2. ILUSTRACJA: Ikon Images / GETTY IMAGES / FLASH PRESS MEDIA
RAPORT
Rosnąca rola HR jest trendem globalnym, który coraz silniej
wpisuje się w rzeczywistość polskiego biznesu. Różnica
między strategicznym, a kadrowym HR we wsparciu biznesu
jest ogromna. Firmy, które wykorzystują potencjał działów
personalnych, częściej odnoszą sukcesy sprzedażowe
czy wręcz rynkowe, zajmując pozycję liderów i głównych
graczy w swoich kategoriach.
Chociaż coraz częściej mówi się, że w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem
rośnie znaczenie HR, nadal wiele przedsiębiorstw nie korzysta z tej możliwości. Chcąc
zbadać kierunek, w jakim zmierza nowoczesny HR i jak menedżerowie mogą wykorzystać go do celów biznesowych, ICAN Research razem z firmą doradztwa personalnego Randstad przeprowadził na ten temat badanie wśród szefów HR oraz prezesów,
właścicieli i członków zarządu.
Wyniki badania pokazują, że te firmy, które nie tylko widzą, ale i potrafią wykorzystać potencjał tkwiący w kadrach, są bardziej efektywne, częściej odnoszą
3. RAPORT
Magdalena Dziewguć,
wiceprezes zarządu Exatel:
W idealnym świecie HR powinien być źródłem pomysłów, inspiracji, podpowiedzi,
czyli przychodzić z pewnymi koncepcjami. Powinien być odpowiedzialny za to, żeby
poprzez ciągłe budowanie kompetencji pracownicy byli najlepszymi pracownikami,
jakimi mogą się stać. Słowem, widziałabym dużo więcej proaktywnej inicjatywy ze strony HR, przyjęcia na siebie roli takiego rzecznika zasobów ludzkich, którego
głównym celem jest właśnie ich rozwój. Niestety, w większości firm nadal dominuje
model reaktywny, czyli zarząd wzywa HR wtedy, kiedy trzeba się czymś zająć,
a nie po to, aby rozmawiać o strategii rozwoju zasobów ludzkich w organizacji.
Inwestycje w ludzi często postrzegane są jako mniej krytyczne niż inwestycje
w środki trwałe, nie można też ich zmierzyć metodami księgowymi. Stąd powszechne
przekonanie, że szkolenia to koszty, a nie kluczowe
inwestycje, jak w rzeczywistości jest.
sukcesy rynkowe i zajmują pozycję liderów oraz głównych
graczy w swoich kategoriach. Zarządy to dostrzegają i dlatego są bardziej otwarte na współpracę z HR, mając świadomość, że sprawne zarządzanie zasobami ludzkimi może
przyczyniać się i wzmacniać proces budowy przewagi konkurencyjnej oraz kompetencji organizacji. Według badanych,
jest wiele czynników, które dzięki tej współpracy pozwalają
organizacjom odnosić sukcesy, ale najważniejsze dotyczą
wspierania działu sprzedaży i rekrutacji najbardziej utalentowanych pracowników.
Małgorzata Wnęk-Kolaska, lider zespołu Human Capital w Deloitte, twierdzi, że coraz silniej dociera do zarządów
fakt, iż kapitał ludzki jest jednym z najważniejszych, a często
najważniejszym elementem konkurencyjności firmy. W biznesie, w którym coraz trudniej konkurować technologią, bo
ta zbyt szybko się rozwija, jest łatwo dostępna i każda firma
prędzej czy później może kupić lub zbudować pojawiające
się na rynku rozwiązanie, do wyróżnienia się pozostaje niewiele – jakość obsługi, szybkość myślenia czy innowacyjność
pracowników. Są to obszary dotyczące bezpośrednio kapitału
ludzkiego. W ten sposób niewymierny i niedający się łatwo
4. RAPORT
+ Wyniki badania
Maciej Piórko,
HR Business Partner w firmie
Orange, HR Manager Integrated
Solutions:
Wypracowaliśmy w IS model bliskiej
przełożyć na liczby obszar, którego zarządy do tej pory nie
doceniały, okazuje się być kluczowym dla sukcesu przedsiębiorstwa. Tym samym waga HR rośnie, bo to właśnie HR musi
znaleźć odpowiednich ludzi, zadbać o nich, kształcić i rozwijać,
aby stanowili o przewadze rynkowej firmy. Problem w tym, jak
uważa Małgorzata Wnęk-Kolaska, żeby HR umiał rozmawiać
ze swoim zarządem odpowiednim językiem, językiem, którego
na co dzień używa biznes. „Jeżeli zarząd myśli liczbami, a tak
na ogół jest, HR powinien odpowiedzieć liczbami – mówi. – Na
pytanie prezesa, co mamy zrobić, HR powinien odpowiedzieć:
«proponujemy takie i takie przedsięwzięcie o takiej skali, będzie nas to kosztować tyle i tyle, ale daje to taki a taki zwrot
z zainwestowanego kapitału». Taka partnerska rozmowa będzie oznaczała, że HR i zarząd myślą podobnymi kategoriami.
