В свет вышел очередной номер журнала «Кредитный Консультант», в котором большое внимание уделено теме бизнеса, в частности молодежного предпринимательства. При этом в большинстве своем материалы являются сугубо практически. Так, читатели смогут узнать, какую ответственность несут топ-менеджеры за убытки компании; на что обратить внимание, чтобы избежать налоговых проверок; как рассчитать работникам отпускные в различных сложных случаях. В номер также вошли интервью, посвященные тому, как правильно построить учебный центр в банке, как развивается промышленность в Санкт-Петербурге, в частности один из наиболее современных портов города, и многое другое.

1. 5 38
58
18
Основные
факторы
налоговых
рисков
Промышленность
и инновации
в Санкт-Петербурге
Не надо пускать
пыль в глаза
инвестору
Учебный центр
в банке
Профессионально
о кредитах
и инвестициях
№4(13) август-сентябрь 2014
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
Реклама
26Молодежное
предпринима-
тельство
в России
KK_Cover_04_2014.indd 1 06.08.2014 9:59:10

2. Реклама
Реклама
KK_Cover_04_2014.indd 2 06.08.2014 9:59:12

3. Дорогой наш читатель!
В этом номере мы постарались как можно больше
рассказать о бизнесе, в частности дать Вам несколько
полезных советов о том, как лучше его начать, осо‑
бенно если Вы еще совсем молодой человек, как ре‑
шать некоторые сложные задачи, возникающие в ходе
работы предприятия (например, как рассчитывать
отпускные в разных сложных ситуациях), и т.д. Кро‑
ме того, как обычно, Вы сможете познакомиться
с опытом работы различных компаний и бизнесме‑
нов; узнать, как не следует общаться с инвесторами,
от которых Вы хотите получить финансирование;
как лучше построить работу учебного центра в бан‑
ке, и многое другое.
Надеемся, что информация, содержащаяся
в «Кредитном Консультанте», будет Вам полезной.
Удачи Вам и, конечно, всем нам!
Издатель журнала,
Первый заместитель Председателя
Правления ООО КБ «Транспортный»
Валерий Кардашов
Правления ООО КБ «Транспортный»
алерий Кардашов
Главный редактор
Алла Давыдова
1
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
KK_Block_04_2014.indd 1 06.08.2014 8:32:24

4. ИНВЕСТИЦИИ и ИННОВАЦИИ
Магдалена Острая....................................................................................................5
не надо пускать пыль в глаза инвестору
Анастасия Вишневская.......................................................................................10
что такое коворкинг и может ли он заменить собой
традиционный бизнес?
БАНКИ
Павел Киселев ..........................................................................................................18
учебный центр в банке
Елена Федоткова ...................................................................................................22
закон «о потребительском кредите (займе)»
БИЗНЕС
Интервью с Ксенией Хорьяковой.....................................................................26
молодежное предпринимательство в россии
Интервью с Аленой Соковой..............................................................................30
поддержка молодых предпринимателей —
большой вклад в развитие всего рынка мСб
Юлия Еременко.........................................................................................................34
Личная ответственность топ-менеджера
за убытки компании
Павел Гагарин..........................................................................................................38
основные факторы налоговых рисков
Интервью с Иваном Ровным..............................................................................42
пассажирский порт «морской фасад»
Интервью с Георгием Васильевым.................................................................48
«я всегда стараюсь реализовывать проекты,
которые дают нечто большее, чем прибыль...»
Вера Мизюрева.........................................................................................................52
расчет отпускных: такие типичные
«нестандартные» ситуации
кинобизнесВ РЕГИОНАХ
Максим Мейксин ......................................................................................................58
промышленность и инновации в Санкт-петербурге
Содержание
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
2
KK_Block_04_2014.indd 2 06.08.2014 8:32:25

