, lo malo es que no les
ofrezcamos paquetes, ofertas, alternativas atractivas para que visiten
más, coman más y consuman más. La debilidad no es que vengan, es que
no tengamos una oferta adecuada para retenerlos.
Por su parte, las amenazas van más allá de la situación económica, ¿o es
que antes de la crisis no había amenazas para el turismo de Ávila?
Una de las principales amenazas a las que se enfrenta la oferta turística de
Ávila es la cercanía a otras ciudades limítrofes, como Salamanca o
Segovia, con patrimonio propio suficiente, una oferta cultural importante y
mayores alternativas de ocio que las que ofrece Ávila. Sin embargo, en
ningún punto se estudian los datos sobre el turismo en ciudades
limítrofes. Salamanca o Segovia, ¿reciben más o menos visitas?, ¿ofrecen
más o menos servicios al visitante?, ¿tienen más o menos alternativas de ocio?
… Así, no podemos saber la posición competitiva de Ávila, ni podemos
diferenciar nuestra oferta.
Por otra parte, no se definen suficientemente los productos turísticos que
ofrece actualmente la ciudad. En ningún sitio se habla del Mercado Medieval,
de la nueva ruta aprobada recientemente en comisión de cultura o de la tarjeta
VISITAVILA como producto facilitador para visitar la ciudad.
Tampoco se tiene en cuenta en ningún punto del documento llevar a cabo una
estrategia conjunta en la provincia para aprovechar las sinergias que
podrían producirse con el turismo rural cercano, la flora, la fauna, etc

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En cuanto a la oferta gastronómica en varios apartados se habla de
“estandarización de la gastronomía” y de “normalización del chuletón”. Lo
correcto sería hablar de estandarización o normalización de la oferta o de la
calidad gastronómica, no de la gastronomía en sí. En referencia a esta
cuestión, estamos de acuerdo en la necesidad de potenciar la gastronomía
típica abulense como un activo más para atraer turismo pero el documento
sólo se centra en el “Chuletón de Ávila” como si la oferta gastronómica se
redujera a este producto.
Lo mismo ocurre con las figuras relevantes de la ciudad. El documento no
incluye explotar turísticamente y a nivel promocional otras figuras
abulenses de relevancia internacional más allá de Santa Teresa. (San
Juan de la Cruz, Tomás Luis de Victoria, Moisés de León…)
En la parte de estrategia se recomienda posicionar Ávila en el mercado
turístico, aumentar su crecimiento competitivo o redefinir productos y precios.
Como ya hemos adelantado, para ello es indispensable estudiar el
posicionamiento actual, cuál es nuestra posición competitiva en el mercado
turístico cultural-patrimonial y cómo es el perfil del consumidor de este tipo de
turismo (análisis de la demanda), para poder definir productos y precios
adaptados (segmentación), al nicho o los nichos (no huecos) de mercado en
los que nuestra posición competitiva sea más ventajosa. Sin un buen análisis
de la situación, las conclusiones a las que podemos llegar son
meramente especulativas.
El plan de acción reproduce las carencias del resto del documento. Define
cuatro dimensiones de actuación.
A_ Para fortalecer el producto turístico en base a la definición de ofertas
segmentadas, primero hay que segmentar y para segmentar, primero hay que
analizar. No es función de los entes públicos definir los productos turísticos a
comercializar sino facilitar esa labor a la iniciativa privada. Para ello, el
Ayuntamiento cuenta con un Centro de Recepción de Visitantes desde el cual
es vital que se recojan tantos datos sobre las personas que visitan la ciudad
como sea posible a fin de que el sector cuente con perfiles exhaustivos de los
distintos tipos de visitantes que llegan a nuestra ciudad y puedan diseñar
productos acordes con las demandas de los distintos colectivos identificados.
Por ello, es importante que el Ayuntamiento cuente con una buena
encuesta para recoger la información más importante sobre los turistas
que llegan a Ávila, incluyendo: edad, procedencia, si viajan en pareja, con
niños, en grupo de amigos, etc., si viajan por cuenta propia o forman parte de
un grupo organizado, si es la primera vez que visitan Ávila, si Ávila es, o no,

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una parada dentro de una ruta más larga, cuánto tiempo tienen previsto pasar
en la ciudad, cómo conocieron, decidieron visitar Ávila, etc…
B_ Para mejorar la competitividad de Ávila, primero hay que saber cuál es
su posición competitiva respecto a otros destinos. Por otra parte, mejorar
la competitividad se trata de mejorar el equilibrio entre, el producto, el precio, la
puesta a disposición y la promoción (las 4 p del marketing), no sólo la
comunicación. La competitividad no mejora automáticamente por estar
presentes en internet.
De nuevo el Ayuntamiento, como facilitador del desarrollo turístico de la ciudad,
debería manejar y poner a disposición del sector los datos sobre la oferta
y la demanda turística en otras ciudades comparables o substitutivas para
poder tener, en todo momento, una visión clara de la posición y ventajas
competitivas de Ávila y poder identificar nichos de mercado a los que dirigirse
de forma prioritaria.
C_ Posicionamiento y difusión del destino. De nuevo se habla de realizar
una propuesta adecuada a las necesidades del visitante, necesidades que ni se
analizan, ni se concretan a lo largo del plan.
El posicionamiento depende de que primero sepamos identificar y explotar
nuestras ventajas frente a otros destinos turísticos alternativos y después, que
sepamos comunicarlas. Lograr un buen posicionamiento no es simple cuestión
de aumentar la publicidad sino de elegir bien dónde y con qué podemos
competir.
D_ Articulación y desarrollo normativo.
• Del transporte turístico (19)
• De la oferta gastronómica local (20)_ No sólo del “Chuletón de Ávila”
Por lo tanto, desde nuestro punto de vista y, a falta de un análisis de
datos más profundo, las principales acciones a desarrollar deberían ser:
1_ (NUEVA)_ Diseño e implementación de herramientas de recogida
de información que nos permitan contar con datos suficientes para
segmentar el mercado y adaptar la oferta a los segmentos identificados
como más relevantes.
1.1_(18 original)_ Implementación de sistemas de inteligencia
comercial (o de mercado o CRM= Customer Relationship