Tak rozumiem strategiczną rolę działu personalnego w firmie”.
Z kolei według Izabeli Nowikowskiej, dyrektor HR Per nod Ricard Polska, strategia HR musi być spójna ze strategią
biznesową całej firmy. To gwarantuje, że wszystkie działania
będą zmierzać w jednym kierunku. „Większość projektów HR
określiłabym jako projekty usługowe, bo naszym podstawowym zadaniem jest zbudowanie struktury firmy w taki sposób,
aby zapewniała realizację celów biznesowych, dając pracownikom możliwość indywidualnego rozwoju i osiągania osobistych celów zawodowych” – wyjaśnia.
Zdaniem Macieja Piórko, HR Business Partnera w firmie
Orange i HR Managera Integrated Solutions, pula inicjatyw
strategicznych HR jest ważną częścią strategii firmy i nie może
funkcjonować jako oddzielny byt. Rola HR polega więc na
projektowaniu rozwiązań tak, aby skutecznie wspierały wytyczone przez organizację cele. Jeśli priorytetem firmy jest
zwiększanie udziału w rynku, to wyzwania mogą leżeć zarówno
w systemach motywacyjnych dla zespołu handlowego, kształcie ścieżki kariery czy właściwie skonstruowanym procesie
mentoringu przygotowującym talenty do nowych ról w firmie. „Esencją naszej roli jest wybór właściwych priorytetów
i «najlepszej dźwigni», która podniesie organizację na wyższy
poziom” – kończy Maciej Piórko.
współpracy z zarządem, w którym HR
uczestniczy w każdym cotygodniowym spotkaniu top menedżerów.
W ten sposób jesteśmy na bieżąco
z informacjami, z wynikami i dyskutujemy o tym, co jest ważne dla całej
organizacji. To jest pierwsza część
sukcesu. Chodzi o to, żeby HR nie był
wyalienowany, nie pracował obok,
ale był blisko biznesu. Rola HRBP
została w grupie Orange tak skonstruowana, żeby wspierać, dopasowywać ogólnogrupowe rozwiązania
do konkretnych części organizacji.
5. RAPORT
Wpływ HR na budowanie przewagi konkurencyjnej
1. brak wpływu
2.
4%
Zarząd
15%
29%
29%
22%
3.
4.
5.
5%
HR
25%
39%
18%
10%
6.
7. kluczowy wpływ
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Źródło: Badanie ICAN Research
Jaką wartość buduje strategiczne
pozycjonowanie HR
Badanie potwierdza, że HR powoli wychodzi z roli biernego
kadrowca, który świadczy tylko usługi personalne wewnątrz
organizacji. Oczekiwania i zadania zaczynają go sytuować
w strategicznym miejscu przedsiębiorstwa i nadają kierunek rozwoju. W opinii Magdaleny Legęć, wiceprezes zarządu
Banku BGŻ, musi jednak o swoją pozycję zadbać również sam.
Powinien wypracować sobie rolę w procesie budowania i egzekwowania strategii, ucząc się mechanizmów biznesu, w którym pracuje, i dbając o swoją wiarygodność jako konstruktywnego partnera. „HR musi wyjść ze swojego dotychczasowego
świata procedur i formularzy i skupić swoją uwagę na ludziach,
którzy są najważniejszym zasobem organizacji – dopowiada
Magdalena Dziewguć, wiceprezes zarządu Exatel. – Trudno
sobie wyobrazić silną, rozwijającą się organizację bez takiego
właśnie HR. Sprawny dział personalny powinien definiować
potrzeby pracowników w kierunku umożliwiającym realizację strategii, budować ścieżki kariery i rozwoju osobistego,
szkolić kadry. To dlatego ma do odegrania kluczową rolę”.
