Projekt Erhvervsinnovation

AFSLUTTENDE RAPPORTERING VEDR.
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION
Center for Innovation & Entrepreneurship,
Copenhagen Business School
Henrik Herlau
herlau@cbs.dk
+45 38 15 26 66
Uddannelse til skabelse af flere iværksættere er de seneste 10 år øget i omfang og kvalitet ved de
videregående uddannelsesinstitutioner i Danmark, rationalet for projekt Erhvervsinnovation har været at
udvikle et supplerende undervisningsbaseret koncept, der danner bred kompetence til at lede og deltage i
innovative processer via et åbent samarbejde mellem teoretiske som praktiske netværksaktører.
Projekt Erhvervsinnovation har i 2004-2010 været afholdt som projekt under Videnskabsministeriet via
bevilling på DKK 7,5 mio. (Sag nr. 072181, Forsknings- & Innovationsstyrelsen, Morten Solgaard Thomsen),
og er i praksis foregået ved Center for Innovation & Entrepreneurship på Copenhagen Business School.
Målet med nærværende afrapportering for projektet er at kunne videregive et overblik og indblik i
hvordan man med en nu færdigudviklet IT-understøttet internship model kan tilbyde landets videregående
uddannelsesinstitutioner en supplerende model til iværksættermodellen,med særlig fokus på hvordan
kandidatdelsstuderende kan være med til at skabe øget og ny fremtidig erhvervsaktivitet med lave
transaktionsomkostninger til gavn for både de involverede studerende og virksomheder med hurtige
synlige resultater til følge.
En regional strategisk udviklingsmodel er udviklet mhp. en optionel kobling til den foreslåede internship
model, således at regionale interessenter kan vurdere om et samarbejde med tværfaglige grupper af
universitetsstuderende kan løfte det regionale erhvervs konkurrencepotentiale, herunder udbygning af
videns- og eksportpotentialer via kandidatdelsstuderende fra også udenlandske videregående
uddannelsesinstitutioner.
En udbygning i forhold til udenlandske kandidatdelsstuderende vil i øvrigt kunne danne banebrydende ny
løbende empiri og måling for hvorledes danske studerende klarer sig i forhold til studerende fra udvalgte
internationale regioner i forbindelse med især omsætning af faglighed til praksis og organisering vedr.
dannelse af videns-/innovationspotentialer.

PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 2011
2
FORORD
Projekt Erhvervsinnovation
Præmisser1
• Prisen på viden skal presses helt i bund (stor udbredelse)
for vækst.
• Brugbar viden matches direkte med den praktiske brugers behov (stor effekt)
• Transaktionen imellem vidensdannere og vidensforbrugere skal gennemføres understøttet af
transparente ledelses systemer.
• Fokus på et internationalt perspektiv (marked)
Projekt Erhversinnovation er udviklet i et tæt praktisk samarbejde med tværfaglige grupper af
universitetsstuderende og etablerede erhvervsvirksomheder. Konceptet der er udviklet - kan bedst
beskrives som et stort frit marked hvor tværfaglig universitetsviden ”handles” med reelle problemstillinger i
bestående erhvervsvirksomheder.
• De studerende tilbydes en praktisk indlæring i at lede og deltage i ledelse af en ”organisation” der
afsætter struktureret viden til praktikere i bestående virksomheder – her dannes innovations
gevinst. Undervisningen af de studerende er meritgivende, det skønnes udfra ca. 20 års erfaring
med denne form for undervisning - at være et stort studentergrundlag for dette
undervisningstilbud - som et Internship.
• De deltagende virksomheder for gennemført en analyse af problemstillinger der ”bremser”
informationsstrømme – begrænser innovation. Virksomhederne tilføres tværfaglig
universitetsviden på relevante problemfelter. For et lille ressourceforbrug dannes et potentiale for
(økonomisk) innovationsgevinst.
• Transaktionen gennemføres på et transparent ”Marked” - en særligt udviklet database, her
iagttager og udveksler flere parter information. 1) Studerende 2) Erhvervsvirksomheder 3) Forskere
og undervisere.
• Konceptet kan benyttes i et internationalt perspektiv- der er gennemført kobling imellem
udenlandske studerende (Kina) og en dansk virksomhed.
Igennem databasen iagttages, registreres ledelses og udviklingsprocesser i de studerendes organisation.
Denne registrering - af en dynamisk organisations udvikling - hvor den enkeltes bidrag kan måles og
vurderes – kan videre udvikles til et kvalitativt målingssystem - hvor dansk og udenlandske studerendes
evne til at danne erhvervsrelevant udviklingspotentialer udfra tværfaglig universitetsviden kan
sammenlignes. Specielt danske virksomheder ville vinde ved et sådant initiativ – universiteternes forskere
og underviser ville kunne bidrage væsentligt til at styrke fremtidig international konkurrenceevne med
denne viden. Der er investeret et trecifret millionbeløb på at danne en stærk iværksætterkultur ved de
danske universiteter - igennem undervisning, konsulentydelser. Erhvervsinnovation giver mulighed at der
strategisk kan fokuseres på værditilvækst (realiseret innovation) kan måles.
1
Inspiration fra: ERHVERVS– og BYGGESTYRELSEN: ”New Nature of Innovation”, 2009.

3
INDHOLDSFORTEGNELSE
1. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION – OPSUMMERET………………………………………… side 4
2. UDDYBENDE VEDR. BAGGRUND, PROBLEMSTILLINGER OG ELEMENTER
DER UDGØR KONCEPTET ERHVERVS-INNOVATION………………………………………… side 12
3. AKTIVITETSOVERSIGT……………………………………………………………………………………… side 22
4. ØKONOMI/BUDGETAFSLUTNING…………………………………………………………………….side 27
BILAG
Bilag 1:
Kopi - Case: Innovation og innovations bremser
Bilag 2:
Kopi - To modeller for ekstern hjælp til vækstledelse i en lille virksomhed
Bilag 3:
Kopi - Hong Kong casen: Vidensimportmodellen – vidensproduktion mellem Hong Kong og Ålborg
Bilag 4:
Kopi - Aftale vedr. MARV
Bilag 5:
Kopi - Uddrag fra tidligere projektrapportering vedr. tidligere projektaktiviteter

4
Bilag 6:
Kopi - Kubuskonceptet
1. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION - OPSUMMERET
Økonomisk afmatning kan begrænses igennem aktivering af human kapital
Hvad kommer først - en god idé eller en
god (innovativ) organisation, der kan
skabe ny erhvervsaktivitet? Det er lidt en
høne eller ægget problemstilling –
biologernes bud på en løsning var – ”De
dannes samtidigt”.
Iagttages samme problemstilling i et
uddannelsesøkonomisk perspektiv er
jagten på den gode idé (mål) – ofte en dyr
og usikker fremgangsmåde2
Projekt Erhvervsinnovation sætter fokus på: organisering af kompetencer til at lede og deltage i
ledelse af en innovativ proces - der søger efter problemer. Igennem projektforløbet er der
succesfuldt videreudviklet og testet, et didaktisk koncept - der tager udgangspunkt i et første
møde mellem en tværfaglig gruppe af studerede (nationale som internationale
kandidatdelsstuderende), for derefter at følge procesforløbet i en møderække, kobling til
problemer i bestående erhvervsvirksomheder. Projektet sætter ligeledes fokus på etablering af
kontakt til regionale virksomheder, deres problemer igennem en ”markedskobling”. Markedet
dannes igennem en kobling imellem Danmarks største uudnyttede humane kapital
(videnspotentialerne hos universitetsstuderende der er ved at afslutte deres uddannelse) og de
problemstillinger der findes i de fleste større internationale og mindre regionale danske
virksomheder. Markedskoblingen sikres igennem en dertil tilpasset IT-løsning (en modificeret
kommunikations- og dokumentationsdatabase).
, hvis
kompetence til at organisere viden
antages tilstedeværende som en
underliggende forudsætning – modholdt
kompetence til koncept organisering, at lede og deltage i ledelse af en innovativ proces, der søger
efter problemer (mål).
2
Peter F. Drucker: Innovation and Entrepreneurship, Butterworth Heinemann, 1997.
“It is convenient to think of goals as existing prior
to organizations, shaping and directing them.
The prior existence of utilities is one of the most
treasured axioms of traditional theories of choice.
But the conception is misleading. The process runs
in both directions.”
- James March & Herbert Simon:”ORGANIZATIONS”, p.15,
Blackwell, 1993
Det er en udbredt antagelse at mål skaber
handlinger. Men lige så ofte er det handlinger der
skaber mål, og udfoldes individuelle kompetencer
i et bærende fællesskab så skabes der resultater.

5
Projekt Erhvervsinnovation tager udgangspunkt i følgende antagelse: Hvis alle
kandidatdelsstuderende fik tilbudt en god idé er det ikke sandsynligt at dette ville ændre ret
meget på etableringsraten af nye virksomheder, idet det ville være meget kostbart og tage lang tid
før resultatet kunne måles økonomisk. Hvis derimod alle kandidatdelsstuderende fik tilbudt
mulighed for at danne og indgå i selvorganiserende miniorganisationer, der igennem praksis kan
bibringe dem viden om fælles og eget ledelsespotentiale, kan disse miniorganisationer kobles i et
partnerskabslignende samarbejde med etablerede organisationer (virksomheder) omkring daglige
ledelsesproblemer, med det formål at danne nye innovationspotentialer. Der vil på denne måde
hurtigt kunne registreres effekt i den samfundsmæssige økonomi. Omkostningerne ved at koble
de studerendes viden til virksomhedernes reelle problemfelter er små, fordi koblingen bl.a. kan
realiseres igennem en omkostningseffektiv IT-understøttet internship model.
Målet med nærværende afrapportering er at kunne videregive initialt Videnskabsministeriet et
overblik og indblik i hvordan en IT-understøttet internship model kan tilbydes landets
videregående uddannelsesinstitutioner som en supplerende model til ”Iværksættermodellen”.
Studerende kan være med til at skabe øget og ny fremtidig erhvervsaktivitet med lave
transaktionsomkostninger til gavn for både de involverede studerende og virksomheder med
hurtige synlige resultater til følge.
Internship modellens elementer:
Udvikling af heterarkisk ledelsesmodel
Teknologiske nyudviklinger følger ofte
snoede veje før de realiseres som
innovationer. Det samme gælder udvikling af
ledelsesmodeller.
Copenhagen Business School (CBS) oprettede for ca. 20 år siden et tværfagligt valgfag for afgangs-
studerende i praktisk ledelse af innovationsprocesser, ved Center for Innovation &
Entreprenenurship (CIE). Projekt Erhvervsinnovation er videreudviklet på baggrund af erfaringer
fra denne aktivitet. Undervisningens platform er praktisk indlæring i ledelse (inspireret af Jon
Dewey´s arbejde3
Dertil indeholder undervisningsplatformen (inspiration fra Fred E. Fiedler
) med fokus på faglige og personrelaterede magtrelationer i forbindelse med at
etablere søgende faglige ”tomme” udgangspunkter for tværfagligt gruppearbejde.
4
3
John Dewey: "Erfaring og Opdragelse", Christian Ejlers forlag, 1996.
) en model der kan
isolere og sætte fokus på resultatorienteret og procesrelateret gruppeledelse.
4
F. E. Fiedler:”Theory of Leader Effectiveness”, New York: McGraw Hill, 1967.
“If you don´t know where you`re going, any map
will do.”
- Lewis Carroll:”Alice´s Adventure s in Wonderland”: New
York: Collier Books, 1962

6
Ligeledes er der (inspiration fra Ben Shalit5
) udviklet en skarp profilering af handlingsrum for
proces- og resultatledelse (to modstridende ledelsesfunktioner) jf. ”Kubuskonceptet”6
og ph.d.
afhandlingen ”KUBUS”7
Kort beskrevet gør KUBUS mødeledelse det muligt for en tværfaglig gruppe og en dertil tilknyttet
coach at følge en gruppes udvikling over en række møder - fra et ”point of departure” tidspunkt til
gruppen udvikler kutymer og samarbejdsrutiner i forbindelse med opbygning af et tværfagligt
veldokumenteret videnspotentiale omkring et problemfelt gruppen som udgangspunkt ikke
besidder paratviden viden omkring, men danner et tværfagligt videnspotentialer udfra. Alle møder
registreres på videooptagelser, der benyttes til feedback fra den tilknyttede coach.
.
Overraskende vedr. de første undervisningsforløb var det at de grundlæggende metoder som de
studerende havde benyttet sig af i tidligere gruppearbejder (f.eks. projektlignende arbejdsformer)
generelt er hæmmende for gruppens udvikling og effektivitet. Ved anvendelse af f.eks. KUBUS og
herunder en heterarkisk ledelsesmodel, kan mødetid og afrapportering skæres ned til et
minimum. Samtidigt med at effektivitet og markedsværdi af arbejdet øges. Tværfaglighed udviklet
igennem praksis er en iterativ proces der skaber selvledelse, nærmer sig ”mester lære8
Udvikling af første (beta) database til at understøtte virksomhedskontakt
”, jf. Bilag 1.
Via anvendelse af bl.a. den heterarkiske ledelsesmodel viste der sig under undervisningsforløbene
en række resultater på at en effektiv tværfaglig gruppe af universitetsstuderende kan danne
interessante videnspotentialer under udvikling af deres ledelseskompetencer i forbindelse med at
lede og deltage i egen organisations ledelse – og der blev derfor sat øget fokus på at afprøve dette
i praksis, dvs. koble de studerende med reelle virksomhedsproblemstillinger. For at kunne
håndtere denne praktiske dimension med lavest mulige transaktionsomkostninger (for såvel
5
Ben Shalit: ”Konfliktens og stridens psykologi”, Lieber Fõrlag, Stockholm, 1983.
6
Herlau & Helge Tetzschner: ”Kubuskonceptet – prejektledelse og innovation”, Forlaget Samfundslitteratur, 2006.
7
Henrik Herlau ph.d. afhandling: ”KUBUS© - uddannelse – teambuilding – innovation – ledelse”, Det Økonomiske
Fakultet, Handelshøjskolen, 1995.
8
Klaus Nielsen, Steinar Kvale: “Mester lære – Læring som Social Praksis”, Hans Reitzels Forlag, 1999.