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Management) para gestionar la relación con el turista de
forma más integrada_ la inteligencia social es un concepto
psicológico que se refiere a la capacidad del ser humano de
entender, tratar y llevarse bien con la gente que le rodea. La
gestión de la información necesaria para tomar decisiones sobre
los procesos de venta de productos o servicios se conoce como
inteligencia comercial, de mercado o CRM (Customer
Relationship Management).
Poner en marcha un sistema de gestión integral de la relación, en
este caso con el turista, significa habilitar y gestionar el máximo
de canales de captación de información (incluida la presencia en
redes sociales), para recoger, analizar y compartir la información
obtenida. Lo que necesitaremos, entonces, es alguien que
recopile, estandarice y comparta la información con todos los
actores, no sólo que gestione perfiles en redes sociales.
2_ (1 original)_Definición de productos turísticos “paquetizados”:
2.1_En general_ (10) Anclar la “oferta secundaria” a los
“productos estrella” de la ciudad
2.2_Para personas con discapacidad_ (4)_ Está bien aprovechar
un reconocimiento distintivo de Ávila pero, ¿cuál es el tamaño del
mercado?
2.3_Para atraer turismo religioso_ (16)
3_ (2 y 17 originales)_ Certificación de la calidad de la oferta
gastronómica abulense e inclusión de la gastronomía como activo
turístico de la ciudad_ No sólo respecto al “Chuletón de Ávila”.
Deberíamos velar porque todos los productos puestos a disposición del
turista como productos típicos abulenses, realmente lo sean: Chuletón de
Ávila, Tostón de Arévalo, Judías del Barco, Yemas de Santa Teresa… Así
mismo, deberíamos potenciar que el turista conozca y encuentre
fácilmente un surtido gastronómico local completo, con una relación
calidad-precio adecuada.
4_ (5 y 6 originales)_ Poner en marcha modelos interactivos y
“experienciales” de interpretación del patrimonio. Ampliar y dar
continuidad a la oferta de productos “de experiencias”. Incluir nuevos
escenarios (palacios) y actividades (comidas, torneos, justas). Introducir
actividades que permitan interactuar al visitante

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5_ (3 y 15 originales)_ Potenciación del turismo de proximidad_
Definir las acciones de comunicación y promoción. Madrid no debería ser
el único objetivo sino que debería hacerse promoción al menos también
en Valladolid.
Tener en cuenta las carencias en transporte sobre todo con Madrid:
peaje, pocos trenes o autobuses.
6_ (7 y 11 originales)_ Incrementar la presencia de Ávila en redes de
comunicación, distribución y venta off-line y on-line
7_ (8 y 12 originales)_ Incluir, dentro de la oferta formativa de la
ciudad, cursos de formación para mejorar la amplitud perceptual, la
profesionalización y el reciclaje continuo del sector turístico_ tanto
para trabajadores actuales como futuros emprendedores
De acuerdo en que el estudio de casos de éxito y de fracaso puede
ampliar los horizontes de los operadores del sector turístico pero, de
nuevo, la administración local debe facilitar, no dirigir las acciones del
sector privado. Las visitas a otras ciudades, para mejorar la amplitud
perceptual, deben encuadrarse en acciones de formación más amplias.
8_ (9 original)_ Fomento de la cooperación pública y privada_
“Constituir un órgano ejecutivo que intervenga en la actividad turística y
que esté compuesto por todos aquellos organismos relevantes del turismo
abulense”_ ¿Compuesto por quiénes?, ¿con qué capacidades y
atribuciones?. Los actores públicos deben facilitar, no dirigir la
actividad. Si queremos un sector turístico dinámico y rentable la
iniciativa privada no puede ir a remolque de la pública.
9_ (de la 12 original)_ Potenciar acuerdos marco con ciudades o
destinos con características similares
10_ (13 original)_ Definición de una marca turística atractiva y
coherente con el “hilo argumental” de la ciudad_ Primero habrá que
definir el “hilo argumental” y luego la marca capaz de transmitirlo pero en
Ávila lo hemos hecho al revés, primero hemos convocado un concurso
para diseñar un logotipo de la ciudad, y ahora nos vamos a poner de
acuerdo sobre lo que debe reflejar.
11_ (de la 14 original)_ Desarrollo, optimización y rentabilización de
inversiones publicitarias público-privadas_ Buscar la rentabilidad de
las inversiones no es una necesidad actual sino de SIEMPRE. Si hasta
ahora no se ha establecido una política de gasto e inversión planificada,
organizada y bajo el marco del análisis de su retorno, ¿qué se ha hecho,

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gastar por gastar sin criterio? La estrategia de inversión del destino no es
que tenga que contar TAMBIÉN con el sector privado es que, el sector
privado es su protagonista. Como ya hemos comentado anteriormente, en
un sector turístico dinámico y rentable la iniciativa privada no puede ir a
remolque de la pública. La promoción de Ávila debe ser una
responsabilidad compartida por el sector privado, no sólo complementaria.