1. RAPORT
Od intencji do czynów:
innowacje z perspektywy
zarządów i menedżerów
Joanna Jurkojć, Sergiusz Prokurat

2. RAPORT
Polskie przedsiębiorstwa są otwarte na innowacyjność i dążą do przełamania barier utrudniających wdrażanie nowych rozwiązań, jednak
wciąż brakuje im procedur i narzędzi wspierających rozwój innowacyjności – wynika z badania przeprowadzonego przez Capgemini
i ICAN Research, przy współpracy z Intelem. Co ciekawe, badanie
wskazuje również, że z perspektywy zarządu innowacyjność firm
wygląda znacznie lepiej niż z punktu widzenia menedżerów.
P
o przeszło dwóch dekadach przemian gospodarczych wyczerpują się
proste źródła wzrostu polskich firm,
takie jak niskie koszty siły roboczej, nienasycony rynek wewnętrzny, naśladownictwo zagranicznych praktyk zarządczych
i produkcyjnych czy relatywnie łatwo dostępne fundusze unijne. Szukając szans rozwojowych, firmy zmuszone są kierować się
na nowe rynki i wchodzić w nowe obszary produktowe. To zaś wymaga wysokiej
innowacyjności.
Tymczasem Polska bardzo źle wypada
we wszelkich rankingach innowacyjności.
W zestawieniu Global Innovation Index (GII)
2012, przygotowywanym przez INSEAD pod
agendą ONZ, zajmujemy dopiero 44. lokatę, gromadząc 40,36 pkt (na 100 możliwych
do zdobycia), ustępując większości krajów
naszego regionu Europy. Dodatkowo nie
zanosi się na poprawę, gdyż według opublikowanego 6 grudnia 2012 roku raportu
Komisji Europejskiej „EU Industrial R&D Investment Scoreboard”, wśród 1500 największych światowych inwestorów w firmach
z branży przemysłowej nie ma ani jednego
przedsiębiorstwa z Polski. Nie lepiej sytuacja wygląda w kwestii rejestrowania nowych patentów. Japończycy na przykład rejestrują ich rocznie ok. 200 tys., podczas gdy
my ok. 2 tys. (według WIPO 2012). Te dane
uzupełnia niski poziom wydatków, w wysokości niespełna 1 proc. naszego PKB przy
unijnej średniej na poziomie 2,8 (wg Eurostat 2011), jaki przeznacza Polska na badania i rozwój (R&D). Negatywnego trendu
nie zmieniły programy pomocowe UE, które w swojej idei miały wspierać innowacyjność. Taki wniosek można wysnuć na podstawie opublikowanego w marcu 2013 roku
raportu Komisji Europejskiej pt. „Innovation Union Scoreboard 2013”. Główną jego
myślą jest, po pierwsze, podkreślenie, że
kraje unijne stają się coraz bardziej innowacyjne mimo kryzysu gospodarczego. Po
drugie, przepaść w zakresie innowacyjności
między państwami członkowskimi stale się

3. RAPORT
O badaniu
Badanie Capgemini i ICAN Research,
przy współpracy z Intelem,
zostało zrealizowane w kwietniu
2013 metodą wywiadów online.
Ankietę skierowaliśmy do prezesów i członków zarządów polskich
firm oraz równocześnie do pracujących w tych samych organizacjach
menedżerów wyższego szczebla.
Łącznie przeprowadziliśmy 227
wywiadów w 94 firmach, w tym
94 wywiady z przedstawicielami
zarządów i 133 z menedżerami.
Badani reprezentują branże: usługową (56%), produkcyjną (22%),
handlową (22%). Niemal połowa
uczestników badania (47%) pracuje w firmie o zadeklarowanej
liczbie pracowników 50–249, pozostała część respondentów znajduje
zatrudnienie w przedsiębiorstwach
powyżej 250 osób (18%), organizacjach liczących 10–49 pracowników
(24%) oraz do 10 osób (11%). Firmy,
w których pracują uczestnicy
naszego badania, osiągają roczne
przychody powyżej 50,1 mln euro
(18% badanych), od 10,1 do 50 mln
euro (22%), od 2,1 do 10 mln euro
(24%), do 2 mln euro (36%).
Badanie definiuje osiem kluczowych
obszarów innowacyjności:
1. fizyczna infrastruktura;
2. proces zarządzania innowacjami;
3. struktury organizacyjne: bariery
poziome i pionowe;
4. struktury organizacyjne: bariery
wewnętrzne i zewnętrzne;
5. typy innowacji – ocena zdolności
organizacji na chwilę obecną;
6. zarządzanie i motywacja;
7. zespoły i umiejętności;
8. źródła innowacji.
Każdy z obszarów jest opisany
za pomocą 7–12 subiektywnych
wskaźników i oceniany w 6-stopniowej skali.
Badanie ilościowe zostało
poszerzone o badanie jakościowe
przeprowadzone wśród 10 prezesów i członków zarządów dużych
firm reprezentujących różne sektory
gospodarki i działających w Polsce.

4. RAPORT
Joanna Szyman
Jeśli finansujemy tylko projekty, które
nie niosą ryzyka, mamy małe szanse na to,
że nasze przedsięwzięcie będzie przełomowe.
Jak ważne są innowacje
w branży medycznej?
Innowacje w branży medycznej są
kluczowe. Mają znaczenie nie tylko
dla nas jako przedsiębiorstwa,
ale dla całego otoczenia i przekładają się bezpośrednio na lepsze efekty
leczenia i szybszy powrót pacjentów
do zdrowia.
Innowacja w Scanmed Multimedis
to nie tylko inwestowanie w rozwój nowatorskich metod leczenia,
ale również koncepcja biznesowa.
Naszym pacjentom skutecznie zapewniamy kompleksową opiekę medyczną
na wszystkich poziomach ochrony
zdrowia, od podstawowej poprzez
specjalistyczną opiekę, diagnostykę aż po leczenie szpitalne. Usługi
medyczne dostępne w naszej sieci
są finansowane zarówno ze środków
publicznych w ramach kontraktów
z NFZ, jak również komercyjnie z wykorzystaniem prywatnych ubezpieczeń
zdrowotnych, abonamentów oraz płatności fee for service, czyli płatności
za konkretną usługę.
Jakie główne bariery uniemożliwiają
wdrażanie innowacji w Polsce?
Do często spotykanych barier należy
nieefektywna komunikacja wewnątrz
organizacji, która uniemożliwia
wsparcie innowacji kiełkujących
na jej niższych szczeblach. Kluczowe
bariery zewnętrzne to przede wszystkim brak współpracy na linii: jednostki
publiczne – przedsiębiorstwa oraz
przedsiębiorstwa – wyższe uczelnie.
Zasadnicze problemy finansowego
wsparcia innowacji w Polsce polegają
na niedopasowaniu rodzajów instrumentów do adresowanych problemów
oraz niedopasowaniu do potrzeb
przedsiębiorstw struktury tych
wydatków. W przypadku MSP koszty
związane z zarejestrowaniem patentu
dającego odpowiednią ochronę, wynoszące ok. kilkuset tysięcy złotych,
na starcie niweczą możliwość rozwoju
projektu.
Obecnie problemem jest zachowawcza postawa urzędników, którzy
podchodzą do projektów bardzo
ostrożnie i rzadko promują te prawdziwie innowacyjne. Potrzebne są
rozwiązania systemowe, które w większym stopniu będą wspierać jakość
i innowacyjność proponowanych
projektów.
Może obawiają się ryzyka?
Im wcześniejsza faza powstawania
innowacji, tym bardziej ryzykowne
jest angażowanie się firmy w tego
rodzaju działalność. Jest to szczególnie
istotny problem dla małych i średnich
przedsiębiorstw, które nie posiadają
wystarczająco dużo środków, by zdywersyfikować ryzyko. Dlatego istotne
jest wsparcie publiczne w finansowaniu innowacji. Jeżeli jednak preferencja
jest taka, że finansujemy to, co ryzyka
nie generuje, mamy małe szanse,
że przedsięwzięcie będzie przełomowe.
Joanna Szyman,
prezes Scanmed Multimedis
pogłębia. Najbardziej innowacyjne kraje Europy (Szwecja, Niemcy, Dania) nieustannie
poprawiają swoje wyniki, inne starają się gonić rozwiniętą część Europy. Spore postępy,
w porównaniu z rokiem ubiegłym, odnotowały Estonia, Litwa i Łotwa. Według raportu
KE, w Polsce latach 2006–2010 wskaźnik innowacji wynosił 1,6%, w okresie 2008–2012
już tylko 0,4%. Z tego powodu Polska została przesunięta z kategorii „umiarkowani innowatorzy” do kategorii „kraj o skromnych
wynikach”. Jak wskazują dane Komisji Europejskiej, zamiast gonić liderów innowacyjności, Polska coraz bardziej pozostaje
w tyle. Ten trend potwierdza przesunięcie
pozycji naszego kraju, w ostatnich sześciu
latach, w rankingu innowacyjności Światowego Forum Ekonomicznego z miejsca
44. na 63.
Innowacyjność w oczach
przedsiębiorców
Czy ten niepokojący obraz makroekonomiczny znajduje odbicie w samych przedsiębiorstwach? Zdecydowanie tak. Wyniki
badania ilościowego innowacyjności w polskich przedsiębiorstwach, przeprowadzonego przez ICAN Research we współpracy
z Capgemini oraz Intelem, wskazują, że innowacja wśród badanych firm nie jest priorytetem (zobacz ramkę O badaniu). Z naszego
badania wynika, że struktury organizacyjne
polskich firm są stworzone przede wszystkim z myślą o efektywności operacyjnej
i rzadko przystają do wyzwań związanych
z kreowaniem nowych pomysłów. Wyniki
pokazują też, że liderzy i menedżerowie bardzo różnie oceniają innowacyjność swoich
firm. 65% badanych uważa, że wymaga ona
poprawy. Natomiast aż 29% ankietowanych
prezesów i menedżerów wyższego szczebla
oceniło nisko lub bardzo nisko poziom innowacyjności swoich organizacji.
Dlaczego więc jesteśmy tak nisko w rankingach i nie potrafimy wdrożyć innowacji?
Zbadane przedsiębiorstwa najgorzej sobie
radzą w obszarach „procesy zarządzania
innowacyjnością”, „fizyczna infrastruktura” oraz „zespoły i umiejętności”. Z kolei
połowa ankietowanych uważa, że ich firmy dobrze sobie radzą z angażowaniem

5. RAPORT
Wyniki audytu innowacyjności w opinii zarządu i menedżerów
Wykres pokazuje udział procentowy badanych,
wskazujących poszczególne obszary
innowacyjności swoich przedsiębiorstw jako
rozwinięte lub bardzo rozwinięte.
Fizyczna infrastruktura
100%
Proces
zarządzania
innowacjami
Źródła innowacji
80%
60%
40%
20%
Struktury
organizacyjne:
bariery poziome
i pionowe
Zespoły
i umiejętności
Struktury organizacyjne: bariery zewnętrzne
i wewnętrzne
Zarządzanie
i motywacja
ilustracja: Imagezoo / getty images / flash press media
prezes
menedżer
pracowników z odpowiednimi kompetencjami do budowania innowacji, aby potem,
bez zbędnej biurokracji, podejmować decyzje o ich wdrożeniu. Oznacza to, że badane firmy są otwarte na innowacyjność,
mają świadomość jej kluczowej roli, ale nie
mają infrastruktury, procedur i kompetencji
w zakresie zarządzania kreowaniem i wdrażaniem nowych pomysłów.
Odpowiedzi respondentów naszego badania wskazują, że problemy pojawiają się
już na etapie generowania nowych koncepcji i inicjatyw – co trzeci badany twierdzi,
że jego firma generuje mało bądź bardzo
mało innowacji, a tylko co piąty uważa, że
potrafi sobie radzić w tym obszarze. I choć
co trzeci ankietowany jest zdania, że w jego
firmie procedury są otwarte na innowacje
(29% respondentów odpowiedziało „zdecydowanie zgadzam się” i „zgadzam się”), to
zdecydowana większość badanych twierdzi, że brakuje w organizacjach narzędzi do
generowania innowacyjności (na pytanie,
czy w organizacji są takie narzędzia, 71%
0%
Ilość generowanych różnych
typów innowacji
Innowacyjność w organizacji
inaczej postrzegana jest
przez menedżerów i przez
przedstawicieli ścisłego
zarządu – prezesi bardziej
wierzą w zdolność swoich firm
do innowacji niż podlegający
im menedżerowie!

6. RAPORT
odpowiedziało „zdecydowanie nie zgadzam
się” lub „nie zgadzam się”). W szczególności brak jest narzędzi wspierających rozwój innowacyjności, takich jak: portale wiedzy do zarządzania innowacyjnością (74%
wskazań), banki wiedzy (66%) i wewnątrzfirmowe fora dyskusyjne służące do wymiany wiedzy na temat innowacyjności (61%).
W badanych przedsiębiorstwach brakuje
również procedur testowania i odsiewania
innowacji (68%), zespołów specjalizujących
się w generowaniu innowacji (72%), systemów mierzących efektywność procesów jej
wdrażania (71%). Niski poziom umiejętności w tym obszarze wynika po części z braku
szkoleń wspierających rozwijanie innowacyjności. W efekcie tego połowa badanych
twierdzi, że pracownicy nie mają adekwatnej wiedzy w zakresie metod i technik wdrażania innowacji (54% wskazań). Organizacje
zdają sobie przy tym sprawę, że wiele wyzwań w zakresie innowacyjności rozwiązuje
Bogdan Zmyślony
Bez innowacyjnych elementów, czy to
w produktach, czy usługach, w dłuższej
perspektywie niełatwo nam będzie utrzymać
konkurencyjną pozycję na rynku światowym.
Jakie główne wyzwania w zakresie
innowacyjności stoją przed polskimi
przedsiębiorcami?
Badanie dobrze oddaje rzeczywistość
i trudno zanegować jego wyniki. Organizacje działające w Polsce mają bardzo
dużo do zrobienia w zakresie innowacyjności. Nie jesteśmy centrum
innowacji – liczne raporty i badania pokazują, że Polska jest wręcz
na szarym końcu, za krajami rozwiniętymi, takimi jak Niemcy albo Szwecja.
Aby to zmienić, przede wszystkim
trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie:
dlaczego polskie firmy mają być innowacyjne? Głównie dlatego, aby móc
wyprzedzać konkurencję. Bez innowacyjnych elementów, czy to w produktach,
czy usługach, w dłuższej perspektywie niełatwo nam będzie utrzymać
konkurencyjną pozycję na rynku światowym. Jest to szczególnie ważne teraz,
w czasie kryzysu, kiedy tak trudno
układa się budżety. Wierzę jednak,
że kiedy kryzys się skończy, inwestycje
na badania i rozwój pomogą w stworzeniu bardziej innowacyjnej przyszłości
polskich przedsiębiorstw.
Jak znany producent silników Pratt & Whitney podchodzi
do tematu innowacyjności?