7
studerende, undervisere/coach og virksomheder) blev der udviklet en herfor egnet IT-løsning til
især den løbende kommunikation og dokumentation. Udgangspunktet for udviklingen af IT-
platformen var de via kursusforløbene udviklede og benyttede modeller for ledelse og
afrapportering.
Den udviklede IT-platform (Kubusnet - www.kubusnet.dk) har siden været tilpasset til ligeledes at
indgå i projekt Erhvervsinnovations sigte. Kubusnet er skrevet i python og gør brug af frameworket
Django, og tæller ca. 2.500 fysiske programlinier af python kode med en estimeret udviklingstid på
ca. 1/2 mandeår (opgjort via www.dwheeler.com/sloccount, der er en programmodel der tæller
antallet af fysiske programlinjer eksklusiv kommentarer og blanke linjeskift og anvender en
elementær model for at estimere programmeringskompleksiteten). Til de 2.500 progamlinjer skal
det for god ordens skyld nævnes at der derudover er anvendt ca. 10.000 linjer html, CSS og
javascript-kode, adskillige grafiske arbejder samt ikke mindst adskillige open-source og copyleft
moduler der er tilpasset, og hvilket tilsammen vurderes at have taget mindst lige så lang tid at
udarbejde som de 2.500 linjer i selve hovedprogramdelen.
Modellen for IT-platformen har igennem projekt Erhvervsinnovation for alvor vist en berettigelse i
en særskilt niche i forhold til de generelle projektledelsesorienterede programmer der generelt er
til rådighed på markedet for kommunikations- og dokumentationsdatabaser. Dette blev i 2009
diskuteret med og forelagt IBM’s Innovation Board, og der er siden fra IBM givet tilsagn om
interesse i at bidrage til udvikling af en eventuelt kommende professional database.
Fokus på ”daglige” ledelsesproblemer - reflekteret praksis9
Ledelse i en organisation er i praksis en mangesidet opgave. Meget af den ”daglige”
ledelsesopmærksomhed er typisk orienteret imod problemstillinger der sjældent behandles i
ledelseslitteraturen – der generelt sætter fokus på håndtering af de ”store” ændringer når
problemerne er isoleret og der er fundet en løsning (et mål). Dette perspektiv kan danne en ”blind
plet” så der ikke sættes fokus på problemstillinger der dukker op som usikre signaler, hvortil
virksomhederne generelt ikke afsætter ressource til yderlige opmærksomhed. De ”overses” ofte
som følge af en ofte nødvendig presset ressourceprioritering fra virksomhedens ledelse, selvom
denne tilkendegiver at det er en væsentlig ledelsesopgave at inspirere medarbejderne
(sideløbende med deres faste opgaver) at ”holde øje” med disse dagligdagsproblemer.
Mange succesfulde dokumenterede innovationsprocesser i virksomheder/organisationer
udspringer fra sådanne usikre/svage signaler, der er blevet opdaget og forstærket i tide10
9
Christer Bjurwill: “Reflektionens praktik”, Studenterlitteratur 1998.
.
10
Chris Argyris, Donald A. Schön: “Organizational Learning II”, Addisson-Wesley Publishing Co., 1996

8
Virksomheders fremtidsberedskab ligger ofte i virksomhedens kompetence til effektivt at
håndtere netop den ”daglige ledelse”. Igennem kursusforløbenes kontakt til virksomheder og
organisationer har det vist sig, at der er stor interesse i at de tværfaglige grupper af studerende
opbygger videnspotentialer omkring netop de ”daglige” problemstillinger, der løbende spottes i
virksomheden. Virksomheder råder generelt ikke over den gennemslagskraft, de faglige
kompetencer de tværfaglige grupper af studerende besidder. Virksomhederne er via denne
konceptkobling villige til at lade de studerende komme i direkte kontakt med deres
problemstillinger – for de studerende er det en produktivitetsforberedende øvelsesbane i forhold
til en typisk ledelsessituation (den ”daglige” ledelse) som de fleste af de studerende på et eller
andet tidspunkt - efter endt uddannelsesforløb vil komme til at arbejde i.
Virksomhederne er følsomme overfor ressourceforbrug i forbindelse med møder, instruktion af en
gruppe af studerende med mange faglige kompetencer der ofte ikke er repræsenteret i
virksomheden. I den indledende fase arbejder de studerende selvstændigt med ”daglige”
problemstillinger der udvælges efter aftale med underviseren/coachen og ledelsen. Når de
studerende har påbegyndt opbygning af videnspotentialer der relaterer til ”daglige” problemer af
interesse for virksomheden afholdes der eventuelt et par møder imellem de studerende og
aktører i virksomheden.
For hele forløbet gælder det dog at de studerendes gruppe (organisation) er selvledende. Igennem
databasen kobles de studerende løbende direkte til aktører i virksomhedens organisation. Ved at
opbygge videnspotentialer (eksempelvis overraskende vidensflader, som virksomhedens ikke selv
ville søge i en dagligdagssituation og/eller var klar over at have mulighed for at indtage/få kontakt
med) undgår de studerende at arbejde i en konsulentlignende relation til virksomheden. Den
løbende feedback der gives igennem databasen (eventuelt senere i møder) fra virksomhedens
aktører er uvurderlig for at kunne bedømme om de studerendes arbejder er i ”øjenhøjde” med de
store krav der stilles til og af erhvervslivets aktører i forbindelse med innovation.
Udvikling af kommunikationsmodel mellem virksomhed og studerende
De (igennem kursusperioden) løbende relationer mellem de studerende og aktører/ledelse i
virksomheder - har i mange tilfælde givet resultater for de deltagende virksomheder i form af
realiseret innovation (målbart økonomisk vækst), uden at dette dog på forhånd har været et
deltagerkrav fra nogle af deltagerne. Gode resultater udspringer udfra den understøttede og
optimerende interaktionen (transaktionen) der skabes mellem de studerende og virksomhedernes
aktører igennem en dynamisk virksomhedsmodel med inspiration fra Max Boisot11
11
Max Boisot:”Information SPACE”, Routledge, London and New York, 1995.
Max Boisot: “Knowledge Assets”, Oxford, 1998.
, hvorudfra
virksomheden anskues som et informationsflow mellem en lukket ”kæde” af vidensaktiver. I dette

9
perspektiv angives innovation som en forstærkning af informationsflow, og hvor kæderne af
vidensaktiver kan forstærkes ved at tilføre ny viden til bestående vidensaktiver eller fjerne
informationsflow’enes ”bremser”. Begrebet videnspotentiale kan således relateres til et specifikt
vidensaktiv og informationsflow.
Denne dynamiske virksomhedsmodel giver et væsentligt bidrag til at underbygge kommunikation
mellem de i koblingsmodellens involverede aktører - herunder det praktiske arbejde med at
angive (positionere) problemstillinger i virksomheden, således at de studerende og virksomhedens
aktører samarbejder i en fælles (delt) model vedr. virksomheden. Den anvendte IT-platform
(Kubusnet) har i den forbindelse måtte omprogrammeres således at Boisot´s informationsflow-
model kunne danne den grundlægende kommunikationsstruktur for koblingen mellem studerende
og virksomhed.
Den dynamiske virksomhedsmodel er løbende videreudviklet og kendes i dag i konceptet som
”Prejekt Diagram” (se nedenstående illustration) og som er blandt de primære værktøjer for den
konkrete operationalisering af arbejderne mellem de studerende og virksomheden.
PREJEKT DIAGRAM
Kodifikation
Diffusion
Planer/budgetter,
Standarter/procedurer
Potent viden,
strategiske beslutninger
Beslutningsgrundlag
Målretning,
specificering
Signal
Læsning
Indblik
Generel viden,
operative beslutninger
Praksisviden
indlejret i netværk
Mesterskab
Overblik
Væsentlige kompetencer
indlejret i mindre netværk og
enkeltpersoner
Abstraktion

10
Igennem et indledende møde med virksomheden identificeres ved hjælp fra ovenstående diagram
i et samarbejde med virksomhedens aktører, de ”daglige” problemstillinger der kan danne
udgangspunkt for samarbejdet. Der identificeres problemstillinger der knytter sig til
virksomhedens vidensaktiver. Herigennem for virksomheden et godt overblik over
problemstillinger og koblinger imellem dem. Dette overblik er i sig selv værdifuldt for
virksomheden, ofte findes løsningsmuligheder for væsentlige problemstillinger igennem denne
aktivitet. Når dette ”kort” er tilgængeligt i databasen (Kubusnet) for de studerende kan
”studenterorganisation” opstarte deres egen organisationsudvikling ud fra et unikt overblik, reelle
problemer, der spejler en arbejdende organisation. Dette giver et væsentligt løft i et
undervisningsperspektiv og det letter kommunikationen med virksomhedens aktører, alt i alt en
væsentlig kvalitets- og effektivitetsgevinst.
Kobling med relevant strategisk analysemodel
Der er igennem kursusforløbene et stærkt fokus på uddannelse af de studerende som kompetente
ledere af innovationsprocesser - blandt andet via øget professionalisering af de studerendes
gruppeorganisering mhp. at de studerendes opstartsgrupper ved et kursusforløbs afslutning
fremstår som (innovative) organisationer. Denne organisationsoptimering opnås igennem den
anvendte dynamiske virksomheds-/kommunikationsmodel, at de studerendes teoretiske indlæring
kobles med praksis, strategi, analyse og syntese12
Det regionale perspektiv
for bestående virksomheder. Den anvendte IT-
platform (Kubusnet) er i projektforløbet optimeret/omprogrammeret, så de udviklingsprocesser
der løbende registreres omkring gruppe/ledelses proces direkte kan relateres til den teoretiske
model. Det praktiske arbejde danner på den måde et rimeligt realistisk ”internship” for de
studerende – blot med undtagelse af at konceptets aktører er mere og mere uafhængige af fysisk
tilstedeværelse, da interaktion og coachfunktionen netop formidles igennem den anvendte IT-
platform.
Set ud fra nærværende projekt synes der et pt. ikke endnu optimalt anvendt stort potentiale i
afgangsstuderende ved de videregående uddannelsesinstitutioner i forhold til kobling til regionale
virksomheder. Således har den sidste fase i projekt Erhvervsinnovation været fokuseret på at
skabe et regionalt virksomheds ”sug” vedr. disse universitetsstuderende og deres potentialer i
forhold til de regionale virksomheder - dels for at bringe deres viden ud til de virksomheder der
ikke råder over, eller har tradition for at benytte samme, og dels for at tilføre de studerende solid
viden om de mindre virksomheders daglige problemstillinger og innovationspotentialer via de
involverede studerendes træning i at lede og deltage i praktisk ledelse af innovationsprocesser.
Der er derfor til denne sidste fase i projektet udviklet en regional interessentmodel, hvorigennem
12
Erik Johnsen: ”Ny strategisk ABCD”, Handelshøjskolens Forlag, 2008.