5. ИНВЕСТИЦИИ
И
ИННОВАЦИИ
KK_Block_04_2014.indd 3 06.08.2014 8:32:27

6. Pеклама
KK_Block_04_2014.indd 4 06.08.2014 8:32:32

7. Магдалена Острая,
IR-maker, эксперт по маркетингу и PR
Каждый соискатель инвестиций хочет чем‑то
поразить, удивить инвестора, чтобы привлечь
его внимание к своему проекту и убедить,
что именно его проект самый крутой. Однако,
делая это неумело или неосмотрительно,
зачастую он получает абсолютно
противоположный результат. Более того, одни
и те же пагубные приемы пускания пыли в глаза
инвестору повторяют 90% соискателей,
вследствие чего в 90% случаев стартаперам
отказывают в финансировании их проектов.
Не надо
пускать пыль
в глаза инвестору
Обычно за рабочий день разные инвесторы рассмат‑
ривают в среднем от двух до десяти резюме или пре‑
зентаций проектов, в которые требуются инвести‑
ции. Ни один автор такого сообщения не заявлял,
что он мало представляет себе процесс привлече‑
ния клиентов или составления финансовой модели.
Зато буквально в каждом подобном документе го‑
ворится, что его разработчики самые крутые, у них
отличная команда, их проект такой прибыльный,
что оборот в миллион через год — это не пробле‑
ма, и т.п. Я посоветовала бы соискателям, особенно
стартаперам, приберечь свое красноречие для пуб‑
личного выступления перед другой аудиторией.
Сообщая о себе подобные сведения в первичном оз‑
накомительном документе, вы сливаетесь с массой
таких же самопрезентаторов, вызывая у инвестора
в лучшем случае ироничную улыбку, а в худшем —
легкое раздражение. Но ведь ваша задача — выгод‑
но выделиться, а не вызвать чувство отторжения.
Особенно невыгодно в глазах инвестора выгля‑
дят неумелый блеф, необоснованные цветастые
прогнозы, нерациональный энтузиазм, попытка
пустить пыль в глаза или ложь. Конечно, иной раз
красиво не расскажешь, если не приврешь, но надо
четко знать, где это уместно, а где — нет. Ниже при‑
ведем примеры заявлений, которые не нужно де‑
лать инвестору.
1. Нельзя говорить, что у вас уже есть предва‑
рительные договоренности с другими инвесторами,
особенно если это блеф, назначение которого — по‑
казать, будто у вас куча инвесторов, которые инте‑
ресуются вашим проектом, причем вопрос их учас‑
тия решится всего за пару дней, и инвестору следует
поторопиться, иначе такой лакомый кусочек из‑под
носа уведут другие.
Сценариев реакции потенциального партнера
может быть всего несколько. Во‑первых, если ваше
заявление правдиво, инвестор может напрячься
и усомниться: «Зачем мне нужно еще и выстраивать
отношения с другими, еще неизвестными мне инвес‑
торами?» Вместо ожидаемой интриги результатом
будет напряжение или даже отторжение.
Во‑вторых, не стоит начинать общение с партне‑
ром, с которым хотелось бы наладить доброжела‑
тельные деловые отношения, с попытки держать его
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
ИНВЕСТИЦИИиИННОВАЦИИ
KK_Block_04_2014.indd 5 06.08.2014 8:32:50