Ta transformacja odbywa się ewolucyjnie. Zanim zarządzanie zasobami ludzkimi uzyska status strategicznego obszaru
w biznesie, najpierw go wspiera. Większość badanych twierdzi, że HR potrafi już dostosować swoje działania do potrzeb
biznesowych oraz pomaga w osiąganiu celów operacyjnych
i strategicznych. Ta funkcja HR szczególnie ważna jest w firmach usługowych, gdzie głównym aktywem jest człowiek.
6. RAPORT
Wpływ działań HR na kluczowe obszary
zarządzania biznesem
Efektywność operacyjna
69%
26%
Poprawa jakości obsługi klienta
63%
18%
Rozwój oferty produktowej
44%
10%
Optymalizację kosztów
65%
25%
Efektywność działań sprzedażowych
62%
21%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
firmy z HR mającym duży wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej
pozostałe firmy
Magdalena Legęć,
wiceprezes zarządu Banku BGŻ:
W bankowości jak mantrę powtarza się, że przewagę konkurencyjną możemy budować tylko dzięki
jakości obsługi klienta, bo wszystkie produkty
są do siebie podobne. Dlatego akurat w naszej
branży HR może mieć realny wpływ na kreowanie
wartości dla klientów. Zatrudniając właściwych
ludzi, dbając o rozwój ich umiejętności i motywację
do pracy, ukierunkowując ich na osiąganie celów
zgodnych z wartościami banku, dajemy wkład do budowania przewagi na rynku.
Aby to się udało, wystarczy trzymać się kilku zasad: musimy być elastyczni
i upraszczać procesy. Chcemy rozumieć i być rozumiani, dlatego słuchamy naszych
klientów i mówimy jasnym dla nich językiem.
7. RAPORT
Kluczowe działania HR budujące
przewagę konkurencyjną
Dostarczanie firmie najbardziej
utalentowanych pracowników
15%
Rozwój pracowników
26%
29%
16%
10%
10%
Wynagrodzenie i premie
Budowanie zaangażowania pracowników
7%
2%
Poprawa efektywności zespołów
10%
6%
5%
5%
Kształtowanie pożądanej kultury organizacji
Właściwa alokacja zasobów
2%
3%
Zarządzanie zmianą
3%
Świadczenia pozapłacowe
3%
Budowanie silnej marki
pracodawcy – employer branding
pozostałe firmy
2%
3%
Zarządzanie talentami
firmy, które przewidują
realizację lub przekroczenie
planu sprzedażowego w 2013 r.
2%
Efektywne zatrzymywanie pracowników
Źródło: Badanie ICAN Research
5%
5%
1%
0
5
Małgorzata Wnęk-Kolaska,
lider zespołu Human Capital w Deloitte:
Niezwykle ważna analityka HR-owa jest obszarem
zdecydowanie za mało rozwiniętym. Może być
rozumiana w dwóch obszarach – z jednej strony
potrzebne są wskaźniki i mierniki, które HR powinien definiować, aby śledzić efektywność swoich
działań w organizacji. Z drugiej strony HR słabo
jak dotąd wykorzystuje wewnętrzne mierniki, które
bezwzględnie pokazują, jak organizacja podnosi
własną efektywność, skuteczność.
10
15
20
25
30
8. RAPORT
Mariusz Frydrych,
dyrektor HR GSK:
W firmach, w których HR osiągnął już status partnera biznesowego, wyraźnie widać szeroką wiedzę na temat samej
organizacji, jej core biznesu, priorytetów, celów i potrzeb.
Dostrzegalne jest również większe zaangażowanie w strategiczne zarządzanie. Skuteczniej niż gdzie indziej dział personalny wspiera efektywność operacyjną, kosztową, sprzedaż
i jakość obsługi klienta (zobacz wykres Wpływ działań HR na
kluczowe obszary zarządzania biznesem). Z ocen respondentów wynika, że różnica we wspomnianych obszarach, między przedsiębiorstwami, które korzystają z potencjału HR
a pozostałymi, jest co najmniej dwukrotna. Tak duże różnice
pokazują, że kadrowy HR we wsparciu biznesu dzieli niemal
przepaść w stosunku do strategicznego.
