Slide dell'intervento della Prof.ssa Laura Borgogni Laghi durante la Giornata di Studio "La Psicologia positiva nella clinica, nella scuola e nell'azienda", tenuta il 12 ottobre 2012 all'Università Europea di Roma.

1. Giornata di studio “La psicologia positiva nella
clinica, nella scuola, in azienda”
AUTOEFFICACIA E JOB CRAFTING
PER LA PRESTAZIONE DI SUCCESSO
Prof.ssa Laura Borgogni
12 ottobre 2012

2. IL JOB CRAFTING
DESIGNA:
 tutti quei comportamenti proattivi volti a modificare
e ridefinire i confini lavorativi (Wrzesniewski &
Dutton, 2001);
 i cambiamenti che la persona apporta nei compiti e
nelle relazioni previste dal proprio ruolo. (Berg &
Dutton, 2008).
Tali cambiamenti sono volti ad allineare maggiormente
il lavoro alle caratteristiche della persona (preferenze,
valori e abilità) e possono causare una trasformazione
del significato stesso dell’attività lavorativa, nonché
della propria identità di lavoratore.
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3. IL JOB CRAFTING E IL MODELLO JD-R
Tims, Bakker e Derks (2012) iscrivono il job crafting all’interno del
MODELLO JOB DEMANDS-RESOURCES (JD-R; Bakker & Demerouti, 2007;
Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001):
job crafting come insieme dei cambiamenti che le persone fanno per
bilanciare le richieste e le risorse lavorative con le proprie abilità e
bisogni (Tims & Bakker, 2010).
Individuano 4 DIMENSIONI alla base del job crafting:
1. Aumentare le risorse lavorative strutturali
(Increasing structural job resources);
2. Aumentare le risorse lavorative sociali (Increasing
social job resources);
3. Aumentare le richieste lavorative sfidanti (Increasing
challenging job demands);
4. Ridurre le richieste lavorative ostacolanti
(Decreasing hindering job demands).
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4. LE 4 DIMENSIONI DEL JOB CRAFTING
1. Aumentare le risorse lavorative strutturali: include comportamenti
volti a creare le condizioni per crescere professionalmente, imparando
nuove modalità di lavoro e utilizzando tutte le proprie capacità.
2. Aumentare le risorse lavorative sociali: fa riferimento a
comportamenti orientati ad ottenere feedback e consigli dal proprio
capo e dai colleghi.
3. Aumentare le richieste lavorative sfidanti: incorpora comportamenti
tesi a rendere maggiormente stimolante il proprio lavoro, accogliendo
con entusiasmo le novità, collaborando a progetti interessanti o ad
attività extra, iniziando proattivamente nuovi progetti.
4. Ridurre le richieste lavorative ostacolanti: si riferisce a
comportamenti indirizzati a rendere il proprio lavoro emotivamente e
mentalmente meno intenso e faticoso.
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5. IL JOB CRAFTING IN LETTERATURA
Gli studi sul job crafting sono ancora in una fase iniziale.
CORRELATI:
ANTECEDENTI ipotizzati :
o personalità proattiva e
o bisogno di controllo sul proprio lavoro; iniziativa personale;
o bisogno di un’immagine positiva di o performance;
sè;
o employability;
o bisogno di relazioni interpersonali sul o work engagement.
lavoro;
(Tims et al., 2012)
o propensione al cambiamento;
o fit persona-organizzazione.
(Lyons, 2008; Wrzesniewski & Dutton,
2001)
Studi futuri sono necessari per approfondire gli
antecedenti e le conseguenze del costrutto
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6. LO STUDIO
Basandosi sulla teoria social-cognitiva (Bandura, 1986), il presente studio
mira a:
Età
Autoefficacia Job Crafting Prestazione
T1 T2 T2
Genere
a) testare la validità della scala di job crafting nel contesto italiano;
b) investigare il ruolo dell’autoefficacia (T1) come predittore precoce
dei comportamenti di crafting sul lavoro (T2) e della prestazione
(T2);
c) testare la relazione tra job crafting e prestazione;
d) controllare per l’età e il genere dei soggetti.
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7. DALL’AUTOEFFICACIA AL JOB CRAFTING (1)
L’EFFICACIA PERSONALE PERCEPITA fa riferimento alle
convinzioni nelle proprie capacità di organizzare ed eseguire le
azioni necessarie al raggiungimento dei risultati desiderati (Bandura,
1986).