8. «в тонусе». Результат может быть обратным: вне за‑
висимости от того, говорите ли вы правду или при‑
вираете, к вам могут отнестись с иронией. Пару раз
я слышала такую реакцию инвестора на подобные
заявления: «Ну как дети, ей богу! Если у них с други‑
ми инвесторами все хорошо, то что же они сюда при‑
шли?! На деле, судя по всему, даже если они с кем‑то
и говорили, им просто сказали, что подумают, ничего
не обещая. То есть пока не отказали».
Возможен и третий вид реакции, и он самый не‑
приятный. Дело в том, что инвесторы часто по бизне‑
су пересекаются друг с другом или же слышали о сво‑
их коллегах что‑либо. Часто они достаточно плотно
друг с другом общаются. Инвестор, к которому вы
приходили, запросто может найти контакты того,
о ком вы говорили, и расспросить, заинтересован ли
он на самом деле в сотрудничестве с вашей коман‑
дой. И представьте себе, какой будет конфуз, если это
не так, если выяснится, что вы блефовали! Дурная
слава о вас широко распространится среди состоя‑
тельных людей, и вам уже, скорее всего, вряд ли удас‑
тся добыть деньги на свой проект.
2. Не утверждайте, что вашим партнером го‑
това стать известная крупная компания, если это
на самом деле не так. Подобные заявления соискате‑
ли, как правило, делают для того, чтобы придать вес
своему проекту. В глазах инвестора это действитель‑
но может повысить статус вашего проекта и имидж
членов команды. Но будьте готовы предъявить ему
в качестве доказательства хотя бы протокол о наме‑
рениях. Если четких договоренностей с указанной
вами крупной компанией нет и выяснится, что с ва‑
шей стороны это блеф или откровенная ложь, ин‑
вестор откажется от сотрудничества, даже несмотря
на то, что ваш проект действительно стоящий. А ре‑
путация обманщиков уж точно не поможет вам при
дальнейших попытках привлечь капитал.
3. Не заявляйте, будто вы уверены в компе‑
тенциях вашей команды на 100%. Человек — такое
сложное и многогранное существо, что даже свои
собственные поступки порой предсказать не может,
не то что отвечать на 100% за других. Более того, ут‑
верждая,чтоуваспроверенная,испытаннаякоманда,
будьте готовы доказать свои слова. Продемонстриро‑
вать это можно только в том случае, если ее члены
уже делали вместе подобные проекты, которые ре‑
ально принесли предыдущим инвесторам или рабо‑
тодателям весомый доход. К тому же среди инвес‑
торов есть весьма скрупулезные и пытливые люди
(которых, кстати, не менее 30%), любящие ясность
даже в мелочах. Они найдут способ навести справки
о членах вашей команды. И если выяснится, что те
просто «посидели» годок в какой‑нибудь компании
типа BMW или «Трансгаз» и, не сделав там ничего су‑
щественного, уволились по собственному желанию,
инвестор усомнится в необходимости сотрудничест‑
ва с вашей командой и в том, что она может успешно
реализовать предлагаемый проект.
4. Не заявляйте долю рынка, которую вы не
просчитали или определили, основываясь на теоре‑
тических построениях. Например, не стоит обещать
завоевать 1% российского рынка сгущенного моло‑
ка. Это вызовет у инвестора в лучшем случае улыбку.
Опять‑таки, если ваше заявление основано на рас‑
четах и вы можете их представить и обосновать, это
одно. Если же свои слова вы будете объяснять тем,
что вся Россия потребляет сгущенное молоко и за‑
воевать 1% от этого рынка — небольшая проблема,
инвестор поймет: члены вашей команды ничего
не знают о маркетинге и технологиях оптовых про‑
даж. Вообще это одно из самых распространенных
заявлений, останавливающих инвестора, даже если
он увидел в вашем проекте что‑то стоящее. И делать
его очень невыгодно, так как подобные вещи гово‑
рят 80% неопытных соискателей, сливаясь при этом
в одну массу. А вам нужно выделиться и продемонс‑
трировать компетентность. Даже если вы не знаете,
как рассчитать долю рынка, на которую претендуете,
лучше об этом честно сказать, добавив, что вы хоти‑
те на инвестиционные деньги провести экспертизу
рынка и привлечь для этого профессионала, работа‑
ющего на аутсорсинге. Таким образом вы окажетесь
в гораздо более выгодном положении, чем после всех
дилетантских рассуждений.
5. Никогда не ссылайтесь на маркетинговые
агентства, когда пытаетесь продемонстрировать ин‑
вестору свою будущую долю рынка и ее величину.
Для инвестора это будет пустым звуком: «По данным
агентства «Бизнес Аналитика», рынок образователь‑
ных услуг через три года вырастет до 500 миллиардов
рублей». Ну и что?! Неужели ваша компания единс‑
твенная на всем рынке будет оказывать образова‑
тельные услуги? На основании чего вы решили, будто
весь этот объем рынка будет вашим? А если вы так
не думаете, то зачем упоминаете эти цифры?
Поверьте, большая часть соискателей заявляет
о доле рынка подобным образом. Вы хотите слиться
в глазах инвестора с этой толпой некомпетентных
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
KK_Block_04_2014.indd 6 06.08.2014 8:32:50