Organizacje, które się strategicznie wspierają HR, za punkt
wyjścia przy realizacji biznesowych planów i założeń przyjmują odpowiedniej jakości kadry. Zarządy oczekują zatem,
aby dział personalny „dostarczył” firmie najbardziej utalentowanych pracowników, zadbał później o ich rozwój, zaangażowanie i efektywność oraz przedstawił siatkę wynagrodzeń
adekwatną do rynku. HR-owcy nieco inaczej akcentują priorytety strategiczne. W ich przypadku punktem wyjścia jest
rozwój kompetencji pracowników, następnie zaangażowanie
i efektywność zespołów, dopiero później budowanie kultury
organizacyjnej i wizerunku pracodawcy oraz rekrutacja talentów. Ta różnica wynika z innych perspektyw spoglądania
na biznes, bowiem w ocenie zarządów kluczowym obszarem
budowania przewagi konkurencyjnej jest jednak rekrutacja
talentów, czego przede wszystkim nie dostrzega kadrowy HR.
Ocenę wartości HR w organizacji przeprowadziliśmy również w podziale na firmy, które przewidują realizację planów
sprzedażowych w 2013 roku, i takie, którym się to nie uda.
Okazało się, że prezesi, którzy twierdzą, że zrealizują prognozy, częściej niż pozostali badani podkreślają, że kluczowe obszary w realizacji strategii biznesowej firmy to: efektywność
operacyjna, finansowa, produkcyjna oraz właśnie HR. Ponad
połowa prezesów w tych firmach ocenia, że dział personalny
skutecznie włącza się w realizację priorytetowych zamierzeń
i działań organizacji, podczas gdy w drugiej grupie z takim
stwierdzeniem zgadza się tylko co trzeci respondent.
Utrzymanie talentów w organizacji
zależy od wizji rozwoju, indywidualnego planu danej osoby oraz interakcji z bezpośrednim przełożonym, jego
zaangażowania w rozwój pracownika,
posiadania w zasięgu ręki kolejnego
celu rozwojowego, bo dla talentów
bardzo ważne są wyzwania, możliwości rozwoju. Drugą kwestią, nie mniej
istotną, jest bezpośrednie zaangażowanie zespołu zarządzającego w ten
obszar. Talenty pracują na różnych
poziomach organizacji i często
menedżerowie niższych szczebli nie
potrafią lub nie chcą ich promować,
uwzględniając długofalowe potrzeby
całej firmy. Myślą tylko poprzez cele
swojego działu. Dlatego zaangażowanie liderów z wyższego poziomu
jest szalenie ważne.
9. RAPORT
Marcin Warwas,
wiceprezes COMARCHU:
Comarch rozpoczął swoją przygodę z informatyką 20 lat temu na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. I przez pierwsze lata to była firma uniwersytecka,
w której pracowali, często eksperymentując, studenci. Tak przylgnęła do nas łatka,
że jesteśmy firmą studentów, choć rzeczywistość jest zgoła odmienna. Dlatego
największym wyzwaniem dla naszego HR jest przebicie się z informacją, że jesteśmy profesjonalną firmą, która robi biznes na całym świecie, w ponad 40 krajach.
Kiedyś profesor Filipiak miał spotkać się ze studentami AGH. Dowiedzieliśmy się,
że ponoć na początku reagowali w taki sposób: fajnie, że jest spotkanie, ale dlaczego z prezesem Cracovii? Studenci często nie są świadomi, jacy pracodawcy operują
na rynku i jak duży jest Comarch. Jak im tej informacji nie przekażemy, będziemy mieć mniejsze
szanse w przyciągnięciu najlepszych ludzi w porównaniu z globalnymi pracodawcami. A ludzie to,
w takiej firmie jak nasza, najcenniejszy kapitał.
Wyniki badania pokazują też, że tam, gdzie plany sprzedażowe są realizowane w co najmniej 100%, HR-owcy lepiej rozumieją biznes, dobrze orientują się w możliwościach swojej
organizacji. Mają wiedzę finansową i operacyjną potrzebną
do wspierania innych menedżerów w zarządzaniu procesami
oraz sprzedażą. Według prezesów tych firm, wiedza biznesowa pozwala im skuteczniej działać i bardziej efektywnie integrować strategię działu ze strategią całego przedsiębiorstwa.
Dyrektor zakładu RUUKKI Dawid Wróbel wyjaśnia, że na
rodzaj strategii, na działania krótko- i długoterminowe, w jego
firmie w największym stopniu wpływają rynek i prawa ekonomii. HR jest angażowany szczególnie w sytuacji, kiedy rozmowa dotyczy potencjalnych kierunków ekspansji, wejścia czy
wyjścia z pewnych rynków. Opiniowanie tego typu projektów,
informacje na temat lokalnego rynku pracy, kosztów pracowniczych, dostępności zasobów, które dostarcza dział personalny, bardzo ułatwiają podejmowanie ostatecznej decyzji.
Istotną informacją dla zarządów jest nadto fakt, że firmy
z pierwszej grupy w działaniach przyczyniających się do wzrostu przewagi konkurencyjnej na pierwszym miejscu stawiają
10. RAPORT
HR-owcy w strukturze zarządów
2015
rok rozpoczęcia
pełnienia funkcji w
zarządzie
linia trendu
2010
2005
2000
1995
1990
1
11
21
31
41
51
61
71
81
91
liczba szefów HR wśród badanych, którzy pełnią funkcję w zarządzie w latach
Źródło: Badanie ICAN Research
Andrzej Borczyk,
HR Lead Poland Microsoft:
Kluczem do działań HR jest strategia biznesowa.
HR nie może działać w próżni, musi robić wszystko
na swoim „podwórku”, żeby przybliżać biznes do sukcesu. Każda organizacja powinna mieć jasną strategię biznesową, czyli wiedzieć, w którym kierunku
zmierza. Kiedy strategia jest gotowa, trzeba wiedzieć,
jakie uruchomić procesy, żeby ten sukces osiągnąć.
Jeśli mamy strategię i procesy, to budujemy organizację – czyli odpowiednie struktury,
dzięki którym możemy szybko i efektywnie produkować, kreować oraz dostarczać produkty i rozwiązania na rynek. Aby to się zadziało, musimy dobrać ludzi, którzy uczynią
tę strategię naprawdę efektywną.
11. RAPORT
rekrutację talentów, na kolejnym rozwój pracowników (zobacz wykres Kluczowe działania HR budujące przewagę konkurencyjną). Mariusz Frydrych, dyr. HR GSK, uważa, że zespół HR na poziomie globalnym, a następnie lokalnym, po
uwzględnieniu kontekstu biznesowego w danym kraju, musi
myśleć o tym, co się zmienia i jak można tę zmianę wspierać. „Dla nas podstawowym kierunkiem działania jest rozwój i pozyskiwanie talentów do firmy. Jeżeli weźmiemy pod
uwagę duże tempo zmian i ich nieprzewidywalność, wniosek
jest prosty: tylko osoby o wysokim potencjale będą w stanie
temu podołać”.
W przypadku firm z drugiej grupy występuje sytuacja odwrotna – dla nich najważniejszym czynnikiem jest rozwój jednostek, drugim rekrutacja talentów. W kontekście realizacji
planu sprzedażowego tak duża różnica (14%) tylko potwierdza, że kluczowym obszarem jest jednak pozyskiwanie najbardziej utalentowanych ludzi.
Firmy z pierwszej grupy zdecydowanie lepiej radzą sobie
też ze wsparciem efektywności zespołu, sukcesją i utrzymaniem wartościowych pracowników. Lepiej budują swój wizerunek pracodawcy i lepiej ustawiły siatkę płac.
Rafał Sekuła,
dyr. wykonawczy ds. kadr, Orlen:
Orlen realizuje strategię wzrostu wartości poprzez
maksymalizację efektywności aktywów rafineryjnych, rozwój i dalszą poprawę operacyjną petrochemii, wzrost sprzedaży detalicznej, budowę
mocy energetyczno-cieplnych oraz rozwój segmentu wydobycia ropy i gazu. Taka ambitna wizja oznacza dla nas konieczność oparcia
się na silnych wartościach, silnym przywództwie i kulturze organizacyjnej. Oparliśmy kodeks etyczny na 5 wartościach: odpowiedzialności, rozwoju, ludziach, energii
i niezawodności. Wokół nich budujemy kulturę organizacyjną, podejmujemy wiele
inicjatyw, które służą wspieraniu przyjętych zasad postępowania. Elementem, który
łączy potencjał kadr całej Grupy, jest właśnie wprowadzenie wspólnych zasad,
wspólnego kręgosłupa etycznego dla wszystkich.
12. RAPORT
Postrzeganie barier współpracy
Choć nasze badania pokazały, że usytuowanie HR na strategicznym miejscu w organizacji po prostu się opłaca, nie oznacza to wcale, że taka transformacja nie napotka barier tak po
stronie zarządów, jak i samych działów personalnych.
Nadal największym wyzwaniem HR jest wyjście z roli kadrowca. Taką rolę działy personalne wciąż częściej pełnią
w handlu i mniejszych firmach, strategiczną zaś w usługach.
Ta zmiana wymaga bowiem przełamania stereotypów myślenia, zbudowania świadomości zarządu, ale też większych
kompetencji HR. Co ciekawe, mimo że aż 63% badanych prezesów twierdzi, że w ich firmach nie ma żadnych barier, tylko
25% szefów HR potwierdza tę opinię. Z drugiej strony co drugi badany prezes (51%) postrzega rolę HR jako bardzo ważną
i kluczową, ale tylko co trzeci HR-owiec (28%) z tym stwierdzeniem się zgadza.
Na tej podstawie można zaryzykować stwierdzenie, że potencjał strategicznej roli HR jest różnie rozumiany przez działy
kadr i zarządy. Brakuje właściwej komunikacji i spójnej strategii, które pozwoliłyby pełniej wykorzystać potencjał kadr.
HR wydaje się być chętny do przejścia na strategiczną pozycję
w swojej firmie, ale nie ma swobody działania. Taka sytuacja
wymaga, po pierwsze, jasnej komunikacji zarządu z działem
kadr, po drugie, weryfikacji kompetencji HR. Kompetencje są
szczególnie istotne w obszarach bezpośrednio wspierających
biznes. Prezesi, oglądając go ze swojej perspektywy, przede
wszystkim oczekują ze strony HR wsparcia sprzedaży, optymalizacji procesów i kosztów, nieco rzadziej poprawy jakości
obsługi, konkurencji i efektywności produkcyjnej.
Strategicznie pozycjonowany HR wymaga więc większego zaangażowania działów personalnych w procesy związane
z zarządzaniem i optymalizacją, jak Lean Management i Six
Sigma. Okazuje się, że jednak tylko połowa firm korzystających z tych rozwiązań wykorzystuje strategiczne wsparcie HR.
Atrybuty nowoczesnego HR-owca
Strategiczna pozycja HR w biznesie zależy od wielu czynników, jednak przede wszystkim od roli, jaką przypisuje
mu zarząd, oraz od kompetencji kadr. Zdecydowana większość badanych szefów działów HR (79%) i jeszcze więcej
Izabela Nowikowska,
dyrektor HR Pernod Ricard Polska:
Naszym podstawowym zadaniem jest
zbudowanie struktury firmy w taki
sposób, aby zapewniała realizację
celów biznesowych, dając pracownikom możliwość indywidualnego
rozwoju i osiągania osobistych celów
zawodowych. Większość projektów
HR określiłabym jednak jako projekty
usługowe. Są działania, które obejmują cały polski oddział firmy – mówię
tu o programach szkoleniowych,
komunikacji wewnętrznej, jak i działaniach CSR. Ostatnio rozpoczęliśmy
rozległy program szkoleniowy
„Rozwój procentuje”, opracowany
na potrzeby działu sprzedaży.
13. RAPORT
Zenon Pokojski,
wiceprezes Grupy Azoty
Zakłady Azotowe Puławy:
Kiedy się patrzy na dzieje świata,
to widać, że te organizacje są najbardziej trwałe, które mają silny kręgosłup wartości i respektują go
w swojej kulturze życia organizacyjnego na co dzień. Dlatego poza
wszystkimi innymi ważnymi zadaniami HR musi dbać, żeby nasze wartości były respektowane. Te wartości
są wypracowane na warsztatach
czy spotkaniach kadry kierowniczej,
przybierają formę kodeksów etycznych, ale później zostają w sferze
deklaracji. HR powinien nam je
w różny sposób przypominać.
przedstawicieli zarządów (91%) uważa, że sprawne zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga dobrego zrozumienia
biznesu. Z drugiej strony obie grupy badanych twierdzą, że
HR rozumie, na czym polega biznes jego firmy, ma szeroką
wiedzę na temat organizacji, jej funkcjonowania, priorytetów.
Ale takie kompetencje nie wystarczą do bycia HR o znaczeniu strategicznym. Zdaniem większości badanych, nowoczesny
HR, pretendujący do miana partnera, w dyskusji nad strategią
firmy potrzebuje holistycznej wiedzy i umiejętności z wielu
dziedzin zarządzania biznesem. Badani prezesi podkreślają, że oczekują od HR przede wszystkim poszerzania wiedzy
w obszarze optymalizacji procesów (81%), w zakresie marketingu (66%), finansów (74%) i wsparcia sprzedaży (70%).
Właśnie takie połączenie wiedzy HR-owej z rynkową i biznesową daje szanse, aby potencjał kadr do budowania przewagi
konkurencyjnej był dobrze wykorzystany.
Ponadto w budowaniu strategicznej roli HR w przedsiębiorstwie ważne wydaje się być pozycjonowanie działu kadr
jako kluczowego w strukturze organizacyjnej. Chociaż tylko
w co trzeciej badanej firmie HR funkcjonuje w strukturze
zarządu, warto podkreślić, że to coraz silniej rozwijający się
trend (zobacz wykres HR-owcy w strukturze zarządów). W końcu strategiczny HR, wykorzystujący swoją wiedzę o organizacji, biznesie i pozycję w firmie, powinien inicjować działania
zmierzające do zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa. Nie wystarczy przecież, że jest obecny na zebraniach zarządu. Musi uważnie obserwować biznes, diagnozować słabe
punkty organizacji i proponować rozwiązania. Dopiero w ten
sposób organizacja może wykorzystać jego wiedzę i potencjał.
HR wchodzi w struktury zarządu najczęściej w dużych
firmach i korporacjach oraz w sektorze usług. Taka pozycja
daje mu możliwość bezpośredniej styczności z wyzwaniami
biznesowymi, pozwala wychodzić z inicjatywą i reagować na
bieżące potrzeby firmy. W firmach, w których HR pełni funkcje
w strukturze zarządu, prezesi częściej podkreślają jego strategiczną rolę i wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej.
Mariusz Smoliński pełni funkcję Client Service Director
w ICAN Research, Lidia Zakrzewska jest redaktorem zarządzającym w Harvard Business Review Polska.
14. RAPORT
Dawid Wróbel,
dyrektor zakładu Ruukki Polska:
W kontaktach z działem personalnym najważniejsze jest, moim zdaniem, wzajemne
zrozumienie potrzeb, zrozumienie zasad działania biznesu oraz kluczowych
dla niego parametrów. W naszym przypadku są to dwie sprawy. Przede wszystkim
w Polsce bardzo łatwo można „kupić kompetencję”. Podstawowa trudność polega
na tym, żeby znaleźć ludzi o właściwej motywacji. Bywa, że ludzie niemający właściwych czy kluczowych kompetencji potrafią się właściwie rozwijać, jeśli są właściwie
zmotywowani do pracy. Wyszukiwanie takich rodzynków, wprowadzanie ich
do organizacji, wyzwalanie potencjału to podstawowe zadania HR. Natomiast
w obszarze wsparcia biznesowego, w naszej bardzo
sezonowej branży, podstawą są działania dotyczące
polityki kadrowej. Myślę tu o wprowadzaniu różnego
rodzaju systemów zmieniających strukturę zatrudnienia. Takie podejście buduje elastyczność działania, pozwala kontrolować koszty i szybko reagować
na sytuację rynkową.
