Tải luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BỘT MỲ TỈNH QUẢNG NGÃI WORD. ZALO/TELEGRAM 0917 193 864

1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BỘT MỲ
à N ng - N m 2012

2. LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả
Nguyễn Tăng Khôi

3. MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
M U ......................................................................................................1
1. Lý do câ n đ tà
ã................................................................................ 1 2.
M c tãp
u náâãp
n c u........................................................................... 2 3.
ã t ná vàvã pâ m náâãp
n c u ............................................... 2 4. Êâ
ná pâá
p náâãp
n c u .................................................................. 2 5. Nâ ná
đ
y
ná áy
p c a đ tà
ã................................................................. 2 6. C u tìú
c
lu n v n........................................................................... 3 CH NG 1 -
C S LÝ LU N V CHI N L C KINH DOANH.....4 1.1. TỔNG
QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG TỔ CHỨC 4 1.1.1. Kâá
ã
nã m v câã n l c..................................................... 4 1.1.2. Vaã tìxc
a câã n l c.......................................................... 5 1.1.3. Cá
c c p câã
n l c tìoná doanâ náâã p .............................. 6 1.1.3.1. Chiến lược cấp
Công ty........................................................6
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh-
SBU).................................................................................................6
1.1.3.3. Chiến lược chức năng ........................................................13
1.1.3.4. Chiến lược toàn cầu...........................................................14
1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............... 14
1.2.1. Xá
c đ nâ cá
c m c tãp
u ................................................................ 14
1.2.2. Êââ
n tscâ môã tì ná bp
n náoà
ã .................................................. 15
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô................................................ 15
1.2.2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh .......................................... 18
1.2.2.3. Phân tích khách hàng.........................................................24

4. 1.2.3. Êââ
n tscâ bp
n tìoná....................................................................... 25
1.2.3.1. Điểm mạnh và điểm yếu .....................................................25
1.2.3.2 Lợi thế cạnh tranh...............................................................27
1.2.3.3. Năng lực cốt lõi.................................................................. 30
1.2.4. L a câ n câã n l c kãnâ doanâ ..................................... 34
1.2.4.1. Các xu hướng đề xuất chiến lược kinh doanh.....................34
1.2.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh ........................................ 35
1.2.4.3. Lựa chọn chiến lược đầu tư................................................35
CH NG 2 - CÁC PHÂN TÍCH CHI N L C HI N T I C A CÔNG
TY C PH N NÔNG S N TH C PH M QU NG NGÃI..................... 38
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY................................................ 38
2.1.1. L câ s âìnâ tâà
nâ vàpâá
t tìã n Côná ty ................................. 38
2.1.2. Náà
nâ náâ kãnâ doanâ............................................................ 39
2.1.3. Câ c n ná, nâã m v c a Côná ty .................................. 39
2.1.3.1. Chức năng.......................................................................... 39
2.1.3.2. Nhiệm vụ............................................................................40
2.1.4. Í đ c c u t câ c...................................................... 41
2.1.5. Âo t đ ná kãnâ doanâ c a Côná ty ...................................... 43
2.1.5.1. Sản phẩm và dịch vụ ..........................................................43
2.1.5.2. Thị trường, khách hàng......................................................43
2.1.5.3. Kết quả hoạt động kinh doanh............................................ 44
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ....................................... 45
2.2.1. Môã tì ná náà
nâ ................................................................... 45
2.2.1.1. Các đặc tính nổi trội của ngành.........................................45
2.2.1.2. Vị thế của Công ty trong ngành.......................................... 48

5. 2.2.2. Êââ
n tscâ mô âìnâ n m l c l ná c nâ tìanâ c a Mãcâael E.
Êoìteì.........................................................................................................49
2.2.2.1. Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm tàng ...........................49
2.2.2.2. Mức độ cạnh tranh giữa các Công ty hiện có trong ngành. 49
2.2.2.3. Sức mạnh thương lượng của người mua.............................50
2.2.2.4. Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp.........................51
2.2.2.5. Đe dọa của các sản phẩm thay thế.....................................51
2.2.3. Cá
c l c l ná d n d t náà
nâ vàcá
c nââ
n t tâen câ t tâà
nâ
côná.................................................................................................... 52
2.2.3.1. Các lực lượng dẫn dắt ngành.............................................52
2.2.3.2. Các nhân tố then chốt thành công...................................... 52
2.2.4. Êââ
n tscâ kâá
câ âà
ná...................................................................... 53
2.2.4.1. Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường................. 53
2.2.4.2. Nhu cầu khách hàng...........................................................53 2.2.5.
L ã tâ c nâ tìanâ............................................................... 54
2.3. ÊÂÂ
N TÍ
CÂ BÊ
N TRONÁ CÔNÁ TY C ÊÂ N NÔNÁ Í N TÂ C
ÊÂ M QU NÁ NÁÃ.............................................................................. 54
2.3.1. Náu n l c â u âìnâ............................................................. 54
2.3.1.1. Nguồn nhân lực.................................................................. 54
2.3.1.2. Cơ sở vật chất – kỹ thuật.................................................... 56
2.3.1.3. Vùng nguyên liệu ...............................................................57
2.3.1.4. Nguồn lực tài chính............................................................58
2.3.2. Náu n l c vô âìnâ................................................................. 65
2.3.2.1. Thương hiệu....................................................................... 65
2.3.2.2. Văn hóa Công ty ................................................................65
2.3.3. Cá
c kâ n ná vàn ná l c c t lõ
ã c a Côná ty.................... 66

6. 2.3.3.1. Các khả năng..................................................................... 66
2.3.3.2. Năng lực cốt lõi.................................................................. 67
2.4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI ...................... 68
2.4.1. Câã n l c kãnâ doanâ âã n t ã ....................................... 68
2.4.1.1. Những căn cứ để xây dựng kế hoạch..................................69
2.4.1.2. Công tác chỉ đạo thực hiện kế hoạch.................................. 70
2.4.1.3. Công tác kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch .......... 70 2.4.2.
Cá
c câã n l c câ c n ná tâ c âã n k âo câ kãnâ
doanâ.................................................................................................. 71
2.4.2.1. Nghiên cứu và phát triển (R&D)........................................71
2.4.2.2. Sản xuất ............................................................................. 71
2.4.2.3. Hoạt động Marketing.........................................................72
2.4.2.4. Hoạt động thu mua nguyên liệu.......................................... 74 2.4.3.
Nâ ná k t qu đ t đ c vànâ ná t n t ã tìoná côná tá
c xâ
y d
ná vàtâ c âã n k âo câ kãnâ doanâ t ã Côná ty ............ 74 2.4.3.1.
Những kết quả đạt được.....................................................74 2.4.3.2.
Những tồn tại và nguyên nhân............................................ 75
CH NG 3 - XÂY D NG CHI N L C KINH DOANH S N PH M
TINH B T M T I CÔNG TY C PH N NÔNG S N TH C PH M
QU NG NGÃI.............................................................................................. 77
3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU KINH DOANH SẢN PHẨM TINH BỘT MỲ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI.. 77
3.1.1. M c tãp
u dà
ã â n (t nay đ n n m 2017) ............................ 77
3.1.2. M c tãp
u ná n â n................................................................ 77 3.2.
CÁC XU HƯỚNG CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ............................... 77

7. 3.2.1. Môã tì ná kãnâ t .............................................................. 77
3.2.2. Môã tì ná câsnâ tì - pâá
p lu t ......................................... 79
3.2.3. Môã tì ná côná náâ ......................................................... 80
3.2.4. Môã tì ná v n ây
a - xãâ ã, nââ
n kâ u â c ..................... 81 3.3.
XU HƯỚNG THAY ĐỔI VỀ CẤU TRÚC NGÀNH........................... 81 3.4.
XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU............................................. 82 3.5.
XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH............................................... 82 3.6.
PHÂN TÍCH VÀ DỰ ĐOÁN CÁC THAY ĐỔI VỀ NGUỒN LỰC CỦA
CÔNG TY ................................................................................................ 83
3.6.1. Cá
c náu n l c m ã................................................................ 83
3.6.1.1. Công nghệ.......................................................................... 83
3.6.1.2. Nguồn nhân lực.................................................................. 83
3.6.1.3. Vùng nguyên liệu ...............................................................84
3.6.2. Cá
c kâ n ná vàn ná l c m ã ........................................... 84
3.6.3. á
nâ áãá
kâ n ná t o kâá
c bã t c a Côná ty..................... 84
3.7. XU T L A CÂ N CÂÃ N L C KÃNÂ DOANÂ Í N
ÊÂ M TÃNÂ B T M C A CÔNÁ TY C ÊÂ N NÔNÁ Í N
TÂ C ÊÂ M QU NÁ NÁÃ ................................................................ 84
3.7.1. Êââ
n tscâ cá
c câã n l c kãnâ doanâ Côná ty cytâ l a câ n
........................................................................................................... 84
3.7.1.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí ................................................84
3.7.1.2. Chiến lược khác biệt hóa.................................................... 86
3.7.1.3. Chiến lược tập trung..........................................................87
3.7.2. xu t câã n l c kãnâ doanâ...................................... 88
3.7.2.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh ........................................ 88
3.7.2.2. Chọn lựa chiến lược đầu tư................................................89