9. болтунов? Если нет, то лучше умолчать о доле рынка
или признаться, что вы не знаете, как ее рассчитать,
чем недальновидно пытаться удивить инвестора
«широтой размаха и масштабом цифр». Если вы
все же хотите действительно понять свою будущую
долю рынка и продемонстрировать это инвестору,
то основывайтесь на конкретике: приведите данные
о том, сколько магазинов или торговых представи‑
тельств вы хотите открыть, в каких регионах соби‑
раетесь это сделать; сообщите сведения о проценте
и численности населения, которое может покупать
вашу продукцию; возможном количестве продук‑
ции, которую необходимо туда поставлять; числе
торговых посредников в регионах, если вы не со‑
бираетесь открывать собственные точки продаж,
и другие значимые цифры. Даже если вы в чем‑то
ошиблись, не беда. Главное — инвестор увидит,
на основе чего вы делаете свои расчеты, и положи‑
тельно оценит вашу бизнес‑адекватность.
6. Не пытайтесь пустить инвестору пыль в гла‑
за заявлением, что патенты надежно защитили ваш
бизнес. Это по крайней мере неразумно и характери‑
зует вас в глазах инвестора как людей, не знающих ре‑
альную жизнь и бизнес. Представьте себе: Сбербанк
или компания «Роснефть» нарушили ваши права
по патенту, вы подали на них в суд. Угадайте, кто его
выиграет и почему. И сколько вы, как истец, обяза‑
ны будете заплатить суду в качестве пошлины? У вас
есть такие деньги? То‑то и оно. Поэтому старайтесь
не демонстрировать инвестору без надобности вашу
«силу и мощь».
7. Не принижайте достоинств ваших конку‑
рентов и не превозносите себя перед инвестором,
если, конечно, такое заявление не подкреплено
фактами и цифрами. Избегайте произносить фра‑
зы типа: «Все эти 20 фирмочек — мелкие сошки,
у них нет капитала, чтобы провести масштабную
рекламную кампанию» или «BMW — такие кон‑
сервативные, медлительные, неповоротливые,
они уже совсем не способны на что‑то новаторс‑
кое, интересное» — и т. п. Любое подобное заяв‑
ление неизбежно вызывает вопросы: «Откуда вы
знаете, что у них таких денег нет? Вы что, прово‑
дили конкурентную разведку?», «Если они такие
медлительные и не новаторские, то почему за год
выводят на рынок уже третью новую модель?» От‑
веты вроде «Да если бы у них были такие деньги,
они бы уже на телевидении себя рекламировали»
окончательно разочаруют инвестора. Подумай‑
те сами: эти мелкие, на первый взгляд, фирмочки
могут иметь весьма неплохой оборот и системати‑
чески накапливать из него средства на внедрение
новой технологической разработки или модели,
которая через год взорвет рынок. Только конку‑
рентам они об этом забыли сообщить через СМИ,
вот какая незадача! В неповоротливой, на первый
взгляд, крупной компании может через полгода
произойти смена руководства, новые люди возь‑
мут курс на инновации, и с их капиталами возмож‑
ностей отнять у вашей молодой компании льви‑
ную долю ее доходов будет более чем достаточно.
Так стоит ли пренебрегать анализом конкурент‑
ных рисков да еще и демонстрировать инвестору
ни на чем не основанную самоуверенность?
8. Никогда не заявляйте, что вы с таким пред‑
ложением на рынке единственные и никто не делал
и не делает ничего подобного. Если вы в бизнесе не‑
долго, то можете даже не осознавать своей ошибки,
а это, в свою очередь, либо введет в заблуждение ин‑
вестора (что вряд ли), либо заставит его считать вас
легкомысленным человеком. Ведь невозможно быть
наверняка уверенным, что никто ничего подобного
не делает. Обычно наличие реально действующих
и довольно сильных конкурентов выясняется лишь
через один‑два года после того, как новая компания
начала работать. Например, приезжают ее продав‑
цы на оптовый рынок торговать своим товаром,
а там выясняется, что похожие изделия уже полгода
по соседству продают еще две компании. Или при‑
шли вы на профильную конференцию, а выступаю‑
щий перед вами докладчик почти о вашем продукте
рассказывает. Поэтому никогда, если у вас нет кучи
денег, чтобы провести масштабную конкурентную
разведку, нельзя быть уверенным в том, что вы
единственные в своем роде. Более того, если у вас
нет конкурентов, это говорит о том, что у вас нет
и рынка. Подумайте, хорошо это или плохо по мне‑
нию инвестора?
В заключение хочу добавить, что каждый дол‑
жен заниматься своим делом. Не стоит кондитеру
притворяться финансистом — можно его нанять.
Важно продемонстрировать именно собственные
возможности и компетенции. Только так вы смо‑
жете показать себя перед инвестором в выгодном
свете по сравнению с другими соискателями ин‑
вестиций, пытающимися убедить его в привлека‑
тельности своего проекта при помощи неубеди‑
тельных, некорректных аргументов.
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
ИНВЕСТИЦИИиИННОВАЦИИ
KK_Block_04_2014.indd 7 06.08.2014 8:32:51