O badaniu:
Badanie zrealizowane zostało w listopadzie 2013 roku. W sumie przeprowadzono 360 wywiadów, z czego 54% z prezesami/właścicielami firm i top managementem, a 46% z szefami
działów HR. Projekt prowadzony był w dużych firmach zatrudniających powyżej 50 pracowników, przy czym 54% badanych
reprezentowało przedsiębiorstwa o obrotach powyżej 100 mln
zł. Co piąta badana firma posiadała kapitał zagraniczny, połowa to byli liderzy rynkowi lub główni gracze, przede wszystkim z branż usługowej i handlowej.
15. RAPORT
Strategiczna
czy operacyjna?
Jaka jest naprawdę pozycja HR
w nowoczesnej organizacji?
Będąc świeżo po lekturze najważniejszych wyników
i wniosków z przeprowadzonego przez ICAN
Institute badania, trudno oprzeć się wrażeniu,
że jednoznaczna odpowiedź na tytułowe pytanie
pozostaje dość skomplikowana.
Leszek Kurycyn
Randstad Professionals Operations Director
Podstawowa trudność wynika z faktu, który jest również moją wieloletnią obserwacją, iż światy HR i zarządu przedsiębiorstwa łączą się przede wszystkim w sferze
deklaratywnej. Praktyka natomiast najczęściej ujawnia, iż jednym z podstawowych
oczekiwań formułowanym wobec HR przez zarząd jest dostarczenie najbardziej
utalentowanych pracowników, którzy istotnie przyczynią się do rozwoju przedsiębiorstwa, przy czym ich wynagrodzenia i dalsze inwestycje w rozwój pozostaną na
rynkowym poziomie. HR natomiast swoją strategiczną rolę pragnąłby zacząć od
przeglądu i rozwoju kompetencji, budowania zaangażowania i motywacji, dostosowania się pracowników do kultury firmy oraz budowania wizerunku, który będzie
sprzyjał przyciąganiu potencjalnych kandydatów.
Już z tej perspektywy widzimy różnicę, której elementarnym podłożem jest inne
podejście HR oraz zarządów do rozumienia potrzeb i celów biznesowych organizacji. Różnica ta polega w dużej mierze na trudnościach związanych ze skutecznym,
a nie tylko pozornym, wpasowaniem HR w budowę, a następnie realizację strategii firmy. Rozdźwięk jest jeszcze bardziej czytelny, gdy przyjrzymy się postrzeganiu
barier i ograniczeń w angażowaniu HR w sferę strategiczną. Jak pokazują opisane
tutaj badania, aż 63% prezesów twierdzi, że w ich organizacjach nie ma żadnych barier, jednak z tym zdaniem zgadza się tylko 25% szefów HR. Dysproporcja ta może
16. ILUSTRACJA: Ikon Images / GETTY IMAGES / FLASH PRESS MEDIA
RAPORT
wskazywać na znaczący rozdźwięk w rozumieniu różnic pomiędzy sferą strategiczną a działalnością operacyjną firmy.
Warto zatem zastanowić się, czy aby na pewno HR może pełnić kluczowe funkcje strategiczne, czy w rzeczywistości nie realizuje ich tylko na płaszczyźnie operacyjnej. Jest to niezmiernie istotne choćby z punktu widzenia wzrostu efektywności
organizacji i osiągania przewagi konkurencyjnej, co mocno w badaniu akcentowali
prezesi i właściciele firm. W dużych organizacjach szef HR coraz częściej pojawia się
w funkcji członka zarządu. Dzięki temu niezmiernie skraca się dystans do wpływu
na kształt strategii firmy, jednak warto pamiętać, iż nie jest to automatycznie tożsame z uczestnictwem w tworzeniu tejże strategii, szczególnie gdy mowa o strategii
korporacyjnej przedsiębiorstwa.
Dodatkowym obszarem, który determinuje skuteczniejsze angażowanie się szefów HR w obszary strategiczne, jest ciągły rozwój ich kompetencji – poszerzanie
wiedzy z dziedziny zarządzania biznesem, wsparcia sprzedaży oraz finansów firmy.
Zdolność do bardziej kompleksowego spojrzenia na działalność przedsiębiorstwa
pozwala szefowi HR efektywniej wiązać cele polityki personalnej z celami biznesowymi firmy, co w rezultacie powinno prowadzić do osiągnięcia kluczowej, a nawet strategicznej pozycji w organizacji.