8. 3.8. THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH........................................ 90
3.8.1. Nâ
ná cao âã u qu c a b pâ n R&D............................... 90
3.8.2. Âoà
n tâã n â tâ ná qu n lý s n xu t, câ t l ná..... 90
3.8.3. Êâá
t tìã n vù
ná náuyp
n lã u........................................................ 91
3.8.4. Âoà
n tâã n câsnâ sá
câ makeìtãná................................................ 92
3.8.4.1. Chính sách giá ...................................................................92
3.8.4.2. Chính sách khách hàng......................................................92
3.8.4.3. Chính sách sản phẩm.........................................................93
3.8.4.4. Chính sách khuếch trương, quảng cáo ...............................93
3.8.5. Âoà
n tâã n câsnâ sá
câ nââ
n s ................................................... 94
3.8.5.1. Chính sách nhân sự............................................................94
3.8.5.2. Xây dựng văn hóa Công ty ................................................. 95
K T LU N................................................................................................97
DANH M C TÀI LI U THAM KH O
QUY T NH GIAO TÀI LU N V N

9. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
APFCO : Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm
(Agricultural Product and Foodstuff Stock Company)
EU : Châu Âu (Euro)
GDP : Tổng sản phẩm Quốc nội (Gross Domestic Product)
R&D : Nghiên cứu và phát triển (Research and development)

10. DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang
1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 17
1.2
Vai trò của các chức năng tạo giá trị trong việc đáp ứng
khách hàng vượt trội
28
1.3
Vai trò của các chức năng tạo giá trị để đạt sự cải tiến
vượt trội
29
1.4 Các nguồn lực hữu hình 31
1.5 Các nguồn lực vô hình 31
1.6 Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi 33
1.7 Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược 35
1.8
Mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống, vị thế
cạnh tranh và chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị kinh
doanh
37
2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty 421
2.2 Kim ngạch xuất khẩu của công ty giai đoạn 2008-2010 43
2.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty 43
2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 2008 - 2010 44
2.5 Quá trình tăng vốn điều lệ 59
2.6 Báo cáo tài chính của Công ty giai đoạn 2008-2010 60
2.7 Tình hình chi trả cổ tức qua các năm 62
2.8 Các thông số tài chính của Công ty 62
2.9 Các chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2008-2012 69

11. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình vẽ
Tên hình Trang
1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Potter 19
1.2 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh 27

12. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi là một trong những
doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Quảng Ngãi, kinh doanh chủ yếu sản phẩm
tinh bột mỳ xuất khẩu. Sự thành công của Công ty cho đến ngày hôm nay là
do sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty sớm có mặt trên thị trường và giành
được lượng lớn khách hàng truyền thống ở một số nước Châu Á; Công ty chú
trọng đến việc đào tạo đội ngũ kỹ thuật lành nghề, đầu tư công nghệ chế biến
để tăng chất lượng và mẫu mã sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất, đáp ứng
nhu cầu và yêu cầu khắc khe của khách hàng nước ngoài.
Tuy nhiên, trong sự phát triển đó, Công ty chưa xây dựng một chiến lược
kinh doanh sản phẩm rõ ràng và khoa học để phát huy hết khả năng, nguồn
lực của mình nhằm đem lại lợi nhuận lớn hơn cho doanh nghiệp. Việc xây
dựng kế hoạch kinh doanh hằng năm dựa vào kết quả kinh doanh năm trước
và dự đoán lượng khách hàng tăng thêm mà không dựa vào việc phân tích
môi trường, phân tích ngành, đối thủ cạnh trạnh và thị trường,…đã làm cho
Công ty gặp nhiều khó khăn trong những năm gần đây.
Vì Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng và khoa học để
phát huy và sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và đối phó với những nguy cơ,
đe dọa,… có thể xảy ra, nên Công ty đã gặp nhiều khó khăn trong việc tìm
kiếm khách hàng, mở rộng thị trường và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của
các doanh nghiệp trong, ngoài nước trong xu thế hội nhập ngày càng sâu
rộng. Công ty cũng gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng kinh tế trong những
năm gần đây.
Với những lý do trên đã thôi thúc tác giả chọn đề tài: “Chiến lược kinh
doanh sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm

13. 2
Quảng Ngãi” có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cho Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu, hệ thống về mặt lý luận liên quan đến hoạt động
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định
chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ tại Công ty Cổ phần Nông sản
Thực phẩm Quảng Ngãi.
3. Đối tượng và vi phạm nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ tại Công ty Cổ phần
Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ tại Công ty Cổ
phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi từ nay đến năm 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, các phương pháp sau đây được sử dụng: Phương
pháp luận của phép biện chứng và duy vật lịch sử. Các phương pháp thu nhập
phân tích, tổng hợp và thống kê.
5. Những đóng góp của đề tài
Hệ thống hóa những vấn đề về lý luận liên quan đến hoạt động hoạch
định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp.
Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạch định chiến
lược tại Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi, từ đó xác định
những điểm mạnh, những vấn đề còn tồn tại của Công ty hiện nay nhằm xây
dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ tối ưu cho Công ty.

14. 3
6. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề
tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Các phân tích chiến lược hiện tại của Công ty Cổ phần Nông
sản thực phẩm Quảng Ngãi.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ của
Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi.

15. 4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh trong tổ chức
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ “strategos” có
nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, có nghĩa là vai trò của các vị tướng trong quân
đội. Tuy nhiên, ngày nay khi nói đến “chiến lược” là thường nói đến lĩnh vực
kinh doanh khi các tổ chức có sự cạnh trạnh với nhau.
Với các cách tiếp cận khác nhau, cho đến nay đã có nhiều quan điểm về
chiến lược tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962, Alfred
Chandler (Đại học Harvard) cho rằng “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu
và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động
cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Cho đến năm 1980, khi mà môn học quản trị đã trở nên chín muồi,
Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay
kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động
của tổ chức vào trong một tổng thể kết dính chặt chẽ”.
Sau đó Jonson và Schole định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng
và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường ngành
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan”.
Hay theo Michael E. Porter vào năm 1996: “Chiến lược là nghệ thuật
xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. “Chiến lược là
những con đường, những phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được

16. 5
xác định thông qua những chính sách” - Gerneral Aileret.
Hay định nghĩa chiến lược 5P (Plan, Partern, Position, Perspective,
Ploy), của Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định.
Vị thế (Position): Phù hợp giữa các tổ chức và môi trường của nó.
Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những
quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu
quả các năng lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu
mong muốn.
1.1.2. Vai trò của chiến lược
Chiến lược có vai trò rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, biểu hiện cụ thể như sau:
Chiến lược giúp nhà quản trị phát hiện cơ hội, lường trước và né tránh
các bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu và nhận
thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt
động của tổ chức.
Chiến lược đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả
trong môi trường luôn thay đổi.
Chiến lược góp phần cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào
việc cập nhật và đổi mới, duy trì sự ổn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động
của tổ chức.
Chiến lược là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất cả các lực lượng
và nguồn lực trong doanh nghiệp.

17. 6
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Dựa vào quy mô của tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia thành
các cấp:
1.1.3.1. Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung, chiến lược chủ đạo của
doanh nghiệp;
Chiến lược cấp Công ty xác định các hành vi mà Công ty thực hiện nhằm
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động
kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm;
Chiến lược cấp Công ty hiệu quả có thể giúp Công ty đạt được thu nhập
trên trung bình bằng việc sáng tạo giá trị.
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh-SBU)
a. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh. Theo P.Rindova và
C.J.Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của
mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành
động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”.
Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố. Đó là nhu
cầu khách hành, hay điều gì được thỏa mãn (what), các nhóm khách hành,
hay ai được thỏa mãn (who), và các khả năng khác biệt hóa, hay cách thức
mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (how). Ba yếu tố quyết định này xác

18. 7
định cách thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh
hay một ngành. [1, tr 268]
b. Các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân biệt các chiến
lượt cấp đơn vị kinh doanh thành chiến lược dẫm đạo về chi phí thấp, chiến
lượt khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.
Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí
thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. [1, tr 272]
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, có khả
năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động.
Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là
làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp
mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó cỏ thể làm đều với thấp hơn đối thủ.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là:
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa
sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu
tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm).
Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đạo
ngành bằng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có
mong muốn một đặc tính hay dịch vụ.
Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn
thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng
bình thường.
Để đạt dược vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các kỹ

