Leiderschapsversnellers

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:
Sdu Klantenservice
Postbus 20014
2500 EA Den Haag
tel.: (070) 378 98 80
www.sdu.nl/service
© 2008 Wil Foppen
Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv.
Redactie: Taalwerkplaats, Amsterdam
Vormgeving: Paul van Mil, Heerlen
Opmaak: Di-gitta-al, Schimmert
Fotografie: foto Marjolijn Februari: © Fleur Speet; foto Tanno Bregonje: © Martine Sprangers
Stockfoto's: Dreamstime.com
Druk- en bindwerk: Balmedia, Schiedam
ISBN 978 90 5261 646 9
NUR 801
Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave
worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur.
Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave
worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt
in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige
andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Voorzover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond
van artikel 16 h Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te
voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor
het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken
(artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en
Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het
overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich
te wenden tot de uitgever.
Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid
van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s),
redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende
fouten en onvolledigheden.
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or
transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise,
without the publisher’s prior consent.
While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication,
Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for
errors or omissions or their consequences.
Voor iedereen die vooruit wil
Wil Foppen
100Leiderschaps
versnellers

100 Leiderschapsversnellers is het zesde boek in de
serie 100 Versnellers, een inspirerende reeks voor
iedereen die vooruit wil. De boeken helpen je
effectiever te worden, te versnellen. Door kansen
te zien én te benutten. Bijvoorbeeld als het gaat om
je loopbaan, geluk, communicatie of je leiderschap.
Versnellers zijn eigentijds, uitdagend en vooral
ook prikkelend. De informatie in de boeken
stemt tot nadenken, brengt dynamiek in denken
en doen, bevordert denken buiten kaders en laat
je met een glimlach naar jezelf en je organisatie
kijken.
De boeken worden geschreven door een ervaren
team van experts en professionals die hun sporen
in hun vakgebied ruimschoots hebben verdiend.
De serie staat onder eindredactie van Jos Arets
(auteurs@versnellers.nl), algemeen directeur van
Tulser Business Improvers.
Actuele informatie over de serie vind je op
www.versnellers.nl.
www.versnellers.nl
In de reeks Versnellers zijn tevens verschenen:
100 Loopbaanversnellers
100 Geluksversnellers
100 Communicatieversnellers
100 Gezondheidsversnellers
100 Klantgerichtheidsversnellers

Al wandelende maakt men het pad
‘Wandelaar, de afdruk van je voet
is het pad, en niets anders;
wandelaar, er is geen pad,
jij maakt het wanneer je wandelt.
Al wandelende maakt men het pad,
en wanneer men omkijkt
dan ziet men het pad dat niemand
nog zal volgen.
Wandelaar, er is geen pad, tenzij
de rimpelingen op het water.’
Antonio Machado,
Chant XXIX Proverbios y cantares, 1917
(Vertaling: Walter Baets)
In de leiderschapsversnelling!
'In negen van de tien gevallen laat
de reden zich leiden door het hart.'
Lord Chesterfield
Het is een bekende vooronderstelling en een weten-
schappelijk getoetst gegeven dat sterk leiderschap een
positieve impact heeft op de organisatieresultaten. Zo
blijkt uit onderzoek dat organisaties met sterke leiders
onder meer een stijging zien in omzet, verkoop, klantte-
vredenheid en medewerkertevredenheid. Het is dan ook
niet verwonderlijk dat veel organisaties en individuele
professionals bereid zijn om veel te investeren in de ont-
wikkeling van leiderschap als sleutel voor (toekomstig)
succes.
Met Leiderschapsversnellers is het mogelijk als individu
en als organisatie geïnspireerd te raken om op een syste-
matische en doelgerichte manier leiderschap te ontrafe-
len en te ontwikkelen.
Leiderschapsversnellers zijn praktisch, direct en toegan-
kelijk. Het zijn geen standaardantwoorden. Geen paskla-
re oplossingen. Dat hoeft ook niet, want de antwoorden
liggen in jezelf. Versnellers prikkelen. Zetten je aan het
denken en dwingen je te reflecteren. Leiderschapsver-
snellers laten je kritisch kijken naar de competenties die
de effectiviteit van je leiderschap beïnvloeden. Natuurlijk
is reflectie alleen onvoldoende. Het is de bedoeling dat
je de leiderschapsversnellers gebruikt als inspiratie om
in actie te komen. Dat is dé manier om leiderschap te
ontwikkelen. En dat is niet alleen een kwestie van erover
denken maar vooral van doen …

Een persoonlijk leiderschapsplan
(PLP) is nuttig voor professional
én organisatie
Leiderschap is niet te koop. Laat daar geen misverstan-
den over bestaan. Wel is het mogelijk om leiderschap
te ontwikkelen en te internaliseren. Zodat leiderschap
meer is dan een trucje of techniek. Leiderschap: dat
ben jijzelf.
Om als leider te kunnen functioneren, heb je zelf-
kennis nodig. Omdat jij als professional leiderschap
wilt demonstreren, is het essentieel dat je weet wie jij
bent, welke sterke en zwakke punten je hebt en hoe
competent je bent. Omdat zelf-
kennis de natuurlijke basis is van
leiderschap, is een PLP een bruik-
baar middel om jezelf als leider
te ontwikkelen. Met een PLP kun
je op een systematische en doel-
gerichte wijze je leiderschap po-
sitief beïnvloeden.
Een PLP ondersteunt je in het kiezen van een aanpak
die volledig aansluit bij jouw mogelijkheden én be-
perkingen. En dat stelt je in staat om op een bewuste
manier te (blijven) werken aan je leiderschap. In die
zin is het denkbaar dat je PLP een onderdeel wordt
van het POP (persoonlijk ontwikkelplan) in organisa-
ties. Het is voor organisaties een manier om mensen
te ondersteunen leiderschap te ontwikkelen en vast
te houden. Een uitstekend middel om blinde vlekken
in de prestaties van jezelf of de organisatie te ver-
mijden.
Wat zijn versnellers?
Versnellers helpen je sturing te geven aan leiderschap.
Ze bestaan in verschillende vormen, waarbij is geko-
zen voor een afwisselende vormtaal die de boodschap
van de versnellers versterkt.
Kennis, inspiratie en ideeën over
leiderschap zijn interessant. Maar
nog interessanter wordt het als jij
de versnellers die er voor jou toe
doen, vertaalt naar je eigen situ-
atie (persoonlijk of professioneel).
Pas de versnellers toe naar de
geest, het principe, niet naar de
letter. Zo zijn ze het effectiefst.
Versnellers komen in drie basisvormen voor:
Resultaten van wetenschappelijk onderzoek.
Daar waar functioneel zijn de versnellers gebaseerd op
wetenschappelijk onderzoek. In de bibliografie zijn de
bronvermeldingen per versneller opgenomen.
Best practices/testimonials.
Met kennis uit de praktijk kun je je voordeel doen.
Daarom hebben we veel aandacht besteed aan best
practices, onder andere in de vorm van testimonials,
waarin mensen met uiteenlopende achtergronden
verwoorden hoe ze leiderschap ervaren en hebben
versneld.
Mix van citaten en inspirerende of confronterende
ideeën.
Citaten en beelden kunnen je met de nodige luchtigheid
inspireren, en confronteren met wat je anders zou
willen of moeten aanpakken. Een treffend citaat kan je
tot denken aanzetten en tot actie prikkelen.
Versnellers zijn menselijk,
eigentijds, beknopt,
inspirerend en toegankelijk.
Versnellers zijn principes;
géén waarheden.
•
•
•
Wie anderen wil leiden,
moet eerst zijn
eigen meester worden.

Versnellers en
leiderschapscompetenties
Leiderschapsversnellers in de praktijk:
zap, klik en pas toe
De versnellers zijn gebaseerd op de competenties die
je nodig hebt om zelf effectiever als leider te kunnen
presteren. Het overzicht van de leiderschapscompe-
tenties, met kleurcodering, geeft in één oogopslag
de inhoud van dit boek weer.
zap
klik
pas toe
100 Leiderschapsversnellers is geen traditioneel boek. Natuurlijk
kun je het boek van voor naar achter lezen, maar het is onwaar-
schijnlijk dat het zo zal gaan. Sommige versnellers sla je bijvoor-
beeld over, omdat ze voor jou niet van toepassing zijn. Of je bent
juist zo geïnspireerd door andere versnellers, dat je daar gewoon
onmiddellijk mee aan de slag wilt. Alles kan. Gebruik leider-
schapsversnellers op de manier die voor jou het best werkt.
100 Leiderschapsversnellers is meer dan een boek. In het boek
zelf zijn de teksten kort en toegankelijk gehouden. Ga voor meer
informatie naar www.versnellers.nl. Ontdek de virtuele wereld
van leiderschapsversnellers. Gebruik de website om vragen te
stellen en extra informatie te vinden waarmee het mogelijk is je
leiderschap te versnellen.
Het is de bedoeling om via leiderschapsversnellers in actie te
komen. Vandaar de leiderschapscoach, checklisten en ideeën
om je te ondersteunen je leiderschap daadwerkelijk te ver-
snellen. Het is uiteraard niet de bedoeling om alle 100 leider-
schapsversnellers tegelijkertijd toe te passen. Dan weet je zeker
dat er niets gebeurt. Leiderschapsversnelling blijft een kwestie
van reflectie, de juiste keuzes maken én vooral doen.
Wij wensen iedereen veel succes met de ontwikkeling van het eigen
leiderschap en het managen en bevorderen van leiderschap in organisa-
ties. Feedback is voor ons heel belangrijk. Graag maken we gebruik van
de kennis, ervaringen en het commentaar van onze lezers om continu
te werken aan de verbetering van dit boek en de website.
E-mail is welkom op info@versnellers.nl.
Maastricht, najaar 2008
Jos Arets, eindredacteur
Leiderschapscompetenties
Ontwikkelen
van professionals
Inspireren
tot prestaties
Managen van
positie
Persoonlijk leider-
schapsplan (PLP)
Presteren als
professional

1
Leiders stijgen boven
zichzelf uit
‘ Grote leiders planten bomen,
in de schaduw waarvan
ze zelf nooit zullen zitten.’
Oud Grieks gezegde
Ooit wel eens een boom
voor anderen geplant?
Leider / situationeel leiden / leiderschaps-kpi’s /
leidersklassement / groepsleider /
leiderschap / transactioneel leiden / leiderschaps-
competenties / campagneleider /
dienstbaar leiderschap /
leiderschapsmetingen /transformationeel
leiden / leiderschapsfeedback /
lijdzaam / leiderschapsrollen / leiderschaps
development / vakbondsleider / leiderschaps
stijlen / leiderschapskwaliteiten /
leidinggeven / lijden / leiderschapstoekomst /
lastig leiderschap / onderzoeksleider / leider-
schapsbeleid / leiderschapsagenda /
leiderschapsvisie / leiderschaps-
sturing / leiderschapsbeginselen /
leidersfiguur / leiderscapaciteiten /
teamleider / leidraad / partijleider / leiderschaps-
technologie / leiderschapseffectiviteit /
leiderschapsproces / leiderschapsteam /
leiderschapsrisico’s / lijdend leiden /
lijdend voorwerp / Leiden in last

Ben Verwaayen
CEO Alcatel - Lucent
2
Leiderschap gaat over veel. Anders dan bij management
− dingen goed doen − gaat het bij leiders om de
goede dingen doen, respectievelijk uitvinden wat die
goede dingen zijn. Leiderschap gaat om motiveren en
stimuleren, mensen meer uit zichzelf laten halen dan ze
zelf dachten dat erin zat. Leiders bepalen de agenda,
zetten de toon en kiezen de juiste mensen.
Leiders zijn er in vele soorten en maten, en een van hun
belangrijke eigenschappen is authenticiteit. Leiderschap
in een veranderende omgeving vereist verwondering,
onbekommerdheid en de drang tot verbetering. Dat is
aan slijtage onderhevig. Dat voelt de leider zelf misschien
niet zo, maar de omgeving des te meer.
1952 | Rechten| ITT | KPN | Lucent Technologies |
CEO British Telecom-2008