Tanto più le persone sono convinte di riuscire sul proprio
lavoro (autoefficacia), tanto più saranno inclini a ricercare
occasioni di messa alla prova al fine di crescere
professionalmente, cimentandosi in attività nuove e
sfidanti, sperimentando modalità lavorative innovative e
ricercando feedback nel proprio ambiente di lavoro.
Ipotesi 1a: l’autoefficacia (T1) predice positivamente le
dimensioni “aumentare le risorse lavorative
H1a: strutturali”, “aumentare le risorse lavorative sociali” e
“aumentare le richieste lavorative sfidanti” del job
crafting (T2).
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8. DALL’AUTOEFFICACIA AL JOB CRAFTING (2)
Parallelamente, tanto più le persone sono convinte di avere il
controllo sul proprio lavoro (autoefficacia), tanto meno saranno
inclini a ridurre l’impegno profuso, il carico cognitivo ed
emotivo associato alla propria attività, le decisioni importanti e
sfidanti.
Inoltre, nel lavoro di Tims e colleghi (2012) la dimensione “ridurre
le richieste lavorative ostacolanti” mostra risultati contrastanti
nelle correlazioni con la personalità proattiva e l’iniziativa
personale, risulta indipendente dalle precedenti tre dimensioni,
presenta una relazione positiva con il cinismo.
Ipotesi 1b: l’autoefficacia (T1) predice negativamente la
H1b: dimensione “ridurre le richieste lavorative ostacolanti”
del job crafting (T2).
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9. DALL’AUTOEFFICACIA ALLA PRESTAZIONE
L’autoefficacia è il più forte predittore della prestazione lavorativa
(Stajkovic e Luthans, 1998; Wood e Bandura, 1989).
Determina:
 le aspirazione della persona e le mete che si prefigge,
 l’impegno e lo sforzo profuso nelle attività e nel raggiungimento
dell’obiettivo,
 la resilienza anche di fronte a ostacoli e difficoltà (Bandura, 1986)…
…elementi decisivi per il successo lavorativo.
Ipotesi 2: L’autoefficacia esercita un’influenza
H2: significativa, diretta e positiva sulla prestazione
lavorativa
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10. DAL JOB CRAFTING ALLA PRESTAZIONE (1)
Più le persone intraprendono comportamenti proattivi, come
il job crafting, più raggiungono elevati risultati, contribuendo
all’efficacia organizzativa.
Ipotesi 3a: le dimensioni “aumentare le risorse lavorative
strutturali”, “aumentare le risorse lavorative sociali” e
H3a: “aumentare le richieste lavorative sfidanti” del job
crafting (T2) sono positivamente e significativamente
associate alla prestazione lavorativa (T2).
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11. DAL JOB CRAFTING ALLA PRESTAZIONE (2)
Al contrario, lo studio di Tims e colleghi (2012) non riporta
correlazioni significative tra la dimensione “ridurre le richieste
lavorative ostacolanti” e la prestazione lavorativa, misurata dai
peer.
Si ipotizza che tale dimensione influenzi negativamente la prestazione,
in quanto determina una diminuizione delle attività, soprattutto
quelle più sfidanti, del network relazionale, del numero di decisioni
prese, della concentrazione, avendo ripercussioni negative sulla
prestazione.
Ipotesi 3b: la dimensione “ridurre le richieste
lavorative ostacolanti” del job crafting (T2) è
H3b: significativamente e negativamente associata alla
prestazione lavorativa (T2).
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12. IL CAMPIONE
542 soggetti di una grande organizzazione italiana di servizi che
hanno partecipato alle due ricerche condotte negli anni 2010
(T1) e 2012 (T2).
 GENERE: maschi = 56% (n = 304);
 ETÀ: compresa tra i 28 e i 63 anni con una media di 44
anni (DS = 8,9);
 ANZIANITÀ ORGANIZZATIVA: compresa tra i 3 e i 38
anno con una media di 14 anni (DS = 10,2).
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13. LA PROCEDURA
Somministrazione di un questionario on-line, a cui i partecipanti
potevano accedere tramite l’uso di un codice.
Al fine di permettere la corrispondenza tra le risposte fornite dai
soggetti ad ogni questionario e i dati oggettivi sulla prestazione, forniti
dall’organizzazione, il dipartimento HR ha proceduto con
l’assegnazione di un codice a ciascun partecipante.