19. 8
năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó,
các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một Công ty
đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, các chức năng khác cần định
hướng khả năng sáng tạo khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật
liệu và chế tạo. Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc
tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp
chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động. Chức năng nghiên cứu phát
triển có thể chuyên môn hóa hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ thấp chi phí
chế tạo.
Công ty dẫn đạo chi phí có các lợi thế sau:
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí
có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đổi thủ cạnh tranh. Các
đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí bằng giá,
bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí. Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí thu được
lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng
kể qua cạnh tranh.
Với các năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đạo chi phí
với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác đông bởi sự tăng giá
các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung
cấp đầy quyền lực. Mặt khác, khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ
các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đạo chi phí chỉ có khả năng trả giá cao
hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Hơn nữa,
người dẫn đạo chi phí sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó
làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.
Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có
quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đạo chi phí giảm giá cũng không thể
giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được

20. 9
lợi nhuận trung bình.
Với sự thay thế sản phẩm: Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, Công ty có
thể giảm giá cung ứng để cạnh tranh với những sản phẩm này và giữ thị phần.
Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phí thấp của doanh nghiệp thiết
lập một rào cản nhập cuộc, vì các Công ty khác không thể thâm nhập ngành
và thích ứng với chi phí và giá thấp của doanh nghiệp.
Chiến lược dẫn đạo chi phí cũng có những bất lợi sau:
Khó khăn chính là khả năng tìm phương pháp cung ứng sản phẩm với
chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng
công nghệ mới hoặc tiết kiệm chi phí lao động để sản xuất, cung ứng sản
phẩm với giá rẻ hơn.
Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước phương pháp cung ứng, giảm
chi phí của Công ty.
Mục tiêu chi phí thấp dẫn đến hạn chế về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ.
Hạ thấp chi phí cũng dẫn đến sự suy yếu của năng lực đổi mới, sáng tạo
trong Công ty.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận
biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó.
Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng. Người theo
đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự
độc nhất và khác biệt. Khi có thể thực hiện được việc này, Công ty có thể bán
hàng với giá cao hơn vì các khách hàng nhận thức được sản phẩm hoặc dịch
vụ khác so với loại khác và nó là loại duy nhất đáp ứng nhu cầu của họ. Mức
trả thêm này tạo ra mức lợi nhuận khuyến khích cạnh tranh trên cơ sở khác

21. 10
biệt hóa sản phẩm/dịch vụ.
Để thành công trong chiến lược này, Công ty có thể thực hiện các biện
pháp sau:
Tìm kiếm những hoạt động vượt trội so với tổ chức khác để tác động đến
quá trình sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng.
Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể. Trên cơ sở
các nhân tố ảnh hưởng doanh nghiệp tiến hành phân đoạn và sản xuất, cung
ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn thị trường xác định.
Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa
sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra
lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm.
Nhìn chung, mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trò
nhất định với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho khách
hàng. Năng lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo ra sự khác biệt
hóa về sản phẩm (dịch vụ) về cung cấp bán hàng. Nếu doanh nghiệp dựa trên
cơ sở năng lực đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ tìm
đến các giải pháp đổi mới sản phẩm (mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất
lượng…); nếu doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng
tập trung, thì phải nỗ lực cải tiến dịch vụ khách hàng như marketing, tiếp thị,
khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng …
Chiến lược khác biệt hóa có các lợi thế sau:
Công ty chọn chiến lược này có thể tạo ra sự phân biệt rõ ràng đối với
các đối thủ cạnh tranh mà không dẫn đến đối đầu trực diện. Mặt khác khi
khách hàng đã trung thành đối với sản phẩm thì Công ty sẽ có mức độ nhạy
cảm với giá cả thấp hơn. Trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, Công ty
quan tâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận với giá bao nhiêu
chứ không phải là vấn đề chi phí sản xuất sản phẩm. Chính sự trung thành của

22. 11
khách hàng với sản phẩm là rào cản đối với các Công ty khác muốn xâm nhập
thị trường và Công ty mới muốn chiến thắng sẽ phải đánh bại lòng trung
thành của khách hàng.
Bất lợi: Nếu tất cả các Công ty đều áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm thì sẽ không còn sự phân biệt giữa chúng. Mặt khác, sự đa dạng của nhu
cầu thị trường là khó khăn lớn cho việc tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại
phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng. Các Công ty đối thủ có thể chờ xem
phản ứng của thị trường với sản phẩm của Công ty để có những biện pháp
thích hợp trong cạnh tranh.
Chiến lược tập trung
Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của
mình (thị trường của nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng
hay những thị trường góc cạnh) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ
cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn, nhờ đó Công ty có
thể đạt được sự khác biệt hóa thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một
đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng
này, hoặc đạt được cả hai mục tiêu, kết quả Công ty có thể đạt được tỷ lệ lợi
nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.
Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít
bị công kích nhất bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó
có đối thủ cạnh tranh yếu nhất.
Chiến lược tập trung thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ phần chung
có thể đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chi phí thấp.
Để thực hiện chiến lược tập trung thành công, doanh nghiệp cần thỏa
mãn các điều kiện sau:
Phân khúc thị trường ẩn náu đủ lớn để có lợi nhuận và có khả năng phát
triển doanh số trong tương lai.

23. 12
Những đơn vị kinh doanh dẫn đầu trong ngành hàng không xem các
phân khúc thị trường ẩn náu là nơi đầu tư hấp dẫn.
Những đối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trường và có nhiều
nơi hấp dẫn để các đơn vị kinh doanh có thể ẩn náu, phù hợp với các điểm
mạnh về nguồn lực và các khả năng cạnh tranh.
Chiến lược tập trung có những lợi thế sau:
Lợi thế cạnh tranh của Công ty bắt nguồn từ chính năng lực khác biệt
của nó và khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các
đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được. Điều này cho phép Công ty có
quyền lực đối với người mua.
Chính uy tín về chất lượng, thương hiệu sản phẩm, sự trung thành của
khách hàng làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối
với các công ty xâm nhập thị trường.
Do bản chất của chiến lược tập trung, Công ty có khả năng tạo ra những
sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng khách hàng tốt hơn nhờ hiểu
rõ phân khúc thị trường đã lựa chọn. Ngoài ra, tập trung vào nhóm nhỏ sản
phẩm sẽ cho phép Công ty nắm bắt yêu cầu, đáp ứng nhanh sự thay đổi của
thị trường so với các Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện
rộng.
Bất lợi: Do thường có quy mô nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp,
Công ty thường không có ưu thế, không chủ động về các chi phí dịch vụ của
các nhà cung cấp. Cũng do hoạt động với quy mô nhỏ, Công ty theo đuổi
chiến lược tập trung thường có chi phí cao. Bên cạnh đó, Công ty phải đầu tư
nhằm phát triển năng lực cạnh tranh, dẫn đến chi phí cao, lợi nhuận giảm.
Vị thế cạnh tranh của Công ty có thể bị mất đi do thay đổi công nghệ hay
thị hiếu khách. Vì đặc điểm tập trung, Công ty không thể thay đổi nhanh
chóng và dễ dàng thị trường mục tiêu đã chọn.

24. 13
Các Công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hóa trên
diện rộng một khi tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng thị
họ trở thành đối thủ cạnh tranh nguy hiểm trên chính thị trường mục tiêu của
Công ty theo chiến lược tập trung.
Ba loại chiến lược trên tuy có những yêu cầu khác nhau về kỹ năng và
nguồn lực, về tổ chức nhưng có mục đích chung là tạo ra các loại hàng rào để
chống đỡ các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất, hoặc có thể tác động
đến chúng theo cách có lợi cho mình. Bên cạnh việc thực hiện thành công
chúng cũng phải xem xét đến các mạo hiểm có thể gặp, khi áp dụng công ty
cần phân tích kỹ lưỡng môi trường, chọn lựa chiến lược phù hợp với những
thế mạnh của công ty để giành được chiến thắng trong cạnh tranh.
Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải đặt ra
và trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp nên cạnh tranh trên cơ sở lợi thế chi phí thấp, dựa vào
khác biệt của sản phẩm dịch vụ hay cả hai.
Doanh nghiệp nên cạnh tranh trực diện với các đối thủ chính để giành thị
phần lớn nhất hay nên tập trung vào một bộ phận thị trường quy mô nhỏ và
đạt được thị phần cũng như thu được lợi nhuận ở mức vừa phải?
Việc trả lời hai câu hỏi trên là cơ sở xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh thông qua tiến trình quyết định sản xuất loại hàng hóa nào, tham gia cạnh
tranh trên thị trường nào và nhất là cần phải lựa chọn khả năng nổi bật nào theo
sở trường của doanh nghiệp để triển khai một cách hiệu quả. Ba quyết định này
giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, tạo dựng lợi thế
cạnh tranh trong một lĩnh vực mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
1.1.3.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là chiến lược nhằm cải thiện hiệu quả và năng lực
các hoạt động cơ bản trong phạm vi Công ty, như sản xuất, marketing, quản