3 Leiders staan in de belangstelling. Dat geldt ook voor
leiderschap. Boeken vol zijn erover geschreven en de
aantallen hits op Google zijn indrukwekkend:
Leadership: circa 500 miljoen.
Definition leadership: ongeveer 24 miljoen.
Leadership development: circa 240 miljoen.
Zoveel literatuur, zoveel kennis over en zoveel definities
van leiderschap. Het is voor jouw ontwikkeling als
leider wel van belang om een definitie te kiezen die
richting geeft aan de manier waarop je in de praktijk
leiderschap wenst uit te oefenen. Want ook voor de
leider geldt dat de wijsheid zich met name manifesteert
in het handelen, in het concrete gedrag.
Leiderschap gegoogeld
•
•
•
LEIDERSCHAPSCOACH
• Welke elementen zijn volgens jou cruciaal als het
gaat om het definiëren van leiderschap?
• Welke concrete omschrijving van leiderschap kies
jij uit of stel je zelf samen?
• En welke gevolgen heeft die zelf gekozen definitie
voor je functioneren?
‘De echte leider heeft
geen behoefte om te leiden,
hij heeft genoeg aan de weg wijzen.’
Henry Miller
Definitiesvanleiderschap
Peter Drucker
De enige definitie van een leider is: iemand met volgers.
John Maxwell
Leiderschap is invloed, niet meer en niet minder.
Warren Bennis
Leiderschap is een functie van kennis van jezelf, een visie
die goed gecommuniceerd is, vertrouwen opbouwen bij col-
lega’s, en het ondernemen van effectieve acties om je eigen
leiderschapspotentieel te realiseren.
John Gardner
Leiderschap is het proces van overtuiging en voorbeeld dat
een individu (of leiderschapsteam) of een groep in gang zet
om actie te ondernemen die gericht is op het doel van de
leider of de gedeelde doelen van iedereen.
Rost
Gangbare definities verwerpen meestal de idee dat leider-
schap draait om de capaciteiten, gedragingen, stijlen of het
charisma van een leider. Begin jaren negentig ontstaat de
discussie over de basisgedachten over leiderschap in termen
van de interactie tussen de mensen die betrokken zijn in het
proces: zowel de leiders als de volgers. Dus leiderschap is
dan niet het werk van een individu, maar het kan uitgelegd
en gedefinieerd worden als een collaboratief streven tus-
sen groepsleden. Dan is de essentie van leiderschap niet de
leider, maar de relatie.
Wikipedia
Leiderschap is het gedrag van een persoon die een positie
van leider heeft in een groep. De activiteiten van deze groep
zijn onder zijn verantwoordelijkheid gericht op het realise-
ren van een bepaald doel. Het heeft dus betrekking op ge-
dragingen in relatie tot de leden van de groep, gericht op
het bereiken van bepaalde doelen. Onverschillig aan welke
activiteit leiding wordt gegeven, gaat het altijd om doelbe-
wust, doelgericht en doelmatig handelen.
Business Dictionary
In essentie houdt de leiderschapsrol in:
• Bepalen van een duidelijke visie.
• Deze visie delen met anderen zodat ze kunnen volgen.
• Zorgen voor de informatie, kennis en methoden die nodig
zijn om de visie te kunnen realiseren.
• Coördineren en in evenwicht brengen van de conflicte-
rende belangen van alle medewerkers/leden of belang-
hebbenden.
• Een leider staat op de voorgrond als er een crisis is en is
in staat om op een creatieve manier te denken en te han-
delen in moeilijke situaties. Anders dan management start
leiderschap vanuit de kern van een persoonlijkheid en kan
het niet getraind worden, of het moet zijn via coaching of
mentoring.

Verwar leiderschap
niet met inkomen
4
‘ Ik bracht
een bezoek
aan het
belastingkantoor.
Ik wou eens
zien voor
wie ik werk.’
Wiet Broeckhoven

Leiderschap is niet in één
theorie te vangen
5
LEIDERSCHAPSCOACH
• Gaat leiderschap bij jou al vanzelf? Motiveer je
antwoord.
• In de versnellers die volgen, maak je kennis
met verschillende leiderschapsmodellen en
-benaderingen. Het is verstandig om voor jezelf
een beargumenteerde keuze te maken. Houd
daarbij vooral de synergie tussen individu en
organisatie, en tussen content en context in de
gaten.
‘ De beste van alle leiders is degene die
mensen zo helpt, dat ze hem uiteindelijk
niet nodig hebben. De ene keer is er een
van wie ze houden en die ze bewonderen.
Een andere keer komt er een voor wie
ze bang zijn. Het ergst is degene die zich
door mensen van het kastje naar de muur
laat sturen. Als er geen vertrouwen is, dan
handelen mensen ook uit wantrouwen.
De beste leider zegt niet veel, maar wat
hij zegt doet ertoe. Als hij klaar is met zijn
werk, zeggen de mensen:
“Het ging allemaal vanzelf.”’
Lao Tse
Met een variant op W. Somerset Maugham zou gezegd kun-
nen worden dat er drie regels zijn voor het krijgen van echt
goede leiders. Jammer genoeg weet niemand wat die regels
zijn. Er bestaan geen perfecte leiders, en precies daarom
proberen goede leiders zichzelf voortdurend te verbeteren
door zelfstudie, training, cursussen, door fouten te maken
en ervan te leren enzovoort. Omdat er geen perfecte leiders
bestaan, is het moeilijk om één goed leiderschapsmodel te
ontwikkelen. Daarom hebben we daar vele tientallen van.
Deze modellen hebben met elkaar gemeen dat ze zich rich-
ten op de vaardigheid om anderen te beïnvloeden en hen
die dingen te laten doen die de leider graag wil. In de prak-
tijk houdt dat vaak meer in, namelijk leiderschap uitoefenen
in een organisatorisch kader, met structuur, (sub)-cultuur,
individuen, groepen, doeleinden en ondersteuning, meet-
instrumenten en nog veel meer andere factoren om gedrag
te faciliteren of in te perken.
Lang dachten deskundigen dat leiderschap om specifieke
kenmerken draait. In 1938 noemde Barnard als onderschei-
dende leiderschapskenmerken: uiterlijk, technische kundig-
heid, perceptie, kennis, verbeelding, besluitvaardigheid,
doorzettingsvermogen en onder meer moed, terwijl Bass
in 1990 charisma, inspiratie, intellectualiteit en individuele
betrokkenheid als kenmerken van transformationele leiders
noemde. Collins (2001) ontdekte dat de door hem onder-
zochte topleider een combinatie is van buitengewone per-
soonlijke bescheidenheid en intense professionele wil. Maar
ook dan zijn er weer vele andere auteurs die de accenten en
nuances soms net weer iets anders leggen.

Elizabeth van Geerestein
Directeur Papillon Partners
6
Leiderschap is het vermogen een toekomst te creëren
waar andere mensen bij willen horen. We zijn dus
allemaal leiders; professioneel en persoonlijk is er immers
altijd iemand die ons volgt. Maar voordat je anderen
kunt leiden naar de toekomst, moet je jezelf erheen
leiden. Hiervoor is zelfbewustzijn en zelfkennis nodig.
Effectieve leiders zijn helder over hun kernwaarden,
beweegredenen, doelstellingen, gewenste resultaten,
en hun sterke en zwakke punten. Ze spelen in op
die sterktes door personen, situaties en uitdagingen
te identificeren waarmee ze succesvol zullen zijn.
Daarbij handelen ze vanuit groeiende excellentie en
ontgrendelen onaangebroken potenties in zichzelf en in
de mensen die ze leiden.
1967 | Leiderschapstrainer | Personal coach |
Organisatieadviseur/managementconsultant | Winnaar
‘black business woman award 2006’ | Adjunct-
professor RSM | Directeur Papillon Partners

De effectieve leider vrij
naar Maxwell en Quinn
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe herkenbaar zijn voor jou de drie dimensies van
Maxwell voor effectieve leiders?
• Herken je de gedragskenmerken volgens Quinn als relevant
voor effectief leiderschap? Voldoe jij er al aan?
In de tabel hierna worden drie dimensies van effec-
tief leiderschap volgens John Maxwell gekoppeld aan
effectieve gedragskenmerken van Robert E. Quinn.
Quinn heeft deze gedragskenmerken vertaald in vier-
entwintig competenties voor managers. De drie di-
mensies van effectief leiderschap worden in dit boek
benut als ordeningsmodel voor de competenties van
de effectieve leider.
‘Ik dacht steeds
dat het runnen
van een organisatie
hetzelfde was
als het dirigeren
van een symfonieorkest.
Maar ik denk niet
dat het dat echt is;
het is meer als jazz.
Er is meer improvisatie.’
Warren Bennis
JOHN MAXWELL ROBERT QUINN ROBERT QUINN
Positieve zone Negatieve zone
Gericht op verkrijgen
van middelen, politiek
wendbaar
Positie
Persoonlijke
aandacht/persoon-
lijke ontwikkeling
Prestatie
Eigenbelang voorop,
opportunistisch
Creatief, slim,
gericht op verandering
Niet praktisch en geen
reëel beeld van de
werkelijkheid
Zorgzaam,
relaties onderhouden
Toegeeflijk, afschuiven
van verantwoordelijkheid
Procesgericht, interactie
stimulerend
Te veel overleg en
participatie, te veel op
consensus gericht
Initiatief tonen, acties
genereren, taakgericht
Niet op samenhang
gericht, te sterk sturen
op prestaties alleen
Structuur bieden,
doortastend, beslissingen
nemen, visie uitdragen
Gevoelloos, over indivi-
duen walsen, niet ont
vankelijk voor anderen
Technisch expert,
altijd voorbereid
Mogelijkheden
niet onderkennen, saai
Betrouwbaar,
blijft procedures volgen
Houdt vooruitgang
tegen

Leiderschap en
persoonlijkheid
Volgens psychologiegoeroe John Gardner (1990) hebben grote
leiders de volgende kenmerken. Heb jij deze kenmerken ook?
8
ja nee
Fysieke vitaliteit en stamina  
Intelligentie en oordeelsbekwaamheid  
Accepteert graag verantwoordelijkheden  
Taakgericht en competent  
Begrip voor medewerkers/volgers en hun behoeften  
Vaardig in de omgang met mensen  
Behoefte om te presteren  
In staat om te motiveren  
Moedig, resoluut en vasthoudend  
In staat om te winnen en vertrouwen vast te houden  
Kan managen, beslissen en prioriteiten stellen  
Heeft (zelf)vertrouwen  
Beslist, dominant, assertief  
Veranderbereid, flexibel in aanpak  
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe herkenbaar zijn voor jou de
persoonlijkheidskenmerken volgens Gardner? En hoe kun
je deze kenmerken plaatsen bij de gedragskenmerken van
Quinn (versneller 7)?
• Hoe vaak scoor je bevestigend (ja) en wat betekent dat
voor je gedrag?
Martin Luther King
‘ Als iemand
dan moet hij de straat vegen
zoals Michelangelo schilderde,
Beethoven componeerde of
Shakespeare stukken schreef.
Hij moet de straten zo goed vegen,
dat iedereen, in de hemel
of waar dan ook, erbij zal stilstaan
en zeggen: “Hier veegt een
goede straatveger, die zijn werk
prima doet.”’
straatveger is,

9
10Tien geboden voor leidersLeiderschap = rennen/
‘O, ja!
Ik ben hun leider,
ik moet echt
achter ze aan!'
Alexandre Ledru-Rollin
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe herkenbaar zijn voor jou de tien geboden van Kouzes
Posner? En hoe kun je deze tien geboden plaatsen bij de
gedragskenmerken van Quinn (versneller 7)?
• Hoe vaak scoor je ontkennend (nee) en wat betekent dat
voor je gedrag?
Kouzes Posner (1987) hebben tien geboden voor leiders
geformuleerd.
ja nee
Alles halen uit het proces
1. Naar kansen zoeken  
2. Uitproberen en risico’s nemen  
Inspireren tot gedeelde visie
3. Zicht scheppen op de toekomst  
4. Anderen meekrijgen  
Anderen in staat stellen te handelen
5. Samenwerking stimuleren  
6. Anderen sterker maken  
De weg waarlangs laten zien
7. Voorop gaan  
8. Kleine stapjes vooruit  
Hart onder de riem steken
9. Ieders bijdrage erkennen  
10. Resultaten vieren  
‘ De tien geboden zijn zo kort en duidelijk
omdat ze zonder een commissie van
deskundigen tot stand zijn gekomen.’
Charles de Gaulle

Transactionele, taakgerichte
leiders
Charismatische, motiverende
leiders
11 12
Transactionele leiders zijn verantwoordelijk voor be-
langrijke managementtaken en -functies, zoals ar-
beids- en rolverdeling, taakvereisten en het toekennen
of uitdelen van beloningen en straffen. In beginsel
gebeurt dat allemaal op basis van eerdere afspraken,
die bestaan uit een soort ruilverhouding van het type
‘voor wat hoort wat’.
Transactionele leiders bepalen en hechten aan het be-
leid van de organisatie, de waarden en visie en zijn
goed in plannen, budgetteren en vergaderen.
Deze nadruk op de transacties binnen en buiten de
organisatie kan worden omschreven als meer taak-
dan mensgericht. De leidinggevenden zijn dus in de
praktijk eerst en vooral gericht op wat er moet gebeu-
ren en pas dan op wie het moet gaan doen.
Charismatische leiders weten mensen goed te motiveren, omdat ze
in staat zijn om grote, aansprekende visies uit te dragen over een
ideale of idealistische toekomst. Ze zijn in staat om mensen door
hun visie te verenigen en voorwaarden te scheppen voor groot ver-
trouwen. Voorbeelden zijn: Winston Churchill, Willy Brandt, John
F. Kennedy, Martin Luther King, maar ook Joop den Uyl.
Het is niet waarschijnlijk dat wat charismatische leiders willen ook
uiteindelijk precies zo gerealiseerd kan worden. Waarbij nog eens
komt dat in het complexe samenspel tussen de charismatische lei-
der, de organisatie en de professionals soms cultachtig of vernieu-
wend gedrag ontstaat. Zo heeft bijvoorbeeld Steve Jobs met zijn
iPod en iPhone veel nieuw groepsgedrag losgemaakt en nieuwe
aanhangers gewonnen.
Soms moeten ook charismatische leiders hun bakens verzetten,
maar dan lukt het ze toch om vernieuwing tot stand te brengen
en mensen aan zich te binden, waar het uiteindelijk allemaal om
draait. Tegelijkertijd zijn charismatische leiders niet benauwd om
zelf enig risico te lopen of veel op te offeren. Ze stellen wat vast-
staat ter discussie. Barack Obama laat dat goed zien in zijn visie op
de rol van de Verenigde Staten in de toekomst.LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij overwegend een transactionele leider?
Waar blijkt dit uit?
• Wat kun of wil je verbeteren/veranderen om nog
effectiever te worden?
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij overwegend een charismatische leider? Waar blijkt dit uit?
• Wat kun of wil je verbeteren/veranderen om nog effectiever te
worden?
‘ Een ander naar zijn
beste krachten te helpen,
is de hoogste taak.’
Sophocles
‘ Voordat je anderen emotioneel kunt aanspreken,
moet je er zelf door zijn overmand. Voordat je
anderen tot tranen brengt, moet je die zelf hebben
geplengd, om anderen te overtuigen, moet je er
zelf in geloven.'
Winston Churchill