10. KK_Block_04_2014.indd 8 06.08.2014 8:32:59

11. KK_Block_04_2014.indd 9 06.08.2014 8:33:00

12. Многие эксперты говорят, что дни в безликих офисах,
проведенные за одним и тем же столом, с одними и теми же
людьми, сочтены. Все больше профессионалов выбирает работу
в коворкинговых пространствах (или офисах), где несколько
различных компаний (индивидуальных предпринимателей),
фрилансеров могут трудиться одновременно. Особенно
развита такая форма работы в технологических отраслях,
где начинающие предприниматели обычно не имеют больших
бюджетов на роскошные офисы, а потому приходится
быть изобретательными.
что такое коворкинг
и может ли он заменить
собой традиционный бизнес?
Анастасия Вишневская,
бизнес-тренер, консультант
Бизнес-школы LERNER
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
10
KK_Block_04_2014.indd 10 06.08.2014 8:33:07

13. чтО такОе кОвОркиНг?
Ряд источников определяет коворкинг как метод сов‑
местной работы для независимых профессионалов,
который дает им возможность взаимодействовать
в условиях комфортабельного и оборудованного ра‑
бочего пространства и в компании единомышленни‑
ков. Многие независимые специалисты и мобильные
профессионалы работают в отелях, кафе и прочих
далеких от идеала местах, тогда как коворкинг со‑
здает пространство специально для тех, кто привык
к разъездной работе. По этой причине большинство
коворкинг‑пространств расположено в крупных го‑
родах по всему миру, и новые все появляются, в том
числе и в России.
Рождение коворкинга связано с подъемом индус‑
трии технологий в 1990‑х, когда часть работников
стала избегать традиционного офисного окружения,
стремясь к более гибкому графику и работе из дома.
Однако оказалось, что многие люди дома чувствова‑
ли себя изолированными, и тогда «кочевники» нача‑
ли искать прибежища в кафе, библиотеках и других
общественных местах в надежде встретить себе по‑
добных. Так как эти места не всегда идеально подхо‑
дят для работы, особенно для встреч с клиентами,
возникла концепция коворкинга.
прОстраНствО
Пространство для коворкинга обычно достаточно
большое и гибкое по структуре. Оно может включать
в себя традиционные офисы и конференц‑залы, пе‑
реговорные и аудитории для мастер‑классов, а так‑
же большую общую комнату, в которой люди могут
работать и взаимодействовать друг с другом. Про‑
странство обычно оформляется прежде всего исхо‑
дя из соображений удобства и определенной доли
неформальности, чтобы достичь того самого ощу‑
щения свободы, креативности, которых так не хва‑
тает в традиционных офисах. При этом в коворкинге
может не быть стационарных компьютеров, только
выход в сеть и возможность распечатать или ксеро‑
копировать документы. Типовым оборудованием яв‑
ляются проекторы, доски с маркерами (или пленка),
флипчарты для презентаций и просто заметок.
для кОгО?
Пользователи коворкинга обычно довольно раз‑
нообразны. Следует различать целевую аудтиорию
«российского» и типичного западного коворкингов.
На Западе в подобном месте можно встретить веб‑
дизайнеров и других специалистов индустрии техно‑
логий наряду с представителями прочих сфер, спо‑
собных работать вне офиса. Многие писатели также
пользуются преимуществами коворкинга. В России
коворкинг‑пространствами, совместными рабочими
площадями, помимо людей технических профессий,
часто пользуются работники «интеллектуально‑
го» труда — тренеры, коучи, которым может быть
не по карману снимать постоянный офис, но при
этом у них существует систематическая потребность
в площадях для общения с клиентами, проведения
мастер‑классов, тренингов, игр.
чтО пОчем и время рабОты
Пользователи могут платить в соответствии с гиб‑
кой шкалой в зависимости от того, как они исполь‑
зуют площади; в некоторых случаях общая площадь
может быть предоставлена бесплатно. Традиционно
поощряется работа без предварительной записи,
но возможно и бронирование на длительные сроки
в зависимости от задач клиента и наличия свобод‑
ных площадей.
Многие коворкинг‑пространства работают круг‑
лосуточно семь дней в неделю, хотя это и не является
обязательным. В любом случае, рабочие часы длин‑
нее стандартных офисных и позволяют клиентам вы‑
страивать график на свое усмотрение.
преимущества
классическОгО кОвОркиНга
Вне зависимости от того, где вы работали ранее, пере‑
ход в коворкинг‑пространство почти всегда приветс‑
твуется, даже если вы отмечаете разительные и не‑
ожиданные перемены в своем рабочем окружении.
Рост уверенности в себе. В сравнении с традици‑
онным офисом большинство коворкеров — поч‑
ти 90% опрошенных (данные The Second Global
Coworking Sur�ey) — отмечает возросшую уверен‑
ность в себе. Возможно, это объясняется гибкос‑
тью коворкинг‑пространства, поддержкой едино‑
мышленников, которых вы имеете шанс обрести
в более неформальной атмосфере и с которыми
вы знакомитесь по своей воле, а не по принуж‑
дению. Люди приходят из традиционного офиса
с привычкой к своему столу и высокими ожида‑
ниями в отношении инфраструктуры. Однако они
ценят возможность выбирать место, часы работы,
а также гибкость возникающих контактов. За счет
последних они имеют шанс нарастить свою сеть
бизнес‑контактов и чаще обновлять познания
в различных сферах. Это повышает вероятность
посещения всевозможных мероприятий и спо‑
собствует росту отношенческого капитала. Кстати,
1.
11
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
ИНВЕСТИЦИИиИННОВАЦИИ
KK_Block_04_2014.indd 11 06.08.2014 8:33:07