In questo modo:
 Il dipartimento HR conosceva il nome del soggetto, il codice associato
e i dati sulla prestazione, ma non era in possesso delle risposte al
questionario fornite dal soggetto;
 i ricercatori conoscevano il codice del soggetto, i dati sulla
prestazione e le risposte fornite al questionario, ma non erano a
conoscenza del nome del soggetto.
Ciò ha permesso di garantire il rispetto delle norme sulla privacy,
come previste dal codice deontologico della professione da psicologo.
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14. STRUMENTI DI MISURA (1)
AUTOEFFICACIA: 14 item (Borgogni et al., 2010) che fanno
riferimento alle convinzioni di efficacia lavorative relative sia al
compito, come affrontare efficacemente nuovi progetti, imprevisti,
difficoltà e momenti di sovraccarico lavorativo, sia alle relazioni,
ossia gestire efficacemente i rapporti con i colleghi soprattutto nei
momenti di tensione.
Scala di risposta: tipo Likert a 7 passi da 1 = “per nulla capace” a 7 =
“del tutto capace”.
Esempi di item: “Nel mio lavoro sono sempre capace di rispettare le
scadenze della mia attività, anche quando sono in sovraccarico”;
“Nel mio lavoro sono sempre capace di appianare tutte le tensioni
con gli altri, anche quelle più accese”.
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15. STRUMENTI DI MISURA (2)
JOB CRAFTING: 21 item della Job Crafting Scale di Tims, Bakker e
Derks (2012).
Scala di risposta: di frequenza a 7 passi da 1 = “mai” a 7 = “sempre”.
Esempi di item: “Creo le condizioni per sviluppare le mie capacità sul
lavoro”; “Quando arriva un progetto interessante, offro
proattivamente la mia collaborazione”; “Faccio in modo di non
dover prendere tante decisioni difficili al lavoro”; “Chiedo ad altre
persone di darmi feedback sulla mia prestazione”.
PRESTAZIONE LAVORATIVA:
Valutazione di sintesi della prestazione lavorativa da parte del capo.
Scala di valutazione: a 10 punti (1 = inadeguata; 2–3 = parzialmente
adeguata; 4–6 = positiva; 7–9 = elevata; 10 = oltre le aspettative).
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16. ANALISI STATISTICHE
① VALIDITA’ DELLA SCALA
 Analisi fattoriale esplorativa (EFA; metodo PAF con rotazione obliqua
Promax)) e confermativa (CFA) al fine di verificare la struttura
fattoriale della Job Crafting Scale nel contesto italiano.
 Analisi dell’attendibilità attraverso il calcolo dell’indice di coerenza
interna alpha di Cronbach e dei coefficienti di correlazione item-scala
totale corretti.
② MODELLO DI EQUAZIONI STRUTTURALI (SEM) con Mplus (Muthén &
Muthén, 1999):
 Modello di misura al fine di determinare se le variabili osservate
costituiscono dei validi indicatori delle variabili latenti (autoefficacia e
job crafting) e se la validità di costrutto è supportata (Anderson e
Gerbong, 1988);
 Modello strutturale al fine di esaminare le relazioni ipotizzate tra le
variabili (McDonald, 1999).
Età e genere sono stati inseriti nel modello come variabili di controllo
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17. RISULTATI (1): VALIDITÀ DELLA SCALA DI
JOB CRAFTING
EFA: la soluzione finale (dopo l’eliminazione di 2 item con doppie
saturazioni) restituisce una struttura fattoriale a 3 dimensioni
(differentemente dalle 4 dimensioni ipotizzate, cfr. Tims et al., 2012) che
spiega complessivamente il 48,4% della varianza totale:
① SVILUPPARE LE ATTIVITÀ: accorpa in un unico fattore le dimensioni
“aumentare le risorse lavorative strutturali” e “aumentare le richieste
lavorative sfidanti”. Gli item fanno riferimento a comportamenti volti a
creare le condizioni per crescere professionalmente, sviluppare le
capacità, avviare nuove attività e progetti e accogliendo prontamente le
innovazioni. Alpha di Cronbach = .858
② AUMENTARE LE RISORSE LAVORATIVE SOCIALI: corrisponde alla
dimensione teorica. Alpha di Cronbach = .712
③ RIDURRE LE RICHIESTE LAVORATIVE OSTACOLANTI: corrisponde alla
dimensione teorica. Alpha di Cronbach = .731
CFA: conferma la struttura fattoriale emersa dall’EFA, essendo gli indici di
fit adeguati.χ2=(147) 515.448; p<.001; CFI=.928; TLI = .916; RMSEA = .