14
Leiders motiveren ook
vanuit de
Leiders zijn van nature
actief
pro
BASIS ‘ Ik heb geen goede reflexen.
Ik ben namelijk
eens overreden door
een defecte auto
die door twee mannen
werd voortgeduwd.’
Woody Allen
13
‘ Op de top kun je
geen lange
wandelingen maken.’
Wim Kan

Maria van der Hoeven
Minister van Economische Zaken
15
Goethe schreef: ‘Het is niet genoeg te weten, men moet
ook toepassen; het is niet genoeg te willen, men moet
ook handelen.' Dat spreekt aan.
Het verbinden van het hoofd vol ideeën en kennis met
het hart vol wilskracht, passie … en actie! Leiderschap
gaat voor mij over de innerlijke wens iets te betekenen.
Dat het zin heeft dat jij er bent. Iedereen heeft een kiem
van persoonlijk leiderschap in zich, de vraag is alleen
wat je ermee doet.
Ik voeg graag aan wat Goethe schreef het woord
‘samen’ toe. Je kunt pas echt leiderschap tonen in relatie
tot anderen: door samen te werken, er voor elkaar te
zijn, elkaar te inspireren.
1949 | Hoofdakte | Docent | Directeur | Lid Tweede
Kamer 1991-2002 | Minister OCW 2002-2007 |
Minister EZ sinds 2007

Transformationele,
visionaire leiders
16
Transformationele leiders inspireren tot verandering
en stimuleren innovatie. Vaak denken zij in abstracte
concepten, zoals visie en verandering. Zij moedigen
hun medewerkers aan om zelf creatief te worden, en
om vooral proactief op te treden. Het gaat er bij hen
niet langer om dat je aangepast bent; het gaat om
wat je hebt bij te dragen. Transformationele leiders
stimuleren hun mensen tot ambitie, door ze te vragen
de strategie van de organisatie consequent te vertalen
naar eigen acties. Ze verzamelen bewust medewer-
kers om zich heen met dezelfde betrokkenheid, over-
tuiging, passie en wil om te winnen.
Transformationeel leidinggeven betekent consequent
inspireren. Vervolgens hoeven zulke leiders alleen
maar in te spelen op hoe over hen gesproken of ge-
schreven wordt. Dat laatste wordt vaak mede door de
eigen organisatie beïnvloed via interne campagnes,
public relations enzovoort. Adviseurs en spindoctors
helpen de leiders met aanwijzingen en met teksten
om zich – in elk geval in het openbaar – steeds weer
consequent op een visionaire en inspirerende manier
te uiten en te gedragen.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij overwegend een transformationele leider?
Waaruit blijkt dat?
• Wat kun of wil je verbeteren/veranderen om
innovatiever en creatiever te worden?
beeld
beeld
beeld
beeld‘
‘Het is niet hét
het is slechts een
Godard

Leiders zijn ook
regel
bre
kers
17
LEIDERSCHAPSCOACH
• Draag jij iedere dag dezelfde hoed?
• Heb je voor verschillende problemen in de kern
steeds hetzelfde type oplossingen?
• Ben je voldoende competent om meerdere hoeden
te dragen in verschillende situaties, kortom: om
regels te breken?
‘ Rationalisten, met
vierkante hoeden op,
zitten in vierkante kamers
te denken,
naar de vloer te kijken,
naar het plafond te kijken.
Ze beperken zich tot
rechthoekige driehoeken
als ze parallellogrammen
probeerden, kogels, golvende lijnen,
ellipsen – zoals bijvoorbeeld
de ellips van de halve maan – dan
droegen de rationalisten
sombrero’s’.
‘ Jan met de pet volgt zijn
leiders klakkeloos.’
Johan Anthierens
Wallace Stevens
(in: Warren Bennis, Lessen over leiderschap)

18
19
Postmoderne, dienstbare
leiders
Leiders hebben een keerzijde
Het lijkt wel alsof Nietzsche’s Wille zur Macht − het
willen leiden, de ander de baas willen zijn − er nau-
welijks nog toe doet. Er is veel aandacht voor wat
nu heet will to serve, ook wel servant leadership of
dienstbaar leiderschap genoemd. De leider gaat dan
voorop door als rolmodel te functioneren, in de over-
tuiging dat consistent voorbeeldgedrag doet volgen,
zodat het management en de professionals worden
geïnspireerd om de dingen te doen die volgens de
leider goed zijn. Doelstellingen worden minder kwan-
titatief; het gaat meer om kwaliteit en ontplooiing.
Parallel hieraan is er een sterk toegenomen aandacht
voor ieders persoonlijk leiderschap, waarbij het gaat
om individuele waarachtigheid. Intrinsieke motivatie
is het sleutelwoord, zodat er ideale organisaties en
maatschappelijke contexten ontstaan, waarin het
goed toeven is voor klanten én medewerkers.
Als leiderschap het beïnvloeden van anderen is, dan kan dit
positieve en natuurlijk ook negatieve effecten hebben. Wie het
over de schaduwkanten van verkeerd uitgeoefend leiderschap
heeft, denkt al snel aan politieke leiders die maatschappelijke
en menselijke drama’s hebben veroorzaakt − vaak met een
onvoorstelbare impact en omvang. Maar er bestaat ook een
kleinere schaal van verkeerde beïnvloeding door leiders. Met
negatieve consequenties voor het management en de profes-
sionals die zich verkeerd behandeld voelen door negatief uit-
geoefende positiemacht.
Iedere leider wil het toonbeeld van deugdzaamheid zijn. Inspi-
rerend, charismatisch en resultaten boekend, waarmee bij wijze
van spreken geschiedenis wordt geschreven. Maar de positieve
kracht en macht van leiderschap kent ook een keerzijde. En het
zijn precies deze schaduwkanten van het verkeerd gebruik van
macht, waarvan iedere leider zich bewust moet zijn. Want het
onderscheid tussen macht en machtmisbruik kan veel minder
duidelijk zijn dan gedacht.
‘Het beste voorbeeld
van leiderschap is
voorbeeldig leiderschap.’
Jerry McClain
LEIDERSCHAPSCOACH
• Onderken je de krachten de schaduwkanten van leiderschap?
• Hoe zichtbaar zijn ze bijvoorbeeld op de kleinere schaal van de
organisatie waarin jij werkt?
• Wat betekent dit voor de manier waarop jij invulling wenst te
geven aan leiderschap? Of voor de manier waarop jij omgaat
met de schaduwkanten van verkeerd uitgeoefend leiderschap?
Mahatma Gandhi
Martin Luther King
John. F. Kennedy
Nelson Mandela
Richard Branson
Jack Welch
Adolf Hitler
Pol Pot
Idi Amin
Slobodan Miloševic
Saddam Hoessein
Robert Mugabe
‘ Macht hebben en er geen gebruik van maken,
dat is pas beschaving.’
Cees Buddingh’

21
Leiders kijken naar boven Leiderschap:
de actie voorbij
‘Als
je
in de afgrond
k
ijkt,
dan kijkt de afgrond
ook in jou.’
Friedrich Nietzsche
‘ Sinds ik zoveel daden heb zien
verrichten waar niets dan
ellende uit voortkwam,
is mijn liefde voor woorden
sterk gegroeid.’
Willem Frederik Hermans

Mariëlle Heijltjes
Hoogleraar Managerial Behavior
22
In essentie gaat leiderschap niet over de baas zijn,
macht hebben of de slimste zijn. Leiderschap gaat
over het scheppen van een klimaat waarin men wordt
gerespecteerd en optimaal in staat is om zijn taak uit
te voeren. Een klimaat waarbinnen de medewerker de
leider volgt uit vrije wil en niet omdat het zo hoort of
omdat sancties worden gevreesd. De leider creëert een
setting op basis van integriteit: hij zegt wat hij denkt en
doet wat hij zegt. Gedrag dat in de praktijk allesbehalve
eenvoudig blijkt. Sterker nog, dergelijk gedrag vereist
een grote dosis zelfkennis, vermogen tot reflectie op het
eigen handelen en moed.
1968 | Economie en Bedrijfskunde | Gedrag en
Organisatie | Hoogleraar Managerial Behavior

Leiders en managers
zijn anders
Manager
23
Wat is het verschil tussen een leider en een manager? Iedereen
snapt wel dat een leider vooral kenmerken vertoont van sys
teemdenken, natuurlijk gezag, charisma, visie en resultaatge-
richtheid. Een manager wordt eerder verbonden met plannen,
budgetteren, operationele aansturing, controle, continuïteit en
voorspelbaarheid. Toch hebben ze ook het nodige gemeen.
Terecht menen velen dat effectieve managers net zo goed lei-
ders zijn (Blagg e.a., 2001). Als je consequent goed scoort als
manager – zeker onder wisselende omstandigheden − dan be-
haal je vrijwel steeds resultaten dankzij anderen, wat op zich al
een vorm van leiderschap is.
Maar let op, net zo goed als er veel managers zijn die niet kun-
nen leiden, zijn er veel leiders die niet kunnen managen. Als
daar te veel van zijn, is dat niet goed voor een bedrijf of organi-
satie. Het kost immers nogal wat, leiders die niet inspireren en
geen visie hebben en managers die door een teveel aan regels
en controle hun mensen niet goed laten werken.
Het verschil tussen managers en leiders is dus niet altijd even
duidelijk. Bennis (2003) maakt echter wel een duidelijk onder-
scheid. Van manager naar leider, van uitvoerder naar koersbe-
paler − van kobaltblauw naar cyaan.
Is een uitvoerder
Is een kopie
Zorgt ervoor dat
de zaak blijft draaien
Systemen en structuren
zijn de eerste prioriteit
Beheerst en controleert
Heeft een kortetermijnvisie
Hoe en wanneer
zijn de belangrijkste vragen
Is gericht op de laatste
regel van de kwartaalcijfers
Gebruikt bestaande
ontwerpen/ideeën
Is tevreden met de huidige situatie
Doet de dingen goed
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe kobalt of cyaan ben jij of wil je zijn? Welke stijl is
functioneel in je huidige rol en waar wil je naartoe?
• Hoeveel mogelijkheden benut je daadwerkelijk om je te
ontwikkelen in de richting van je gedroomde loopbaan?
Leider
Zorgt voor innovatie
Is origineel en authentiek
Zorgt ervoor dat de zaak
zich blijft ontwikkelen
De nadruk ligt
op de mensen
Schept vertrouwen en inspireert
Heeft een langetermijnvisie
Wat en waarom zijn de
belangrijkste vragen
Is gericht
op de horizon
Maakt nieuwe
ontwerpen/ideeën
Daagt de huidige situatie uit
Doet de goede dingen

Paul Rinkens
Creatief ondernemer
24
De angst regeert. Dat is de dood in de pot voor innova-
tie en ondernemerschap. Wie wil je zijn, de architect van
morgen of de onderhoudsmonteur van vandaag?
Creatief ondernemen en sprankelend inspireren leiden
tot vernieuwing. Elke vernieuwing begint bij dingen te
willen ontdekken. Wij moeten met zijn allen nieuws-
gieriger willen zijn. Nieuwsgierigheid is een belangrijke
voorwaarde voor je ontwikkeling; zonder haar stop je
met leren. Wie nieuwsgierig is, is ergens voor, niet tegen.
De belangrijkste machine heet tegenwoordig niet voor
niets ‘zoekmachine’. Dingen die onze nieuwsgierigheid
opwekken, zijn verrassend en herkenbaar tegelijk.
1960 | Hogere Hotelschool | Hotelmanagement |
Ondernemer | Partner La Bergère | Ontwikkelaar
Qbic-concept.