14. 70%опрошенныхчувствовалисебяболеездоровы‑
ми, чем в традиционном офисе. Скорее всего, это
объясняется возможностью не только высыпать‑
ся, но и выбирать своих коллег и, соответственно,
избегать насмешек и обструкций. При наличии
множественных коворкинговых возможностей че‑
ловек также может выбирать пространство ближе
к дому и потому значительно снижать время в тра‑
фике, а следом за ним и уровень стресса.
Те, кто ранее работал из дома, имеют шанс повы‑
сить свой доход и производительность в ковор‑
кинге. По заявлениям тех, кто перевел свое ра‑
бочее место из дома в коворкинг, они получают
важное преимущество в меньшей степени в части
самочувствия, так как дома вполне комфортная
атмосфера для многих, а в большей степени благо‑
даря росту производительности и дохода. Роскошь
добровольного человеческого общения работает
на них так же, как и на тех, кто приходит из тради‑
ционных офисов.
В целом работа в подобном формате позволяет
людям легко обмениваться идеями и совместно ра‑
2.
ботать над проектами. Возможность разделить из‑
держки с другими делает офисные площади более
дешевыми и дает пользователям место для встреч
с клиентами в профессиональной обстановке. Ко‑
воркинг также предоставляет своего рода «культу‑
ру кафе», поддерживая интеллектуальное общение,
дружественную атмосферу в тех индустриях, где
люди часто изолированы друг от друга.
Не так много надо, чтобы создать коворкинг‑
пространство. Люди со схожими интересами, если
их не очень много, иногда просто встречаются у ко‑
го‑нибудь дома в течение нескольких месяцев, пре‑
жде чем открыть настоящее профессиональное ко‑
воркинг‑пространство. Некоторые коворкинги могут
иметь свои отличительные черты, дабы привлечь
профессионалов со специфическими запросами, ос‑
тальные же обычно вполне стандартны.
Для примера возьмем недавно открывшийся ко‑
воркинг LERNER в районе метро «Тульская». Его
отличием является ориентация на тренеров и ко‑
учей — представителей растущей категории не‑
зависимых профессионалов, которые постоянно
нуждаются в площадях для встреч с клиентами,
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
12
KK_Block_04_2014.indd 12 06.08.2014 8:33:23

15. проведения сессий, мастер‑классов, тренингов
и игр, а также просто для обмена идеями и ново‑
стями. Однако сразу после открытия стало ясно,
что и бизнес не прочь воспользоваться удобным
расположением (близость к метро) и неформаль‑
ной обстановкой для работы над своими идеями.
Все стандартные черты коворкинга: гибкий график
и ценовая политика, различные площади и общая
уютная атмосфера для общения — присутствуют
здесь в полном объеме.
ОграНичеНия классическОгО
кОвОркиНга
Для понимания ограничений коворкинга достаточно
взять в качестве примера банк. Есть отрасли, которые
в силу требований к стандартизации взаимодействия
с клиентом, к безопасности (информационной и лич‑
ной), а также к внешним атрибутам (к примеру, сфера
услуг, ориентированная на элитный сектор) не могут
быть переведены в коворкинг‑пространство.
Не всем подходит работа в гибком графике. Да,
есть люди, для которых внешний дисциплинирую‑
щий фактор — необходимость, а не роскошь. Надо
четко понимать, что работа в коворкинге, даже если
вы переезжаете туда командой с явной системой под‑
чинения, оказывает некое расслабляющее воздейс‑
твие. Надо быть готовым к самоорганизации и от‑
ветственности за свое расписание.
чтО дальше?
Впрочем, для большинства небольших фирм и час‑
тных предпринимателей всех мастей это не являет‑
ся проблемой. Важнее понять, в какой момент ко‑
воркинг‑пространство перестает соответствовать
вашей бизнес‑модели и начинает тормозить рост
фирмы и приводить к потере клиентов. В такие
моменты многие фирмы принимают решение пе‑
реселиться в свой офис, дабы приобрести в глазах
бизнес‑сообщества иной статус. Однако позднее,
как можно видеть по ряду крупных технологичес‑
ких компаний, тема коворкинга поднимается уже
в новом качестве.
Концепция «корпоративного коворкинга» — одна
из самых смелых, которые могут быть придуманы.
Для тех, кто с ней не знаком, поясним ее отличие
от традиционного коворкинга, при котором несколь‑
ко предпринимателей и независимых специалистов
делят между собой оборудованное пространство, по‑
могающее им в их профессиональной деятельности.
Новая модель — «корпоративный коворкинг» —
подразумевает ситуацию, когда работники круп‑
ных корпораций трудятся под одной крышей
13
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
ИНВЕСТИЦИИиИННОВАЦИИ
KK_Block_04_2014.indd 13 06.08.2014 8:33:29

16. с предпринимателями и (или) работниками дру‑
гих корпораций.
Целью подобных форм является не экономия арен‑
дной платы, не предоставление площади для расши‑
рения деятельности или возможности удаленного
рабочего доступа. Главная задача — это генерация
и тестирование новых и инновационных идей.
Большинство корпораций избегает рисков, по‑
этому сама мысль о том, чтобы поместить своих
работников (с их частной информацией) рядом
с представителями других компаний и стартапов,
на первый взгляд, кажется полным безумием по той
причине, что почти каждая корпорация тратит ты‑
сячи часов и миллионы долларов, пытаясь защи‑
тить свои идеи и инновации. Некоторые фирмы,
такие как Apple, доходят до крайности и запреща‑
ют своим работникам делиться идеями о продуктах
даже внутри компании, не то что за ее пределами.
Из‑за общепринятой практики корпоративной сек‑
ретности вы можете ожидать лишь сопротивления
со стороны большинства корпоративных юристов,
продуктовых дизайнеров и бизнес‑аналитиков, ко‑
торые еще не успели оценить отдачу от инвестиций
в корпоративный коворкинг.
рабОта в Общем прОстраНстве
спОсОбствует иННОвациям
и результативНОсти
Если вы не живете в Силиконовой долине, то, навер‑
ное, не знаете, почему многие успешные фирмы, та‑
кие как Facebook, Google, Twitter и Apple, начинали
в ней или перебрались туда. Причина заключается
в той энергии и конкуренции, которые возникают,
когда большое количество умных и заинтересован‑
ных в инновациях людей работает и взаимодейству‑
ет в небольшом пространстве. На самом деле, даже
если бы не было взаимодействия между работни‑
ками различных фирм Силиконовой долины, про‑
стое наличие такого большого количества умных
людей, работающих так близко друг от друга, само
по себе могло бы служить двигателем прогресса.
Очевидно, близость такого числа сильных фирм
может приводить к жесткой борьбе за таланты,
но вредоносный эффект данного фактора будет бо‑
лее чем перекрыт позитивными последствиями воз‑
никающей конкуренции.
То же самое можно сказать о росте креативности,
с которым фирмы сталкиваются в таких известных
местах сосредоточения деятелей искусства и индуст‑
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
14
KK_Block_04_2014.indd 14 06.08.2014 8:33:32