25. 14
lý nguyên vật liệu, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực. Trong quá trình
thực hiện chiến lược này cần có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa các
chức năng.
Mỗi chiến lược chức năng đều có tính độc lập tương đối nhất định và
chúng có quan hệ chặt chẽ với nhau giữa các chức năng.
1.1.3.4. Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có
sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế. Trong bối
cảnh toàn cầu hóa, quốc tế hóa như hiện nay thì chiến lược này rất quan trọng
và cần được chú trọng.
1.2. Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Tiến trình xây dựng chiến lược có thể chia làm các bước chính, gồm:
Xác các mục tiêu chủ yếu của Công ty; phân tích môi trường bên ngoài để
nhận diện các cơ hội và đe dọa; phân tích khách hàng; phân tích môi trường
bên trong để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức; lựa chọn các
chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và phát triển nó để
hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài; thực thi
chiến lược kinh doanh qua các chiến lược chức năng.
1.2.1. Xác định các mục tiêu
Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà Công ty cố gắng thực hiện, hay là
kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định.
Mục tiêu phải phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh của Công ty, nó phải có
tính khả thi, cụ thể, gắn với thời gian nhất định, phải đo đếm được.
Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo
lường; hướng đến các vấn đề quan trọng; mang tính thách thức nhưng có
thể thực hiện; xác định một khoảng thời gian (đôi khi là chính xác) có thể
đạt được.

26. 15
Cần nhấn mạnh rằng, các mục tiêu tốt sẽ cung cấp các công cụ để đánh
giá sự thực thi của các nhà quản trị, là yếu tố rất quan trọng trong hệ thống
kiểm soát nội bộ của Công ty.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ
môi trường bên ngoài của ngành.
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Trong thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô
rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân
khẩu học, chính trị pháp luật và toàn cầu. Những thay đổi trong môi trường vĩ
mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó,
làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối
cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.[1, tr 95]
Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một Công ty có
thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó.
Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tăng trưởng
kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
đe dọi đối với doanh nghiệp.
Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: Sự ra đời của
công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản
phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; làm
cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp
phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; tạo điều kiện

27. 16
thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các
doanh nghiệp và làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều
này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Những cơ hội có thể là: Công nghệ mới tạo điều kiện để sản xuất sản
phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, có nhiều tính năng hơn, làm cho sản
phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn; tạo ra những cơ hội quan trọng để phát
triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm các ngành.
Môi trường văn hóa xã hội
Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị
văn hóa. Nó biểu hiện bởi phong cách sống, làm việc, trình độ, nghề nghiệp,
truyền thống văn hóa, tập tục, tôn giáo. Tác động đến thị hiếu khách hàng, đặc
tính tiêu dùng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong hoạt động
quảng bá sản phẩm, thâm nhập trị trường…
Nhóm yếu tố văn hóa xã hội tác động đến doanh nghiệp thường tinh tế
và dài hạn, khó nhận biết với phạm vi rộng hơn các nhóm yếu tố khác.
Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,
cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập.
Môi trường chính trị - pháp luật
Phân đoạn này bao gồm hệ thống pháp luật hiện hành; quan điểm, xu
hướng chính trị, ngoại giao, quốc phòng; đường lối đối ngoại, ngoại thương,
quan hệ chính trị, xã hội giữa các địa phương; sự ổn định của hệ thống chính
trị và diễn biến chính trị trong và ngoài nước.
Nhóm yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa
từ môi trường. Chính trị càng ổn định, hệ thống pháp luật càng đồng bộ, phù
hợp thì càng tạo niềm tin cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước, các doanh
nghiệp có điều kiện phát triển lành mạnh, bền vững.

28. 17
Môi trường toàn cầu
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị
trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc
tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các
thay đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài.
Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép
các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa. Có thể tóm lược việc phân
tích môi trường vĩ mô trong bảng sau:
Bảng 1.1: Các yếu tố môi trường vĩ mô
Nhân
khẩu học
Dân số
Cấu trúc tuổi
Phân bố địa lý
Cộng đồng dân tộc
Phân bố thu nhập
Kinh tế
Tỷ lệ lạm phát
Lãi suất
Cán cân thương mại
Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân
Mức tiết kiệm của doanh nghiệp
GDP
Chính trị -
pháp luật
Luật chống độc quyền
Luật thuế
Các triết lý điều chỉnh
Luật Lao động
Chính sách và triết lý giáo dục
Văn hóa
xã hội
Lực lượng lao động nữ
Đa dạng hóa lao động
Thái độ về chất lượng làm
việc
Quan tâm môi trường
Dịch chuyển công việc và yêu
thích nghề nghiệp
Thay đổi về quan niệm với sản
phẩm, dịch vụ
Công nghệ
Cải tiến sản phẩm
Áp dụng kiến thức
Tập trung của tư nhân và hỗ trợ
Chính phủ về R&D
Toàn cầu
Các sự kiện chính trị quan
trọng
Thị trường toàn cầu cơ bản
Các quốc gia công nghiệp mới
Sự khác biệt các đặc điểm văn
hóa thể chế

29. 18
1.2.2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh
Đặc điểm của chu kỳ ngành
Trong sự phát triển của ngành, hầu hết các ngành đều trải qua một chu
kỳ ngành, từ tăng trưởng đến bão hòa và cuối cùng là suy thoái. Trong các
giai đoạn của chu kỳ ngành gắn liền với các hình thức và tính chất cạnh tranh
khách nhau. Chúng ta có thể nhận diện năm môi trường cạnh tranh ngành
tương ứng với các giai đoạn phát triển của nó, bao gồm: môi trường ngành
thời kỳ đầu phát triển, môi trường ngành tăng trưởng, môi trường ngành tái tổ
chức, môi trường ngành bão hòa và môi trường ngành suy thoái.
Môi trường ngành thời kỳ đầu phát triển là khi ngành mới xuất hiện nên
có sự tăng trưởng chậm. Các rào cản nhập cuộc trong giai đoạn này thường
dựa trên bí quyết công nghệ. Sự ganh đua trong ngành phát sinh thường
không hướng nhiều vào giá mà lại định hướng vào người tiêu dùng, mở rộng
kênh phân phối, hoàn thiện thiết kế sản phẩm.
Môi trường ngành tăng trưởng là khi khách hàng trở nên quen thuộc với
sản phẩm, giá đã giảm xuống do đã có được kinh nghiệm và tính kinh tế về
quy mô. Trong giai đoạn này, sự ganh đua tương đối thấp, các Công ty sẽ có
cơ hội để bành trướng hoạt động của nó.
Môi trường ngành tái tổ chức là khi ngành bước vào giai đoạn tăng
trưởng bùng nổ, sự ganh đua giữa các Công ty trở nên mãnh liệt. Giai đoạn
này thưởng đẩy các Công ty đến hành động giảm giá.
Trong môi trường ngành bão hòa thì tăng trưởng thấp, thậm chí là bằng
không. Trong giai đoạn này, rào cản nhập cuộc tăng lên và đe dọa nhập cuộc
từ các đối thủ tiềm tàng giảm xuống. Các Công ty cố gắng duy trì thị phần của
họ và cạnh tranh vì phát triển thị phần sẽ dẫn đến cuộc chiến tranh về giá.
Trong môi trường ngành suy thoái, sự tăng trưởng trở thành âm, mức độ
ganh đua giữa các Công ty hiện có tăng lên. Tùy thuộc vào tốc độ suy giảm và

30. 19
độ cao của rào cản rời ngành, sức ép cạnh tranh có thể trở thành dữ dội. Vấn
đề chính trong giai đoạn suy thoái là sự giảm nhu cầu dẫn đến phát sinh năng
lực dư thừa. Trong khi cố gắng cắt giảm năng lựa dư thừa này, các Công ty
bắt đầu cắt giảm giá và do đó phát sinh một cuộc chiến tranh về giá.
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận
ra cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành.
Theo Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi
ngành, đó là nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; mức
độ cạnh tranh giữa các Công ty hiện có trong ngành; sức mạnh thương
lượng của người mua; sức mạnh thương lượng của người bán và đe dọa của
các sản phẩm thay thế.[1, tr 105]
Nguy cơ của các
đối thủ tiềm tàng
Đe dọa của sản
phẩm thay thế
Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Potter
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Lực lượng này bao gồm các Công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ này là
một điều quan trọng đối với các doanh nghiệp, bởi họ có thể đe dọa đến thị