Omdat bewezen leiders vaak blijken te beschikken over bepaalde
competenties, gaat men ervan uit dat je door deze competen-
ties alleen al te verwerven en te trainen, vanzelf een goed leider
wordt. Hoe hoger je op iedere competentie scoort, hoe beter je
zou functioneren als leider.
Competenties zijn echter meer dan individuele kenmerken.
Steeds meer wordt onderkend dat ze behoren tot de interactie
en dynamiek van leiders en organisaties. Het belang van de com-
petenties verschuift langzaam van de individuele notie van lei-
derschap naar meeromvattende, collectieve vormen. De leiding-
gevende zelf hoeft niet alle competenties te hebben, zo lang ze
maar binnen de organisatie bestaan.
In het kader hierna vind je zeven kritiekpunten op de op compe-
tenties gerichte benaderingen van leiderschap.
1
3
2
4
5
6
7
• De managementrol wordt te veel opgeknipt en nauwelijks gezien
als een geïntegreerd geheel.
• De aard van de competenties suggereert meer algemene capaci-
teiten, helemaal los van de situatie, individuen of taken;
• De focus ligt op actuele en gebleken prestaties anders dan op
toekomstige vereisten.
• De nadruk op het meten van gedrag en resultaat sluit aandacht
uit voor meer verfijnde kwaliteiten, interacties en voor situatio-
nele factoren.
• Impliciet wordt aangenomen dat met opleiding en training alles
goedkomt.
• Het onbedoelde gevolg van werken met leiderschapscompeten-
ties leidt vooral tot conformisme en let te weinig op diversiteit op
individueel niveau. (Buckingham, 2001).
• Leiderschap bestaat alleen in concrete situaties en is niet terug te
vinden in daarvan losstaande gedragselementen.
Zeven zwakheden die gelden voor competentiemanagement
(Bolden en Gosling, 2006):
Rekening houdend met de zwakte van het benoemen
van competenties is in dit boek ervoor gekozen om de
versnellers te ordenen en af te beelden als vier brede
competenties, in de overtuiging dat deze vier algeme-
ne competenties in iedere context te vertalen zijn naar
de gewenste organisatieresultaten en dat het niet om
een geïsoleerde, maar om een geïntegreerde bena-
dering gaat. Dit blijkt ook uit het benutten van deze
competenties als gids voor de persoonlijke ontwikke-
ling. De hierna weergegeven leiderschapscompeten-
ties vormen de inhoud van de versnellers in dit boek.
Ontwikkelen
van professionals
Inspireren
tot prestaties
Managen van
positie
Persoonlijk leider-
schapsplan (PLP)
Presteren als
professional

van professionals
(ondersteunen)

27
Leiders geven Leiders durven
los te laten
inspiratie ruimte
xLeiders inspireren en sturen op resultaten. Daarbij wordt vooral
het ‘wat’ vastgelegd. In het ‘hoe’ wordt ruimte geboden aan
de professionals, die met voldoende autonomie op een geïn-
spireerde en creatieve manier kunnen werken aan de gewenste
organisatieresultaten.
Een keurmerk van adequaat leiderschap is het werk teruggeven
aan de professionals. Meer nog dan bij een dirigent van een or-
kest geldt bij een theaterproductie dat de directeur alles los moet
laten, wetend dat de groep zelf de belangrijke besluiten neemt.
Maar de directeur is niet de enige die het werk moet terugge-
ven. Zo geeft de schrijver zijn stuk aan de producer en die geeft
het aan de directeur. Tegelijk gaat er van alles aan de productie
vooraf en volgt er ook daarna nog veel. Dat betekent niet dat de
bijdrage van een directeur onbelangrijk is. Precies zo’n soort rol
spelen directeuren van organisaties vaak (Heifetz, 1994).
Theater en leiderschap vragen alle twee om de kunst van com-
municatie met constructieve feedback. Er is een parallel te trek-
ken met jazzmuziek, waarbij men naar elkaar luistert, intuïtief
inspelend op mogelijkheden, mikkend op een aansprekend re-
sultaat en een stimulerende organisatie (Parks, 2005).
Einstein heeft een punt: leiderschap vereist de beheersing om én
te sturen én initiatief te ondersteunen én uit te dagen. Om op
die manier bij te dragen aan de gewenste integrale ontwikke-
ling van managers en professionals en daarmee dus ook aan de
gewenste organisatieresultaten.
De lakmoesproef voor een leider is de vraag of hij in andere
mensen de overtuiging en wilskracht heeft gezaaid om door te
gaan …
‘ Alles dat werkelijk groots en
inspirerend is, is gecreëerd
door een individu dat kon
werken in vrijheid.’
Albert Einstein
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe goed durf je zaken aan medewerkers over te laten?
• Welke ontwikkelpunten zie je bij jezelf?
‘ Als je iets wilt pakken,
moet je het heel even loslaten.
Als je iets wilt loslaten,
moet je het heel even pakken.‘
Lao Tse

Leiders kiezen een
passende stijl
Het lijkt voor de hand te liggen dat leiders al naar
gelang de omstandigheden kiezen voor de meest pas-
sende stijl. Ze kunnen dus variëren in stijl. Maar alle
variatie en modernismen ten spijt, zijn er hoofdzake-
lijk drie archetypen te onderscheiden. Je moet ze eens
goed proeven en doordenken. Valt er eigenlijk veel
te kiezen voor de leider, of komen deze stijlen vooral
overeen met zijn karakter en overtuiging?
De leider betrekt een of meer van zijn mensen bij de
afweging wat er moet gebeuren en op welke manier,
maar neemt zelf de uiteindelijke beslissing. Dit type
stijl wordt vaak gewaardeerd en zeker niet gezien als
halfslachtig. Meestal is de leider goed op de hoogte
en hebben ook zijn mensen genoeg informatie en
ideeën. Het gaat om het samenspel. De leider hoeft
niet alles te weten, maar trekt wel het liefst geïnfor-
meerde en deskundige medewerkers aan. Zo profi-
teert iedereen van betere, gezamenlijk genomen be-
slissingen.
De leider vertelt zijn mensen wat gedaan moet wor-
den en hoe. Deze manier van werken komt vooral
voor wanneer de leider over de relevante informatie
beschikt, weinig tijd heeft en kan rekenen op goed
gemotiveerde medewerkers. We hebben het uiter-
aard niet over bazen die schreeuwen, schelden of
dreigen. Zo’n manier van de baas spelen hoort niet
thuis in het repertoire van leiders.
Participatief of democratisch
Autoritair of autocratisch
De leider geeft zijn mensen de ruimte om zelf te beslis-
sen, maar blijft wel degelijk verantwoordelijk. De me-
dewerkers zijn volledig op de hoogte en bepalen wat
er moet gebeuren en hoe. Professionele organisaties
werken meestal zo. Deze leiderschapsstijl houdt niet
in dat de medewerkers, als het fout gaat, de schuld
krijgen. De leider vertrouwt erop dat hij zaken zonder
meer aan de professionals kan overlaten.
Delegatie of overlaten
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe wendbaar ben jij? Lukt het je om
in verschillende situaties een effectieve
leiderschapsstijl te kiezen? Hoe meet je de eigen
effectiviteit?
• Hoeveel moeite kost het je om jouw
leiderschapsstijl aan te passen aan de situatie?
‘ Voor elk complex probleem
bestaat een simpele
oplossing die
George Bernard Shaw
is.’verkeerd

Mathieu Weggeman
Hoogleraar Innovatiemanagement
29
Ideale managers van professionals wonen en werken
tussen de kenniswerkers die aan hen zijn toevertrouwd.
Ze zitten niet samen in een directiegang op de bovenste
verdieping van een prestigieus hoofdkwartier vol met
design, maar ze hebben hun kamers fysiek tussen de
labs, ateliers en werkruimten van de professionals.
Hoe verder de manager van de werkvloer verwijderd
raakt, hoe formeler de communicatie met de mensen
zal worden; hoe meer ze op MBA-taal van ‘boven’, op
ICT en op ‘papier’ gaan vertrouwen, hoe moeilijker het
wordt echte zorg en aandacht voor elkaar te hebben.
Uit het oog, uit het hart.
1953 | Industrieel Ontwerp | Strategisch Management | RD |
Managementconsultant | Hoogleraar Innovatiemanagement

Als u twijfelt
mompel
Leiders accepteren geen
overbodige bureaucratie
Leiders durven
weg te blijven
Richtlijnen voor bureaucraten: Professionals behoeven maar een klein beetje leiding.
Die paar dingen waarvoor leiding nodig is, vragen
er wel om dat dat goed gebeurt. Weggeman (2007)
wijst erop dat leiders daarop extra alert moeten zijn,
ze moeten goed timen en niet te veel ruchtbaarheid
geven aan de paar beslissingen die ze nemen.
Echte professionals, denk bijvoorbeeld aan kennis-
werkers, maak je niet effectiever of productiever als
je ze allerlei regels en procedures oplegt. Bovendien:
je hebt als leider blijkbaar de verkeerde professionals
geselecteerd als ze zich niet als vanzelfsprekend ver-
eenzelvigen met en betrokken voelen bij de waarden
en doelstellingen van de organisatie.
Als u de leiding hebt
pieker
Als u in
moeilijkheden zitdelegeer
James H. Boren
‘De beste baas is degene
die zo verstandig is de
goede mensen te kiezen
om te doen wat moet gebeuren,
en zichzelf er verder niet mee
bemoeit als ze bezig zijn.’
Theodore Roosevelt
31

Jacques Huberts
Voorzitter directie NS Reizigers
32
‘Why Should Anyone Be Led by You?’ is de vraag die
Robert Goffee en Gareth Jones stellen in de titel van
een artikel over leiderschap in Harvard Business Review.
Een vraag die elke leider zich met regelmaat zou moeten
stellen! En het antwoord zou dan moeten zijn: ‘Omdat
ik als leider, in de ruimste zin des woords, aandacht geef
aan medewerkers!’ Aandacht is voor hen die leiding
mogen geven het meest effectieve middel om de te
verwachten prestaties tot realisatie te zien komen.
1946 | KMA, Koninklijke Luchtmacht | Psychologie en
Rechten | INSEAD Clinical Organizational Psychology |
DAF | NedCar | WML | Voorzitter directie NS Reizigers

Leiders denken
voor én door
33Competente leiders zijn in staat om situaties te doordenken, te
doorleven. Hiervoor kunnen zij gebruikmaken van vijf strategi-
sche denkkaders.
Terugblikken op situaties is een vereiste om consequent te kun-
nen verbeteren, anders tegen situaties aan te kijken en om op
onverwachte, nieuwe ideeën te komen. Door geregeld achterom
te kijken, kun je beter vooruitzien.
Analyseren garandeert dat conclusies of besluiten in elk geval op
een solide, kwantitatieve of kwalitatieve grondslag rusten. Het
is nuttig om complexe situaties voor jezelf uiteen te zetten, niet
alleen om te zien hoe ze zijn opgebouwd, maar ook om te weten
hoe je ernaar kijkt, wat je belangrijk vindt.
Door in elkaar te investeren, kun je productief omgaan met de
potentie van relaties tussen mensen en teams, en inspelen op
hun verantwoordelijkheidsgevoel. Samenwerking is minstens zo
belangrijk als de mensen zelf. Als leider moet je in het netwerk
zitten, niet erboven of ernaast gaan staan. Wees betrokken, doe
het niet zelf, maar zorg ervoor dat het gebeurt.
Van buiten naar binnen naar je eigen organisatie en leiderschap
kijken, maakt het gemakkelijker om vanuit meerdere culturele en
sociale invalshoeken werk anders te organiseren en klanten beter
te bedienen. Denk over situaties na vanuit verschillende optieken.
Dat er maar één verklaring is, is onmogelijk. Het is de verantwoor-
delijkheid van een leider om te bepalen wat ‘echt’ is.
Actiegerichtheid geeft energie en stimuleert om al doende nog be-
tere plannen te maken of de zaken nog handiger aan te pakken.
Maar let op: actie kan ook ten koste gaan van reflectie. Het ge-
beurt nogal eens dat men zo geobsedeerd is door veranderen, dat
men niet ziet dat het meeste hetzelfde blijft. Ook veranderingen
vragen om continuïteit, anders brengen ze niets teweeg. Maar het
managen van continuïteit is minstens zo moeilijk als het managen
van verandering. Leiderschap is al met al een combinatie van actie
en gedrag, en niet uitsluitend een titel of positie (Mintzberg en
Gosling, 2003).Reflectie
Analyse
Samenwerken
Realistische, alledaagse aanpak
Actiegericht
LEIDERSCHAPSCOACH
• Wanneer en hoe maak jij gebruik van deze strategische
denkkaders?
• Welke denkkaders hebben je voorkeur? Wanneer ervaar je
de meeste effectiviteit?
• Welke denkkaders vragen erom je verder te ontwikkelen?
H. Cantril
‘“ Is die bal nou in of uit, scheidsrechter?”

Scheidsrechter 1:
“Sommige ballen zijn in en andere zijn uit.
Ik zeg het wel als het zo is!”

Scheidsrechter 2:
“Sommige ballen zijn in en andere zijn uit.
Ik zeg het wel als ik het zo zie!”

Scheidsrechter 3:
“Sommige ballen zijn in en andere zijn uit,
maar een bal is pas in of uit als ik het zeg!”’