052; SRMR = .047
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18. RISULTATI (2): MODELLO DI MISURA
o Ogni indicatore è associato al rispettivo fattore latente;
o I loading fattoriali sono tutti maggiori di .40 e
significativamente diversi da zero, dimostrando la validità
interna delle scale.
o Il fit del modello è soddisfacente
χ2(423)= 979.750, p<.001, TLI=.931, CFI=.924, RMSEA=.049,
SRMR=.047.
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19. RISULTATI (3):
LE RELAZIONI TRA LE VARIABILI
Sviluppare
attività T2
R2= .36 Età
n.s.
.60 .47 -.10
-.13
Aumentare .13
Autoefficacia .10 risorse sociali T2 Prestazione T2
T1 R2= .01 R2= .09
n.s.
-.15 -.13
n.s.
Ridurre richieste Genere
ostacolanti T2
R2= .02
.13
χ2=(510) 1257.929; p<.001; CFI=.910; TLI = .901; RMSEA = .052; SRMR = .054
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20. CONCLUSIONI (1)
① L’autoefficacia costituisce un predittore precoce dei comportamenti
di job crafting:
- incrementando le azioni messe in atto dalle persone per sviluppare
le proprie capacità lavorative, imparare nuove cose, ricercare
proattivamente progetti innovativi e interessanti, farsi carico di
attività extra, chiedere feedback e consigli ai colleghi e al capo;
- diminuendo le azioni volte a ridurre il carico emotivo, cognitivo e
decisionale del proprio lavoro.
② In tale contesto le persone che modificano attivamente i confini
sociali della propria posizione lavorativa sono valutate più
positivamente, a differenza dei colleghi impegnati in
comportamenti di riduzione del carico lavorativo.
Lo sviluppo delle attività, invece, non risulta un elemento
influente nella valutazione della prestazione da parte dei
capi.à Ciò significa che i comportamenti trasformativi e
orientati allo sviluppo non sono ritenuti rilevanti.
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21. CONCLUSIONI (2)
③ Indipendentemente dai comportamenti di job crafting, le
persone autoefficaci riportano prestazioni più elevate à ciò
significa che coloro che si percepiscono maggiormente
capaci di portare a termine le proprie attività e progetti
lavorativi (anche di fronte a ostacoli e difficoltà) e di
relazionarsi efficacemente con i propri colleghi, ricevono
valutazioni più positive dai propri capi.
④ Le persone più anziane riportano livelli di prestazione più
bassi: sono, quindi, valutate in maniera meno positiva rispetto
ai colleghi più giovani.
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22. LIMITI & PROSPETTIVE FUTURE
 La prestazione è stata misurata nello stesso anno del costrutto di
job crafting. Per studi futuri è auspicabile approfondire le relazioni
d’influenza tra le due variabili, incorporando la prestazione rilevata al
tempo 3.
 Risultati preliminari. Lo studio è stato condotto all’interno di una
singola realtà italiana ed il job crafting è un costrutto relativamente
recente e in esplorazione. Per il futuro si raccomanda di:
• testare ulteriormente la validità della scala di job crating;
• verificare il modello di relazioni tra variabili in organizzazioni e
settori diversi;
• esaminare l’effetto dei comportamenti di crafting su ulteriori
outcomes organizzativi, come assenteismo, turnover e valutazioni
oggettive della prestazione.
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23. IMPLICAZIONI PRATICHE
Programmi di socializzazione organizzativa e interventi di formazione
delle risorse umane che:
 Mirino a rafforzare le risorse personali, come l’autoefficacia, in modo
da favorire lo sviluppo di comportamenti di crafting;
 Comprendano esercizi e attività che stimolino i partecipanti a pensare in
maniera creativa e inusuale al proprio lavoro, in modo da sollecitare il
processo di modificazione dei confini delle attività, facilitando così il job
crafting;
 Agevolino le interazioni interpersonali tra colleghi e la comunicazione
con il proprio supervisore, in modo da aumentare le possibilità di
chiedere e ricevere feedback.
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24. GRAZIE!
laura.borgogni@uniroma1.it
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