31. 20
phần của các Công ty hiện có trong ngành.[1, tr 106]
Nguy cơ nhập cuộc vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản nhập
cuộc, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà
các đối thủ mới có thể dự đoán. Trong các tác phẩm kinh điển về rào cản
nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản
nhập cuộc là sự trung thành nhãn hiệu; lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh
tế của quy mô.
Ngoài các yếu tố trên, có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét
trong nhiều trường hợp, đó là chi phí chuyển đổi, quy định của Chính phủ và
sự trả đũa.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter,
đó là, mức độ ganh đua giữa các Công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì,
các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động
của một Công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các Công ty
khác.[1, tr 111]
Nếu sự ganh đua này yếu, các Công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận
được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể
xảy ra một cách đáng kể, điều này sẽ bao gồm các cuộc chiến tranh giá cả.
Cạnh tranh giới hạn khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh
số. Do đó, cường độ ganh đua giữa các Công ty trong ngành tạo nên một đe
dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi.
Năng lực thương lượng của người mua
Lực lượng thứ ba trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter là
năng lực thương lượng của người mua. Những người mua có thể được xem
như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ
yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động).[1, tr 116]

32. 21
Theo Poter, người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều Công ty nhỏ và người mua là
một số ít và lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các Công ty
cung cấp.
Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó,
người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng
để giảm giá.
Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua.
Khi người mua có quyền chuyển đổi giữa các Công ty cung cấp với chi
phí thấp, do đó, nó kích thích các Công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.
Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài Công ty
cùng lúc.
Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có
khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến
giảm giá.
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể được xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép
nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho
công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của Công ty. Ngược lại nếu nhà
cung cấp yếu, điều này lại cho Công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu
cầu chất lượng cao.[1, tr 118]
Theo Porter, các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối
với Công ty.
Trong ngành của Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với
các nhà cung cấp.
Các sản phẩm tương ứng của nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức

33. 22
có thể gây tốn kém cho Công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà
cung cấp khác.
Nhà cung cấp có thể sự dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành
và cạnh tranh trực tiếp với Công ty.
Các Công ty mua không thể đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung
cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter, đó là đe dọa từ các sản
phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà
phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân
tích.[1, tr 119]
Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa
cạnh tranh mạnh, làm giới hạn giá mà Công ty có thể đòi hỏi và do đó giới
hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của Công ty có ít sản
phẩm thay thế (đó là trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu) và các
yếu tố khác là bình thường, Công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi
nhuận tăng thêm.
Các lực lượng dẫn dắt ngành
Các thế lực trong ngành là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép
cho sự thay đổi. Các lực lượng nổi bật nhất được gọi là lực lượng dẫn dắt bởi
nó có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc ngành.
Phân tích các lực lượng dẫn dắt ngành bao gồm hai bước: Nhận diện
những lực lượng dẫn dắt ngành và đánh giá tác động có thể có lên ngành.
Các lực lượng dẫn dắt ngành có thể kế đến là sự thay đổi về mức tăng
trưởng dài hạn của ngành; các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức
sử dụng chúng; cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing; sự
thâm nhập rời ngành của các hãng lớn; sự phát tán các bí quyết công nghệ;

34. 23
các thay đổi về chi phí hiệu quả; những thay đổi về quy định và chính sách;
toàn cầu hóa và cấu trúc ngành.
Các nhân tố then chốt thành công
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác
động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên
trong ngành – đó là các yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các
nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh,…
Các nhân tố then chốt của thành công quan trọng đến mức nó thu hút sự
quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành. Các Công ty nhận
thức đầy đủ về các nhân tố then chốt thành công có thể duy trì được lợi thế
cạnh tranh bền vững nhờ hướng chiến lược của mình vào các nhân tố này và
đầu tư sức lực của mình vào một hay một số các nhân tố để thực hiện tốt hơn
đối thủ. [1, tr 140]
Để xác định các nhân tố then chốt thành công trong ngành, chúng ta cần
trả lời các câu hỏi: Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu của
người bán? Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn
lực nào cần phải có? và những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh
tranh bền vững?
Việc xác định các nhân tố thành công là ưu tiên hàng đầu. Chẩn đoán sai
nhân tố then chốt thành công thì lâu dài sẽ dẫn đến một chiến lược định
hướng sai – đó là quá nhấn mạnh vào những mục tiêu cạnh tranh không quan
trọng, trong khi lại quan tâm không đầy đủ đến các khả năng cạnh tranh quan
trọng hơn.
Các nhân tố then chốt của thành công thể hiện những cơ hội vàng cho lợi
thế cạnh tranh, các Công ty nổi bật trong một nhân tố then chốt luôn có được
vị thế thị trường mạnh mẽ nhờ những cố gắng của họ. Bởi vì, việc sử dụng
một hay nhiều các nhân tố then chốt thành công trong ngành như là nền tảng

35. 24
cho chiến lược Công ty, và việc cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh bằng sự
xuất sắc trên một hay một số nhân tố then chốt là cách tiếp cận rất hữu ích.
1.2.2.3. Phân tích khách hàng
Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Quyết định rất căn bản ở mọi Công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh là quyết định thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của
mình vào đó. Để có được quyết định như vậy Công ty phải chia khách hàng
thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được
gọi là quá trình phân đoạn thị trường.[2, tr 92,93]
Phân đoạn thị trường là cách thức mà Công ty phân nhóm khách hàng
dựa vào những khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ để tìm ra
lợi thế cạnh tranh.
Các Công ty có thể sử dụng ba loại chọn chiến lược hướng đến các phân
đoạn thị trường: Chọn phục vụ cho khách hàng bình thường; phục vụ đa dạng,
nghĩa là phân đoạn thị trường của nó thành các phân đoạn khác nhau và phát
triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn; phục vụ thị
trường tập trung, nghĩa là Công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị
phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn, hay một khe hở.
Các Công ty nên chọn ra khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu và
dựa trên các năng lực cốt lõi cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến
lược kinh doanh để cung cấp giá trị đến khách hàng mục tiêu, thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu khách hàng.
Nhu cầu khách hàng
Khách hàng được chia thành khách hàng tiêu dùng và khách hàng tổ
chức. Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết khao khát mà có
thể sẽ được thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.[2, tr 92]
Tất cả các Công ty phải tạo sự khác biệt cho sản phẩm của họ sao cho

36. 25
có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu. Nhiều Công
ty đã làm cho sản phẩm của họ sự khác biệt đáng kể so với các Công ty khác
và sự khác biệt này giúp cho họ có được ưu thế cạnh tranh sắc nét.
Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng
nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu khách hàng. Khả năng nhận thức và
thấu hiểu của các nhà quản trị xuất phát từ việc lắng nghe và nghiên cứu
khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và
kênh phân phối.
1.2.3. Phân tích bên trong
Trong phần trên đã đề cập và phân tích các yếu tố của môi trường bên
ngoài ảnh hưởng đến Công ty. Tuy nhiên không chỉ có các yếu tố này ảnh
hưởng mà còn có các yếu tố bên trong. Mục đích chính của phân tích bên
trong là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu, tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính, gồm
cải tiến, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng. Thoạt đầu, chúng ta cố
tìm kiếm bên trong của một tổ chức các sức mạnh và điểm yếu xác định hiệu
quả, năng lực cải tiến, chất lượng sản phẩm và đáp ứng khách hàng. Sâu hơn
nữa, chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đó chính
là các nguồn lực, các năng lực, khả năng của Công ty.
1.2.3.1. Điểm mạnh và điểm yếu
Các điểm mạnh là những gì mà Công ty đang làm tốt hay các đặc tính
giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các
dạng sau:
Một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng: Bí quyết chế tạo với chi phí
thấp, bí quyết công nghệ, sản xuất không khuyết tật, kinh nghiệm trong việc
cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ năng cải tiến sản phẩm, các kỹ năng

37. 26
thương mại sản phẩm quy mô lớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo.
Các tài sản vật chất có giá trị: Nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, dự trữ
nguồn lực tự nhiên, có cơ sở trên toàn thế giới…
Tài sản nguồn nhân lực có giá trị: Lực lượng lao động có khả năng và
kinh nghiệm, công nhân giỏi trong các lĩnh vực then chốt, bí quyết quản trị,
học tập và hợp tác trong toàn tổ chức.
Tài sản tổ chức có giá trị: Hệ thống kiểm soát chất lượng, sở hữu công
nghệ, bản quyền, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng, giá trị tín
dụng…
Tài sản vô hình đáng giá: Hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung
thành cao độ của khách hàng…
Khả năng cạnh tranh: Thời gian phát triển sản phẩm và thương mại hóa
ngắn, năng lực chế tạo, mạng lưới đại lý, các nhà cung cấp mạnh,…
Thành tích hay ảnh hưởng đặt công ty vào vị trí thế có lợi trên thị
trường: Chi phí thấp, ở vị thế lãnh đạo trên thị trường, có sản phẩm tốt hơn.
Liên minh hay liên doanh hợp tác: Tham gia liên doanh hay hiệp tác với
các đối tác có kinh nghiệm và khả năng.
Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành
công hơn trong việc khai thác các cơ hội thị trường.
Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều
kiện đặt nó vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của công ty có thể là:
thiếu hụt về kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô
hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự quan trọng có tính cạnh tranh…Một điểm
yếu có thể gây ra tổn thương cho công ty hay không tùy thuộc vào việc nó có thể
được khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty hay không.[1, tr
155, 165]