Leiders luisteren én
stellen vragen
34
Leiders zoeken consequent de dialoog. Luisteren is
een basisvoorwaarde om een dialoog te starten. Met
een actieve houding moedig je aan om te praten. En
door te luisteren, houd je het gesprek op gang. Je
bent actief betrokken en toont interesse.
Voor luisteren is vragen stellen altijd beter dan ant-
woorden geven. Doorvragen is nog effectiever. Om
van feiten naar onderliggende waarden en veronder-
stellingen te komen, is het nuttig om consequent de
waarom-vraag te stellen. (Om echt tot de ander te
geraken, doen ze dat in Japan liefst vijf keer!) Deze
aanpak werkt vooral bij mensen die in een bepaald
systeem of patroon van denken en handelen gevan-
gen lijken te zitten. Doorvragen is dé manier om niet
uitsluitend op gedrags- en feitenniveau te blijven den-
ken en handelen. Met waarom-vragen is het mogelijk
om naar hogere (of diepere) niveaus van denken en
handelen te komen. Dan is het mogelijk het probleem
onder het probleem, de dieper liggende oorzaak of
drijfveer te ontdekken. Met een parafrase op Einstein:
‘Een probleem kun je alleen structureel oplossen door
naar een hoger niveau van denken en handelen te
gaan.’
‘ Trotse mensen verdwalen liever
dan de weg te vragen.’
Winston Churchill
LEIDERSCHAPSCOACH
• Spreek jij meer dan je luistert? Waarom?
• Ben jij een vragensteller? Waarom? Of geef je
liever de antwoorden? Waarom?
• Stel je ook vragen als je denkt de oplossing al te
weten? Waarom?
Waarden,
aannames, verwachtingen
Denken en praten
Feiten en gedrag

Feike Sijbesma
Voorzitter raad van bestuur DSM
35
Inspireren is van groot belang bij leiderschap en dat
moet ‘uit je zelf komen’. Bij de nieuwe focus van DSM
op Life Sciences and Material Sciences zijn innovatie en
duurzaamheid sleutelbegrippen.
Aanpassenisvoorelkesuccesvolleondernemingcruciaal,
DSM is daar goed in. Als bioloog haal ik vaker Darwin
aan: ‘... to my own surprise, ... it is not the biggest,
nor the strongest, nor the fastest, but the fittest (het
Engelse woord to fit: aanpassen, dus: degene die zich
het best aanpast) who will survive ...’ De wereld om ons
heen is continu in beweging, ook wij zullen ons moeten
aanpassen. Daarbij is diversiteit (geen monocultuur) van
groot belang.
1959 | Medische Biologie en Bedrijfskunde | Gist
Brocades | DSM | Voorzitter raad van bestuur DSM

Leiders fabriceren
graag geluk
Op zoek naar motieven van professionals om ergens
te werken, hebben Bruel en Colson (1998) de organi-
satie van de toekomst ontworpen, door hen ook wel
de ‘geluksfabriek’ genoemd. Deze geluksfabriek on-
derscheidt twee typen professionals met verschillende
motieven of behoeften en ook met twee soorten psy-
chologische contracten: boeien en binden.
Professionals en managers kunnen zelf hun geluksfa-
briek managen door bewust te kiezen voor welk soort
organisatie ze willen werken. Bewust kiezen voor bin-
den of boeien is ook een keuze om vooral kritisch
vanuit jezelf of vanuit de organisatie te denken.
Twee kanttekeningen:
• Professionals die geboeid willen worden, zijn niet slechter of
beter dan de collega’s die gebonden wensen te zijn. De een
gaat meer voor intrinsieke betrokkenheid, de ander is extrinsiek
gemotiveerd. Het helpt de organisatie en de professionals als
zij weten of iemand wil worden gebonden of geboeid. Beide
partijen kunnen daardoor die verschillen in motieven effectief
benutten.
• Boeien en binden zijn op te vatten als uitersten van een conti-
nuüm, daartussen zit nog een genuanceerde werkelijkheid.
Kenmerken van professionals bij boeien en binden
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij geboeid of gebonden? Of een combinatie hiervan?
• Wat moet een organisatie doen of zijn om jou te boeien of te
binden?
‘Je
kunt door alleen maar te kijken, veel zien
.’
Yogi Berra
‘ Jezelf kennen is het moeilijkste in het leven.’
Thales van Milete
Gericht op ontwikkeling
Overwegend extrinsiek
gemotiveerd
Gericht op kansen en uitdagingen
Jobhoppers (tijdelijk leen je
mijn competenties)
Gericht op de deal, waarbij beide
partijen voordelen hebben
De organisatie is een
succesvol bedrijf
Gericht op identiteit
Overwegend intrinsiek
gemotiveerd
Gericht op continuïteit
Blijvers (ik lever een bijdrage
aan de doelen)
Gericht op overeenkomsten in
waarden en zingeving
De organisatie is een
gemeenschap/familie
Boeien Binden

Leiders weten te boeien
én te binden
37Voor organisaties is het effectief om beide typen professionals
in huis te hebben. Maar wat dragen ze nu elk specifiek bij?
Hoe functioneren geboeide en gebonden professionals in een
bedrijf of organisatie?
Externe prikkels en uitdagingen
stimuleren
Voorkomen zelfgenoegzaamheid
en vastroesten
Zorgen voor vernieuwing
Dragers van waarden en cultuur
Zorgen actief voor de identiteit en
de continuïteit
Effectief om een crisis in de organi-
satie te overwinnen
Geboeide professionals Gebonden professionals
Een geluksfabriek is goed te managen als je rekening
houdt met de volgende principes:
• Onderken de verschillen in motieven van boeien en
binden.
• Besteed aandacht aan de duidelijkheid van missie en
identiteit.
• Laat professionals voelen waar je voor staat en hoe je
met elkaar omgaat.
• Bedenk een gezamenlijke strategie met duidelijke, uit-
dagende doelen.
• Besteed aandacht aan teambuilding en een goede, in-
formele werksfeer.
• Reken de afspraken over prestaties steeds duidelijk en
transparant af.
• Stimuleer een cultuur die openstaat voor kritiek en
nieuwe ideeën.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Vind je dat een organisatie haar medewerkers
vooral dient te boeien, of juist te binden?
• Op welke manieren draagt jouw leiderschap bij
aan boeien en binden? Wat ben je zelf: eerder
intrinsiek of toch extrinsiek betrokken?
Het verschil tussen ‘binden’
en ‘boeien’ lijkt veel
op een omelet met ham.
De kip werkte eraan mee,
terwijl het varken zich er
helemaal aan heeft overgegeven.

38
339
Leiders creëren
de gewenste cultuur
‘Cultuur:
als je ergens
niet bij kunt,
op de
verzamelde
werken van
Shakespeare
gaan staan.’
Cees Buddingh’
Leiders werken met
drie cultuurniveaus
Veel managers en professionals denken simpel over cultuur, ze
hebben er eenvoudige beelden bij. Omschrijvingen van cultuur
gaan niet verder dan: ‘de manier waarop je met elkaar om-
gaat’, of ‘de sfeer van samenwerking om strategische doelen
te bereiken’, of ‘de riten en rituelen van de onderneming’ en-
zovoort. Maar dat is een te oppervlakkige blik. Dan ontgaat
je van alles, met consequenties voor de effectiviteit van een
organisatie.
Schein (2004) onderscheidt drie ‘gestapelde’ niveaus van cul-
tuur. Deze drie niveaus geven inzicht in hoe de cultuur van een
organisatie daadwerkelijk in elkaar steekt, en dat kan een lei-
der helpen om gezamenlijke resultaten te boeken en afspraken
maken over de manier waarop. Als je doorhebt wat je van cul-
tuur ziet, hoe erover wordt gepraat en wat er aan opvattingen
onder ligt, helpt dat om in te zien hoe belangrijk je eigen ver-
antwoordelijkheid en aanspreekbaarheid zijn. Cultuur is vaak
weerbarstiger dan men denkt. In veel organisaties worden de
achterliggende waarden en hoe men erover spreekt over één
kam geschoren. Missie en visie worden er vaak bij opgeteld,
terwijl het in feite verschillende dingen zijn.
Cultuurniveau 1:
artefacten (organisatiestructuren en processen)
Cultuurniveau 2:
beleden waarden (missie, strategie en doeleinden)
Cultuurniveau 3:
fundamentele achterliggende aannames (onbewuste opvattingen,
percepties, gevoelens enzovoort), gemeenschappelijke impliciete
vooronderstellingen

Leiders kijken verder
40
Cultuur lijkt eenvoudig waar te nemen: de inrichting van een
gebouw, de sfeer, de manier waarop professionals gekleed zijn,
de wijze van communiceren enzovoort. Artefacten geven je snel
informatie over de cultuur van een organisatie, met impact op je
gevoel. Als je ergens binnenkomt, dan voel je aan of de sfeer wel
of niet goed voor je is, vragen oproept of juist niet. Artefacten
bevallen wel of niet.
Maar artefacten kunnen professionals en klanten op het
verkeerde been zetten. Wat je ziet, hoeft er niet te zijn, het gaat
immers om oppervlakkige waarnemingen. Je hebt een indruk van
de cultuur, maar ook niet meer dan dat. Waarom men zo met
elkaar omgaat, is je niet bekend. Evenmin is direct duidelijk hoe
de organisatie in elkaar zit, hoe men reageert op veranderende
omstandigheden, elkaar bejegent tijdens een crisis, samen
successen viert enzovoort.
Als sommige werknemers weer snel vertrekken, komt dat vaak
door een gebrek aan overeenstemming tussen hun waarden
en die van de organisatie. En dat heeft te maken met cultuur.
Leiders inspireren en dagen uit om op meer te letten dan op wat
voor de hand ligt. Waar het om gaat bij cultuur, speelt zich af op
meer niveaus. Hoe bereik je de diepere lagen (Schein, 2004)?
Veel organisaties hebben het expliciet over hun waarden, intern
en extern. Wat die waarden zijn, kun je het best boven tafel krij-
gen door de professionals in de organisatie te ondervragen, ze te
observeren en door te kijken naar wat er al over de waarden op
papier staat.
Schein stelt dat de waarden die men opschrijft, wat zeggen over
de cultuur, althans over de manier waarop men erover praat. Er
komen nogal eens inconsistenties voor tussen beleden waarden
(zeggen te doen) en het concrete gedrag.
Resultaatgerichtheid is een voorbeeld van zo’n waarde die belang-
rijk wordt gevonden. Als professional, maar ook als klant, merk
je snel dat er werelden van verschil bestaan tussen organisaties
die echt voor resultaat gaan en organisaties die dat alleen met de
mond belijden.
Het verschil zit erin dat het gedrag overwegend wordt gestuurd
door een dieperliggend denken perceptieniveau. Professionals
zijn het op denken praatniveau meestal wel eens met de bele-
den waarden, ze hebben er vaak over meegedacht en hebben ze
meegeformuleerd. Wat je zegt, is echter niet altijd wat je doet;
de bedachte waarden bepalen niet per se het werkelijke gedrag.
Cultuurontwikkeling vergt tijd, kost inspanning en dient rekening
te houden met het onderliggende niveau (Schein, 2004).
LEIDERSCHAPSCOACH
• Welke artefacten in de cultuur van de eigen organisatie
spreken jou het meest aan? Waarom?
‘ Denken is interessanter dan weten,
maar minder interessant dan kijken.’
‘ De gouden regel is
dat er geen gouden regels zijn.’
Goethe George Bernard Shaw
Leiden en belijden
LEIDERSCHAPSCOACH
• Beoordeel jij jezelf en andere mensen op intenties,
op gedrag of op resultaten?
• Ben jij bereid collega’s aan te spreken op gedrag dat niet
overeenstemt met de beleden waarden?

Leiders kijken naar
42
Verschillende professionals kunnen gemeenschappe-
lijke impliciete vooronderstellingen hebben. Het gaat
om aannames, opvattingen, houdingen en zienswij-
zen over de wereld, oftewel basale, onderliggende
waarden. Deze zijn anders dan gedachten en beleden
waarden. De beleden waarden bepalen hoe de or-
ganisatie effectief dient te functioneren en hoe men
professioneel met elkaar omgaat (Clawson, 2006).
In bepaalde beroepen en sectoren komen mensen van
hetzelfde type elkaar tegen; ze hebben soortgelijke
onderliggende opvattingen. In nogal wat organisaties
leidt dat tot een grote mate van gemeenschappelijke,
impliciete vooronderstellingen, die de onderliggende
cultuur inkleuren. Uitspraken zoals ‘omdat het hier al-
tijd zo gaat’ kunnen dus leunen op expliciete afspra-
ken, maar ze kunnen ook zijn gebaseerd op het on-
derliggende niveau. Die twee niveaus in professionele
organisaties kunnen elkaar versterken. In dat geval is
de cultuur vrij stabiel. De uitdaging voor leiderschap is
om bewust om te gaan met en waar nodig adequaat
in te spelen op verschillen in ‘cultuurniveaus’.
het onderliggende niveau
Cultuur is voor leiders het voertuig om meer resultaat
te halen uit de betrokkenheid van medewerkers.
Acties die daarin passen zijn:
• alleen professionals aannemen die bij de bestaande/
gewenste cultuur passen;
• cultuurbevestigend gedrag belonen;
• cultuurverstorend gedrag signaleren en er actie op on-
dernemen.
Om cultuur vitaal te houden, moet de leider ook let-
ten op wat eronder ligt, om te weten of de impliciete
aannames sporen met de dominante waarden en nor-
men.
’ Manipulatie is mensen
laten doen wat je wilt dat
er gebeurt, zonder dat ze
het eens zijn met of
weten wat jij doet.’
James G. Clawson

43
Leiders zijn eerst realist
en pas dan optimist
Leiders moeten surfen
en snorkelen
‘Een optimist zegt
dat het glas half vol is,
terwijl een pessimist
vindt dat het half leeg is.
Een realist ziet
dat het glas twee keer
zo groot is
dan nodig is.’
De formele organisatie, vaak het meest zichtbaar, en de
informele organisatie, onder de oppervlakte, kunnen elkaar
versterken, maar ook verzwakken. Leiders zorgen ervoor dat ze
weten wat er speelt op de verschillende niveaus. Organisaties
zijn als ijsbergen. Ze zijn van verre zichtbaar, maar je weet nooit
zeker hoe omvangrijk het gedeelte onder de oppervlakte is. Je
weet wel dat de onderkant zéér wezenlijk is: hij
houdt de ijsberg in balans.
Slimme leiders surfen niet alleen om de golfslag
te leren kennen, ze snorkelen op zijn tijd in het
diepe water om te weten te komen wat er speelt
en wat moet er gebeuren. Het is goed om te
weten hoe men met elkaar omgaat: wordt
er gescharreld, of hinderen de medewerkers/
professionalselkaar?Isdecultuuralshelderblauw
water, waarin vele medewerkers en professionals
samenwerken, of zwemmen er ook piranha’s,die
anderen willen aanvallen en verslinden, of is er
veel zeewier waarin je verstrikt kunt raken? Alle
niveaus van de cultuur in je organisatie kennen is van vitaal
belang. Surfen en snorkelen helpen enorm en houden je fit
(Moen en Ansems, 2004).
44LEIDERSCHAPSCOACH
• Wat heeft meer impact op jouw effectiviteit: de
formele of de informele organisatie? Hoe vaak
surf je? Is snorkelen een van je ontwikkelpunten?