W strategii Grupy innowacyjność
jest kluczowym elementem budowania przewagi konkurencyjnej
w obszarze unikatowych technologii.
Prowadzimy bardzo kosztowne badania
nad nowymi modelami i rozwiązaniami silników lotniczych. Cykl prac
jest długi – opracowanie nowej
koncepcji silnika i potwierdzenie jego możliwości, a następnie
wprowadzenie go do eksploatacji –
trwa kilka lat.
Jak zarząd Pratt & Whitney Canada,
właściciel Pratt & Whitney Kalisz,
wspiera proces generowania,
testowania i wdrażania innowacji?
Raz w roku we wszystkich jednostkach Pratt & Whitney Canada odbywa
się konkurs „Pionierzy przyszłości”.
W jego ramach zespoły pracowników
prezentują nowe pomysły i rozwiązania z różnych obszarów. W grę wchodzą
nowe idee organizacyjne, technologiczne, ale i narzędzia do usprawnienia
procesów. Pomysły są najpierw oceniane wewnętrznie, w ramach polskich
firm. Później w centrali, gdzie przygląda
się im zespół ekspertów. Najlepsze
projekty wyróżniamy i nagradzamy.
I to, naprawdę, jest powód do dumy
dla pracowników.
Bogdan Zmyślony, prezes zarządu
Pratt & Whitney Kalisz

7. RAPORT
informatyzacja przedsiębiorstw, co wpływa na zwiększenie efektywności procesów
(57%) oraz budowanie przewagi konkurencyjnej (19%).
Perspektywa zależy
od stanowiska
Nasze badanie jasno pokazało, że innowacyjność w organizacji inaczej postrzegana
jest przez menedżerów i przez przedstawicieli ścisłego zarządu – prezesi bardziej wierzą w zdolność swoich firm do innowacji
niż podlegający im menedżerowie! Średnio
opinie o innowacyjności przedsiębiorstw są
w przypadku prezesów i członków zarządów o 33% lepsze niż w grupie menedżerów. Kadra zarządzająca żyje w przekonaniu, że co prawda polskim firmom brakuje
procedur i być może narzędzi, jednak są
otwarte i wspierają innowacyjność. Na wyższą percepcję innowacyjności u prezesów
i członków zarządu może również mieć
wpływ ocena swojej firmy przez pryzmat
celów i założeń strategicznych. Tymczasem
menedżerowie częściej zauważają różnego rodzaju bariery, brak szkoleń i wsparcia
w rozwoju innowacyjności ze strony zarządu. Prezesi są z reguły dalej od problemów,
z którymi na co dzień obcują osoby realizujące innowacyjne inicjatywy.
Te dwa światy różnią się perspektywą
patrzenia na organizację i pełnionych funkcji. Rafał Grodzicki, członek zarządu PZU
Życie, przyznaje: „zawsze spojrzenie z lotu
ptaka może być troszkę inne niż to z dołu.
Perspektywa zarządu i wyobrażenie o tym,
jak wygląda realizacja pewnych założeń,
mają prawo się odrobinę różnić. Postrzeganie innowacji przez zarząd jest szersze
niż przez pracowników, którzy pewnie dostrzegają nowe idee dopiero wtedy, gdy są
już wdrożone. Z punktu widzenia pracownika to, że ktoś zgłosił pomysł, który trafił
do szuflady, oznacza de facto brak realizacji. Z kolei z punktu widzenia zarządu wiedza o tym, że pracownicy generują pomysły, jest cenna”. Ponadto menedżerowie są
rozmieszczeni w różnych miejscach, działach bądź departamentach i mają różny dostęp do realizowanych projektów i wiedzę
o nich. Kadra zarządzająca operuje bardziej
Tomasz Mirończuk
Im bardziej skomplikowana
organizacja, tym więcej mierników
jest potrzebnych, żeby uchwycić
i skontrolować jej tempo rozwoju.
Co sprawia, że pracownicy zatrudnieni w jednej organizacji są
bardziej innowacyjni niż pracujący
na podobnym stanowisku w innym
przedsiębiorstwie?
Kluczową rolę w kreowaniu innowacyjności odgrywa otoczenie i atmosfera
pracy. Mówiąc metaforą – pracownik
upodabnia się do ściany, na tle której
stoi. Jeśli ściana jest brudna, to pracownik otoczony zaniedbanym środowiskiem
źle pracuje. Jeżeli ściana jest świeżo
wymalowana, zadbana, pracownik staje
się aktywny, uporządkowany, bardziej
efektywny. Innymi słowy, jeśli otoczenie
wokół wspomaga naszą innowacyjność,
likwiduje bariery intelektualne, także
w zakresie kreatywności, wówczas tworzy się system motywujący ludzi. Wpływ
na te bariery mają zazwyczaj menedżerowie. Z raportu wynika, że im wyżej
w organizacji, tym postrzeganie innowacyjności bardziej optymistyczne. To mnie
zaciekawiło.
Czy korzystanie z mierników,
np. kluczowych wskaźników wydajności (KPI), wspiera innowacyjność?
Pewnie, że innowacyjność należy mierzyć, obserwować jej żywotność
w organizacji. Nie wszyscy używają
jednak takich narzędzi. W firmach,
w których pracowałem, mierniki były
czymś oczywistym. Niemniej zdarzają się przedsiębiorstwa, które ich
nie stosują, a skrót KPI trzeba rozszyfrowywać. Przełożenie mierników
efektywności lub mierników wykonania
zadań na innowacje nie jest oczywiste. Na przykład: jeżeli firma jest mała,
a nawet średnia, nie wspominając
o mikroprzedsiębiorstwach, to premiowanie często zależy od uznaniowości
właściciela. Wiele dzieje się wówczas w oparciu o intuicję. Im bardziej
skomplikowana organizacja, tym więcej mierników jest potrzebnych, żeby
uchwycić i skontrolować jej tempo
rozwoju.
Co stoi po drugiej stronie
innowacyjności – zastój?
Jestem bankowcem – więc myślę,
że ryzyko. Podam przykład z mojej
branży. W ramach systemu, dajmy
na to, Super Elixir pieniądze mogą krążyć o każdej porze dnia i nocy w 100%
swobodnie. Dla klienta to innowacyjne rozwiązanie. Dla banku – duże
ryzyko zarządzania płynnością. Produktem ubocznym innowacyjności w tym
przypadku jest koszt podwyższonych
buforów płynnościowych. Ten koszt
ktoś musi ponieść. Zaczyna się więc
kalkulacja, ile innowacyjności wprowadzić, by ryzyko z jej konsumowania
nie było za wysokie. W bankowości
ostrożność przy wdrażaniu nowych rozwiązań powinna być znacznie większa
niż w innych branżach. Bank pracuje
bowiem na „towarze” powierzonym
przez klienta, który trzeba zwrócić
z nawiązką.
Tomasz Mirończuk, prezes zarządu
Banku Polskiej Spółdzielczości

8. RAPORT
Robert Świerzyński
Rynek energii zmierza w kierunku
większej energooszczędności.
Jak sektor użyteczności publicznej
powinien podchodzić do tematu
innowacyjności?
Aby odpowiedzieć na to pytanie,
trzeba zwrócić przede wszystkim
uwagę na to, w jaki sposób będzie
zmieniał się rynek energii. Jak weźmiemy pod uwagę najważniejsze
kierunki tych zmian, to wydaje się,
że innowacje mogą decydować o przewadze konkurencyjnej, ale nie tylko
poprzez wdrażanie i budowanie pewnych rozwiązań. Także poprzez zmiany,
które będą się dziać w „głowach ludzi”.
Co pan przez to rozumie?
Rynek energii zmierza w kierunku
większej energooszczędności, lepszej
kontroli parametrów jakościowych
energii w sieci oraz bardziej świadomego jej zużycia. Z drugiej strony jest
to w coraz większym stopniu rynek
odbiorcy, który już nie tylko chce zużywać energię elektryczną, ale także ją
produkować. Zmiana postawy odbiorców oczekujących lepszej obsługi,
zmiana wzorców konsumpcji energii elektrycznej, rozwój rozproszonych
źródeł energii elektrycznej (także przyłączanych do sieci SN i Nn) wymaga
naszej reakcji. Wyobrażam sobie również, że w przyszłości pojawią się
szanse na to, by operator systemu
dystrybucyjnego realizował zupełnie
nowe usługi, jak bilansowanie lokalne,
realizacja programów efektywności
energetycznej czy nawet magazynowania energii. Działania nasze w dużej
mierze muszą więc być oparte na stosowaniu nowoczesnych technologii.
Aby jednak było to możliwe, zmiana
przede wszystkim musi się wydarzyć
„w głowach pracowników”.
Na ile innowacje są dla branży
energetycznej ważne?
Innowacje są dla nas ważne przede
wszystkim dlatego, że zmienia się
rynek energii elektrycznej i oczekiwania regulatora. Zmiany te są
wyrazem potrzeb klientów i dlatego
będą miały siłę zmienić rzeczywistość.
Nie spodziewam się, że wymyślimy
zupełnie nowe usługi w obszarze dystrybucji energii elektrycznej, które
zmienią strukturę naszych przychodów.
Dla nas zawsze najważniejsze będzie
niezawodne dostarczanie energii elektrycznej do klientów. Możemy jednak
robić to sprawniej i taniej. I tu duże
znaczenie mają innowacje techniczne,
zmiana naszych zwyczajów w obszarze
podejścia do klienta, wdrażanie nowocześniejszych metod organizacji pracy.
W ENERGA-OPERATOR nie mamy
rozbudowanego systemu generowania i zarządzania innowacjami,
mimo to jednak wdrażamy innowacyjne projekty, sięgając po rozwiązania
sprawdzone w innych krajach. Wdrażamy inteligentne opomiarowanie
umożliwiające dwustronną komunikację z licznikami. Prowadzimy również
pilotażowy projekt budowy sieci inteligentnej na Półwyspie Helskim, gdzie
chcemy zbadać możliwości bardziej
aktywnego zachowania się operatora
systemu dystrybucyjnego. Działania te
są odpowiedzią na potrzeby, które starałem się opisać wcześniej.
Robert Świerzyński, wiceprezes zarządu
Energa-Operator
w obszarze strategicznym, a menedżerowie
na poziomie operacyjnym.
Wyniki ankiet pokazują, iż kadra zarządzająca najwyższego szczebla uważa, że firma radzi sobie zdecydowanie lepiej z przełamywaniem barier i motywowaniem zespołu
niż menedżerowie średniego szczebla. Kadra
zarządzająca o ponad 20% lepiej niż menedżerowie ocenia też możliwości organizacji
w zakresie szybkości podejmowania decyzji,
braku biurokracji, łatwości alokowania środków i pracowników w nowe, innowacyjne
zadania, wspierania międzydziałowego w realizacji zadań, efektywności w czerpaniu
wiedzy i pomysłów na innowacje od klientów, premiowania zachowań cechujących się
innowacyjnością i konstruktywnego podejścia w sytuacji klęski (wyciąganie wniosków,
a nie automatyczne karanie). Z kolei menedżerowie niżej oceniają ilość generowanych
innowacji w firmie i wsparcie kierownictwa w strategicznym podejściu do zarządzania innowacjami (połowa menedżerów
deklaruje, że źródłem wielu nowych pomysłów w firmie są członkowie kierownictwa,
podczas gdy kierownictwo – prawie 70%).
Podobna sytuacja wygląda w przypadku
wsparcia w ich wdrażaniu. Menedżerowie
sygnalizują również większą potrzebę szkoleń. Posiadanie systemu szkoleń w zakresie
zarządzania projektami, który wspiera proces rozwoju nowych pomysłów i przedsięwzięć, deklaruje 18% prezesów i członków
zarządu i zaledwie 5% menedżerów. Brak
szkoleń w zakresie podstawowych technik
stymulowania kreatywności i zarządzania
procesem innowacji zauważa 67% kierownictwa i 85% menedżerów. Różnic pomiędzy kierownictwem a menedżerami nie ma
natomiast w obszarach najniżej ocenianych
przez obie grupy – infrastruktury i procedur
wspierających rozwój innowacyjności, co
może wskazywać na świadomość braków
w tych obszarach.
Małe firmy są sprawniejsze
Zarówno mniejsze, jak i większe organizacje uczestniczące w badaniu plasują się na
podobnym poziomie innowacyjności. Jednak firmy mniejsze, z obrotami do 10 mln
euro, kreują bardziej przyjazne warunki dla

9. RAPORT
rozwoju innowacyjności. Są bardziej zwinne i skuteczniej tworzą narzędzia wspierające rozwój innowacji, upraszczają procesy
decyzyjne i bardziej efektywnie zarządzają
zmianami. Łatwiej przebiegają w nich procesy decyzyjne – przyjęcie lub odrzucenie
pomysłu jest podejmowane bez zbędnej
biurokracji (tak deklaruje 72% małych, wobec 55% dużych firm), a decyzje są podejmowane raczej w ciągu godzin, a nie w ciągu tygodni (z tym zgadza się 50% małych
i 25% dużych firm). Menedżerowie w takich firmach częściej uczestniczą zarówno w czynnościach operacyjnych, jak i zadaniach o charakterze strategicznym (50%
małych i 34% dużych firm).
W małych firmach w rozwiązywanie
problemów łatwiej angażować pracowników z różnych poziomów, kierując się przy
wyborze ich kompetencjami. Łatwiej jest
też dzielić się zasobami między podmiotami i jednostkami wchodzącymi w skład
Jan Chadam
Tylko nieliczne krajowe firmy mogą
pod względem innowacyjności konkurować
z firmami europejskimi i światowymi.
Czy polskie firmy, pana zdaniem,
są innowacyjne oraz jakie wyzwania
w zakresie innowacyjności stoją obecnie przed naszymi przedsiębiorcami?
Dla większości polskich przedsiębiorstw
innowacyjność nie jest normą, ale ciągle
pozostaje wyzwaniem. Tylko nieliczne
krajowe firmy mogą pod względem
innowacyjności konkurować z firmami
europejskimi i światowymi. Dowodzi
tego niska ilość wniosków patentowych składanych przez polskie firmy.
Uważam, że należy bardziej wspierać
innowacyjne projekty i zamiast kupować
gotowe rozwiązania z zagranicy, premiować wdrażanie rozwiązań krajowych.
Jakie bariery wewnętrzne
oraz jakie bariery zewnętrzne
przeszkadzają polskim firmom
w generowaniu innowacji?
Do barier wewnętrznych zaliczyłbym duże ryzyko, które towarzyszy
podejmowaniu decyzji o uruchomieniu innowacyjnego projektu. Barierami
zewnętrznymi są zapewne biurokracja
oraz nieprzewidywalne zmiany prawa.
Istotną barierą jest także wprowadzanie ograniczeń wykraczających poza
dyrektywy UE, co blokuje inicjatywy
w zakresie nowych technologii.
Jaka jest rola innowacyjności
w budowaniu przewagi konkurencyjnej
w państwa firmie i całej branży?
Naszym kluczowym zadaniem jest
transport paliw gazowych siecią przesyłową na terenie całego kraju, w celu
ich dostarczenia do sieci dystrybucyjnych oraz do odbiorców końcowych
podłączonych do systemu przesyłowego. Podejmowane przez nas działania
nie są bezpośrednio nastawione
na wzrost konkurencyjności, lecz raczej
na doskonalenie jakości świadczonych przez nas usług. Jest to wpisane
w nasze procedury i realizowane
poprzez rozwój systemu przesyłowego,
wdrażanie nowych metod organizacji
pracy, stosowanie nowych rozwiązań
związanych z pomiarami ilości i jakości
gazu i przede wszystkim zapewnienia
bezpieczeństwa dostaw gazu. Innowacyjność postrzegamy przez pryzmat
wyprzedzających rozwiązań problemów,
jakie mogą wystąpić w pracy systemu
przesyłowego, takie jak na przykład analiza możliwości wykrywania
zagrożeń ze strony trzeciej, wdrażanie nowych metod pomiaru uchodzeń
gazu, badania wpływu działań eksploatacyjnych na środowisko naturalne
itp., a także działania na rzecz zwiększania wiarygodności rozliczeń, czego
przykładem jest budowa laboratorium
do wzorcowania gazomierzy przy ciśnieniu roboczym.
Jan Chadam, prezes zarządu GAZ-SYSTEM

10. RAPORT
organizacji – przestrzeń pracy jest otwarta
i umożliwia pracownikom swobodne spotkania i wymianę opinii (zgadza się z tym
70% małych i 57% dużych firm), dostępne
są miejsca, w których mogą w ciszy zrelaksować się lub pracować (33% małych i zaledwie 18% dużych firm), m.in. dlatego pracownicy twierdzą, że mają wystarczającą
wiedzę w zakresie metod i technik innowacji (19% małych i zaledwie 6% dużych firm).
Dodatkowo małe firmy łatwiej generują innowacje dotyczące sposobów i technik zarządzania (23% małych i 11% dużych firm).
Badanie pokazuje, że dla firm z obrotami powyżej 10 mln euro wdrożenie innowacji jest większym wyzwaniem niż dla ich
mniejszych rywali. Dzieje się tak, mimo iż
pracownicy w dużych firmach chętniej potwierdzają udział w szkoleniach w zakresie
podstawowych technik stymulowania kreatywności i zarządzania procesem innowacji (86% dużych firm wobec 70% małych).
Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego,
jest zdania, że małe firmy są naturalnie predysponowane do wyższej innowacyjności:
„Małe firmy, a w szczególności start-upy,
mają mniej do stracenia w eksperymentowaniu. Są bliżej klienta, bliżej otoczenia,
w którym funkcjonują, mogą zatem szybciej
reagować. Porównanie start-upów i dużej firmy przypomina w tym zakresie podobieństwo pomiędzy tankowcem i motorówką”.
Systemowe i mentalne bariery
polskiej innowacyjności
Badanie jakościowe, w trakcie którego przeprowadziliśmy dziesięć wywiadów z czołowymi polskimi liderami organizacji, pokazało także generalne bariery w rozwoju
innowacyjności w polskich przedsiębiorstwach. Jak wykazują rozmówcy, wśród
hamulców innowacyjności zwraca uwagę
awersja do ryzyka czy brak umiejętności
współpracy ośrodków naukowych i biznesu. Poniżej przedstawiamy kluczowe bariery, które wymieniali ankietowani przez nas
menedżerowie i eksperci.
Bariera mentalności. Zaufanie w relacjach międzyludzkich oraz szacunek dla wiedzy i odpowiedzialności jest częścią kapitału społecznego przekazywanego z pokolenia
Tomasz Bogus
Albo zwiększymy konkurencyjność
gospodarki, czego istotnym elementem
są właśnie innowacje, albo utkniemy
w połowie drogi.
Dlaczego temat innowacyjności
jest taki ważny?
Polskie przedsiębiorstwa wykorzystywały do tej pory proste środki
do osiągania celów, jakim są np. niższe
koszty pracy niż na Zachodzie. Do tego
wdrażaliśmy dużo udanych modyfikacji produktów i modeli biznesowych
z krajów bardziej rozwiniętych.
To napędzało naszą gospodarkę
przez ostatnich 20 lat. Problem
w tym, że ten model działania się
wyczerpuje. Znaleźliśmy się w takim
momencie rozwoju, że albo zwiększymy konkurencyjność gospodarki,
czego istotnym elementem są właśnie
innowacje, albo utkniemy w połowie drogi. Wtedy nie będziemy mogli
doganiać krajów rozwiniętych w takim
tempie jak dotychczas i wpadniemy
w pułapkę średniego dochodu (middle
income trap).
Jak utrzymać ciągłość przy wdrażaniu innowacji? Dlaczego ten element
(procesy zarządzania innowacjami)
tak słabo został oceniony w badaniu?
Innowacje, ale i proces zarządzania
nimi, są elementem budowania przewagi konkurencyjnej firmy. Tyle tylko,
że należy uświadomić sobie, iż sam
proces ma jedną, zasadniczą cechę,
która powoduje, że się go nie docenia.
Jego rezultaty są oddalone w czasie i dość niepewne, a przewaga,
jaka powstaje dzięki innowacjom,
buduje pozycję firmy w horyzoncie
długoterminowym. Jeśli o decyzjach
strategicznych w przedsiębiorstwach
decydują elementy krótkoterminowej
oceny, to jest bardzo trudno przekonać
do odpowiedniego poziomu alokacji
zasobów na proces innowacyjny i konsekwentnie go utrzymywać. Przy czym
mówiąc „poziom zasobów”, wcale nie
mam na myśli wyłącznie finansowania.
To oczywiście są pieniądze, ale to też
są ludzie i ich czas.
Innowacyjne są np. małe start-upy,
które starają się gonić duże korporacje. Dlaczego duża firma nie może
działać jak start-up?
Przede wszystkim ze względu
na bariery, które powinny kreować
innowację, np. takie jak rachunek
wyników firmy. W pierwszym momencie innowacja lub wdrożenie nowego
rozwiązania kanibalizuje pewną część
dochodów. Obawa przed stratą części dochodów jest tą barierą. Małe
firmy, a w szczególności start-upy,
mają mniej do stracenia w eksperymentowaniu. Drugi element to kultura
organizacyjna – małe firmy są bliżej
klienta, bliżej otoczenia, w którym
funkcjonuje, mogą zatem szybciej
reagować. Porównanie start-upów
i dużej firmy to jak porównanie
tankowca i motorówki – jak płynie motorówka, można szybko nią
zawrócić na odcinku 50 metrów,
tankowiec potrzebuje pewnie ponad
kilometr.
Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego

11. RAPORT
Jarosław Michniuk
Wiele wynalazków z powodu braku możliwości
wdrożenia ich w Polsce ląduje za granicą.
Czy polska gospodarka jest
innowacyjna?
Słowo innowacja zawiera w sobie dwa
elementy – po pierwsze, jest to wynalazek lub odkrycie, po drugie, jest to
jego implementacja. Nie mogą one
funkcjonować niezależnie od siebie.
Sądzę, że jeśli chodzi o innowacyjność
całej polskiej gospodarki – wygląda to
słabo. Między innymi dlatego, że innowacyjność firm musi się spotykać
z innowacyjnością nauki. Z moich obserwacji wynika, że polska innowacyjność
tworzy się w obrębie samych firm, jeżeli
pojawia się pomysł na biznes czy pomysł
na produkt. Procesy instytucjonalne
czy finansowe wsparcie biznesu, które
są dobrze rozwinięte np. w Niemczech,
znacznie słabiej działają w naszym
kraju. Dlatego liczba zgłaszanych patentów przez firmy u naszego zachodniego
sąsiada jest znacznie wyższa niż w Polsce. Ponadto nie chronimy dostatecznie
własności intelektualnej. Wiele interesujących wynalazków z powodu braku
możliwości ich wdrożenia w Polsce
ląduje za granicą. Poza tym na Zachodzie
firmy mają większy dostęp do wiedzy
na temat zarządzania innowacyjnością,
a sama innowacyjność jest od wielu lat
na pierwszym planie. My wciąż musimy
uczyć się zarządzania w ogóle, a w szczególności zarządzania innowacyjnością,
instrumentów czy narzędzi analitycznych, które ją wspierają.
Mimo to polskie przedsiębiorstwa
poprawiają swoją konkurencyjność…
Spójrzmy na historie polskich firm i źródła ich sukcesu. Firma Selena powstała
20 lat temu, krótko po zmianach
ustrojowych w kraju, i bardzo szybko
się rozwijała, korzystając z rozwoju
całego rynku. Dziś ma ponad miliard
zł przychodu. Jest to ewidentny sukces. Ale kiedy popatrzymy na dynamikę
wzrostu w długim okresie, to przez
wiele lat innowacyjność nie miała większego znaczenia, m.in. dlatego że jako
firma rośliśmy z rynkiem. Oczywiście
dobre produkty pomagały, ale na rynku
o mniejszej konkurencyjności łatwiej
było o sukces. Poza tym, aby go osiągnąć, w wielu wypadkach nie trzeba było
być bardzo innowacyjnym, wystarczyło
transferować technologię z Zachodu.
Jeszcze dzisiaj tradycyjnym produktem
można osiągnąć sukces na rynkach mniej
rozwiniętych, np. kazachskim. Sytuacja
ta szybko się jednak zmienia.
W jakim kierunku?
Wzrost wielu firm w Polsce, który wcześniej plasował się na poziomie 20%
rocznie, wyhamował. Nagle okazało się,
że jest na poziomie 4%, a nawet 3%.
Taki proces na rynkach dojrzałych też
miał miejsce. Innowacyjność zaczęła
tam nabierać coraz większego znaczenia, szczególnie w tych firmach, które
zaczęły napotykać naturalne bariery
wzrostu. Stawało się to i staje impulsem
do szukania nowych obszarów, nowych
modeli biznesowych, nowych produktów
czy wręcz nowego pomysłu na biznes.
Na skutek podobnych mechanizmów
osiągnęliśmy w Polsce dzisiaj taki stopień rozwoju rynku, że bez naprawdę
innowacyjnej gospodarki dalszy wzrost
nie będzie możliwy.
Jarosław Michniuk, prezes Grupy Selena FM
na pokolenie. Tymczasem, jak wskazują nasi
rozmówcy, w organizacjach, w szczególności tych dużych, zawsze znajdą się osoby (zwłaszcza menedżerowie), które ograniczają przepływ wiedzy i innowacji, jeżeli
nie widzą w tym korzyści dla siebie. Brakuje
też umiejętności pracy zespołowej i umiejętności dzielenia się sukcesami. „Innowacyjność buduje przede wszystkim praca grupowa. A my mamy z nią problem. Panuje sporo
nieufności w relacjach międzyludzkich, dlatego pracownicy wszystkich szczebli nie tylko niechętnie dzielą się swoją wiedzą, ale
też nie potrafią tego robić. Uczelnie nie uczą
tego studentów, nie poświęcają pracy grupowej prawie żadnej uwagi, a przecież właśnie praca w zespole jest niezwykle istotna
przy poszukiwaniu nietuzinkowych rozwiązań. To, co prawda, się zmienia, ale w niewystarczającym stopniu” – twierdzi Grzegorz Dzik, prezes Impela.
Brak systematyczności i perspektywy długofalowej. Innowacje dziś nie ro-
dzą się z przypadku, są natomiast pochodną
systemowych rozwiązań funkcjonujących
w organizacjach. „Mamy w naszej firmie
platformę realizacji projektów innowacyjnych i spotykamy się raz w tygodniu, żeby
o tym dyskutować. Niestety, bardzo trudno utrzymać systematyczność tych spotkań,
gdyż wciąż mamy mnóstwo pilnych tematów bieżących, które wydają się ważniejsze.
Niesystematyczność wynika z braku świadomości, że takie spotkania na 100% zaprocentują – tylko trzeba utrzymać ich dyscyplinę. Dlatego poszukiwanie innowacji można
porównać do treningu sportowego – należy trenować przez długi czas, inwestować
w to środki, mimo że wyników nie osiągamy
od razu, bo efekt przychodzi dopiero z czasem. Firmy, które w innowacjach nie widzą
w długim terminie przewagi konkurencyjnej, elementu budującego biznes, nie widzą
sensu wpisywania jej do strategii” – mówi
Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego.
Brak współpracy biznesu z ośrodkami naukowymi. W Polsce wciąż kuleje
współpraca biznesu z nauką – te dwa środowiska nie wypracowały skutecznych praktyk
komercjalizacji wyników innowacyjnych

12. RAPORT
Tomasz Buraś
Innowacyjność nie musi przybierać rozmiarów budowy
promu kosmicznego. Nie musi od razu zaliczać się
do kategorii innowacyjności przełomowej.
Co polskie przedsiębiorstwa powinny
dziś przede wszystkim ulepszać,
zmieniać?
Przede wszystkim samą organizację.
Przed firmami stoją dwa główne wyzwania. Po pierwsze, posiadanie jasnej
strategii albo choćby wiedzy, w którą
stronę dane przedsiębiorstwo powinno
podążać. Po drugie, ogólnie rozumiana
struktura i kultura firmy, których zadaniem jest wspieranie innowacji.
długoletniej strategii całej grupy towarzyszy ustalenie corocznych kierunków
rozwoju. W ramach tych kierunków
powstają inicjatywy strategiczne.
Zawierają pewne projekty, które mają
generować różnego rodzaju innowacje. Aby to było możliwe, próbujemy
zbudować udaną relację na linii pracownicy – firma, która umożliwi ludziom
angażowanie się w procesy tworzenia
innowacji.
W takim razie jak DHL dba o innowacyjność wewnętrznej kultury
organizacyjnej?
Może to zabrzmi dziwnie, ale nie używamy takiego sformułowania jak
innowacyjność. Dlatego że brzmi, jakby
wymagało tajemnej wiedzy. Wolimy
myśleć o usprawnieniach albo mówić
o inicjatywach lub projektach strategicznych. Obecnie w DHL określeniu
Jakie, wg pana oceny, bariery
napotyka firma, która chce być
innowacyjna?
Innowacyjność nie musi przybierać rozmiarów budowy promu kosmicznego.
Nie musi od razu zaliczać się do kategorii innowacyjności przełomowej. Czasem
wystarczy odrobina chęci. Największymi barierami są więc nastawienie
osób, które firmą kierują, oraz kultura
badań naukowych. „Mamy wciąż za mało
twórczych podmiotów gospodarczych, które mogłyby z uczelniami tworzyć wartość na
rynku, tak by synergia tej współpracy miała odpowiednią siłę i kończyła się nowym
produktem, rozwiązaniem czy pomysłem
na biznes. Wciąż jest niewiele firm, które
mogłyby ogniskować wokół siebie innowacyjność i przyciągać uczelnie czy instytuty naukowo-badawcze. Jeszcze nie zawsze
wiemy, jak tym zarządzać, jak zetknąć naukę z potrzebami przedsiębiorstw” – mówi
Bogdan Zmyślony, prezes Pratt & Whitney
Kalisz. Koordynacja prac tych dwóch środowisk jest niewystarczająca, a przy budowaniu mostów pomiędzy nauką a biznesem
wewnętrzna, którą bardzo trudno
zmienić. Przez nastawienie rozumiem
chęć wprowadzania innowacji, nawet
najmniejszych.
Czy kryzys to dobry czas
na innowacje?
Paradoksalnie największy krok
do przodu wykonaliśmy właśnie
w 2009 roku. Trudna sytuacja ekonomiczna dotknęła wtedy wszystkie
firmy. Świat wokół zaczął się dynamicznie zmieniać. Co ciekawe, właśnie
w tym czasie wdrożyliśmy procesy
zaangażowania pracowników we wprowadzanie zmian. Pokazuje to, że trzeba
dynamicznie reagować na zmiany, a włączenie pracowników w ten proces jest
niezbędne.
Tomasz Buraś, prezes zarządu
DHL Express Poland
Samo zarabianie pieniędzy
nie może być motorem
dla innowacyjnych projektów.
Wymyślanie pomysłów
nie jest bowiem ściśle
uwarunkowane finansowo.

13. RAPORT
ciągle brakuje efektywnych pośredników.
Często w samych firmach brakuje osób ponoszących odpowiedzialności za innowacyjność i za badania i rozwój (R&D).
Za małe zasoby kapitałowe. Stewart
Butterfield, twórca Flickra, zauważa, że
samo zarabianie pieniędzy nie może być motorem dla innowacyjnych projektów. Wymyślanie pomysłów nie jest bowiem ściśle uwarunkowane finansowo. Natomiast
urynkowienie innowacji wymaga poniesienia ryzyka przez inwestora. Brakuje często
funduszy inwestycyjnych podwyższonego
ryzyka oraz wsparcia technologiczno-finansowego od ośrodków badawczych, uniwersytetów, politechnik. Utrudniony dostęp do
kapitału wynika po części z tego, że duże firmy są filiami międzynarodowych koncernów, które pomysły importują ze swojego
kraju pochodzenia.
Respondenci w przeprowadzonym badaniu
ilościowym (w tym przedstawiciele kadr zarządzających) nisko oceniają innowacyjność
Grzegorz Dzik
Tylko nieliczne krajowe firmy mogą
pod względem innowacyjności konkurować
z firmami europejskimi i światowymi.
Jak bardzo różni się podejście
do tematu innowacyjności w Polsce
teraz od sytuacji sprzed dekady?
Moim zdaniem pojęcie innowacyjności
zmieniło się w ostatnich latach w Polsce
bardzo mocno. Kiedyś patrzyło się na
nią przez pryzmat produktu, technologii
produkcji. Teraz dostrzega się również
wagę innowacji procesowych bądź organizacyjnych. Dzisiaj, żeby sprzedawać
oraz utrzymać klienta, trzeba nieustannie szukać nowych rozwiązań.
Dlaczego, pana zdaniem, jak wynika
z naszych badań, mamy słabą innowacyjność w zakresie zespołów
i umiejętności?
Innowacyjność buduje przede wszystkim praca grupowa. A my mamy z nią
problem. Nasi menedżerowie mają
o sobie dobre mniemanie, ale praca
zespołowa i wypracowywanie wspólnych rozwiązań przychodzi im z trudem.
Panuje sporo nieufności w relacjach
międzyludzkich, dlatego pracownicy
wszystkich szczebli nie tylko niechętnie dzielą się swoją wiedzą, ale też
nie potrafią tego robić. Uczelnie nie
uczą tego studentów, nie poświęcają
pracy grupowej prawie żadnej uwagi,
a przecież właśnie praca w zespole jest
niezwykle istotna przy poszukiwaniu nietuzinkowych rozwiązań. To, co prawda,
się zmienia, ale nadal w niewystarczającym stopniu.
Jak Impel radzi sobie z procesem generowania, wytwarzania
i wdrażania innowacji?
Po pierwsze, organizujemy konkursy.
Mamy ekspertów, którzy dopuszczają
do wdrożenia te rozwiązania, które
otrzymały pozytywne oceny i mają
zaakceptowane finansowanie przez
właścicieli obszarów biznesowych.
Przyznajemy też nagrody pracownikom, którzy zgłaszają usprawnienia.
Innowacyjny jest również obszar IT.
Wdrożyliśmy zintegrowany system informatyczny SAP, który dzisiaj funkcjonuje
w ponad 40 spółkach, ma 22 moduły
i w coraz większym stopniu jest wykorzystywany. Mamy cyfrowy obieg
dokumentów, elektroniczne faktury,
a system pozwala nadać procesom
odpowiednie tempo. Dzięki zinformatyzowaniu wszystkich obszarów w firmie
pracownicy mogą dynamicznie lokować swoje zamówienia, odczytywać
wyniki lub współpracować z CRM-em przy udziale urządzeń mobilnych.
Poza tym jesteśmy wrażliwi na potrzeby
klienta. Kiedyś do zrealizowania
określonych usług klient potrzebował
trzech dostawców, dziś proponujemy kilka produktów dostarczanych
przez jednego. Dzięki pakietowej sprzedaży usług lepiej dopasowujemy się
do jego potrzeb, poprzez zwiększoną
synergię.
Grzegorz Dzik, prezes Impel

14. RAPORT
swoich firm i doskonale zdają sobie sprawę
z licznych barier, które utrudniają wymyślanie i wdrażanie nowych produktów i usług.
Na poziomie intencji polskie przedsiębiorstwa dostrzegają już konieczność innowacji.
Świadczą o tym optymistyczne wypowiedzi prezesów i członków zarządów deklarujących otwartość na innowacje i gotowość znoszenia barier decyzyjnych. Nie jest
Rafał Grodzicki
Podstawowym motorem innowacyjności
są nowe narzędzia informatyczne.
Czy polscy menedżerowie boją się
być innowacyjni?
Absolutnie się z tym nie zgadzam.
Polscy menedżerowie nie mają obaw
przed innowacyjnością. Widać to zwłaszcza w małych firmach, np. w branży
informatycznej, tam gdzie ludzie są
w stanie zaproponować innowacyjne
pomysły. Coraz więcej pojawia się u nas
interesujących firm, start-upów, które są
wspierane przez fundusze inwestycyjne,
venture capital.
Czym różni się spojrzenie na innowacyjność z perspektywy prezesa
bądź członka zarządu od spojrzenia
pracowników?
Zawsze spojrzenie z lotu ptaka może
być troszkę inne niż to od dołu. Perspektywa zarządu i wyobrażenie o tym,
jak wygląda realizacja pewnych założeń,
mają prawo się odrobinę różnić. Postrzeganie innowacji przez zarząd jest szersze
niż przez pracowników, którzy pewnie
dostrzegają nowe idee dopiero wtedy,
gdy są już wdrożone. Z punktu widzenia
pracownika to, że ktoś zgłosił pomysł,
który trafił do szuflady, oznacza de facto
brak realizacji. Z kolei z punktu widzenia
zarządu wiedza o tym, że są pomysły
i pracownicy je generują, jest cenna.
Przeplata się jednak z wiedzą o braku
możliwości zrealizowania niektórych
interesujących idei.
Jaka jest zależność pomiędzy IT
a innowacyjnością w firmach?
Podstawowym motorem innowacyjności są nowe narzędzia informatyczne.