38. 27
1.2.3.2 Lợi thế cạnh tranh
Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các
Công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt
trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản
phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẳn lòng trả một giá
tăng thêm. Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai
chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.
Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất
lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi
thế cạnh tranh mà Công ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các
đối thủ cạnh tranh.[1, tr 160]
Chất lượng
vượt trội
Cải tiến vượt trội
Hình 1.2: Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh
Đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội
Đáp ứng khách hàng vượt trội nghĩa là phải cho khách hàng những gì họ
muốn, đúng lúc họ muốn với điều kiện là khả năng sinh lợi lâu dài của Công
ty không bị tổn thương khi thực hiện điều đó. Công ty càng đáp ứng được nhu

39. 28
cầu khách hàng càng làm chủ được sự trung thành nhãn hiệu. Có hai điều tiên
quyết để đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội:
Tập trung vào các khách hàng của Công ty và nhu cầu của họ.
Bước đầu tiên của việc tạo ra sự đáp ứng khách hàng vượt trội đó là
động viên toàn Công ty tập trung vào khách hàng. Biện pháp để đạt được mục
tiêu này là biểu thị bằng sự lãnh đạo, định hướng thái độ của nhân viên và sử
dụng các cơ chế để đưa khách hàng tới Công ty.
Tìm cách để thỏa mãn nhu cầu của họ tốt hơn.
Một khi đạt được việc tập trung vào khách hàng, nhiêm vụ tiếp theo là
thỏa mãn các nhu cầu khách hàng đã được xác định. Công ty cung cấp mức
thỏa mãn cao hơn khi khác biệt hóa sản phẩm nhiều nhất theo yêu cầu của
khách hàng và khi họ rút ngắn thời gian đáp ứng các nhu cầu khách hàng.
Bảng 1.2: Vai trò của các chức năng tạo giá trị trong việc
đáp ứng khách hàng vượt trội
Các chức năng
sáng tạo giá trị
Các vai trò chủ yếu
Cơ sở hạ tầng
Thông qua lãnh đạo bằng nêu gương, tạo ra một sự cam
kết về đáp ứng khách hàng trên toàn Công ty.
Sản xuất
Đạt được sự các biệt bằng hệ thông sản xuất linh hoạt.
Đạt được sự đáp ứng nhanh thông qua chế tạo linh hoạt.
Marketing
Hiểu biết khách hàng. Truyền đạt các phản hồi của khách
hàng với các chức năng thích hợp.
Quản trị vật liệu
Phát triển hệ thống hậu cần có khả năng đáp ứng nhanh
cho các nhu cầu không dự kiến trước.
R&D Đưa khách hàng vào quá trình phát triển sản phẩm.
Các nguồn nhân
lực
Phát triển các chương trình huán luyện để nhân viên nghĩ
như khách hàng

40. 29
Đạt được sự cải tiến vượt trội
Để đạt được sự cải tiến vượt trội về cải tiến, các Công ty phải tạo ra các
kỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng dụng; thiết kế hợp lý quá trình quản trị
phát triển; đạt được sự kết hợp chặt chẽ các chức năng khác nhau của công ty,
chủ yếu thông qua việc áp dụng các nhóm phát triển sản phẩm liên chức năng
và quá trình phát triển song song một phần.
Tỷ lệ thất bại của việc giới thiệu các sản phẩm mới rất cao do các nhân
tố như sự không chắc chắn, thương mại hóa kém, chiến lược định vị kém, sự
thiển cận kỹ thuật, và sự chậm chạp đưa sản phẩm ra thị trường. Vai trò chủ
yếu mà các chức năng phải thực hiện để đạt được chất lượng vượt trội được
tóm tắt qua bảng sau:
Bảng 1.3: Vai trò của các chức năng tạo giá trị
để đạt sự cải tiến vượt trội
Các chức năng
sáng tạo giá trị
Các vai trò chủ yếu
Cơ sở hạ tầng Quản trị toàn bộ quá trình. Thúc đẩy hiệp tác liên chức năng
Sản xuất
Hợp tác với R&D trong công việc thiết kế sản phẩm dễ chế
tạo. Làm việc với R&D để phát triển các cải tiến quá trình
Marketing
Cung cấp các thông tin thị trường cho R&D. Làm việc với
R&D để phát triển sản phẩm mới
Quản trị vật liệu Không có trách nhiệm chính
R&D
Phát triển các quá trình và sản phẩm mới. Hiệp tác với chức
năng khác biệt đặc biệt là marketing và chế tạo trong quá
trình phát triển
Các nguồn
nhân lực
Thuê các nhà khoa học và kỹ sư giỏi

41. 30
Hiệu quả vượt trội
Nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển hóa các đầu vào
thành đầu ra. Các đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất
đai, vốn, quản trị và bí quyết công nghệ. Đầu ra là các hàng hóa và dịch vụ
mà doanh nghiệp sản xuất. Hiệu quả của quá trình chuyển hóa đó được đo
bằng số lượng đầu ra chia cho số lượng đầu vào. Công ty càng hiệu quả khi
nó sử dụng càng ít các đầu vào để tạo ra một đơn vị đầu ra. Nói cách khác,
một Công ty hiệu quả có năng suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh và do đó
chi phí thấp hơn.
Chất lượng vượt trội
Các sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà nó được
thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt điều đó. Tầm quan trọng của chất
lượng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh ngày càng tăng lên trong thập kỷ
vừa qua.
1.2.3.3. Năng lực cốt lõi
Các điểm mạnh chưa thể giúp Công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội
và bền vững, các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của Công
ty. Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho
phép Công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp
ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh.
Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó
hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.
Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai
nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực,
theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật
chất, tài chính của Công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn
lực hữu hình và nguồn lực vô hình.

42. Nguồn Nội dung
Các nguồn tài chính
Khả năng vay nợ
Khả năng tự tài trợ
Các nguồn tổ chức
Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống
hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức
Các nguồn vật chất
Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng, máy
móc, thiết bị
Tiếp cận các nguồn nguyên liệu
Các nguồn kỹ thuật
Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu
thương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh.
31
Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm
nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ.
Bảng 1.4: Các nguồn lực hữu hình
Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty.
Bảng 1.5: Các nguồn lực vô hình
Nguồn Nội dung
Nhân sự
Kiến thức
Tin cậy
Các khả năng quản trị
Thói quen tổ chức
Các nguồn sáng kiến
Các ý tưởng
Khả năng khoa học
Khả năng cải tiến
Các nguồn danh tiếng
Danh hiệu với khách hàng
Nhãn hiệu
Các nhận thức về độ bền, chất lượng,
độ tin cậy của sản phẩm
Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính
hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương
tác và mối liên hệ cùng có lợi.

43. 32
Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá.
Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có Công ty nào khác có được.
Khả năng tiềm tàng là khả năng Công ty sử dụng các nguồn lực đã được
tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong
muốn. Các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa
các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các khả năng này tập trung vào các công
việc hàng ngày của tổ chức, đó là cách thức ra các quyết định, quản trị các
quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả
năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống
kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu
trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của
Công ty.
Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều
gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt. Một Công ty có các nguồn lực độc
đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các
nguồn lực đó một cách hiệu quả, thì vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng
tạo sự khác biệt. Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng, một Công ty
không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các
khả năng khác biệt, miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh
tranh không có.
Tạo dựng các năng lực cốt lõi
Có hai công cụ giúp các Công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt
lõi. Thứ nhất, các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh
tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Các khả
năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn trên không phải là năng lực cốt
lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng
nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Trên phương diện điều hành, một khả năng

44. 33
là một năng lực cốt lõi, nó phải đảm bảo: đáng giá và không thể thay thế nếu
đứng trên quan điểm của khách hàng và độc đáo, không thể bắt chước được nếu
đứng trên quan điểm của các đối thủ.[1, tr 174, 175]
Bảng 1.6: Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi
Tiêu chuẩn Nội dung
Các khả năng đáng giá
Giúp Công ty hóa giải các đe dọa và khai
thác các cơ hội
Các khả năng hiếm Không có trong nhiều đối thủ
Khả năng khó bắt chước
Về lịch sử: văn hóa và nhãn hiệu đáng giá,
độc đáo
Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân
và công dụng của một năng lực không rõ
ràng
Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế,
tin cậy và bạn bè giữa các nhà quản trị,
nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng
Khả năng không thay thế Không có chiến lược tương đương
Công cụ thứ hai: Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một doanh
nghiệp là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra
tạo giá trị cho khách hàng. Quá trình chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra
bao gồm một số hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng
thêm giá trị cho sản phẩm. Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ này để tạo ra
các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát triển và các năng
lực cần mua từ bên ngoài.
Các hoạt động chính: bao gồm các hoạt động nghiên cứu và phát triển
(R&D) các hoạt động sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch

45. 34
vụ, hoạt động marketing và dịch vụ khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ: các hoạt động hỗ trợ cung cấp các đầu vào cho
phép các hoạt động chính xảy ra như hoạt động quản trị nguồn nhân lực, hệ
thống thông tin, cơ sở hạ tầng…
Theo Porter, chuỗi giá trị có ích trong tất cả các ngành, mặc dù rõ ràng
nhất vẫn là ứng dụng của nó với dòng vật chất chảy qua doanh nghiệp.
Lợi ích lớn nhất của chuỗi giá trị là nó cho phép phân tích cách thức
doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ và làm thế nào để làm tốt. Sử dụng
công cụ này giúp nhận diện một cách cụ thể giá trị được sinh ra từ đầu và bản
chất lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tối thiểu mỗi đơn vị kinh doanh
phải được xem xét bằng một chuỗi giá trị cho một đơn vị kinh doanh sẽ rất
hữu ích nếu các sản phẩm hay dịch vụ khác nhau nhiều.
Có thể sử dụng bốn bước để phân tích chuỗi giá trị: (1) nhận diện các
yếu tố liên quan của chuỗi giá trị bằng việc sử dụng một sơ đồ chuỗi hàng hóa
bên trong; (2) mô tả những gì mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động; (3)
nhận diện cách thức tăng giá trị của mỗi hoạt động về mặt lý thuyết và phân
loại các ảnh hưởng đến chi phí hay đến sự khác biệt; (4) định chuẩn với cách
thức thực hiện tốt nhất hoạt động này.
1.2.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.2.4.1. Các xu hướng đề xuất chiến lược kinh doanh
Lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chọn xu hướng khác biệt hóa sản phẩm một cách toàn diện để đạt lợi thế
cạnh tranh; Chọn xu hướng khác biệt hóa sản phẩm trên phân đoạn thị trường
cụ thể để đáp ứng nhu cầu theo từng nhóm khách hàng hay chọn sự khác biệt
trong chất lượng các hoạt động chức năng.
Lựa chọn chiến lược dẫn đạo chi phí
Chọn chiến lược hạ thấp chi phí với mức khác biệt thấp nhưng không quá

46. Dẫn đạo
chi phí
Khác biệt hóa Tập trung
Tạo sự khác
biệt sản phẩm
Thấp (chủ yếu
bằng giá)
Cao (chủ yếu bằng
sự độc đáo)
Thấp tới cao (giá
hay độc lập)
Phân đoạn thị
trường
Thấp (thị trường
khối lượng lớn)
Cao (nhiều phân
đoạn thị trường)
Thấp (một hay một
và phân đoạn)
Năng lực tạo sự
khác biệt
Chế tạo và quản
trị vật liệu
Nghiên cứu và phát
triển, bán hàng và
marketing
Bất kỳ khả năng
lực tạo sự khác biệt
nào
35
thấp hơn so với mức của Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa; Chọn
chiến lược hạ thấp chi phí dựa vào phân đoạn thị trường tập trung cung cấp
các sản phẩm với mọi đối tượng khách hàng có mức thu nhập trung bình;
Chọn chiến lược hạ thấp chi phí gắn với phát triển các kỹ năng điều hành và
quản trị hiệu quả các yếu tố đầu vào trong việc phát triển năng lực đặc biệt.
Lựa chọn chiến lược tập trung
Chọn chiến lược tập trung gắn với khác biệt hóa cao hoặc thấp; Chọn
chiến lược tập trung gắn với các năng lực đặc biệt.
Bảng 1.7: Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược
1.2.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Trên cơ sở dựa vào các phân tích trên, Công ty sẽ lựa chọn chiến lược tối
ưu nhất cho Công ty mình.
1.2.4.3. Lựa chọn chiến lược đầu tư
Ở các phần trên đã đề cập đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh dưới
dạng các lựa chọn về khả năng khác biệt hóa, sản phẩm, thị trường để giành
lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên còn có một lựa chọn thứ hai cũng tiến hành ở
cấp đơn vị kinh doanh, đó là lựa chọn kiểu chiến lược đầu tư để theo đuổi
việc hỗ trợ các chiến lược cạnh tranh.

47. 36
Chiến lược đầu tư thiết lập giá trị và kiểu của các nguồn lực – nhân sự,
chức năng và tài chính – phải được đầu tư để giành lợi thế cạnh tranh.
Hai nhân tố cơ bản để lựa chọn một chiến lược đầu tư, đó là sức mạnh
thuộc về vị trí tương đối của Công ty so với đối thủ cạnh tranh trong ngành và
giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành mà Công ty đang cạnh tranh.
Vị thế cạnh trạnh
Hai đặc điểm có thể xác định sức mạnh của vị thế cạnh tranh tương đối
cho một Công ty. Thứ nhất, thị phần của một Công ty càng lớn thì vị thế cạnh
tranh càng mạnh và thu nhập tiềm tàng từ các đầu tư tương lai càng cao. Thị
phần lớn cung cấp tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm và chỉ ra rằng
Công ty đã có được sự trung thành nhãn hiệu.[1, tr 293]
Thứ hai, đó là tính độc đáo, sức mạnh và số lượng các khả năng khác
biệt hóa.
Một cách khái quát, các Công ty với thị phần lớn nhất và có khả năng
khác biệt hóa mạnh nhất thì tất yếu có vị thế tốt để tạo dựng và duy trì lợi thế
cạnh tranh.
Hiệu ứng chu kỳ sống
Nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến tính hấp dẫn đầu tư của một chiến lược
chung là giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành (phát sinh, tăng trưởng, đột
biến, bão hòa và suy thoái). Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành đi
cùng với một môi trường ngành cụ thể, thể hiện các cơ hội và đe dọa khác
nhau. Do đó, mỗi giai đoạn có ngụ ý khác nhau về việc đầu tư các nguồn lực
cần thiết để giành được lợi thế cạnh tranh.[1, tr 294]
Mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống, vị thế cạnh tranh và
chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị kinh doanh được tóm tắc qua bảng sau:

48. 37
Bảng 1.8: Mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống,
vị thế cạnh tranh và chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị kinh doanh
Các giai đoạn của
chu kỳ sống của ngành
Vị thế
cạnh tranh mạnh
Vị thế
cạnh tranh yếu
Phát sinh Tạo lập thị phần Tạo lập thị phần
Tăng trưởng Tăng trưởng Tập trung thị trường
Đột biến Tăng thị phần Tập trung thị trường hoặc
thu hoạch hoặc thanh lý
Bão hòa Giữ và duy trì hoặc
lợi nhuận
Thu hoạch hay thanh lý/loại
bỏ
Suy thoái Tập trung thị trường
(hay thu hoạch)
Chuyển hướng, thanh lý, hay
loại bỏ

49. 38
CHƯƠNG 2
CÁC PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI
2.1. Giới thiệu chung về Công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi tiền thân là doanh
nghiệp nhà nước, được thành lập theo Quyết định số 501/QĐ-UB ngày
31/03/1993 của UBND tỉnh Quảng Ngãi. Năm 2003, thực hiện chủ trương lớn
của Nhà nước là đẩy mạnh cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước, Công ty
Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi đã được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần
Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi theo Quyết định số 252/QĐ-UB ngày
25/12/2003 của UBND tỉnh Quảng Ngãi.
Tên đầy đủ của doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm
Quảng Ngãi (APFCO);
Tên giao dịch: Quang Ngai Agricultural Products and Foodstuff Stock
Company;
Địa chỉ: 48 Phạm Xuân Hòa, thành phố Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi;
Điện thoại: 055 3827308;
Fax: (+84 55) 3 822060;
Email: apfcoqng@dng.vnn.vn;
Website: http://www.apfco.com.vn .
Sau gần 20 thành lập và phát triển, Công ty Cổ phần Nông sản Thực
phẩm Quảng Ngãi đã đạt được nhiều thành tích trong hoạt động sản xuất kinh
doanh và tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội, từ thiện, là doanh
nghiệp tiêu biểu của tỉnh Quảng Ngãi và cả nước.