‘De man die nergens
naartoe gaat,
komt daar over het
algemeen terecht.’
Dale Carnegie
Leiders willen alleen
de juiste mensen
Resultaatgerichte leiders omringen zich met de juiste managers
en professionals. Uit de onderzoeken van Jim Collins (2001)
blijkt namelijk dat de juiste mensen op de juiste plaats in een
organisatie een basisvoorwaarde zijn om excellente resultaten
te kunnen bereiken. Het is vooral belangrijk hoe deze mensen
denken en handelen.
De juiste leider selecteert consequent de juiste mensen, en
neemt met minder geen genoegen. Liever niemand aannemen
dan een verkeerd iemand. Van mensen die niet passen en on-
voldoende bijdragen, wordt snel afscheid genomen. Excellente
bedrijven hanteren het principe ‘eerst wie, dan wat’.
Gestructureerd blijven denken en steeds de harde feiten onder
ogen zien, en werken met een helder en simpel referentieka-
der (we doen precies die dingen waarmee het meest wordt
verdiend, waar we echt warm voor lopen en waarin we de bes-
te kunnen worden of zijn). Sturen op de ‘harde’ feiten vereist
dat iedereen steeds eerlijk kan zijn en zijn mening kan geven,
wetend dat er serieus naar wordt geluisterd. Als iets fout gaat,
gaat het dus om wat er fout ging en niet om wie de schuld
kan krijgen.
In alle door Collins onderzochte excellente bedrijven werken
de mensen consequent en consistent aan de gemeenschap-
pelijke doelen. Hiërarchie en bureaucratie zijn niet belangrijk,
maar wel momentum, acceleratie en actie.
• Succesfactor 1: gedisciplineerde mensen
• Succesfactor 2: gedisciplineerd denken
• Succesfactor 3: gedisciplineerde actie
45
LEIDERSCHAPSCOACH
• In hoeverre beschikt jouw organisatie over de juiste
mensen? Ben je bereid om op tijd afscheid te nemen van
mensen?
• Lukt het in jullie organisatie om gedisciplineerd te denken
en te werken? Met welk effect? Welke ontwikkelpunten
resulteren hieruit voor jou?

Realiseren
van prestaties
(uitdagen)

Leiders hebben
een heldere visie
46
‘Ik ging bij Virgin werken omdat ik rock-’n-roll wilde.
Ik wilde een stevige uitdaging, pittige baan, grote
auto, maar ook dus rock-’n-roll.’ Zo vanzelfsprekend
is de aantrekkingskracht van Virgin. Richard Branson
is een leider die weet wat hij wil, met wie en hoe.
Kenmerkend voor een leider is dus te weten wat je
wilt en dat ook nog eens goed uit te dragen. Dat is
heel wat anders dan het Franse spreekwoord ‘Als een
blinde voorop gaat, kan dat wie volgt nog gaan spij-
ten.’
Nee, dan Shackleton, die wist – als Zuidpoolonderzoe-
ker − exact waar hij naartoe wilde en wie hij daarvoor
nodig had: ‘Mannen gevraagd voor risicovolle reis.
Weinig loon. Bittere kou. Lange uren in het volledige
donker. Voortdurend gevaar. Niet zeker van veilige te-
rugkeer. Eer en erkenning als we succes hebben.’ Veel
mannen meldden zich aan.
Hoe lukt het jou toch om die prachtig gebeeldhouw-
de paarden zo natuurecht te maken, werd Auguste
Rodin gevraagd. Het schijnt dat hij antwoordde: ‘Zoek
een groot stuk marmer, neem hamer en beitel, en
kap alles weg dat niet op een paard lijkt’ (Dourado
Blackburn, 2005).
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij een visionaire leider? Waaruit blijkt dat
concreet? Kun je er een beeld van maken? Hoe
visionair vinden anderen jou? Zijn er mensen die
met je mee willen doen?

Geen leider zonder strategie
StrategischLeiderschapStijlen
Moderne organisaties vragen meer van een leider dan dat hij
alleen maar de richting aangeeft. Er zijn geschikte mensen,
processen en operationele procedures nodig, waarop moet
worden toegezien. Goede ideeën en planning en een positief
imago dragen ook belangrijk bij aan goed strategisch leider-
schap.
Succesvolle strategische leiders zien hun taak twee-
ledig: visionair/imaginair en architectonisch/organisa-
torisch. In de eerste rol gaat het om het ontwikkelen
van een heldere collectieve ambitie, de medewerkers
de ruimte geven en ze stimuleren. De tweede taak
richt zich vooral op het geschikt maken van de organi-
satie, inclusief belonings- en controlesytemen (Jones
George, 2007).
LEIDERSCHAPSCOACH
• Heb jij als leider een heldere strategie voor ogen
en is deze strategie in de organisatie bekend op
alle relevante niveaus?
• Ben jij in staat om onder allerlei omstandigheden
dusdanig met de voorgenomen strategie te
werken dat je toch het hoogst haalbare van de
beoogde doelen weet te bereiken? En welke eisen
stelt dit aan je leiderschapskwaliteiten?
‘ Een pessimist klaagt
over de wind.
Een optimist hoopt
dat die gaat draaien.
Een leider
past de zeilen aan.’
John Maxwell
Strategische
Leider
Visionair
Richting geven
Public relations
Zorgen voor
goed imago
Operationeel/
tactisch
Betrokkenheid bij
uitvoering
Professionals
personeel
Stimuleren en
ondersteunen
Financieel
toezicht
Slimme
controlesystemen
Analytisch
Levert ideeën
planning

48
Leiders denken
in scenario’s
Als je de toekomst niet kunt voorspellen, dan is spe-
culeren met verschillende alternatieve toekomsten een
interessante manier om je erop voor te bereiden. Dat
dwingt je om hetzij consequent enkele ontwikkelingslij-
nen vanuit het verleden door te trekken naar morgen en
overmorgen, hetzij vanuit een futuristisch overmorgen
terug te redeneren naar vandaag. Deze aanpak is niet
zozeer gebaseerd op cijfers, maar vooral op inzicht.
De vraag blijft: wat doe je er vervolgens mee? Gok je
op het meest waarschijnlijke of op het meest profijte-
lijke scenario, dek je je in, blijf je flexibel of ga je met
een ervan aan de slag? Precies daar komen leiders en
managers elkaar weer tegen en hebben ze elkaar no-
dig. Het is niet gemakkelijk om de manier te veranderen
waarop managers naar de wereld kijken, maar het kan
wel. Scenario’s maken het mogelijk om gezamenlijk na
te denken over een nieuwe, mogelijk maakbare wereld,
ook binnen bedrijven en organisaties. Door anders te
gaan denken, kun je dingen zien die je anders zouden
overvallen. De toekomst komt in de scenario’s immers
geregeld op bezoek.
‘It is about creating change before it creates you’, zegt
Michael Eisner van Walt Disney. Het gaat dus om het
zelf creëren van verandering, voordat er geen alterna-
tieven meer zijn.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij een scenariodenker en handel jij daar ook
naar? Waaruit blijkt dat?
• Welke impact heeft effectief scenariodenken op de
resultaten van de organisatie en hoe meet je dat?
Rolf Jensen
‘ Als je de toekomst
als een obstakel ziet,
dan loop je
in de verkeerde richting.‘

49
Leiders regisseren
samenhang
Een leider is zich er goed van bewust dat hij werkt binnen een
geheel van dynamische relaties. Binnen die dynamiek beïn-
vloedt elke actie het geheel. Leiders hebben inzicht in de aard
van het systeem, inclusief de onderliggende structuur en bewe-
gingspatronen. Ze kunnen daardoor steeds gerichter sturen.
Om strategieontwikkeling én -implementatie in samenhang te
managen, blijkt het negenveldenmodel van Rummler (1995)
erg nuttig. Dit model kent drie performanceniveaus/dimensies:
organisatie, processen en professionals. Deze zijn gekoppeld
aan de doelen, het ontwerp en het management van de orga-
nisatie. Bijvoorbeeld:
• Doelen Op ieder niveau (organisatie, proces of professional)
is het nodig om doelen te formuleren, die zijn afgeleid van
de behoeften van de klanten in termen van service, kwaliteit,
kwantiteit, kosten, en dergelijke.
• Ontwerp Om de vereiste organisatieresultaten te behalen,
moet op alle drie de niveaus een functioneel ontwerp worden
gemaakt.
• Management Sturing van de organisatie, de processen en
de professionals is noodzakelijk om de gewenste resultaten te
behalen (Rummler, 1995).
Het negenveldenmodel biedt de mogelijkheid om op systeem-
niveau naar het functioneren van organisaties te kijken. Niet
elk onderdeel afzonderlijk is van belang, maar vooral de sa-
menhang telt.
Het negenveldenmodel van Rummler (1995)
‘ Hopen is het wachten op het resultaat
van onze wensen.’
Th. Smeets
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe moeilijk is het om als leider de verschillende
velden consequent te regisseren? Doe jij dit wel
of niet?
Systeembenadering
Peter Senge is vooral bekend geworden als voorvechter van de systeembenade-
ring in lerende organisaties. De natuur wordt vrij algemeen als een systeem be-
schouwd. De mogelijke veranderingen in het klimaat worden gezien als een com-
plex van factoren die onderling samenhangen en elkaar beïnvloeden. Variërend
van de gemiddelde stijging van de temperatuur tot het ontstaan van tropische
stormen. Ook organisaties zijn systemen die onderling (afdelingen, doelstellingen,
processen, medewerkers enzovoort) met elkaar samenhangen, elkaar beïnvloeden
en in continu contact staan met de buitenwereld.
strategie, visie
missie
heldere
organisatie-
resultaten
verwachtingen/
targets
processen
taken,
bevoegdheden,
verantwoordelijk-
heden
zelfsturing,
gedrag
performance
operationele
sturing
coördinatie
organisatie-
structuur
management
sturing
organisatieprocesprofessional
doelen (wat) ontwerp (hoe) sturing

Leiders zijn liever
effectief dan briljant
50‘ Het zijn vaak
de briljante mensen
die denken
dat je met ideeën
bergen kunt verplaatsen.
Maar bulldozers
verplaatsen bergen;
ideeën laten zien
waar de bulldozers
aan het werk moeten.’
Peter Drucker
Een strategisch plan
garandeert geen
organisatieresultaten
'Plannen.
Het zich druk maken
over de beste
methode
om toevallige
resultaten
te bereiken.’
Ambrose Bierce 51

Onder druk wordt visie
voor leiders niet vloeibaar
52
De visie van een organisatie kan onder druk komen te
staan, wanneer ze niet meer spoort met de resultaten
in de dagelijkse praktijk. Peter Senge (1992) noemt
dit creatieve spanning. Die spanning is als een stuk
elastiek, met visie aan de ene kant en actuele werke-
lijkheid aan de andere.
Zulke creatieve spanning kan volgens Senge op drie
manieren worden verminderd:
Dit komt vaker voor dan we geneigd zijn te denken.
De beoogde doelen en daarmee de visie worden bij-
gesteld. Het verlagen van de doelen of de eerdere
doelen pas later realiseren zijn alledaagse voorbeel-
den van een afbrokkelende visie. Je vermindert er de
creatieve spanning mee en dat voelt dan beter. Het
gevaar is echter dat je steeds verder wegdrijft van wat
je oorspronkelijk voor ogen had en dat is niet de be-
doeling.
Bij conflictmanipulatie gaat het om het formuleren
van een negatieve visie. Daarmee kun je de creatieve
spanning verminderen, maar los je er feitelijk iets mee
op? Een goed voorbeeld van zo’n negatief geformu-
leerd doel is: ‘De begroting mag niet worden over-
schreden.’ Terwijl het beter is om te formuleren: ‘Ik
wil de financiële middelen zo efficiënt inzetten, dat
toch de gewenste organisatieresultaten kunnen wor-
den geboekt.’ Het is zinvoller en meer inspirerend om
na te streven wat je wel wilt bereiken, dan energie te
stoppen in wat je niet wenst dat gebeurt.
Doorzetten is één. Drammerig gedrag vertonen is de negatieve
variant. Steeds harder je best doen om de visie te verwezenlij-
ken, kan ontaarden in doordrammen. Dan ben je zo (over)ge-
motiveerd om het gewenst resultaat te bereiken, dat je tegen
de grenzen van je effectiviteit aanloopt.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij een visionaire leider? Waaruit blijkt dat? Kun je
ontspannen kijken naar wat er moet gebeuren?
• Hoe visionair vinden anderen jou en welke ontwikkel
punten staan op je agenda?
• De visie laten afbrokkelen
• Conflictmanipulatie
• Wilskracht/motiveren
‘ Als je vindt dat jouw kasteel te veel
in de lucht hangt, geen probleem.
Dan is het tijd om de fundering te storten.’
Anoniem
Emotionele
spanning
Creatieve
spanning
Actuele
werkelijkheid
Visie

Francine Houben
Zakenvrouw 2008
53
Architecten zijn geen autonome kunstenaars. Ik kan wel
een droom hebben, maar ik heb anderen nodig om die
te realiseren. De belangrijkste voorwaarde is helderheid
over wie het schip stuurt. Voor grote projecten is het
essentieel dat er iemand is die de keuzes maakt: wat
doe je wel of niet, welke koers ga je varen? Dat doe ik
hier. Verder is de samenstelling van het team belangrijk.
Ongeveer de helft bestaat uit emotionele mensen, de
ontwerpers. Die worden in balans gehouden door de
technisch georiënteerde mensen, die de gebouwen rea-
liseren. We zoeken de balans niet binnen een persoon,
maar binnen een team en binnen het bureau als geheel.
Dat geeft een enorme stabiliteit.
1955 | Bouwkunde | Directeur Mecanoo | Zakenvrouw
2008 | Hoogleraar Architectonisch Ontwerpen
Technische Universiteit Delft

Leiders stellen duidelijke
doelen
54LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe duidelijk ben jij in het stellen én duidelijk maken van
doelen voor het management en de professionals?
• Met welke gevolgen voor de manier waarop je in de
organisatie stuurt op resultaten?
Leiders zorgen voor helderheid over het behalen van organi-
satieresultaten. Daarom laten zij duidelijk weten wat de doe-
len zijn op het niveau van de organisatie, de processen en de
professionals. En, minstens zo belangrijk, de leider zorgt ervoor
dat het management stuurt op deze doelen, waarbij het zich
bewust is van positieve én negatieve consequenties.
Het belang van helderheid over doelen wordt door veel onder-
zoek bevestigd. Het blijkt namelijk dat mensen (binnen organi-
saties) die zich een hoog maar realistisch en specifiek doel heb-
ben gesteld:
meer doen;
langer volharden;
zich minder laten afleiden;
een betere strategie ontwikkelen om de doelen te halen;
informatie verzamelen over de voortgang;
meer succes boeken in hun loopbaan.
Doelen moeten natuurlijk wel realistisch zijn. Als de taak te
moeilijk is om uitgevoerd te kunnen worden, dan werkt het
formuleren van doelen contraproductief. Met andere woorden:
mensen moeten competent zijn (of dat tijdens het uitvoeren van
de taak worden) om een doel te halen.
•
•
•
•
•
•
‘ Soms zijn je beste
investeringen
de investeringen
die je niet doet.’
Donald Trump

Meerdere wegen leiden
naar Rome
Het is de kunst om als leider je stijl effectief aan te passen aan
de situatie of omstandigheden om de geformuleerde doelen
van de organisatie te bereiken. Dit heet situationeel leider-
schap. Er zijn verschillende stijlen mogelijk.
• Directief De directieve leider maakt doelen duidelijk, geeft
aan wat er moet gebeuren om ze te bereiken, en wat het resul-
taat zal zijn. Hij werkt met beloningen, discipline en straffen en
is meestal taakgericht.
• Ondersteunend De ondersteunende leider heeft aandacht
voor de – vooral psychologische en sociale − behoeften en as-
piraties van de werkers. Zo iemand zorgt voor een ondersteu-
nende en plezierige werkomgeving.
• Participatief De participatieve leider wil actieve betrokken-
heid van zijn mensen bij het nemen van besluiten en bij andere
werkgerelateerde kwesties.
• Prestatiegericht De prestatiegerichte leider verwacht van
zijn mensen volledige toewijding aan kwaliteit, zowel op het
persoonlijke als op het organisatorische vlak. Dit type leider
meent dat werk uitdagend moet zijn en dat mensen graag
ambitieuze doelen nastreven en daar ook verantwoordelijkheid
voor nemen.
• Netwerken De netwerkende leider weet hoe de machtsspel-
len gespeeld moeten worden om middelen te krijgen, doelen
te bereiken en om positieve relaties op te bouwen en vast te
houden.
• Waardegebonden De waardegebonden leider is goed in
het creëren en delen van een visie en zorgt ervoor dat de or-
ganisatie en haar mensen zich door die visie en door de eraan
verbonden waarden laten leiden. (Clegg e.a., 2008)
LEIDERSCHAPSCOACH
• Welke stijl van leiden heeft jouw voorkeur?
• Hoe effectief ben je in situationeel leiderschap?
En wat staat er op je ontwikkelagenda?
‘Autoritaire leiders
zien het als hun taak
om mensen
op hun plaats
te houden.
Inspirerende leiders
zorgen ervoor
dat mensen
hun plaats kunnen
vinden.’
Meenu Bachan

Karel Schellekens
CEO De Lage Landen
56
Met visie bedoel ik: in staat zijn te anticiperen op wat
de klant in de toekomst nodig heeft. Naar mijn idee be-
steden wij te weinig aandacht aan langetermijnontwik-
kelingen. We lopen ons steeds klem, we reageren meer
dan we uit onszelf handelen.
Ik realiseer me dat de dagelijkse werkdruk het moeilijk
maakt tijd om te reserveren voor reflectie op langeter-
mijnkwesties. Het altijd voor laten gaan van de klant ligt
echt niet zo eenvoudig voor het topmanagement. We
moeten een goede balans zien te vinden, een gezonde
strategische aanpak is altijd beter voor onze winstmar-
ges dan welke op zichzelf staande deal dan ook.
1948 | Rabobank | CEO De Lage Landen

Leiders bepalen
richting en doelen
‘Management is
efficiency in het
beklimmen van
de succesladder;
leiderschap
bepaalt welke
ladder tegen de
goede muur staat.’
Stephen Covey

58
Leiden = meten = feiten
De implementatie van de strategie, het aansturen van
voor de business relevante managers, processen en
professionals ... Het is allemaal onmogelijk zonder
een intelligent meetsysteem, waarmee de objectieve
basis wordt gelegd voor leiderschap.
Verstandige leiders zijn in staat om effectief met
de mogelijkheden en beperkingen van het meten
van prestaties om te gaan, steeds in het licht van
de gewenste strategie en de strategie in uitvoering,
waarbij ze consequent optreden als regisseur (zie de
negen velden van Rummler bij versneller 49).
Het meten van wat een organisatie echt presteert,
vraagt om een realistische no-nonsenseaanpak. Die
betreft dus alle aspecten van een organisatie. Evidence
based leiderschap voorziet daarin; het is gebaseerd op
systematisch feitenonderzoek.
Op basis van het onderzoek dat zij deden voor hun
boek Harde feiten, gevaarlijke halve waarheden
complete nonsens, suggereren Pfeffer en Sutton
(2006) zeven interessante aanpakken:
‘ Dat iemand overleden is,
is nog geen bewijs dat hij heeft geleefd.’
Stanislaus Kostka
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe ga jij als leider om met meten en met
bewaken en bijsturen?
• Welke ontwikkelpunten zijn er voor jou?
1. Behandel je organisatie alsof ze (nog steeds)
een prototype is.
2. Begin niet aan poespas of ‘bullshit’, baseer
je steeds op feiten.
3. Kijk naar jezelf en naar het bedrijf als door
de ogen van een buitenstaander.
4. Handel naar wat voor zich spreekt, en doe
wat nodig is. Bijvoorbeeld niet steeds het
wiel opnieuw uitvinden.
5. Macht, prestige en resultaten maken een
mens eigenzinnig, koppig, dom en afkerig
van geldig ‘bewijs’.
6. Evidence based leiderschap is niet alleen
voor senior management.
7. Niks spreekt voor zich, je moet dat wat je
wilt nog steeds goed weten te verkopen!

Leiderschap volgens het Oz-principe wil meer resulta-
ten door de eigen mensen er telkens op aan te spre-
ken, en door ze te stimuleren om ongunstige omstan-
digheden te overwinnen en zo gewenste resultaten te
realiseren (Connors e.a., 1998). Een dunne lijn scheidt
vaak falen (onder de lijn) van succes (boven de lijn)
en professionaliteit (erboven) van middelmatigheid
(eronder).
Tovenaar-van-Oz-leiderschap
Mensen aanspreken op resultaten vereist eerlijkheid,
openheid en duidelijkheid. Vijf basispraktijken zijn
wezenlijk:
• Geef leiding met vragen, niet met antwoorden. Dat
leidt tot echt begrijpen.
• Ga de dialoog en het gesprek aan; zeg niet: ‘Zo moet
het.’
• Doe onderzoek, zonder schuldvragen. Zo leert men
van fouten.
• Zorg voor goede signalen, geef krediet en handel
ernaar.
• Sta open voor de harde feiten, laat je mensen mer-
ken dat je luistert.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Veel leiders, managers en professionals vinden
het moeilijk om duidelijk te zijn en mensen aan
te spreken op de te boeken resultaten van de
organisatie. Geldt dit ook voor jou? Wat lukt wel,
wat niet? Wat zijn je ontwikkelpunten?
Een vogelverschrikker zonder verstand, een
blikken man zonder hart en een leeuw zon-
der moed zoeken samen met het meisje
Dorothy verstand, hart en moed. Ze menen
dat de tovenaar van Oz ze die kan geven.
Die blijkt geen echte tovenaar, maar ze leren
wel van hem dat ze al die tijd al hadden wat
ze zochten: hart, verstand en moed. Hoe
hadden ze anders hun avontuur overleefd?
De les die ze leren, is niet alleen in zichzelf
te geloven, maar ook de volle verantwoor-
delijkheid voor zichzelf te nemen.
‘ Wanneer mensen helder denken
en gefocust zijn op wat ze willen,
dan drukken ze zich altijd uit met
duidelijkheid en kracht.’
Ian Robertson

Marie-Claire Stokbroek
Vmbo-docent
60
Leerlingen moeten graag naar school komen, hun
enthousiasme en flauwekul kunnen meenemen, ook
voor elkaar. Als ze fouten maken, weten ze dat je er
bent, er samen serieus naar kijkt. Hebben ze plezier, dan
leren ze meer. Dat helpt ook hun concentratie, vooral als
ze dingen doen. Geef ze vertrouwen, wees eerlijk, het
zijn geen doetjes. Pak ze aan als dat nodig is. Je moet
duidelijk zijn, met begrip als ze het verdienen, maar
steeds consequent. Ze volgen, maar leiden zelf ook. Ze
weten meestal heel goed wat echt, eerlijk en onecht is,
ook bij henzelf. Er zit meer talent dan wordt erkend.
1969 | Vmbo-docent | Zorgcoördinator | Marathonloper

Leiders zien de waarde van
proces én resultaat
61
‘Als men het niet tijdig
weet te remmen,
denkt men langer na
dan het resultaat
waard is.’
Piet Sterckx

Leider zijn =
aanspreekbaar zijn
62
Een leider moet aanspreekbaar zijn op wat hij doet, en
dat vereist persoonlijke toewijding en betrokkenheid.
Als leider moet je daarom zorgen voor training en
coaching en een kritische instelling, niet alleen ten
opzichte van je medewerkers, maar ook ten opzichte
van jezelf. Je maakt mensen verantwoordelijk (ook
voor zichzelf), betrekt ze erbij en creëert kansen.
En geef het goede voorbeeld:
• Je kunt je mensen niks wijs maken over wie en
hoe je bent en wat je wilt. Je leeft als leider in een
vissenkom. Er wordt naar je gekeken en er wordt
over je gesproken. Wat je doet en wie je bent wordt
geanalyseerd.
• Heb de moed om jezelf te zijn. Het is goed om te
weten waar je sterk in bent en waarin zwak.
• Houd op met jezelf voor de gek te houden. Bind je
meer aan anderen, kijk naar jezelf door de ogen van
de ander. Het gevolg is meer verantwoordelijkheid,
samenwerking en resultaat.
‘ Je kracht kun je
op twee manieren
gebruiken.
De een is door
naar beneden te duwen,
de ander is door
omhoog te trekken.’
Booker Washington
LEIDERSCHAPSCOACH
• Voel je je in een vissenkom op je gemak? Durf je
risico’s te nemen?
• Durf je dingen anders te doen? Dek je je dan gelijk
in, of vind je het niet erg zo om af en toe in je
hemd te staan?
Laat je mensen merken dat ze echt aan zichzelf
moeten werken, dag in, dag uit. Houd ze indringend
voor hoe naar hen gekeken wordt en waarop ze
worden afgerekend. Vertel ze ook wat je niet voor
ze zult doen.
• Aanspreekbaar zijn is verantwoordelijkheid nemen
voor je rol.
• Spreek iedereen steeds daadwerkelijk aan op inzet en
resultaat.
• Stel vragen om achter het hele verhaal te komen.
• Maak aanspreekbaarheid onderdeel van de cultuur.
• Werk met aantoonbare betrokkenheid, en vraag naar
persoonlijke actieplannen.
• Wees er steeds alert op dat je aanspreekbaar blijft.

Gerd Leers
Burgemeester Maastricht
63
Een overheid verdient vertrouwen door richting te
geven, niet door telkens op haar hurken te gaan zitten
om te horen wat burgers willen. Burgers verwachten
van hun leiders richting en een uitweg. En wat krijgen
ze? Zogenaamde nieuwe politiek, waarin ‘aankomende’
bestuurders bij de mensen te rade gaan hoe ze hun
problemen kunnen oplossen. Maar als die burgers het
zelf zouden weten, dan was er geen probleem.
Hoe verlokkend die peildemocratie ook is, ze biedt een
schijnoplossing.Demensensnakkennaarleiderschap,en
niet een vorm van leiderschap die stoelt op populisme,
of op angst en chaos. Maar leiderschap dat stoelt op
draagvlak, toewijding en bovenal op een gemotiveerde
en duidelijke visie.
1951 | KUN | Lid Tweede Kamer, 1990-2002 |
Burgemeester Maastricht

Leiders geven fouten
(zelden) toe
!!!!!!!!!!!!!!!
Als er al veel tijd en geld is geïnvesteerd in een bepaald project
en plots blijkt dat er een veel beter en goedkoper alternatief van
de concurrent op de markt komt, dan stoppen organisaties maar
zelden met het oorspronkelijke project. Het is moeilijk om te
accepteren dat de kosten voor niets zijn gemaakt.
Hoe dat komt? Men realiseert zich niet dat het besluit om toch door
te gaan, niet op de toekomst, maar op het verleden is gebaseerd.
Toch gaat men door in plaats van te accepteren en/of toe te geven
dat het eerdere besluit ‘fout’ was. Men wil, zonder dat er enige
reden voor is, vooral consequent zijn (Robbins, 2003).
Wist ik toch al die tijd al!
Wie kent ze niet? Zodra de uitkomst of het resultaat bekend is,
roepen ze dat ze dat al die tijd al wisten, maar ze zeggen dat
wel steeds de dag erna! Vergeten is dat ze dat ervoor nog niet
konden of wilden zeggen. Niet alleen is het geheugen selectief,
zulke leiders – het gebeurt ons allemaal wel eens − blijken erg
goed in het opnieuw uitvinden van het verleden, zonder ervan te
leren. Erger nog, ze menen op basis van die onjuiste reconstructie
vervolgens dat ze echt goed zijn in voorspellen (Robbins,
2003).
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe goed gaat het toegeven van fouten of vergissingen je af?
En welke emoties doorleef je op dit soort momenten?
• Kun je nog effectiever worden in dit opzicht en welke eisen
stel je aan de managers en professionals in je werkomgeving
op dit punt?
‘ Wijsheid achteraf is exacte wetenschap.’
Guy Bellamy
65’ Een mens kan zich alleen verbeteren,
wanneer hij zich bewust is
van zijn actuele situatie.’
Abraham Lincoln
Veel topleiders lijden aan de ‘CEO-ziekte’. Die ziekte krijgt vat
op leiders die van hun medewerkers niet de hele waarheid
krijgen te horen, omdat zij niet gezien willen worden als
slechtnieuwsboodschappers. Feedback over resultaten wordt
minder betrouwbaar naarmate je hoger in een organisatie
komt.
Alleen emotionele intelligentie stelt leiders alsnog in staat
om meer in contact te komen met hun organisatie. Uiteraard
ontwikkel je zulke competenties niet in seminars of uit een
handleiding, maar alleen door een proces van consequent
leren. Het gaat daarbij om een proces van zelfgericht en
intensief leren, dat zich baseert op vijf ontdekkingen die zulke
CEO’s bij zichzelf moeten doen. Zij moeten:
• hun eigen visie ontdekken (hoe ze denken);
• hun echte zelf ontdekken (hoe ze zich gedragen), het verschil
tussen denken en feitelijk gedrag leidt tot een lijst van sterktes
en zwaktes;
• vaststellen welke sterktes verbeterd en welke zwaktes
gereduceerd moeten worden;
• de vereiste competenties oefenen en nog eens oefenen;
• een vertrouwensrelatie opbouwen met medewerkers, die de
leider consequent feedback kunnen geven op denken, doen,
sterkte en zwaktes en hoe wordt geleerd. (Coleman, Boyatzis
en McKee (2003))
Leiderschapsziekte =
mondiaal

66
67
Echte leiders weerstaan
geslijm
Leiden is het managen
van verleiding
De afgelopen jaren zijn nogal wat bedrijven geleid door mensen
die net zo min een leider waren als de tovenaar van Oz dat was.
Het waren bedriegers die zich voordeden als leiders, maar zich
gedroegen als piraten. Hun gebrek aan echt leiderschap bleef
grotendeels verborgen, doordat velen, uit eigenbelang, graag
met hen dweepten. Slijmende journalisten voedden de mythe
van deze ‘namaakleiders’. Hoe meer dat gebeurde, hoe meer
ze de zaak bedonderden. Ze hadden een welhaast keizerlijke
status, niet in de laatste plaats vanwege hun royale salarissen
(Bennis, 2004). Zulke profiteurs gaan op den duur in hun eigen
leugens geloven, omdat ze er lang goed mee wegkomen. Bijna
niemand ziet dat ze eigenlijk geen kleren dragen.
Hoe kan de geloofwaardigheid van topmensen zo snel en hard
onderuitgaan? De belangrijkste oorzaken zijn hebzucht, oneer-
lijkheid en functiemisbruik door verschillende mensen aan de
top. Maar minstens zo belangrijk is het compleet falen van alle
betrokkenen om een cultuur van oprechtheid en openhartig-
heid te scheppen en in stand te houden. Echte leiders organise-
ren tegenspraak en kiezen mondige mensen om zich heen. Ze
wantrouwen een omgeving die hun naar de mond praat.
Leiders kunnen niet zonder volgers en andersom. Maar leiders
hoeven niet steeds voorop te gaan, ze moeten ook kunnen vol-
gen. Echt leiderschap is er in het belang van de volgers, en niet
voor de baten van de leider.
De spanning tussen leiden en volgen maakt leiden tot verleiden.
Verleiden betekent letterlijk ‘iemand naar ‘t verkeerde pad leiden,
misleiden’. Verleiding heeft een slechte reputatie. Verleiding lijkt
leiderschap op de verkeerde weg. Toch impliceert leiderschap wel
degelijk verleiding. Leiden is aantrekken en stimuleren. Verleiden
is verkeerd leiden, terwijl leiden goed verleiden is. Waarom noe-
men we een leider dan niet een verleider?
Volgens het Oxfordwoordenboek Engels is het mannelijke woord
voor ‘verleider’ al eeuwen in onbruik. Wel bestaat nog steeds de
vrouwelijke verleidster (seductress). Iemand die verleidt is dus (in
de Angelsaksiche cultuur) vooral een verleidster, verleiders be-
staan er in die cultuur nauwelijks. Hoe kan het, zo vroegen Calás
Smircich (1997) zich af, dat velen een ‘leider’ kunnen zijn, maar
een vrouw vooral verleidster? We weten inmiddels dat het in de
praktijk anders ligt. Veel leiders laten zich door hun eigenbelang
verleiden, en verkwanselen het belang van hun volgers. Zullen er
meer goede leiders zijn als er meer vrouwen aan de top staan? Het
is aannemelijk. Dat waar een man voor bezwijkt, kan een vrouw
allicht weerstaan, is het niet uit deugd, dan is het uit ervaring.LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben je wel eens in de verleiding gekomen om eerst aan jezelf
en pas dan aan de zaak te denken?
• Heb je genoeg kritische collega’s of medewerkers om je heen?
• Welke ontwikkelpunten voor jezelf resulteren uit het
bovenstaande?
‘ Hoewel de jagers door voortdurend op jacht te gaan
en wild te eten, niets anders bereiken dan dat ze verdierlijken,
menen zij dat ze het leven van een prins leiden.’
Erasmus
‘ Ik ben tegen miljonairs, maar het zou gevaarlijk zijn
mij zo’n positie te geven.’
Mark Twain
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe kijk jij tegen leiden en volgen aan? Kun je goed volgen,
waartoe leidt dat?
• Maakt het verschil, werken met mannen of met vrouwen?
Zie je hier ontwikkelpunten voor je organisatie?

68
69
Leiders zijn graag
authentiek
Leiders zijn verbonden
Authenticiteit is in de mode, maar als het alleen een modieus ac-
cessoire is, werkt het niet!
Socrates meende in zijn tijd dat velen niet echt wisten wat goed
voor ze was. Hij wees de verleidingstaal van leiderschap af, zeker
wanneer leiders termen gebruikten als algemeen belang, maat-
schappelijke verantwoordelijkheid of politieke noodzaak. Dat
bestempelde hij als retoriek, die verborg waarom het eigenlijk
ging, namelijk macht, status, invloed en geld, veel geld (Kessels,
Boers Mostert, 2003, 156). Authentieke leiders kennen zich-
zelf, ze begrijpen hun talenten, kracht, waarden en verlangens
en ze handelen daar consistent naar, met integriteit en een goed
karakter. Authenticiteit wordt echter niet louter bepaald door in-
dividueel optreden, er spelen nogal wat stereotypen en culturele
en sociale normen mee waardoor we iemand meer of minder
authentiek vinden. Een leider moet zich daarvan bewust zijn. Hij,
en vooral zij, moet selectief durven zijn in wat hij of zij, afhanke-
lijk van de achtergrond, van zichzelf laat zien, steeds alert op de
context. Authenticiteit wordt risicovol als het een doel op zich
wordt (Sinclair, 2007). Als leider heb je juist succes door de waar-
heid zo authentiek en leuk te brengen dat iedereen er zin in krijgt
je te geloven. Er zit een grandioze paradox in de eisen die we
aan leiders stellen. Aan de ene kant willen we graag dat leiders
authentiek zijn, aan de andere kant verwachten we ook dat ze
geweldige performers zijn. Dat lijkt verdacht veel op die oude an-
sichtkaart met de tekst: ‘Wees altijd oprecht, of je het nu meent
of niet.’ En dat is precies wat echte leiders doen: ze acteren hun
authenticiteit (Februari, 2008).
‘In wat voor richting een schip ook beweegt,
de stroom van golven die het door het water
snijdt, ligt er altijd aantoonbaar voor ... En on-
geacht waar het een draai maakt, er ligt altijd
weer een golf voor, anticiperend op zijn be-
weging ... Waar het schip ook heen mag gaan,
de stroom van water, die noch stuurt noch
versnelt, schuimt ervoor uit. Van een afstand
gezien lijkt dat stromend water helemaal uit
zich zelf te bewegen, en sterker nog: het wa-
ter lijkt richting te geven aan de bewegingen
van het schip.’
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ken je authentieke leiders? Waarom die? Wat kun je
van ze leren?
Leo Tolstoi

Guy Laurence
CEO Vodafone Nederland
70
‘Eet altijd je eigen hondenvoer!’ Als je meer dan 3000
werknemershebt,danishetbelangrijkdatjealsmanager
ook in je gedrag laat zien wat je zegt. Het besluit om met
de commerciële staf naar Amsterdam te gaan, houdt in
dat je ook zelf als management met je familie verhuist
naar de Randstad. Je leidt door dichtbij te zijn. Ook
onze nieuwe kantoren worden ontmoetingsplekken om
flexibel en mobiel te werken.
De spreuk waarmee ik begon, komt van een Engelse
productiemanager voor huisdierenvoedsel. Hij legde zijn
uitspraak zo uit: ‘Als ik me te goed zou voelen om te
eten wat onze klanten eten, waarom verwacht ik dan
wel dat zij het bij mij willen kopen?’
1961 | Chrysalis Records | Paramount | MGM Studios |
Vizzavi | CEO Vodafone Nederland

Wijze leiders kijken naar
zichzelf in context
Over wat waar is, worden we het eens. Veel leiders
zouden de sociale processen in hun organisaties beter
moeten leren begrijpen, en in het bijzonder de rol en
invloed van het eigen gedrag. Dat bepaalt mede wat
mensen doen en nadoen. Net zo belangrijk is het om
je telkens als leider af te vragen of wat je ziet en te
zien krijgt wel klopt. Wat klopt er van je eigen percep-
tie en wat van die van anderen van jou? Hoe waar is
dat allemaal? Er is genoeg reden om geregeld te be-
twijfelen of de perceptie juist is. Waarheid wordt im-
mers niet ontdekt, maar gemaakt. De dingen hoeven
niet te zijn zoals ze er op het eerste gezicht uitzien.
Zeker niet als je je realiseert dat veel in de manage-
mentpraktijk een sociaal-relationeel en politiek karak-
ter heeft. Naar jezelf in die context kijken, leert je om-
gaan met onzekerheid, met twijfel en met mysteries
(Chia Morgan, 1996).
Dat leren geeft leiders zelfvertrouwen en daarmee
meer vermogen tot improviseren. Improvisatie maakt
het vervolgens mogelijk dat mensen zich in situaties
begeven met feilbare kennis, en zich daarbij toch op
hun gemak voelen, omdat ze denken dat ze die ken-
nis weer opnieuw kunnen combineren onder andere
omstandigheden. Vertrouwen in hun vermogen om
er altijd wel iets van te maken, stimuleert het zelf-
vertrouwen in hun persoonlijke balans tussen weten
en twijfel. Dat maakt wijs en houdt weten en twijfel
in balans. Vanuit zo’n wijze houding realiseer je je
ook dat een medaille twee kanten heeft, die je beide
steeds goed moet bekijken om tot een werkbaar en
acceptabel compromis te komen.71
‘ Negentig procent
van alle wijsheid is:

op het
juiste
moment
wijs zijn.’
Theodore Roosevelt

Suzanne Oxenaar
Artistiek directeur Lloyd Hotel
72
Wat wij proberen, is om de communicatie heel
gemakkelijk te maken. Waar je ook staat op de ladder,
iedereen kan gemakkelijk in contact komen met de
directeur. Dat weet iedereen, het hoeft niet over
schijven te gaan, het kan ook direct. Dat dragen we
ook naar de gasten uit; als dat je eigen cultuur is, is dat
wel zo makkelijk voor een gast. Als je jezelf duidelijk
positioneert, dan kun je ook wel eens onredelijk zijn of
uit je slof schieten, net als ieder ander. Dat moet kunnen
in de normale omgang met elkaar. Het gaat om normale
menselijke maatstaven, daarop spreek je mensen aan.
1957 | Creatief directeur Lloyd Hotel Culturele
Ambassade | Curator | Amsterdamse Kunstraad

Leiderschapsversnellers

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (19)

Ähnlich wie Leiderschapsversnellers

Ähnlich wie Leiderschapsversnellers (20)

Leiderschapsversnellers