To one umożliwiają innowacyjne podejście do potrzeb klienta, gromadzenie
informacji, zapewnienie mu lepszej
obsługi na każdym etapie kontaktu
z firmą. Ponadto wdrożenie systemu
informatycznego jest również pretekstem do tego, aby przemodelować
procesy biznesowe. Dlatego inwestycje
w IT są dla nas priorytetem. W Grupie
PZU mniej więcej rok temu podjęliśmy
decyzję o wdrożeniu systemu informatycznego – zdecydowaliśmy się
na nowe rozwiązanie sprawdzone
w ostatnich 10 latach na rynkach
międzynarodowych. Dzięki temu
będzie można określać naszą firmę
mianem PZU 2.0.
Rafał Grodzicki, członek zarządu PZU Życie
łatwe przełożenie tej otwartości decydentów na praktyczne działania, pomysły i procedury. Tu, na niższym szczeblu w hierarchii, menedżerowie borykają się z brakiem
procedur, narzędzi i – często – umiejętności wdrażania innowacji. Wyzwaniem dla
przebadanych przez nas przedsiębiorstw
pozostają również bariery mentalne i systemowe, będące w dużej mierze pochodną
rozwoju opartego na efektywności kosztowej, imitacji i nadmiernej koncentracji na
perspektywie krótkoterminowej.
Polskie firmy znacznie lepiej radzą sobie z wprowadzaniem istniejących już na
świecie rozwiązań niż z innowacyjnością.
Imitacja to często dla małych i średnich
przedsiębiorstw znakomity zamiennik słowa „innowacja”, oznaczający implementowanie rozwiązań czy też technologii już
sprawdzonych. Imitujemy, a nie tworzymy,
kupujemy rozwiązania z zagranicy, a nie inwestujemy we własne przedsięwzięcia. Imitacja jest tańsza i może być równie skuteczna. Imitujemy produkty, usługi, jak i całe
modele biznesowe.
Prawie 100 lat temu Franciszek Stefczyk
zapożyczył model bankowości spółdzielczej
z Niemiec, od jej twórcy Friedricha Wilhelma Reiffeisena. Obecnie natomiast Bank
Pocztowy z sukcesem skopiował sposób
działania banku pocztowego również z Niemiec (Postbanku), począwszy od grupy docelowej, przez wykorzystanie infrastruktury
operatora, organizację procesów, a na ofercie produktowej kończąc.
Niestety, dziś formuła kopiowania sprawdzonych na zachodnich rynkach wzorców
wyczerpuje się. Polska gospodarka dla osiągnięcia wyższego poziomu rozwoju wymaga, aby przedsiębiorstwa zaczęły tworzyć
i wdrażać własne nowatorskie i unikalne
rozwiązania, co pozwoliłoby im sprawniej
konkurować na rynku światowym. W przeciwnym wypadku czeka nas niechybnie
pułapka pozostania na średnim poziomie
rozwoju.
Artykuł numer A1306A
Joanna Jurkojć (joanna.jurkojc@
capgemini.com), konsultant zarządzający,
Capgemini; Sergiusz Prokurat, redaktor
Harvard Business Review Polska

15. RAPORT
Tomasz Klekowski: Technologie wyzwalają potencjał kadr
ilustracja: Ikon Images / getty images / flash press media
Poziom innowacyjności
polskich firm wynika nie tylko
ze ścieżki rozwoju naszego kraju
w przeszłości oraz powolnych
procesów dostosowawczych
w sektorze nauki czy niskiego
priorytetu innowacyjności
w agendzie publicznej, ale również
z zachowawczego nastawienia
samych przedsiębiorstw.
Wielkość rynku odróżnia nas od wielu
mniejszych krajów europejskich, w których sytuacja biznesowa jest zupełnie
inna i wręcz wymusza na firmach, żądnych sukcesu, planowanie działań
z nastawieniem na klientów z rynku europejskiego czy wręcz globalnego. Zauważa
to także Intel Capital, inwestycyjne ramię
Intela, które inwestuje w technologiczne
spółki o ambicjach globalnych. Firmy
z Estonii, Czech lub Serbii, czyli krajów o stosunkowo niewielkiej populacji,
działają globalnie, a niejednokrotnie, jak
czeski AVG, trafiają na najpoważniejsze
światowe giełdy. W Polsce takich firm,
które osiągnęły światowy sukces, jest
niewiele, natomiast zauważam pewne
pozytywne zmiany. Nasi przedsiębiorcy
po zniesieniu barier biznesowych i wejściu Polski do Unii Europejskiej zaczęli
dostrzegać zalety konsolidacji. Silniejsze,
krajowe firmy, zaprawione w rywalizacji
na konkurencyjnym rynku wewnętrznym,
coraz lepiej radzą sobie także na rynkach
europejskich.
Chcąc osiągnąć sukces na polu innowacji, trzeba mieć jak najlepsze kadry.
Aby tak się stało, musimy zagwarantować ludziom komfortowe warunki pracy.
Istotną rolę odgrywa m.in. technologia.
Jednym z elementów zarządzania czasem
na poziomie organizacji jest wdrożenie
(lub świadome wykorzystywanie)
telepracy. Praca zdalna – przemyślana i dobrze wpisana w zarządzanie
firmą – może stać się istotnym czynnikiem motywującym pracowników,
zwiększającym ich satysfakcję i lojalność
wobec pracodawcy. Odpowiada na jedno
z podstawowych wyzwań, jakie stoją
przed współczesnymi organizacjami, oraz
przyczynia się do zatrzymania w przedsiębiorstwie najzdolniejszych osób.
Świadome wdrażanie i aktywne promowanie rozwiązań organizacyjnych,
które pomogą pracownikom znaleźć równowagę między obowiązkami
zawodowymi a życiem prywatnym, jak
telepraca, przyniesie wymierne efekty.
Zwiększy zaangażowanie i efektywność, najzdolniejszych silniej zwiąże
z firmą, zmniejszy absencję chorobową
i obniży koszty operacyjne. Pracownik,
dzięki telepracy, uzyskuje bezcenny czas
wolny. Z badania Osterman Research
„In search of better way to enable telework”, opublikowanego w styczniu 2012
roku, wynika, że osoba pracująca w domu
zaledwie 2 dni w tygodniu może oszczędzić średnio około 100 godzin rocznie.
Świeże spojrzenie na problem i zadowolenie pracownika z pewnością pozytywnie
wpływają na innowacyjność przedsiębiorstwa. Istotne jest także, aby każdy mógł
korzystać z platform komunikacyjnych
oraz spotkań i konferencji, nawiązywać
bezpośrednie relacje, korzystać z baz
danych (wyszukiwarek) umożliwiających
dostęp do wiedzy o sektorze oraz trendów i nowych kierunków badań.
Kadra zarządzająca zapomina
bowiem, że do najważniejszych działań
w systemowym ujęciu polityki innowacyjności należy informacja i zapewnienie
pracownikowi dostępu do niej. Żeby
wykorzystać wiedzę posiadaną i generowaną przez inne jednostki, czyli wiedzę
zewnętrzną, przedsiębiorstwo samo
powinno dysponować pewnym zasobem
informacji! Stworzenie takich warunków
wymaga zmiany sposobu myślenia już na
etapie organizacji pracy nad innowacyjnymi projektami. Wąskie gardła w tym
łańcuchu prowadzą do systematycznego
marnowania zasobów lub uzależnienia od coraz droższego zagranicznego
know-how, a w efekcie marginalizacji
na międzynarodowym rynku nowoczesnych technologii. Wspieranie innowacji
wymaga przecież całościowego spojrzenia
na wszystkie etapy powstawania i wdrażania projektów przy ich rozważnym
i przemyślanym sposobie inwestowania.
Tomasz Klekowski, dyrektor Intela w regionie
Europy Centralnej i Wschodniej