50. 39
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
Theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh trên và giấy đăng ký thay đổi
lần thứ 11/25/2010, ngành nghề kinh doanh của Công ty như sau:
Sản xuất và kinh doanh tinh bột sắn và các sản phẩm sau tinh bột (tinh
bột biến tính, cồn ethanol);
Sản xuất, chế tạo, gia công, lắp đặt thiết bị cơ khí;
Xây dựng dân dụng và công nghiệp;
May mặc xuất khẩu;
Kinh doanh tổng hợp: đường, bia, rươụ, thuốc lá điếu, sữa, sắn lát khô,
hàng thủ công mỹ nghệ, hàng lâm sản chế biến, hải sản, nam dược, phân bón,
vật liệu xây dựng, thiết bị máy móc phục vụ sản xuất kinh doanh;
Kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp;
Đại lý mua hàng hóa;
Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô;
Đầu tư kinh doanh khai thác và quản lý chợ, siêu thị, trung tâm thương mại;
Cho thuê văn phòng làm việc, kho, bãi;
Xuất khẩu tín chỉ chứng nhận giảm thiểu phát thải;
Tư vấn công nghệ, đầu tư xây dựng và chuyển giao hệ thống xử lý nước
thải, thu hồi khí Biogas;
Sản xuất và kinh doanh cồn thực phẩm.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
2.1.3.1. Chức năng
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi là đơn vị chuyên sản
xuất kinh doanh thương mại và xuất nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng nông
sản, hải sản, gia công, lắp ráp, sửa chữa cơ khí, dây chuyền công nghệ, máy
móc thiết bị phục vụ cho sản xuất, tiêu dùng.
Tăng kim ngạch xuất khẩu cho tỉnh Quảng Ngãi và đảm bảo lợi nhuận
doanh nghiệp.

51. 40
2.1.3.2. Nhiệm vụ
Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty,
tham gia xây dựng và thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của địa phương;
Luôn nắm bắt cơ hội kinh doanh, tìm kiếm và mở rộng thị trường trong
và ngoài nước để xây dựng và thực hiện phương án sản xuất có hiệu quả;
đồng thời mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty.
Quản lý đội ngũ cán bộ, thực hiện phân phối thu nhập hợp lý, từng bước
cải thiện và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ, công nhân viên,
thực hiện chế độ khen thưởng nghiêm minh và công bằng.
Thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước, đoàn kết vào phát huy sức
mạnh của tổ chức, đoàn thể trong Công ty.
Xây dựng quy định về an toàn lao động, phòng chống cháy, nổ và vệ
sinh môi trường.

52. 41
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
Phòng Tổ chức – Hành chính
Phòng Tài chính – Kế toán
Phòng Kỹ thuật – Đầu tư –
Nguyên liệu
Phòng Kế hoạch – Thị trường
Nhà máy SX Tinh bột mì Quảng Ngãi-
CS1-Tịnh Phong
Nhà máy SX Tinh bột mì Quảng Ngãi-
CS2-Sơn Hà
Nhà máy SX tinh bột mỳ Đăktô
Nhà máy SX Tinh bột mỳ Đồng Xuân
Nhà máy SX Tinh bột mỳ
Tân Châu
Nhà máy SX Tinh bột mỳ
Mang Yang
Trung tâm Kinh doanh tổng hợp
Quảng Ngãi
Xưởng cơ khí
Chợ Quảng Ngãi
Văn phòng đại diện TPHCM

53. ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
STT Tên Đơn vị Địa chỉ
1 Chợ Quảng Ngãi
Phường Nguyễn Nghiêm, thành
phố Quảng Ngãi
2
Nhà máy sản xuất tinh bột mỳ
Quảng Ngãi - Cơ sở 1
Xã Tịnh Phong, huyện Sơn Tịnh,
tỉnh Quảng Ngãi
3
Nhà máy sản xuất tinh bột mỳ
Quảng Ngãi - Cơ sở 2
Xã Sơn Hải, huyện Sơn Hà, tỉnh
Quảng Ngãi
4 Nhà máy SX tinh bột mỳ Đắk Tô
Thôn 1, xã Tân Cảnh, huyện Đắk
Tô, tỉnh KonTum
5
Nhà máy sản xuất tinh bột mỳ
Đồng Xuân
Thôn Long Châu, thị trấn LaHai,
huyện Đồng Xuân, tỉnh Phú Yên
6
Nhà máy sản xuất tinh bột mỳ
Tân Châu
Số 74, lô 23, khu phố 4, thị trấn
Tân Châu, tỉnh Tây Ninh
7
Nhà máy sản xuất tinh bột mỳ
Mang Yang
Thôn Nhơn Tân, xã ĐăkTa Ley,
huyện Mang Yang, tỉnh Gia Lai
8 Trung tâm Kinh doanh Tổng Hợp
Số 48 Phạm Xuân Hòa, thành phố
Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi
9 Xưởng Cơ khí
Thị trấn Sơn Tịnh, huyện Sơn
Tịnh, tỉnh Quảng Ngãi
10
Văn phòng đại diện tại Tp. Hồ
Chí Minh
Số 402 Nguyễn Kiệm, phường 3,
quận Phú Nhuận, Tp. Hồ Chí Minh
11
Nhà máy Sản xuất Cồn thực phẩm
Đăk Tô
Thôn 1, xã Tân Cảnh, huyện Đắk
Tô, tỉnh KonTum
42
Bảng 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty
Nguồn: Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi.

54. 43
2.1.5. Hoạt động kinh doanh của Công ty
2.1.5.1. Sản phẩm và dịch vụ
Dịch vụ kinh doanh chính và chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu của
Công ty là từ sản xuất và kinh doanh tinh bột mỳ. Ngoài ra, công ty còn có
thêm nguồn doanh thu từ hoạt động dịch vụ cơ khí và kinh doanh khai thác
chợ, siêu thị và các dịch vụ thương mại khác...
Hiện tại, Công ty đang đầu tư dự án sản xuất Cồn thực phẩm (Ethanol),
với tổng mức đầu tư hơn 318,7 tỷ đồng (Nguồn: NQĐHCĐ thường niên ngày
26/3/2011).
2.1.5.2. Thị trường, khách hàng
Công ty chuyên sản xuất và xuất khẩu tinh bột mỳ, thị trường chính của
Công ty là ở nước ngoài, chủ yếu là ở Châu Á.
Khách hàng của Công ty là các công ty buôn bán, bán lẻ và kinh doanh
thương mại tinh bột mỳ quốc tế, chủ yếu là ở Trung Quốc (chiếm trên 90%
sản lượng xuất khẩu). Ngoài ra còn có ở các nước như Đài Loan, Nhận Bản,
Thái Lan, Inđônêxia,…
Bảng 2.2: Kim ngạch xuất khẩu của công ty giai đoạn 2009-2011
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Số lượng
(tấn)
Giá trị
1.000 (USD)
Số lượng
(tấn)
Giá trị
1.000 (USD)
Số lượng
(tấn)
Giá trị
1.000 (USD)
50.777 17.455 34.048 17.458 70.903 25.206
Bảng 2.3: Thị trường tiêu thụ sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty
Trung Quốc Các nước thuộc khu vực Châu Á Trong nước
90% 5% 5%
Nguồn: Công ty cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi

55. TT Chỉ tiêu
Năm 2009
(VNĐ)
Năm 2010
(VNĐ)
Năm 2011
(VNĐ)
1 Doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ
773.747.276.229 1.060.104.237.606 1.562.154.317.654
2 Các khoản giảm trừ
doanh thu
60.740.160
3 Doanh thu thuần về
bán hàng và cung cấp
dịch vụ
773.747.276.229 1.060.043.497.446 1.562.154.317.654
4 Giá vốn hàng bán 653.062.348.476 894.469.915.485 1.334.954.749.114
5 Lợi nhuận gộp về bán
hàng và cung cấp dịch
vụ
120.684.927.753 165.573.581.961 227.199.622.540
6 Doanh thu hoạt động
tài chính
3.906.230.100 3.860.763.696 5.508.326.301
7 Chi phí hoạt động tài
chính
10.630.452.899 13.193.912.585 71.973.213.373
Trong đó: Lãi vay 9.291.207.734 11.186.070.678 70.295.342.281
8 Chi phí bán hàng 44.100.803.372 37.417.758.711 89.562.642.281
9 Chi phí quản lý doanh
nghiệp
16.899.948.749 27.925.765.016 22.765.141.479
10 Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh
52.959.952.833 90.896.909.345 48.406.951.217
11 Thu nhập khác 1.591.118.840 439.972.763 4.655.763.441
12 Chi phí khác 1.281.927.921 312.040.362 2.614.509.206
13 Lợi nhuận khác 309.190.919 127.932.401 2.041.254.235
14 Tổng lợi nhuận trước
thuế
53.269.143.752 91.024.841.746 50.448.205.452
15 Chi phí thuế TNDN
hiện hành
4.864.046.207 13.398.520.228 3.900.394.463
16 Chi phí thuế TNDN
hoãn lại
17 Lợi nhuận sau thuế
TNDN
48.405.097.545 77.626.621.518 46.547.810.989
18 Lãi cơ bản trên cổ
phiếu
14.849 20.034 9.174
44
2.1.5.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh 2009 - 2011
Nguồn: Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi