Presentation från frukostseminarie 2011-09-22
•
0 gefällt mir•213 views
Presentation från UnitedLogs frukostseminarie 2011-09-22 på temat "Hitta de vita fläckarna i din logisikkedja", med Andreas Grundsell. Vita fläckar och dolda pengar i försörjningskedjan Har du investerat i att integrera interna och externa system i din verksamhet? Eller är det något som kommer vara aktuellt i framtiden? Många företag har genomfört en integrering för att öka kontroll och flexibilitet, både för varuflöden och kapital. Koppla ihop de vita fläckarna Men ändå finns det fortfarande vita fläckar, som kan vara svåra att hitta och ibland förvånande att fler inte täpper till. I det här frukostseminariet tittar vi på en del av dessa vita fläckar och beroende på vilken försörjningsstrategi du har går vi igenom följande: - Varför är de vita fläckarna vita fläckar? - Hur mycket pengar kan gömma sig i kedjan? - Vilka lösningar finns för att åtgärda problemet
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Empfohlen
Empfohlen (20)
Presentation från frukostseminarie 2011-09-22
- 2. Agenda De vita fläckarna De icke-adresserade kostnaderna Möjliga lösningar Sammanfattning Frågor & diskussion 2
- 3. De vita fläckarna 3
- 4. De vita fläckarna- Systemperspektivet - Vår syn på våra försörjningskedjor är ofta starkt förenklade Medvetet (eller omedvetet) tecknar vi ofta våra varuflöden utifrån ett systemperspektiv 4 ERP
- 5. Transportstyrning och aktiv lagerstyrning är i många fall en eftersatt funktion inom företaget Genom år av outsourcing är det den “glömda” delen av varuflödet 5 De vita fläckarna- Versamhetsperspektivet- ERP
- 6. 6 De vita fläckarna- Ett annat perspektiv -
- 7. De ICKE ADRESSERADE KOSTNADERNA 7
- 8. 8 De icke adresserade kostnaderna- Ett finansiellt perspektiv - ~13%
- 9. 9 De icke adresserade kostnaderna- Vad är det i praktiken? - En uppsjö av administrativa verktyg Komplexa avtal Ad-hoc distributions nätverk
- 10. Komplexa tariffer Variabla kostnadsdrivare Geografisk balansering Inköpsstrategisk balansering Hantera ad-hoc situationer Decentraliserad kontroll av avtal 10 De icke adresserade kostnaderna- Komplexa avtal -
- 11. Grundläggande varuflödesprincip Balansering av central kontroll och lokal exekvering Servicegradskrav sällan balanserade mot transport och lagerstyrning – man bygger eller hyr kapacitet Olika styrning av outbound- respektive inboundflöden 11 De icke adresserade kostnaderna- Ad-hoc distributionsnätverk -
- 12. Diskrepans mellan bolagsstyrning och operativ styrning Kostnadsallokering KPIer Avtalsfloran Ad-hoc hantering Egenutvecklade verktyg Dyrt underhåll Historisk låg prioritet 12 De icke adresserade kostnaderna- Administrativa verktyg -
- 14. Relativa kostnaden för logistikstyrning ökar Vem är mest lämpad att kontrollera den? Servicegrad och proaktivitet blir viktigare differentiator än produktledarskap Vad är företagets syn på logistik som affärskritisk funktion? Var ska kundorderpunkten sitta? Central eller decentraliserad kontroll? Central eller decentraliserad exekvering? 14 Möjliga lösningar- Strategisk vy -
- 15. 15 Möjliga lösningar- Strategisk vy - Kontroll/Informationstillgänglighet LOGISTIK SOM AFFÄR PROAKTIV STYRNING REAKTIV STYRNING MANUELL PROCESS Kapitalutnyttjande
- 16. 16 Möjliga lösningar- Teknisk vy - Realtidsdata, styrning & uppföljning över hela varuflödet Lager & Inköpsstyrning Transportstyrning Transportstyrning Lager & Inköpsstyrning Butikpåfyllnad & Allokering Lagerhanterings- system Lagerhanterings- system Affärssystem - Transaktionsregistrering Utgå från det du har och bygg ett nätverk av funktioner med ett gemensamt gränssnitt – expandera organiskt Applicera kontrollfunktioner på redan existerande system för att nå den kontroll du eftersträvar/behöver Jobba gärna med ”moln”-lösningar för att bibehålla flexibilitet
- 17. Samla statistik Följ upp Justera KPIer Analysera Applicera i strategiskt inköp Justera logistikprocessen 17 Möjliga lösningar- Process vy i kombinationen med den strategiska och tekniska vyn -
- 19. Vi bör ifrågasätta var vår verklighetsuppfattning kommer ifrån – Se de vita fläckarna! Det är substantiella kostnader i varuflödet som inte är adresserade – Delvis eller helt! Det är ofta avsaknad koppling mellan företagets strategi och styrning och logistikstrategin och dess utförande – Inom främst strategiskt inköp, distributionsnätverk och administrativa verktyg! Bygg inte om, utan komplettera och bygg organiskt – Utveckla, implementera och expandera strategi, teknik och process i steg! 19 Sammanfattning
- 20. 20 Frågor & Diskussion TACK FÖR UPPMÄRKSAMHETEN!
Hinweis der Redaktion
- Vi ser gärna att affärssystemet är nyckeln till allt – viktig ur ett finansiellt transationsperspektiv, men speglar kanske inte alltid den realitet som affärerna exekveras iVarför tecknar vi ofta våra varuflöden ur ett systemperspektiv? Hur har det blivit så?
- En viktig del i varuflödet är den fysiska transporten av varorna. Lagerhantering är ofta adresserat, dock ej en effektiv styrning av densamma och balansering mellan servicegrad och kapitalbindningMånga företag har outsourcat sin logistik med syfte att bli av med de fysiska tillgångarna i balansräkningen men förlorat kontrollen/kompetensen i hanteringen
- Ett alternativt sätt att se detta är att gå igenom ett tillverkande företags varuflöden.I produktionsiterna har man ofta kommit långt med renlighet och styrning, kanban, 5S, 6 Sigma etc. Uppföljning är ofta visuell och minutiösI lagret kan det också se snyggt ut beroende på hur stark lagerchefen är (ofta något som man dessutom vill visa upp för kunder)På lastkajen ser det ofta annorlunda ut – returer, kartonger, lastorder som ligger fysiskt utlagt för att styra lastning. Här lyser ofta streckkodsläsarna och de digitala plocklistorna med sin frånvaro
- I ett verkstadsföretag står ca 13% av nettoomsättningen av logistikkostnaderna. I retail/wholesalebolag (9-10%) är siffran ofta mindre och i processindustri ofta högre (16-20%)Av dessa kostnader är bara ca 5% lager och kapitalbindningskostnader – övriga kostnader Transport och adminstär för ca 7%. Traditionellt sett så har man investerat mycket i lagerhanteringssystem, men dessa adresserar inte per se den faktiska kapitalbindningen, utan den största påverkan ligger i transport och hantering/admin av sin logistik
- Vad är det då som driver de icke adresserade kostnaderna? Ja, det är mycket, men vi tycker oss kunna se 3 huvudgrupper.-Komplexa avtal-Distributionsnätverk som inte är kontrollerade alternativt ens definierade (förutom från centrallager till regionallager)-En mängd aadminstrativa verktyg som ofta är skapade eller utnyttjade utanför företagets IT avdelnings vetskap + mycket manuellt arbete med flytt av data mellan system (web, ERP, Excel etc) och uppföljning
- Transportörerna har ofta en uppsjö och komplexa pristarifferKostnadsdrivare för en transportör är inte alltid en kostnadsdrivare för en kund, och inköparna har ofta dålig kompetens inom detta/alternativt inte gör inledande analysGeografisk balansering av val av leverantörer kan vara svårt att implementera i verkligheten, speciellt desto längre ut i periferin inom nätverket man kommmerHur säkerställer man att optimum nås vad gäller volym/pris och servicegrad, samt det komplexa regelverk som kan omgärda transporterAvtalen ger sällan stöd för krissituationer, vilket utnyttjas flitigt av transportörernaAtt få de yttre delarna i ett nätverk att följa centrala avtal kan vara mycket svårt, speciellt i en global logistikkedja
- Vad menar vi med okontrollerade distributionsnätverk? Ja denna fråga kräver ett seminarium för sig själv, men enkelt uttryckt så handlar det om var kundorderpunkten ska vara och ytterst vem det är som sitter med taktpinnen i ett företag. I wholesale/retail bolag är det ofta ”enkelt” eftersom artiklarna oftast inte levereras av interna fabriker som kräver balansering i utnyttjande av egen kapacitet. I många tillverkande företag ser produktionskedjan komplex ut – en blandning av inköpta varor och egentillverkade varor. Vem sitter på beslutsmandaten? I vilken utsträckning ska man använda sig av ”pull” jmf med ”push”Distributionsnätverk är ofta kontrollerade från produktion, centrallager och ev till regionallager. ”The last mile” är ofta okontrollerad, både vad gäller transport och lagerstyrning. Detta leder till internhantering som ofta är kostsam och utanför företagets kontroll eller syn.Många företag saknar en holistisk syn på hur man ska utnyttja sin befintliga kapacitet. Inte sällan ser man storstilade projekt med byggnation av nya centrallager, expansion av lastkajer, etc – detta är ett enkelt sätt att hantera flaskhalsar (genom ökad kapacitet) dock ofta en dyr lösning och inte alltid nödvändig.Inboundflöden styrs oftast inte alls (man köper på DDP eller fritt levererat) – kunskapen om vad transporter och lagerhållning kostar kommer sällan inköp till godo varför merkostnaden för transport och logistiktjänster när man köper insatsvaror inte står i proportion till den verkliga kostnaden.
- Beskriv hur det ofta ser ut i admin-kontoret vid lastbryggan
- Vi går nu in på möjliga lösningar.Ställ ett antal grundläggande frågor.Kostnaderna för logistik ökar relativt försäljningspris – vem ska styra denna? Är det en ledningsfråga eller en logistikfråga? Avgörande hur man ser på sin logistikfunktion!Produktledarksap och unikitet är svårare att uppnå idag – inte minst med den Kinesiska konkurrensen och reengineering förmågaGrundläggande frågor om hur företagets logistik ska styras är avgörande för de möjligheter som står till buds
- Identifiera var ni befinner er på den logistiska mognadstrappan.
- Gör inte om – bygg på det du behöver!Samla realtidsdata och behandla den separat så slipper du besvärliga IT integrationer!Jobba med molnlösningar för att få en kostnadseffektiv hantering av multipla tekniska gränssnitt, både internt och externt!
- Genom verktygen kan man nu röra sig uppåt i den logistiska mognadstrappan och successivt utveckla sin konkurrensfördel, samtidigt som man kan börja se sina riktiga kostnader och börja adressera dem!