11
regionale interessenter kan vurdere om et samarbejde med tværfaglig grupper af
universitetsstuderende kan løfte det regionale erhvervs konkurrencepotentiale, herunder med
efterfølgende mulighed for at udbygge videns- og eksportpotentialer med kandidatdelsstuderende
fra udenlandske/internationale videregående uddannelsesinstitutioner, jf. Bilag 2.
Det internationale perspektiv – en realistisk mulighed
I den sidste fase af projektet konstateredes det, at den nyudviklede regionale interessentmodel og
den dertil justerede anvendte IT-platform (Kubusnet) vedr. kobling af grupperne af studerende
med den anvendte dynamiske virksomheds-/kommunikationsmodel (organisationsstrategisk
analyse og syntese model) kan benyttes til en mere generel undersøgelse af organisationer.
Konkret er der på baggrund af denne afsluttende udvikling dannet en metode til at undersøge
hvordan tværfagligt sammensatte grupper af kandidatdelsstuderende opbygger videnspotentialer
(omkring problemstillinger der relaterer til bestående virksomheder) - i lande der i stigende grad
presser danske virksomheder på det internationale marked.
Det er nærliggende at følge op herpå og tilføre et fremtidigt internship koncept et internationalt
perspektiv ved at koble udenlandske kandidatdelsstuderende med danske virksomheder i forhold
til at undersøge den gevinst der dermed kunne tilføres de i den forbindelse involverede regionale
virksomheders muligheder for at skabe øget vækst. Operationelt ville dette være enkelt, idet
samtlige danske universiteter har et nært samarbejde med internationale netværk der kunne
formidle kontakt under bestående aftaler indenfor det internationale uddannelsessamarbejde, jf.
Bilag 3.
Et sådan opfølgningsprojekt kunne på samme tid give mulighed for samfundsøkonomer og policy-
makers for at få et stærkt empirisk materiale og indblik i hvordan forskellige internationale
studerende organiserer sig i forhold til hvordan de danner videnspotentialer (dvs. indblik i de
forskellige innovationskulturer vi internationalt vil konkurrere med). Sidstnævnte kunne ligeledes
understøtte fremadrettede policy-programmer i forhold til at sammenligne og evaluere
effektiviteten af den indtil videre lidt statiske forankrede innovationsmodel på opstartsområdet
(iværksættermodellen) i Danmark.

12
2. UDDYBENDE VEDR. BAGGRUND, PROBLEMSTILLINGER
OG ELEMENTER DER UDGØR KONCEPTET ERHVERVS-
INNOVATION
Tilbageblik i forhold til dannelse af Erhvervsinnovation
Erhvervsaktiviteten i Danmark udvikledes eksplosivt i en kort periode fra slutningen af 1940’erne
til den bratte opbremsning i 1973 med Oliekrisen. Begrebet ”Iværksætter” dannes i denne periode
for at imødegå et brat fald i etablering af nye virksomheder. Der sættes fokus på den enkelte
aktør, der med udgangspunkt i den gode idé vil etablere erhvervsaktivitet – en virksomhed. I
denne korte vækstperiode sker der ligeledes en eksplosiv vækst af unge der søger højere
uddannelse, jf. især statsgymnasier og udvidelse af studietilbud ved de videregående
uddannelsesinstitutioner. En glidende udvikling accelereres derfor fra uddannelse i et praktisk
fagligt landbrugs- håndværkspræget samfund13
Uddannelse der er orienteret hen imod at
skabe flere iværksættere er de seneste år
øget i omfang og kvalitet ved de videre
uddannelsesinstitutioner i Danmark, og
hvor rationalet for projekt
Erhvervsinnovation er at udvikle et dertil
samfundsvækstmæssigt supplerende
undervisningsbaseret koncept der danner
bred kompetence til at lede og deltage i
innovative processer via et åbent
samarbejde imellem teoretiske som
praktiske netværksaktører.
til et samfund der i højere grad konkurrerer
internationalt på baggrund af teoretisk viden.
Konceptet for Erhvervsinnovation fremmer forskellige sociale og vidensmæssige kompetencer i
forhold til regionale, nationale og internationale netværk af studerende og virksomheder.
Konceptet arbejder i en fase før projektledelses-arbejdsformer kan tages i brug – en slags
”emergent” arbejdssituation der opbygger videnspotentialer der kan danne baggrund for
innovation.
13
Ove Krogsgaard; ”Kampen om Lyset”; Gyldendal, 1982
Interessen for iværksættere opstod under
økonomisk krise, og koncept Erhvervsinnovation
er ligeledes løbende udviklet og testet under
samfundsøkonomiske kriser, og hvor den røde
tråd i konceptet derfor er reduktion af
omkostninger i forhold til at opnå den størst
mulige økonomiske gevinst. Konceptet er udviklet
ud fra et økonomisk perspektiv, og aktører der
tiltrækkes af denne arbejdsform har gode
muligheder for senere at opstarte ny
erhvervsaktivitet.

13
Professor Saras D. Sarasvathy14
Et opgør med dominerende tankesæt
udvikler begrebet ”Effectuation” som et væsentligt element af
iværksætterekspertise, og hvor der via et casestudie påvises at universitetsstuderende generelt
tænker i systemer der er afvigende fra de systemer som iværksættere orienterer sig ud fra. Projekt
Erhvervsinnovation tager udgangspunkt i samme problematik, men intentionen her er at udvikle
en metodeplatform der kan uddanne store grupper af kandidatdelsstuderende i at tænke og
handle som ”iværksættere” - dvs. at de kandidatdelsstuderende der tilfører denne arbejdsform et
personligt risikomoment kan blive iværksættere.
Dominerende tankesæt dannes typisk ud fra kendte strukturer og erfaringer med samme.
Grupper af mennesker der arbejder sammen deler mentale modeller for at kunne kommunikere,
og samles en gruppe af aktører vil der udvikles en socialiseringsproces, hvor rammerne for samme
oftest er lagt, fordi selve ”mødet” har forudsætninger - fx en fælles forståelse vedrørende en
kontekst, problemstilling. Magt15
Af særlig interesse for projekt Erhvervsinnovation er samarbejde i fx netværk/klaner/sjak, idet der
her kombineres divergent tankegang med en grundlæggende demokratisk ledelsesform, heterarki
(dvs. den anden leder). Igennem denne heterarkiske arbejdsform påtager den enkelte selv ansvar
for at bidrage til helheden med input der giver en større fælles delt viden omkring en
problemstilling - dvs. magtrelationen er transparent. Som eksempel kan nævnes at der i
organisationer løbende opstår nye problemstillinger, og mange egner sig ofte ikke til
brainstorming og projektledelsesarbejde, og kan ikke håndteres af hierarkiets regler, idet de ofte
ikke er store nok til at tiltrække topledelsens opmærksomhed - men ledelse (af navn eller gavn)
der praktiseres tæt på problemerne har fokus på dem, og i en optimal moderne
er i den forbindelse altid til stede imellem mennesker, og den
struktur der understøtter magten har stor betydning for organiseringen omkring den fælles
aktivitet. Aktørerne kan aftale at arbejde i en løs kobling, fx brainstorming (en divergerende
arbejdsform). Denne arbejdsform vil hurtigt ”søge” valg og mål (en konvergerende arbejdsform).
Her er projektorganisering et nærliggende valg i forhold til kendte mål, veldefinerede roller,
styring af økonomi og tidsressourcer. Projektorganiseringen søger med andre ord ofte hen imod
hierarkiet som organisation for evaluering, ressourcetilførsel, etc. Organisationer rummer dog
både målstyret og divergerende aktivitet, og disse to aktivitets-/organiseringsformer er for det
meste tilstrækkelige til at beskrive arbejdssituationer i organisationer. Sættes fokus på den daglige
arbejdsgang i en organisation vil der derfor være en række ledelsessituationer der udspringer i
overlappende arbejdsformer, dvs. hurtige skift imellem de tre angivne modeller.
14
http://www.cbs.dk/content/download/95217/1240983/file/Effectuation%20-
%20Elements%20of%20Intrepreneurial%20Expertise.pdf
15
Mark Haugaard:”The Constitution of Power”, Manchester University Press 1997.

14
innovationsorganisatorisk kontekst vil medarbejdere derfor opfordres af ledelsen til sideløbende
med de mere rutinemæssige opgaver at søge ny/delt viden, og opbygge delte videnspotentialer
omkring disse nye problemstillinger.
Dette sidstnævnte indlejrede innovationsberedskab er vanskeligt at fange i cases - især for den
iagttager der ikke selv deltager som aktiv del af netværket/klanen/sjakket16
Regional strategisk udviklingsmodel
, idet der bl.a. ikke er
en fast tidshorisont og det er ej heller muligt for denne aktør at fastsætte hvornår et
videnspotentiale er tilstrækkeligt. Således er der ofte ikke fokus på den heterarkiske arbejdsform i
den eksisterende generelle innovationsundervisning, hvilket er noget som projekt
Erhvervsinnovation tager fat på via i praksis igennem forløbet at lade de involverede studerende
opdage at de innovationspotentialer der konstant (uden ledelse) løbende opbygges med skiftende
opmærksomhed på mange forskellige problemstillinger netop danner organisationers
innovationsfremtidsberedskab.
Der har i de år projekt Erhvervsinnovation har arbejdet med kobling af grupper af
kandidatdelsstuderende med regionale virksomheder ikke været problemer med at finde
virksomheder der ønskede at deltage. Der har været samarbejdet med både meget store/ førende
virksomheder og mange mindre regionale virksomheder. Virksomhederne har generelt været
fundet og kontaktet via netværk af tidligere studerende, og de endeligt deltagende virksomheder
har været udvalgt mere eller mindre tilfældigt, jf. Bilag 1
I den sidste fase af projekt Erhvervsinnovation blev 8 tværfaglige hold af kandidatdelsstuderende (i
alt ca. 60 studerende fra bl.a. CBS, KU, DTU og RUC) i 2009/2010 koblet til en offentlig organisation
i et regionalområde (konkret Erhvervskontoret i Tønder kommune) for på denne måde at udvikle
metoder til at udvikle samarbejder med en regional samarbejdspartner der skaber og sikrer
kontakt til særligt interessante regionale virksomheder17
16
Klaus Nielsen, Steinar Kvale: ”Praktikkens Læringslandskab”, Akademisk forlag 2003.
. Erfaringen fra dette samarbejde startede
udvikling af en regional strategisk udviklingsmodel (forklaret nærmere fra næste side), der
optimalt kan indplacere aktiviteter i forhold til de tætte samspil der er i et regionalt område
omkring erhvervsfremmeaktiviteter. Udgangspunktet var at der i et regionalområde er flere
stærke interessentgrupper der samarbejder udfra et nært fagligt og personligt kendskab, og hvor
problemet med at introducere et nyt erhvervsfremme koncept er at få kommunikeret til alle
primære interessenter hvad der kan opnås og hvilken arbejdsressourcebelastning der vil være på
den enkeltes interesseområde, modholdt den mulige regionale værditilvækst der kan opnås.
17
MARV – Mobilisering Af Regional Viden
Regionalt samarbejdsprojekt mellem Aabenraa, Haderslev, Sønderborg og Tønder kommune, jf. Bilag 4.

15
Der er dertil i slutningen af 2010 taget kontakt vedr. et muligt samarbejde med stærke netværk på
uddannelses- og erhvervsområdet på Bornholm i forbindelse med den stigende interesse der er
ved at opstå på de videregående uddannelsesinstitutioner for at etablere tilbud om den
internshipmodel for studerende som er resultatet af nærværende projekt Erhvervsinnovation,
herunder i forhold til projektets udvikling af en regional strategisk udviklingsmodel. Princippet i
den konkrete samarbejdsmulighed er fokus på at tilvejebringe en synlig og opnåelig fordel for
aktørerne på Bornholm igennem organisering. For at materialisere konceptet er det foreslået at
regionens primære interessenter selv gennemfører en strategifase omkring aktiviteten som det
generelt anbefales i forbindelse med opstart af et nyt forretningsinitiativ ifm. etablering af en
vækstorganisation18
Trin 1: Organisering mhp. tilvejebringelse af etableringsgrundlag for en regional
”vækstvirksomhed”
på Bornholm. Samarbejdsmuligheden er af naturlige årsager besluttet ikke at
søsættes indenfor nærværende projekts rammer jf. projektets afslutningsfase ultimo 2010 og
afventer således nærmere beslutning, men i nedenstående vil samarbejdsmuligheden anvendes
som konkret eksempel til beskrivelse af den udviklede regionale strategiske udviklingsmodel.
Der etableres en regional organisation med det formål ”at omsætte viden fra de videregående
uddannelsesinstitutioner mhp. at understøtte og fremme regional jobskabelse”. Konceptet
gennemføres som et pilotprojekt der efter endt projektperiode direkte kan udbredes til og
implementeres i andre regioner. Idégrundlaget understøtter samarbejde imellem udvalgte
regionale interessenter, der igennem en strategisk analyse undersøger mulighederne vedr. projekt
Erhvervsinnovations internship model til at sikre en forøget regional værditilvækst, vurderet i
forhold til et økonomisk perspektiv.
Alle interessenterne skal igennem aktiviteten redegøre for nuværende potentiale af aktiviteter,
der sammenkobler interessenterne i at fremme erhvervsaktivitet, eksport, og jobskabelse på
Bornholm. Idégrundlaget udvikles og realiseres igennem tre udviklingsstrategifaser:
(A) et sigte på den regionale mobilisering,
(B) et nationalt perspektiv – for at kunne udvide med
(C) et internationalt udviklingsperspektiv.
18
Radar diagrammet der angives nedenstående som analysemodel kommer under det praktiske arbejde til at ligne en blomst.
Eftersom opgaven i regionen er at skabe arbejdspladser (jobmagere) er arbejdstitlen for organisationen: Opifex Bornholm
Det latinsk ord for en håndværker eller anden producent – incl. af videnskabelige produkter. Sammensat af op- har at gøre med
opus og beslægtede ord der betyder arbejde og værk, fex er afledt af facio ”at lave” og svarer fint til – mager, forekommer i andre
sammenhænge som fx artifex ”kunstmager” dvs. kunstner.

16
Strategi B vurderes som en vækststrategi udfra strategi fra A. Det internationale vækststrategi i C
dannes udfra strategi B. De tre strategier udvikles i et perspektiv af vidensinformationsflow.
Trin 2: Organiseringens mål – at fremme jobskabelse
Der dannes en midlertidig koordinering og arbejdsgruppe med initialt tre aktører: 1) en aktør med
indgående kendskab til regionens ildsjæle (interessenter) på de områder der vil blive berørt af
initiativet, 2) to aktører der deltager som frontløbere på projektet, samt 3) en aktør der har
indgående kendskab til Erhvervsinnovationskonceptet. Interessenterne orienteres skriftligt og
igennem møder om konceptet.
Følgende fem primære interessenter kontaktes dertil i forbindelse med at danne
”vækstorganisationens” første strategimøde (de følgende interessentbetegnelser i parenteserne
referer til ovenstående modelillustration):
1. Kontaktperson for de regionale virksomheders netværk - (Interessent 1, I1)
2. Kontaktperson for uddannelsessystemet der arbejder tæt sammen med de regionale
virksomheder - (Interessent 2, I2)
3. Kontaktperson til repræsentanter for studerende - (Interessent 3, I3)
4. Kontaktperson fra det kommunale system - (Interessent 4, I4)
5. Kontaktperson fra regionalt konsulentnetværk (Interessent 5, I5)
Gruppen er valgt som opstartsgruppe, og der kan senere oprettes øvrige grupper.
REGIONAL STRATEGISK UDVIKLINGSMODEL
En regional organiseringsmodel, der har fokus på jobskabelse. Modellen sætter fokus på informations-
strømme mellem aktører, der er organiseret i strukturer der kan modtage, bearbejde, omsætte og
videresende information
Diagram - forklaringsnøgle:
I1 – Rep. regionale virksomheder
I2 – Rep. uddannelse
I3 – Rep. studerende
I4 – Rep. kommune
I5 – Rep. Konsulenter
Mx – er målsætninger, strategisk intention
der dannes mellem interessenterne

17
Trin 3: Formøde (gælder for strategifase A, B og C)
Der afholdes afklarende formøde for kontaktpersoner fra I1, I2, (I4), I5. Praktiske problemstillinger
gennemgås med eksempler, samt hvilke virksomheder der bedst egner sig til at deltage i den
første strategifase. Formødet selekterer hvilke samarbejdsrelationer der er relevante i forbindelse
med dette projekt. Der orienteres omkring den anvendte database/IT-platform og de forskellige
aktørers arbejdsrutiner.
Vedr. strategifase (A)
Trin 4 - Første møde
Opgaven er at danne strategier og undersøge det mulige indtjeningspotentiale for Bornholm (der
jo er anvendt som konkret regionalt eksempel for nærværende gennemgang af modellen) i forhold
til det konkrete fokus, samt danne konsensus der understøtter gennemførelse af strategierne
udfra et evalueringskriterium der sætter fokus på jobskabelse, aktivitetsudvidelse og øvrigt reel
økonomisk målelig værdiskabelse. En væsentlig opgave for mødet er at danne en organisering der
kan sikre at virksomhedens aktiviteter er transparente og udbredes til så mange som muligt på
Bornholm. Dette kan virke overraskende ud fra en dominerende tankegang, der angiver at
relationen mellem de studerende og de regionale virksomheder pågår under et konsulentlignende
forhold (projektarbejdsformen), men arbejdes der som her i for-fasen (betegnet som Prejektfasen)
vil både virksomhederne og de studerende have interesse i at specielt konsulentnettet og
undervisningssystemet bidrager til at udvikle de bedst mulige videnspotentialer via den anvendte
IT-platform. Dette giver således en unik mulighed for de studerende som fremtidige
erhvervsaktører i at kunne triangulere med problemstillinger i forhold til universitetsviden,
konsulentviden og viden i det regionale uddannelsessystem.
Trin 5 - Det regionale perspektiv
Udfra en her-og-nu strategisk analyse udvikles i plenum en fælles forståelse og beskrivelse af
nuværende samarbejdsrelationer (M). Der skønnes over hvor stor aktiviteten er - og på hvilken
måde den bidrager i forbindelse med udvikling, effektivitet af samarbejde i forbindelse med
jobskabelse, og et økonomisk estimat i forbindelse med samme. Denne øvelse er ikke meget
forskellig fra de gængse strategiske analyser i øvrige organisationer.

18
Virksomhed og regionalt uddannelsessystem
• M1 - koblingen mellem I1 og I2: Her er der potentielt mange samarbejder og bindinger.
Det undersøges fx udfra denne aktivitets perspektiv hvordan undervisningssystemet kan
opsamle og indarbejde reelle problemstillinger fra virksomhederne i undervisningen.
Virksomhederne kan ønske særlige bidrag fra uddannelsessystemet. Den nye eller
forstærkede aktivitet skal vurderes økonomisk, hvis den indsættes som en strategisk
retning på M1.
Uddannelsessystem og de regionale studerende.
• M2 – koblingen mellem I2 og I3: Her inddrages erfaringer med undervisning og relation til
de studerende. Fx erhvervsrelateret undervisning og orientering omkring de fagdiscipliner
der undervises i på universiteterne. Den nye eller forstærkede aktivitet vurderes
økonomisk, hvis den indsættes som en strategisk retning på M2.
De regionale studerende og det kommunale system
• M3 – koblingen mellem I3 og I4: Planer og udviklingsperspektiver. Hvad bidrager de
studerende til vedr. egen udvikling i et regionalt erhvervsperspektiv? Den nye eller
forstærkede aktivitet vurderes økonomisk, hvis den indsættes som en strategisk retning på
M3.
Det kommunale system og det regionale konsulentnet
• M4 - koblingen mellem I4 og I5: Her er der mange samarbejder og bindinger. Det
undersøges fx udfra denne aktivitets perspektiv hvordan det politiske system og
konsulentsystemet kan opsamle og bidrage til løsning af virksomheds-/organisations-
problemstillinger. Den nye eller forstærkede aktivitet skal vurderes økonomisk, hvis den
indsættes som en strategisk retning på M4.
Det regionale konsulentnet og de regionale virksomheder
• M5 - koblingen mellem I5 og I1: Her er der dagligt tæt samarbejde og
informationsudveksling. Det undersøges fx om aktiviteten kan forbedre kontakt og
formidling af viden/strategiske fremtidsprojekter. Den nye eller forstærkede aktivitet skal
vurderes økonomisk, hvis den indsættes som en strategisk retning på M5.

19
De fleste af aktiviteterne vil kunne understøttes og udvides igennem økonomisk støtte (kan
formuleres som en udgift), men det er nu opgaven at undersøge hvordan samme relation kan
understøttes og udvides, hvis der tilføres videnspotentialer, dannet af tværfaglige grupper af
kandidatdelsstuderende (kan formuleres som en indtægt), til de deltagende virksomheder – og
som alle aktører kan benytte og bidrage til.
Der er herigennem udviklet overblik omkring igangværende relationer, konfliktfelter og nye
strategiske muligheder mellem interessenterne, og opgaven er således at skønne over den
værditilvækst dette kan medføre (en naturlig ofte nødvendig øvelse i virksomhederne).
Vedr. strategifase (B)
Trin 6 - Det nationale perspektiv
I det nationale perspektiv etableres kobling via internship modellen til tværfagligt sammensatte
kandidatdelsstuderende – dvs. potentialet af studerende ved de videregående
uddannelsesinstitutioner, der ikke søger ”iværksætterfag” men ønsker at orientere sig praktisk
omkring ledelse og deltage i ledelse af innovative processer. Via den anvendte IT-platform
(Kubusnet) opkobles interessenternes aktører sammen i projektet:
• I1 - De regionale virksomheder der deltager er her introduceret til databasen, og der er
ligeledes for virksomheden dannet ”prejekt” som forberedelse til samarbejdet med de
studerende. Samarbejdet omkring dannelser af videnspotentialer for innovation i den
regionale virksomhed indledes derefter, hvor de deltagende virksomheder skal kommitte
sig udfra en realistisk forventning om værdiskabelse, der overskrider omkostninger ved
deltagelse.
• I2 – Regionale undervisere overtager herefter dele af vejledningen i den anvendte IT-
platform. De vil derigennem have overblik over aktiviteterne i grupperne af de studerende
og virksomheden – dvs. med IT-platformen/databasen bliver det transparent omkring den
strategi der er besluttet - og M2 strategien gennemføres således at deltagelse giver
uddannelsessystemet en gevinst, en forøget kapacitet på det regionale
uddannelsesområde.
• I3 – De involverede repræsentanter vedr. de studerende udvides med tværfaglige grupper
af nationale studerede. De regionale studerende kan indkobles som iagttagere af specifikke
universitetsstuderendes faglige aktivitet – fx kan der følges med i hvad ingeniøren bidrager
med. Dette vil i første omgang via IT-platformen danne en direkte kobling til I1
(virksomhederne). Det er i denne fase vigtigt, at der skal være konkret interesse og
kommitment i arbejderne blandt de studerende og repræsentanterne for de studerende.

20
• I4 – De involverede repræsentanter fra de deltagende kommuner inddrages nu, således at
det politiske system kan indgå i den strategiske kobling - og M3 strategien gennemføres nu.
Det er vigtigt at have fokus på at aktiviteten skal have synergi med allerede igangsatte
aktiviteter, og at der skal være aktiv opbakning.
• I5 – De involverede konsulentrepræsentanter inddrages og konsulenterne begynder via IT-
platformen at kommunikere udfra den strategi der er besluttet. M5 strategi gennemføres.
Der evalueres løbende, herunder i forhold til at virksomhederne skal være objekt for
økonomisk og jobskabende aktiviteter.
Generelt er denne fase (trin 6) vanskelig, idet regionale aktører generelt er orienteret i forhold til
vækst der kan fremmes igennem projekter der igangsættes med faste mål, udfra et budget med fx.
fondsstøtte. Nærværende regionale projekteksempel sigter derimod på vækst via regional
organisering, og tilføjelse og bearbejdning af (ny) viden/information. Aktiviteten kan bedst
sammenlignes med koordinerede strategiske tiltag, der gennemføres i større
virksomheder/organisationer for at fremme kreativitet og innovationspotentialer.
Trin7 - Det internationale perspektiv
Når strategi B er implementeret og afprøvet i det regionale og nationale strategiske perspektiv, vil
det være oplagt at samle virksomheder der orienterer sig i forhold til internationale markeder.
Strategifase C sætter fokus på at koble regionale virksomheder med internationale tværfaglige
grupper af kandidatdelsstuderende. Dette er ikke kompliceret, idet universiteterne over en
årrække allerede har udviklet et stort internationalt netværk, hvor der praktiseres
(sommeruniversiteter, etc.) samarbejder omkring interkulturel undervisning i organisation,
ledelse, innovation etc. Den anvendte IT-platform kan i den sammenhæng, udover de funktioner
den rummer i forbindelse med gennemførelse af den regionale og nationale strategi, give
mulighed for at tilføre universiteterne viden om hvordan studerende der er uddannet i andre
lande (som dansk industri konkurrerer med internationalt) samarbejder og danner
innovationspotentialer. Undervisning ved de danske universiteter vil på denne måde kunne få
direkte adgang til et værdifuldt empirisk materiale, der kan belyse styrker og svagheder i andre
landes undervisning af tværfaglige grupper af studerende der arbejder med disse problemstillinger
i praksis. Der er i den forbindelse allerede gennemført en case under nærværende projekt
Erhvervsinnovation, jf. Bilag 3.

21
Opsummering i forhold til internship modellen
Som angivet kan strategi A, B og C gennemføres for meget små omkostninger, idet bl.a.
aktiviteterne indlejres i undervisning og læring.
De studerendes undervisning er netop underlagt almindelige regelsæt, der fastlægges af
universiteterne for at være meritgivende. Meget forenklet vil succeskriteriet for traditionel
undervisning af ”iværksættere” være at enkelte aktører opstarter ny erhvervsaktivitet, og at
hovedparten af de studerende modtager undervisning der giver en god orientering omkring denne
problemstilling. Projekt Erhvervsinnovation foreslår i forlængelse deraf en model med fokus på
kobling af tværfaglige grupper af universitetsstuderende og (regionale) virksomheder med det
formål at opbygge videnspotentialer, der kan omsættes til realiseret innovation.
Kommunikationen er understøttet af vejledere der følger arbejdet i den anvendte IT-platform.
For at gennemføre modellen er der udfordringer der skal overvindes. Eksempelvis vedr. praksis og
de udviklingsprocesser der pågår i det etablerede erhvervsliv, hvor erhvervslivet ikke følger
semesterplanlægningen på universiteterne, og hvor opbyggede videnspotentialer derfor ikke kan
ligge som ”skuffe” projekter i en længere tid før de realiseres. Det har dog ikke i projekt
Erhvervsinnovation været muligt at eksperimentere ud over de fastlagte universitetsstrukturer, og
nye tværfaglige grupper af studerende har derfor hver gang skulle opbygges, når et nyt
uddannelsesforløb opstartedes. Det er dog konstateret, at såfremt modellens aktivitet indgik som
et modificeret internshiptilbud ved universiteterne kunne grupperne af studerende måske fremstå
mere som etablerede organisationer, der kunne blev suppleret med nye aktører løbende, når
uddannede aktører afsluttede med afrapportering (eksamen). Dette ville give aktiviteten en langt
bedre kontinuitet og relevans for alle deltagere, især studerende og virksomheder.
Det er sideløbende med projektet blevet undersøgt hvordan en førende dansk internationalt
orienteret virksomhed kan benytte konceptet ved at tilknytte virksomheden en tværfaglig gruppe
af studerende på baggrund af et kontraktuelt forhold – via ”studenteraflønning”, hvor
virksomheden udvalgte en gruppe af studerende med konkrete faglige kompetencer der bedst
passede til den specifikke opgave. Denne aktivitet har af især økonomiske årsager været
gennemført udenfor udannelsessystemet og nærværende projekt. Det har dog været vanskeligt at
vurdere dette eksperiment, men der har været stor interesse hos de førende virksomheder som
aktiviteten blev gennemført med (over et halvt år). Det anbefales dog, at denne aktivitet tages op i
et nyt projekt, herunder med øje for at virksomheder der får udviklet et værdifuldt
videnspotentiale ikke skal have pligt til at offentliggøre dette i en rapport. Det anbefales at der
gennemføres et initiativ af lignende karakter, hvor en førende virksomhed indgår i samarbejde
med universiteterne og de regionale aktører med henblik på at sætte en høj standard (i et
perspektiv af et internationalt konkurrenceniveau) - dette vil kunne yderlige hæve niveauet af de
studerendes (de regionale virksomheder) indlæringsmulighed og udbytte af et ”internship”.

22
3. AKTIVITETSOVERSIGT
Overblik vedr. aktiviteter indtil år 2009
Aktiviteterne til og med år 2009 fremgår af delrapport fremsendt ultimo november 2009 til
Videnskabsministeriet, Forsknings- & Innovationsstyrelsen (uddrag af denne aktivitetsoversigt kan
ses i Bilag 5).
Overblik vedr. aktiviteter i projektets afslutningsperiode (år 2010)
Finjustering af koncept ifm. øget mobilisering af viden fra kandidatdelsstuderende (LVU) til
virksomheder i udkantskommuner
I alt 8 teams (med 5-8 personer i hvert team) af tværfaglige kandidatdelsstuderende fra
universiteter i Hovedstadsområdet var i H1 2010 deltagende med at søge nye overraskende
vidensflader mhp. identifikation af mulige relevante innovationspotentialer vedr. følgende
virksomheder i Tønder: Centralvaskeriet, ECCO, FLK Cabin, Okholm Lightning, Rømø Havn, Tønder
Forsyning, Tønder Kulturskole og Tønder Festivalen.
De konkrete arbejder mellem de kandidatdelsstuderende og ovenstående virksomheder er
detaildokumenteret i den herfor anvendte IT-platform (Kubusnet) og hvorom uddrag af
virksomhedernes output fra samarbejdet er gengivet i nedenstående:
• Centralvaskeriet:
Viden om ny chipteknologi og muligheder i forhold til effektivitet og logistik.
• ECCO:
Viden om øvrige danskbaserede og internationale virksomhedshåndteringer vedr. Talent
Management, Key Performance Indicators, interkulturel kommunikation og relaterede HR
problemstillinger.
• FLK Cabin:
Ny viden om potentielle markeder indenfor skovbrug og beskyttelse mod svampesporer i
flisproduktion.
• Okholm Lightning:
Værdifuldt indsigt og overblik vedr. designnetværk i relation til nye belysningsteknologier.
• Rømø Havn:
Identifikation af nyt potentielt forretningsområde; markedsskibning i forbindelse med
gastronomisk ambassade i Hamburg, Amsterdam og London.

23
• Tønder Forsyning:
Viden om et værdifuldt udviklet og afprøvet SMS-baseret koncept, der kan forbedre
virksomhedens kunderelaterede kommunikation og service.
• Tønder Kulturskole:
Ny viden der kan placere kulturskolens eksisterende kompetencer centralt i forhold til
kommunens ønske om at tiltrække og fastholde børnefamilier.
• Tønder Festivalen:
Ny viden om inddragelsesstrategier i forhold til frivillige, herunder crowdsourcing.
For samtlige virksomhedssamarbejder, var der i den efterfølgende evaluering fremkommet 3 klare
hovedkonklusioner:
1. Selve samarbejdet mellem virksomhederne og de studerende har været tilfredsstillende,
og hvor den bearbejdede viden virksomhederne har modtaget fra de studerende primært
står mål med den tid som virksomhederne har anvendt i projektet.
2. Der er behov for kort intensivt opstartskursus i deltagende virksomheder, hvor anvendte
værktøjer i forløbet gennemgås og virksomhedsrelevante udfordringer mere detaljeret
kortlægges, og hvor roller og aktivitets-/tidsplan for forløbet med de studerende tydeligere
afklares
3. Den anvendte digitale platform til kommunikation og udveksling af viden har behov for en
øget professionaliseret forenkling i forhold til de konkrete virksomheder
Vedr. den interne organisatoriske evaluering for virksomhedssamarbejderne i Tønder fremkom
der især 2 overordnede konklusioner:
1. Der er behov for yderligere styrkelse af den løbende coaching af studerende og
virksomheder i forhold til især løbende kvalitetssikring af såvel de studerendes arbejder
som af virksomhedernes feedback herpå.
2. I fald der ønskes et meningsfyldt effektivt samspil med de regionale erhvervsservicetilbud
og teknologiserviceenheder vedr. den videre vækstudvikling for
virksomhedssamarbejderne, er der behov for en klar organisering heraf med deltagelse af
erfarne proaktive facilitatorer til styring af den videre proces med løbende kontakt i
forhold til eksempelvis de regionale innovationsnetværk mv.

24
Udbredelse af undervisningskonceptet til øvrige universiteter i Danmark
I H1 2010 indledte projekt Erhvervsinnovation et samarbejde mellem lektor Birthe Lund, Institut
for Uddannelse, Læring og Filosofi, på Aalborg Universitet og en gruppe engagerede studerende
på kandidatuddannelsen Læring og Forandringsprocesser. Målet var at integrere en stadig større
del af projektets tanker i de første fire af uddannelsens i alt fem semestre, og hvilket der i
skrivende stund arbejdes på at implementere med udgangspunkt på Aalborg Universitet.
Dertil blev der i H2 2010 - som afledt aktivitet af førnævnte samarbejder med virksomhederne i
Tønder - taget kontakt fra Copenhagen Business School til Syddansk Universitet om et tættere
samarbejde vedr. konkrete Erhvervsinnovations inspirerede projekt- og forskningsaktiviteter i
forbindelse med samarbejder mellem kandidatdelsstuderende og virksomheder med henblik på at
skabe nye vækstmuligheder i fire Sønderjyske kommuner (Tønder, Aabenraa, Haderslev og
Sønderborg) med Tønder Kommunes Erhvervskontor som drivkraft under et herfor etableret
projekt (MARV – Mobilisering af Anvendt Regional Viden, jf. Bilag 4). Projekt Erhvervsinnovation
har dog, jf. projektets afgrænsede projektperiode, valgt ikke at have involvering deri udover at
stille opnåede erfaringer til rådighed for dette projekt.
Generationsskifte af udviklings-/undervisningskapacitet og øget skalerbar organisering af et af
projektets spin-out muligheder
Igennem år 2010 har der været tilkoblet dedikerede personressourcer til projekt
Erhvervsinnovation med henblik på at sikre spredning af detailviden om primært projektets
historiske resultater og undervisningsmæssige og administrative dele til yderligere
personkompetencer. Der har i den forbindelse især været arbejdet med spredning af viden ifm.
konceptudvikling og den praktiske gennemførelse af konceptets teoretisk-praktiske undervisnings-
& vejlederdel. Projektets kontor på Copenhagen Business School blev i den forbindelse udvidet
med allokering på FUHU/DEA, fordi FUHU/DEA er en relevant uddannelses-institutionsneutral
aktør i forhold til projektets muligheder til at opnå bredest, mest neutral mulig samarbejdsflade til
øvrige uddannelsesinstitutioner og interessenter i Danmark. En i den forbindelse primær aktivitet
har været konkret forberedende udvikling, professionalisering og skalerbarhed vedr. fokus og
rammer for projektets teoretisk-praktiske platform efter projektets afslutning, jf. den foreslåede
Internship model som blev beskrevet først i denne afrapporteing.
Undervisningskonceptet tilpasset erhvervsakademiske institutioner (KVU/MVU)
I samarbejde med primært Bornholms Erhvervsakademi (Jens Gunst, leder) har der i H2 2010
været arbejdet på udvikling af et praksisorienteret undervisningsforløb for studerende på
KVU/MVU uddannelserne.

25
Rationalet er, at man her skal kunne undervise de studerende i brug af Erhvervsinnovations
værktøjskasse, parallelt med at de studerende via den anvendte database (Kubusnet) følger
samarbejdet mellem virksomheder og trænede tværfaglige teams med personer på
kandidatniveau. Målet er at kunne give de studerende en ”hands-on” fornemmelse af
Erhvervsinnovation inden de forpligtiges af et konkret samarbejde med en eksisterende
virksomhed eller forsøg på egen opstart. Der er igangsat planlægning af muligt pilotforsøg fra H2
2011 under Bornholms Erhvervsakademi.
Øget samspil med erhvervsinteresseorganisationer og regionale erhvervsserviceaktører
Der har i H2 2010 været løbende dialog med Forskerparken Symbions administrerende direktør,
Peter Torstensen, vedr. drøftelser af hvorledes den fra projekt Erhvervsinnovations foreslåede
internship model ligeledes kan understøtte nyopstartede vækstvirkomheder. Konkret er den
foreslåede internship model vurderet særdeles attraktiv af Peter Torstensen, og et pilotprojekt er
derfra anbefalet til igangsættelse hurtigst muligt (fra sommer 2011) med udgangspunkt i
synergiskabende muligheder med forskerparkens Accelerace program
(http://symbion.dk/subsites/accelerace).
Der er dertil i projektet blevet konstateret mulighed for løbende at kunne opfange og analysere
anonymiserede data om især virksomheders organisatoriske kapabiliteter, vidensbehov og
anvendelse af det lokale og regionale erhvervs- og teknologiservicetilbud ifm. øget datagrundlag til
udarbejdelse af mere hensigtsmæssige politikker herfor på såvel det kommunale, regionale og
nationale niveau. Konkret taler en sådan mulighed for en øget udbygning af projektets spin-out
muligheder vedr. samspil med især erhvervsinteresseorganisationer og erhvervsserviceaktører for
derigennem at kunne danne nye interessante fødekædesystemer til regionale og kommunale
vækstinitiativer og til det dertil hørende konsulentnet. Arbejder har derfor i H2 2010 pågået ifm.
udvikling af en herfor regional strategisk udviklingsmodel, jf. de tidligere afsnit herom i
nærværende afrapportering.
Kubusnet.dk - fra betaversion til et ’professionelt’ online kommunikations- og vidensdelingsværktøj
Kubusnet.dk, der faciliterer projekt Erhvervsinnovations digitale værktøjskasse (online
mødeledelse, vidensopbygning, kommunikation og vidensdeling), har siden projektets begyndelse
genereret en lang række testdata fra betatestere. Disse data er i H2 2010 blevet søgt forberedt
igennem arbejdet med en forbedret version af Kubusnet.dk der er mere effektiv og har et mere
brugervenligt format, således at systemet mere effektivt kan støtte op omkring fremtidige
projekter med udgangspunkt i erfaringerne fra projekt Erhvervsinnovation.

26
Dette emne er løbende blevet drøftet med potentielle udviklere, og der er bl.a. fra IBM (som følge
af drøftelser med IBM’s Innovation Board) udvist interesse i at bidrage til en udvikling af sådan en
eventuelt kommende professional IT-platform. Vurderingerne er at en professionel IT-platform
kan være udviklet og testet inden efteråret 2011 til facilitering af fremtidige projekter med
udgangspunkt i Erhvervsinnovations digitale værktøjskasse, under forudsætning af at
projektorganisering af en sådan udvikling er afklaret senest inden udgangen af april 2011.
Faglige skriverier vedr. udviklede værktøjer fra projekt Erhvervsinnovation
Der er i løbet af projektets sidste år samlet løbende cases og skriverier relateret til projektets
tankesæt/rationale samt de via projekt Erhvervsinnovation anvendte værktøjer, herunder den
praktiske brug af Social Learning Cycles til at forstå en virksomhed og kilder til innovation,
målrettet til både teoretikere og praktikere. Dette arbejde kan læses i det vedhæftede bilag 1-3,
samt i den til nærværende afrapportering vedlagte publikation i Bilag 6.

27
4. ØKONOMI / BUDGETAFSLUTNING

BILAG: Regnskab Restbudget
020705 Erhvervsinnovation
Budget for periode ifm. restbevilling
Periode 1/1 2010 til 31/12 2010
Løn udgifter
Projektansvarlig CBS 380.000kr 619.392kr -239.392kr
Udviklingsteam 760.000kr 495.000kr 265.000kr
Undervisningscoaches 380.000kr 529.275kr -149.275kr
Centerkoordinator -kr -kr -kr
Studenter-/vikarassistentance 220.000kr 142.517kr 77.483kr *
Sum af løn udgifter 1.740.000kr 1.786.185kr -46.185kr
Drift udgifter
KUBUS-net - videreudvikling 100.000kr 50.000kr 50.000kr
Internationale konferencer 15.000kr -kr 15.000kr
Seminarer og workshops 15.000kr -kr 15.000kr
Rejser 40.000kr 23.062kr 16.938kr
Budget- og regnskabsassistance (FUHU / LPF) 50.000kr 45.000kr 5.000kr
Div. Udgifter (repræsentation, uforudsete udgifter) 70.000kr 48.535kr 21.465kr
Lokaler/reception/skriveborde mv. (FUHU) 60.000kr 60.000kr -kr
Fjernundervisningsmateriale 10.000kr -kr 10.000kr
Udstyr mv. 40.000kr 16.059kr 23.941kr
Indretning af faciliteter til bl.a. fjernundervisning 10.000kr -kr 10.000kr
Sum af drift udgifter 410.000kr 242.656kr 167.344kr
Sum af løn og drift udgifter 2.150.000kr 2.028.840kr 121.160kr
Overhead, iflg brev fra Peter Pietras af 18/12-09 til VTU (CBS) 350.000kr 350.000kr -kr
Total 2.500.000kr 2.378.840kr 121.160kr
Regnskab
2010
Saldo +/-
Total
budget
Side 1

2
2005-07-15
Lektor Henrik Herlau
Læreanstalternes Fælle Prejektleder og Innovations kursus.
Case: Innovation og innovations bremser
Casen beskriver en tværfaglig gruppe studerende der danner innovation
Innovation er i fokus, fra folketing til folkeskole søges gode cases omkring innovation. Ønsket om at
fremme innovation i forbindelse med overgang til videns samfund er så stærkt, at vi også burde undersøge
cases der sætter fokus på hvorfor det er så svært at fremme innovation, f.eks. beskrive hvordan bremser
for innovation kan undgås.
Et vigtigt spørgsmål i forbindelse med brug af case er: Hvad er opgaven?
F.eks. skal det være en spektakulær succes case der er valgt fordi den understøtter en ”viden” som ønskes
bekræftet (1), eller er formålet at danne refleksion, flytte grundlæggende holdninger, danne ny viden (2)?
Nedenstående case er beskrevet udfra disse to perspektiver
(1)
Casen har til opgave at dokumentere et succesresultat.
Casen benyttes på denne måde på side 129 i ”Miljøet og økonomien”, Red. af Villy Søgaard, Syddansk
Universitetscenter 2004. Casen understøtter bogens fokus: Sammenhængen imellem miljø og økonomi.
Den omhandler en gruppe studerende ved det tværfaglige kursus på CBS, Læreanstalternes Fælles
Projektleder- og Innovationskursus (LFPI). De studerende identificerer en metode til at sikre
vandbesparelse i Slagelse på MD Foods mejeri - nu Arla. Den beskriver, at der dannes en
succesinnovation igennem brug af ny teknologi, et nyt dyse system i hovedmælketankene. Casen
understøtter, at der kan innoveres succesfuldt på miljøområdet.
(2)
Casen har til opgave at beskrive en innovations læreproces.
Faget (LFPI) har fokus på ledelse af den innovative proces, omsætning af viden til værdi i et videns
samfund. De studerende samles i en tilfældigt sammensat tværfaglig gruppe, mænd/kvinder
”bløde”/”hårde” fag ligeligt fordelt. Gruppen har otte deltagere.

3
Oplægget var fra underviser: ”Kan gruppen - i Slagelse (for at angive et tilfældigt område) danne en
innovations gevinst, der minimum ville kunne dække en tænkt, men realistisk anslået ”lønomkostning”
til gruppen for den tid der benyttes til løsning af opgaven, plus en innovations gevinst i det lokale
område?”
Gruppen var først totalt blokeret, den indser at den ikke igennem kendte metoder kan løse opgaven.
Her hjælper ikke brainstorming, kreativitets øvelser etc..
Gruppen må, før den kan komme i gang, danne en selvledelses kultur.
Den kan ikke uden et fast mål, idé, benytte projektledelses metoden, som gruppens deltagere tidligere
har anvendt og stolet på igennem hele deres uddannelse.
Den må arbejde sig frem uden ”styrende projektleder” og uden ”underforstået løsningsangivelse, mål”.
De er på LFPI undervist i at danne selvledende tværfaglige grupper, men nu er det praksis. De indser
hurtigt at deres ”høflighedskultur norm” der generelt er forudsætningen for projektgruppe arbejde
blokerer det tværfaglige arbejde, dannelse af ny viden der kan skabe innovation. De indser at idéen ikke
”kan findes” inde i gruppen, at innovation på erhvervsplan kræver stor og velorganiseret, relevant
viden. Når dette er forstået ”på kroppen”, er de i gang med at danne et stort og gennemarbejdet
tværfagligt videns potentiale omkring erhvervsaktivitet i Slagelse. Af det tværfaglige videnspotentiale
fremgår det, at vandreserven i Slagelse blokerer store virksomheder der fremstiller fødevarer. De
konstaterer at der er særlige problemer omkring mejeriet, der betales for meget i vandafgift. De
henvender sig til direktøren med et forslag, der kan reducere denne udgift. Sådanne henvendelser er så
sjældne, at de studerende ”lukkes” ind på virksomheden for at undersøge andre vandbesparelses
muligheder. De finder igennem systematisk søgen, et lovende dansk patent på et nyt dyse system, og
kobler en ny virksomhed ind i arbejdet. Den nye metode afprøves (under drift), dette viser at der kan
spares imellem 20 % til 30 % på vand (pengene er hjemme), der er gennemført en innovation.
Men det er ikke casens egentlige succes kriterium. Gruppens proces er fulgt og dokumenteret, det giver
mulighed for at ”forstå processen” og lære i praksis. På den måde dannes indlæring der kan danne
fremtidige innovations ledere. De har følt ”sociale” innovations bremser på egen krop. De kan nu
gennemføre samme proces i andre samarbejdssituationer. Det var ikke en lys idé, men hård
systematisk videns arbejde der skabte innovationen.
Den første case (1) er præsenteret på den måde vi møder de fleste innovations cases i undervisning,
medierne. Men hvem kan udfra sådanne cases lære at gennemføre innovation i praksis? Hvad er så
opgaven? Er formålet at understøtte den generelle forståelse, at gode idéer ”opstår” for derefter at
blive realiseret igennem et projekt, forretningsplan? Arbejdsprocessen er underforstået en selvfølge.
Men holder det? Mangler der ikke i høj grad cases omkring ”mesterlære” for de højtuddannede,
realistisk kobling til erhvervslivets innovations betingelser og muligheder?
Ovenstående case blev betragtet udfra to perspektiver (1) Iværksætterinnovation som spontant opstår og
giver gode cases fordi de er lykkedes. Innovations bremser er overvundet, men de mødes af den næste der
forsøger og (2) Erhvervsinnovation er en systematisk læreproces, der overvinder innovationsbremserne, i
tæt kobling med virksomheder (praktikere).

4
Alle aktører skal på den ene eller anden måde møde og overvinde innovationsbremserne for at blive
innovativ iværksætter eller lede innovative processer i erhvervslivet. Denne viden ligger gemt i mange gode
cases, men fremdrages sjældent.
Som casen beskrives i (2), giver den mulighed for ny læring, at man igennem undervisning kan sikre, at
aktører med højere uddannelse proaktivt kan bidrage til samfundets værdiskabelse. I denne forståelse giver
casen ny viden om hvordan unge under uddannelse og ca. 10.000 arbejdsløse højtuddannede her og nu kan
bidrage til værdiskabelse i overgangen til et videns samfund.

2
2007-11-21
Lektor Henrik Herlau & Professor Mette Mønsted
To modeller for ekstern hjælp til vækstledelse i en lille virksomhed
1. Indledning:
I 2006 producerede DR1 programmet ”Direktørens dilemma”.
DR journalisterne Gitte Hansen og Claus Pilehave der stod bag programmet modtog Kryger-prisen 2006 for
”En særlig indsats for radiomediet”.
Deres metode er ”Løsningsorienteret Journalistik”, igennem direkte, handlings orienteret dialog afdækkes
processer der kan lede til løsninger på et (samfunds) problem. Ud fra denne optik besluttede journalisterne
at beskæftige sig med den mindre dansk håndværks prægede regionale virksomheders problemer med at
lede processer der øger virksomhedens muligheder for at kunne danne/benytte ny viden, rådgivning,
vækstpotentiale, innovation.
Det var ikke helt tilfældigt, at der blev fokuseret på denne problemstilling, den regionale virksomhed er en
vigtig aktør i udviklingen fra landbrugssamfund til velfærdssamfund. I en økonomi der orienterer sig imod
udvikling, opstart af små og mellemstore virksomheder er behovet for adgang til ny viden af største
betydning. Yderlige skal den understøttes med stadig tilførsel af kvalificeret praktisk som teoretisk
uddannelse, for at kunne fastholde konkurrencepotentiale i en skærpet international konkurrencesituation.
Målet er igennem konsulentservice/uddannelse at højne kvaliteten af idé grundlaget i ny opstartende
virksomheder, sikre vækst i bestående. og det er indgået i konsulentvirksomheder og i teknologisk instituts
afdelinger siden 1974 (Wickmann 2005). Målet er igennem konsulentservice/uddannelse at skabe
industrielle vækstpotentialer, nyopstart/aktører, der kan forestå ledelse af processer der skaber nye
forretningsområder.
Hoved problemstillingerne har stort set ikke ændret sig, der er generelt ikke udviklet tiltag der kan skabe en
væsentlig forskel. Den lille håndværksprægede regionale virksomheds vækst er stadigt et væsentligt
omdrejningspunkt i dansk økonomi. I 2006 er der oprettet fem regionale vækstcentre for at yde kvalificeret
konsulent støtte til denne aktivitet på landsplan.
Regional udvikling og udvikling og vækst for små virksomheder var et centralt tema som udgangspunktet
for det samarbejde der blev etableret i foråret 2006 imellem en mindre virksomhed, Danmarks Radio (en
public service), tre konsulenter og en tværfaglig gruppe studerende ved CBS.

3
Det specielle ved udsendelserne er, at de giver adgang til fortrolige samtaler, der finder sted imellem
lederne i en mindre virksomhed og konsulenter (en observation).1
Igennem afrapportering fra de studerendes møde aktivitet åbnes muligheden for at iagttage processer, der
pågår i et tværfagligt team af højtuddannede, som arbejder med samme problematik (en anden
observation). Casen følger to forskellige observationer og angiver, at der trods enighed om mål for de to
aktiviteter også viser sig en væsentlig forskel som en brudflade.
Casen omhandler to hovedspor, to komplekse observationer, der i princippet kan opdeles i komplekse
underobservationer. Med kompleksitet menes her, at det observerede kan rumme flere processer, end det
kan realisere. Der arbejdes under et voldsomt tidspres.
Observation forstås udefra som Spencer Brown (1979) angiver ved at koble observation til selektion. I dette
perspektiv er det ikke væsentligt hvad den observerende observerer men hvordan den observerende
observerer. Hvilken selektion er pågået forud for observationen. Hvad der skaber betingelsen for at der kan
observeres. Enhver observation deler verden op, i det der observeres, og det der undlader sig observation
ud fra dette valg. Viden er knyttet til observation, den er involveret i enhver observation, observation
skaber mulighed for dannelse af ny viden. Viden beskrives som en struktur, der bestemmer hvilken
information, der skal behandles for at skabe mening. Viden er selektiv, koblet til den valgte observation,
selektion åbner muligheden for, at der kunne være selekteret anderledes, kontingens. Viden er knyttet til
et mere eller mindre tilfældigt valg, der bestemmer hvilken viden der er tale om. Herved udelukkes store
mængder af viden der kunne have været inddraget i observationen, denne viden betegnes som ikke viden.
Før casen blev dannet har der været gang i en kraftig selektion forskellige steder.
Case materialet er dannet ud fra en række (fra)valg, Det geografiske område (Sønderjylland) blev måske
valgt af DR fordi området generelt har store problemer med erhvervsorienteret udvikling, vækst.
Virksomhederne er valgt ud fra deres villighed til at deltage, det er en stor risiko at eksponere følsomme
problemstillinger for åben mikrofon.
I denne artikel har vi valgt én ud af de tre virksomheder, der deltog i udsendelserne, dels for at begrænse
materialet, dels har vi skønnet, at denne case bedst anskueliggør de processer, der pågår under forløbet.
”Konsulenterne” var valgt iblandt ”ledere i store virksomheder og en enkelt selvstændig konsulent, idet
man havde fravalgt at benytte konsulenter fra det etablere rådgivningssystem. CBS blev valgt, fordi det
koncept, der undervises efter på det tværfaglige kursus i entrepreneurship LFPI, har fokus på samspil
imellem (den mindre) virksomhed og det tværfaglige studenterpotentiale. Undervisningen er IT-
understøttet. Dette giver en stor fleksibilitet, der kan kommunikeres uden mange og lange rejser,
virksomheden har adgang til de studerendes (arbejde) viden over nettet, herved undgås tidskrævende
møder. De studerende valgte faget LFPI ud fra fagbeskrivelsen, der pegede på tværfaglighed, ledelse af
processer der danner innovation, samarbejde med SME virksomheder. De kunne have valgt anderledes.
Case virksomhed: Alustructures (www.alustructures.com)
1
Udsendelserne findes på DR hjemmeside: www.dr.dk/P1/p1_temaer/dilemma/

4
I Løgumkloster (Sønderjylland) indgår to konkurrerende maskinfabrikker et usædvanligt samarbejde. De to
direktører ser et stort vækstpotentiale i et for dem nyt materiale – aluminium. Der indledes et samarbejde
omkring konstruktion af Danmarks (første) største aluminiums bro.
Samarbejdet er så lovende at de to direktører indgår i et samarbejde om at etablere en ny fælles
virksomhed, Alustructures.
De ser begge en store fremtidig vækstmulighed i regionen for en virksomhed med spidskompetence
indenfor aluminium. De to ledere har overtaget og videredrevet lokale håndværksbaserede virksomheder
indenfor metalbearbejdning, de har stor faglig og teoretisk ekspertise (udsendelse d. 26.10.2006).
Fra DR begynder udsendelserne 2
Casen giver en mulighed for at analysere virksomheders brug af viden uden for virksomheden. Dette siger
noget om ledelse og handling i etablering af ny forretningsområder, dels hjælper det til at forstå hvordan
virksomhedernes ledere forholder til viden, som indhold og adgang til personer i netværk.
– opstår en ”hare-og-skildpadde”- situation, konsulenterne starter hurtigt
ud medens de studerende er ”forsinkede”. De skal indlære nye arbejdsmetoder, teori i undervisningen
kommer langsomt i gang med deres arbejde. Det viste sig, at der var meget stor forskel på, hvordan
konsulenterne og de studerende kommunikerede med virksomhederne. Casen rummer en væsentlig
divergens i et tids– kommunikationsperspektiv, og to forskellige paradigmer af ekstern ekspert hjælp.
2. Den forberedende fase
For konsulenterne og virksomhederne udstrækker den sig til aftaler om deltagelse og koordinering af
mødekalendere. Konsulenterne mødte virksomhedernes ledere ud fra årelang erfaring og rutine. De
benytter ikke megen tid på at orientere sig omkring virksomhedernes specifikke situation. ”Rådgivningen”
var direkte, intuitiv, præcis ofte provokerende i møderne for åben mikrofon. Fokus er generelt på
afsætning, strategi, ledelse, familie. Der blev formuleret krav og opgaver som lederne måtte forholde sig til
her og nu i et landsdækkende medie. Konsulenterne holdt sig til de gængse emner for familieejede og især
mindre virksomheder, som bliver betragtet som svage, og derfor har brug for hjælp med
standardværktøjer.
Denne aktivitet er generelt enkelt at planlægge, afdække - den passer til mediet, den kan formidles idet den
bygger på accepterede antagelser omkring problemstillingen, om at en ekspert og succes formidler og
forsøger at få andre (uanset kontekst) til at følge samme model. Der kommunikeres ud fra et management,
projekt perspektiv i direkte konfrontation, som egner sig godt til et radio-medie. Desuden går den ud fra, at
vi har den svage modtager af viden og værktøjer, som eksperterne kan formidle. Dvs. der stilles ikke
spørgsmålstegn ved hvilke behov og ekspertise, der er brug for, og udgangspunktet er at eksperten
”kender” løsningen, og virksomheden er den ”uvidende” som skal modtage.
Denne aktivitet dokumenteres igennem udsendelserne. Forudsætningerne synes at være, at
virksomhedernes ledere lærer igennem kommunikation med konsulenterne, som peger på løsningsforslag.
Det er en form for videndeling, som bygger på at selv om man kommer fra en helt anden sammenhæng,
2
Fra 26.10.2006

5
kan man have løsningerne med til virksomheden uden megen viden om den underliggende problemstilling,
virksomhedens specifikke forhold.
For de studerende var udgangspunktet, at den studerende skal lære at lede og deltage i den tidlige
innovations fase i tværfaglige teams, der skal opnås resultat mål igennem processen, der skal dannes
videns potentialer der kan omsættes til innovation under reelle markedsbetingelser 3
. De studerende
arbejder generelt i prejektfasen4
, en arbejdssituation før metoder fra projektledelse kan benyttes.
Dokumentation, dannelse og kommunikation af det videnspotentiale, der dannes i den tværfaglige
studentergruppe registreres og kommunikeres til virksomheden i en database 5
Casen rummer således yderligere en væsentlig divergens i et lærings – kommunikations perspektiv i forhold
til konsulenterne.
. Et undervisningsforløb af
denne art på kandidatniveau kræver, at de studerende lærer modellerne, og at de indgår i et gensidigt
læringsforløb igennem kommunikation med virksomhedernes ledere.
Casen omhandler kommunikation - en omsætning imellem teori og praksis. Latour (1988) angiver praksis
som det aktøren gør, medens teori er det hun tror der kan udføres. Dette har betydning for forståelse af
sammenhængen imellem teori og praksis i møder, især når afstand i tid og rum inddrages.
“A strong explanation (theory) becomes necessary when someone wishes to act at a distance” (Latour,
1987). “If you are in the setting x’ you do not need to explain it – practice and weak accounts will be
sufficient. If you are away from the setting and indifferent to it, you do not need to explain it either –
practice in the new setting x’ will do. If you are away and simply remembering how it was when you were in
setting x’ you still do not need powerful explanations – story-telling will do the job much better. You start
to need a stronger explanation when you are away and still wish to act on the setting x’.” (Latour, 1988
p.159).
Den der deltager i møder behøver ikke en stærk teori for at forstå, hvad der pågår i et møde, enten
deltager, handler man i et møde, eller hvis man ikke deltager, er der referat, story telling omkring mødet.
Ønsker man at præge mødet og påvirke dets indhold på afstand kræves det at der handles udfra en kendt
en stærk kendt teori.
1) Møder imellem konsulenterne og direktørerne
Lytteren observerer møderne ”direkte” imellem konsulenter og direktørerne, og resultaterne af samme
overføres direkte. Radiomediet slår bro over denne tids rum problemstilling. Dette kræver en svag teori, og
læner sig op af gængs konsulent retorik.
2) Møder imellem de studerende og direktørerne.
3
Læringsmål fra CBS-fagbeskrivelsn www.lfkurser.dk.
4
Pre-projektfasen
5
www.Kubusnet.dk

6
Her bliver direktørerne observatører af de studerendes møder og resultater af samme. Igennem feedback
kan de påvirke fokus af den enkelte studerendes arbejde, men ikke bestemme hvad der arbejdes med.
Dette er en væsentlig pointe, der brydes med traditionelle afrapporterings former når ”vidensarbejdere”
kommunikeres. Det er vanskeligt at bringe direktørerne og studentergruppen sammen i fysiske møder.
Derfor afholder de studerende møder uden deltagelse af direktørerne. Resultaterne og processen
kommunikeres igennem en database, dette kræver en stærk teori, og særlige aktiviteter for at fastholde
kommunikationen med lederne.
De to perspektiver for kommunikation angives ved en model inspireret af
C. Argyris (1996 p. 94). Fig.1.
Den lille sløjfe tankegang
Den store sløjfe tankegang
Styrende
tankesæt
Handlings
beredskab
Afstemning
med forventning
1) Som udgangspunkt i forbindelse med udsendelserne antog journalisterne, at de studerende,
konsulenterne og direktørerne stort set har samme sæt styrende tankesæt, såfremt disse ikke udfordres, vil
der blive handlet herudfra. Der ligger en relativ simpel tankegang bag, at man skal overføre viden og
værktøjer fra konsulenterne som eksperter til direktørerne, som så bare udfører arbejdet.
2) Konsulenterne er udfra disse tankesæt ikke i tvivl om deres rolle og de handlinger der forventes ud fra
denne rolle. De har yderlige en stærk position, der understøttes af, at de i udsendelserne præsenteres som
”top konsulenter”.
Direktørerne forventer dette handlingsmønster og tilpasser sig let situationen. Deres problem er
handlingsberedskab til at omsætte løsningsforslagene til praksis. At der er problemer omkring afstemning
af forventninger kommer tydeligt frem i udsendelserne.
Der er ingen intention om, at det tværgående studerenterhold ved CBS skal søge en lignende
konsulentrolle, læringsmålet er et andet. ”Hare-og-skildpadde” situationen opstår ved, at der igennem
uddannelsen fokuseres på handlingsmuligheder for de studerende udfra et andet sæt styrende tankesæt.

7
Herved opstår der et grundlæggende brud med DR´s, konsulenternes og direktørernes og de studerendes
underforståede antagelser. Konsulenternes tilgang synes at være den korte tilbagekoblingssløjfe i
ovenstående figur der aktiveres i forbindelse med samarbejde og støtte til de mindre virksomheder.
Undervisningens intention er at give de studerende mulighed for at afprøve, reflektere over tværfagligt
samarbejde udfra et alternativt sæt styrende antagelser, men også herved folde helt andre muligheder ud
for virksomheden.
Saras Saratvathy (2003) giver et bud på, hvilke nye antagelser, der kunne inddrages, udfra en anderledes
observation end der generelt benyttes i en dansk kontekst.
Hun tager udgangspunkt i en undersøgelse af, hvordan meget erfarne entrepreneurs opstarter ud fra et
givent koncept, og ikke skaber planer og styret tankegang. Begrebet ”effectual handling” introduceres som
en modsat tænkemåde overfor en kendt målstyret tankegang, hvori entrepreneurs går ud fra de ressourcer
de har og kan mobilisere, og prøver tingene af, frem for at følge målrettet plan. De prøver at sælge ideen og
prototyper i stedet for at lave markedsanalyser. Dette ny paradigme indføres som forklaring og mulighed til
forståelse af entreprenel handling.
Der arbejdes her udfra divergerende videns indsamling, der søger at danne mål, dvs. man samler viden,
handler og søger at skabe mening. James March & Herbert Simon (1993 p.15) har tidligere peget på, at man
ikke kun skal stole på, at mål danner handlinger - det er lige så ofte handlinger der danner mål. De to
perspektiver benyttes oftest overlappende og komplementært, men den målstyrede rationalitet er lettest
at argumentere og kommunikere, selv om den oftest er en efterrationalisering.
De studerende konsulenterne og direktørernes kommunikation angives i nedenstående fig. inspireret af
(Saras D. Sarasvathy, 2003 p. 126). Fig. 2.
Konsulenternes kommunikations vej angives med (B). De har igennem lang erfaring opbygget en indlejret
(som f.eks. tavs viden) ”Effectual” ekspertise, der kan kommunikeres til virksomhedens direktører. For at
Effectual
Logic
Causal
(Gruppe 5) En
projekt
organiseret
gruppe
(Gruppe 5) En
heterarkisk
organiseret
gruppe
Alustructures
Konsulenterne
A
C
Time and Experience
B

8
fremme kommunikation inden for et tid/rum perspektiv der er til rådighed i radioudsendelserne benyttes
en klassisk mål-styret logik om årsagssammenhænge.
En heterarkisk organiseret studenter gruppe besidder et potentiale af effectual viden, men det er ikke
opbygget omkring erfaringer, der relaterer til den mindre virksomheders praksis. Denne kobling etableres
igennem undervisningen der danner kommunikationsvej C. De studerende vil generelt søge at organisere
sig, så de ud fra en projektlignende organisation kan kommunikere med Alustructures i kommunikationsvej
A. I denne situation ville de studerende vælge at modtage opgaver fra direktørerne eller anbefale
standardiserede løsninger. Denne proces forstærkes såfremt direktørerne stiller specifikke opgaver, som de
studerende kan angive løsninger på.
Direktørerne forventer kommunikation der er logisk og årsags bestemt til projektledelse, på trods af at de
dagligt arbejder i en effectual arbejdssituation i deres virkeligheder. De inddrager generelt ikke ”fremmed”
viden i denne situation - slet ikke over afstand. De studerendes tværfaglige viden i København er et fjernt
begreb.
Saras D. Sarasvathy angiver ikke normative modeller, der kan sikre, at grupper kan samarbejde i en
effectual arbejdssituation. Der omtales ikke modeller, der kan overkomme tids/rum problematik, hendes
optik er knyttet til, hvordan man hurtigt løser problemer som iværksætter.
3. Træning og uddannelse af de studerende:
Nedenstående vil der i forbindelse med casen blive angivet metoder, der skal betragtes som grundlag for
hypoteser til udvikling af modeller.
Undervisningen bygger på Boisot, og hans ”Information space”, som Henrik Herlau (Herlau & Tetzshner
2006) har videreudviklet, og arbejdet med som ramme for at kommunikere om ”det vi ikke ved”, og
hvordan vi kan handle for at skaffe viden i det felt. Derfor er det vigtigt at styre kommunikationen, så man
ikke falder ind i de gængse konsulent-kommunikationer, men hele tiden handler og udvikler netværk
(heterarkier), som kan skabe kontakter og muligheder, der senere kan forfølges af virksomheden. Alle
kontakter dokumenteres, dvs. hvis der er uklarheder omkring viden om en produkt- eller markedsmulighed,
kan direktørerne følge op. Det vigtige er at få de studerende til at arbejde i netværk og heterarki, og undgå
den korte sløjfe. Det kræver forskellige organisationsformer undervejs, og der er udviklet metoder til at
håndtere dette.

9
Fig. 3. kommunikations flow i en visualiseret effektuel arbejdsform
Hierarki Projekt
organisering
Løst koblet
gruppe
(spilteori)
Heterarkisk
Gruppe
(gruppe 5)
Effektuel
Heterarki
(Boisot -
model)
Ovenstående angiver det observations perspektiv, der søges igennem undervisningen. De studerende kan
udfra den arbejdsform der af Saras D. Sarasvathy angives som effectual, søge imod en heterarkisk gruppe
organisering. Udfra denne organisering kan de derefter igennem databasen kommunikere med
direktørerne (i hierarkiet) igennem en heterarkisk afbildning af virksomheden. Det kræver, at virksomheden
anskues udfra to synspunkter (observationer). Heterarki angives som Hierarkiets modpol, det er ikke kaos
som ofte angivet.
Herved undgås, at der opstår en ”direktørerne stiller spørgsmål til de studerende”, situation, hvor de
studerende agerer konsulenter, projektorganiseret løsnings mode, eller de søger den løst koblede gruppes
arbejdssituation.
For at transformere virksomheden (hierarkiet) til et heterarki benyttes et informations rum ifølge Max
Boisot ”Information Space” (1995), ”Knowledge Assets” (1998). Herlau & Tetzschner (2004, 2006). Der
vælges 10 kompetenceområder (arenaer) for kommunikation med studentergruppen:
A) Administrative procedurer, B) produktion, C) strategi, D) marked, E) kunderespons, F) produktions
klaner, G) kommunikations netværk, H) udviklings netværk, I) kerne områder, J) projekt.
I fig. 4. inspireret af Max Boisot angives Alustructures i et Information Space, med 10 valgte arenaer, der
internt i virksomheden relaterer til kompetencer. Igennem et kontaktmøde dannes vidensaktiver,
kommunikations temaer indenfor hver arena, udfra det direktørerne erkender, at de ikke ved, men ønsker
at kunne skaffe viden om.

10
4. Forløb mellem virksomhed og de studerende:
De studerende møde i begyndelsen af september - LFPI holdet 2006 består af ca. 40 studerende
sammensat med meget forskellig faglig baggrund udgør et stort potentiale af viden, en human kapital
meget få danske virksomhed råder over. De inddeles i grupper på 6-8 studerende, en gruppes
arbejdes/videns potentiale, som viden og erfaringer ligger over, hvad de fleste virksomheder kan råde over
i forbindelse med at danne ny viden og innovation. Undervisningen tilbyder de studerende en slags praktisk
mesterlære i at lede den tidlige innovations fase. Den betegnes som prejektfasen, som lægger vægt på at
åbne emergerende muligheder, den differentierer sig fra projektfasen, der var en af industrisamfunds
stærke ledelses konkurrence parametre. De studerende orienteres imod ledelse af innovations processer, i
et perspektiv af det internationale samfund, hvor den humane kapital, viden hurtigt udvikles til at være den
førende konkurrenceparameter. Der arbejdes udfra en model der inddrager de små og mellemstore
virksomheders behov for ny viden og innovation. De studerende undervises i at udvikle og sammenkoble to
videns systemer. Kommunikationsplatformen er en til formålet udviklet database. Det ene system er den
mindre tværfaglige studentergruppe (gruppe 5), det andet Alustructures, direktørerne.
7.9.2006 afholder CBS undervisere kontaktmøde med direktørerne på Alustructures
Undervisere fra CBS besøger virksomheden for at samle baggrundsmateriale. Mødet med direktørerne
båndes, der fotograferes på virksomheden for at kunne dokumentere mødet. Mødet er bygget op omkring
Boisot`s kommunikations model (arenaer), der danner udgangspunktet for kommunikationen og
arbejdsprocessen imellem direktørerne, vejlederne og de studerende – mødet har tre mål:
1) Indsamling af grunddata omkring virksomheden, introduktion af modeller, så den kan danne
baggrund for det fremtidige samarbejde som praktisk, fælles værktøj. Databasen introduceres, så
den kan benyttes som et værktøj af direktørerne.
2) Virksomheden betragtes derefter sammen med direktørerne som en aktivitet afbildet i et
informations rum. Hver arena diskuteres og direktørerne angiver hvilken ny viden de ønsker

11
tilknyttet til arenaerne. Ved at angive hvad direktørerne vil søge af ny viden indenfor de respektive
kompetenceområder dannes en ny observation. Udfra modellen bestemmes og beskrives
virksomhedens nuværende vidensaktiver, til hvert aktiv undersøges hvad virksomhedens direktører
fornemmer, at de burde søge ny viden om - men ikke gør det pga. begrænset tid, ressourcer,
metoder, viden etc. – det er her de studerende vil søge og arbejde med ny viden. På den måde
”udvides” direktørernes (Alustructures) videns aktiver. En udvidelse, der omsættes i praksis kan
skabe innovation og ny markeds ideer. Innovation knyttes til et øget flow af viden igennem
vidensaktiver.
3) Der aftales regelsæt for samarbejdet med det tværfaglige studenterteam: De studerende vil ikke
forsøge at ”trænge ind i virksomheden og forstå dens kompetencer”, da de aktiviteter og
processer, der forløber i virksomheden er meget komplekse. De studerende vil let komme til at
imitere konsulentroller og anbefale lærebogs- modeller/løsninger. Den interne viden i
virksomheden er grundlaget for direktørernes beslutning om implementering. De studerende vil
ikke kunne benyttes til at løse opgaver, der har karakter af projekt, hvor deres respektive viden kan
benyttes som billig arbejdskraft i en region, hvor der er mangel på medarbejdere med højere
uddannelse.
Et eksempel på tværfagligt studentermøde d. 2006-11-06
Møde ”Basketball og Alustructures” fra kl. 17.00 – 19.00
Dette møde giver et indblik i de studerendes prioritering af tid. Mødet afvikles efter en heterarkisk
organisering efter Kubuskonceptet (Herlau & Tetzschner 2006). Mødet afvikles på ca. ½ time, hvor der er
gennemgået bidrag fra sidste møde og uddelt nye opgaver. De studerende fokuserer derefter på
gruppeprocessen og reflekterer over samme. Det er ledelses processerne, der står i centrum for deres
indlæring. De studerendes ”pakker af viden” er et ”biprodukt”, der dannes herigennem en vind/vind
situation med direktørerne, som søger viden fra universiteterne. De studerende undersøger, hvordan man
kan lede organisering af processer, der danner videns grundlag for innovation igennem en kobling imellem
de to aktørgrupper. De studerende søger at udgøre et effektivt selvledende team med en meget stor faglig
produktions kapacitet, som vidensarbejdere der søger ud i områder, hvor direktørerne ikke selv har faglige
kompetencer eller metode til hurtigt at indhente ”ny viden”. Viden dannes igennem direktørernes
observation af gruppe 5`s aktivitet. I basen registreres møde, proces og resultat, mødestrategi og relations
udvikling. Møderne søges afviklet med metoder til at hindre intern magtkamp, diskussion af postulerede
udsagn, den enkelte studerende påtager sig udfra personlig søgelyst og faglighed indenfor den arena der er
rammen for mødet.
Denne arbejdsproces pågår under støtte af en transparent ledelsesservice (understøttende procesledelse,
registrerende og evaluerende resultatledelse). Møderne er på denne måde ”renset for støj”, herved
arbejdes gruppens enkelte aktører i en forenet, Effectual arbejdssituation. Direktørerne der observere
igennem basen kan følge dannelse, begrundelse og evaluering af faglige bidrag indenfor arenaerne – hvor
de studerende netop søger problemstillinger, der kan danne ”ny interessant viden” for direktørerne.
Når en studerende belyser en særlig relevant problemstilling, kan direktørerne igennem basen give feed
back og sikre at et specielt tema yderligere undersøges.

Projekt Erhvervsinnovation

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (7)

Ähnlich wie Projekt Erhvervsinnovation

Ähnlich wie Projekt Erhvervsinnovation (20)

Mehr von Tyge Mortensen

Mehr von Tyge Mortensen (20)

Projekt Erhvervsinnovation