17. рии развлечений, как Нью‑Йорк и Лос‑Анджелес.
Такой же рост инновационности и способности
генерировать идеи может происходить в рамках
«корпоративного коворкинга», где работники нахо‑
дятся вместе с незнакомцами из стартапов и других
корпораций. Недавнее исследование, проведенное
Deskmag, показало, что 71% опрошенных наблюда‑
ли рост креативности после начала использования
коворкинг‑пространства, а 62% указали, что их ка‑
чество работы повысилось. Также 64% смогли точнее
выполнять свои задачи вовремя, 90% опрошенных
отметили рост уверенности в себе по причине нали‑
чия поддержки со стороны сообщества.
рОст пОпулярНОсти
среди кОрпОраций
Хотя поначалу идея могла показаться безумной, кор‑
поративный коворкинг, как это ни удивительно, на‑
бирает обороты. Главным сторонником подобного
корпоративного видения является Тони Хси (Tony
Hsieh), CEO фирмы Zappos. Он провозгласил своей
целью сделать Лас‑Вегас «мировой столицей ковор‑
кинга и со‑обучения» наряду с тремя С, отвечающи‑
ми за «сближение, сообщество и со‑обучение». Он
расширяет концепцию не только на уровне офисов
Zappos, но и на прилегающих к ним площадках с це‑
лью повышения фактов «случайного» сотрудничес‑
тва. Корпоративный коворкинг также уже успешно
используется такими нетехнологическими фирмами,
как PwC, Steelcase, Accenture и Amway. Технологи‑
ческие фирмы, в частности ATT, Ericsson, Twitter
и Plantronics, делали попытки применить концеп‑
цию, а Yahoo в течение многих лет делит RD‑офис
с другими фирмами.
главНая задача — геНерирОвать
и тестирОвать идеи, испОльзуя
группОвОй пОтеНциал различНых
специалистОв извНе кОрпОрации
Главными задачами «корпоративного коворкинга»
являются генерация и тестирование новых идей.
Очевидно, работники корпорации, находящиеся
в коворкинг‑пространстве, должны заниматься
краудсорсингом новых идей в результате роста слу‑
чайных взаимодействий с представителями других
бизнесов. На практике разнообразие специалистов
и их опыта дает возможность дополнительно про‑
тестировать новые идеи и получить прямую кри‑
тику от внешних пользователей, которая не так
подвержена искажениям, более нейтральна. Иногда
1
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
ИНВЕСТИЦИИиИННОВАЦИИ
KK_Block_04_2014.indd 15 06.08.2014 8:33:36

18. может происходить «кража идей», однако вы може‑
те минимизировать последствия подобной практи‑
ки, используя ваш корпоративный ресурс и внедряя
идеи максимально быстро, чтобы успеть опередить
любого конкурента.
дОпОлНительНые выгОды
кОрпОративНОгО кОвОркиНга
Девять дополнительных выгод, помимо обме‑
на идеями.
Возможности рекрутинга — необходимо подде‑
рживать инициативу ваших работников по по‑
иску и оценке талантов тех, кто трудится с ними
в одном пространстве. Эта практика может дать
вашим рекрутерам наводки, или же сами работни‑
ки могут напрямую порекомендовать возможных
будущих коллег.
Более разноплановые и полезные взаимодейст­
вия — исследования компании Google показали
огромную силу случайных встреч между членами
разных команд с точки зрения сотрудничества
и инновации. Общающиеся в коворкинг‑про‑
странстве люди имеют различные опыт и виде‑
ние, что еще больше усиливает потенциальный
положительный эффект.
Развитие обучения — ускорение взаимодействия
также повышает объемы и скорость обучения. Это
связано с тем, что контакты между корпоративны‑
ми служащими из разных индустрий и стартапов
ведут к более широкому обмену знаниями, а само
по себе знание, идущее от стартапов, обычно бы‑
вает самым передовым.
Рост энергичности работников — многие работ‑
ники корпораций отмечают подъем собственной
энергичности и увлеченности, когда работают
в коворкинг‑пространстве. Вокруг них появляют‑
ся новое окружение, дополнительный нетворкинг,
новые люди. Работая бок о бок с успешными старт‑
апами и новаторами, работники стараются не от‑
стать и добиваются большего.
Развитие лидерства — коворкинг‑пространство
требует выстраивания отношений с большим ко‑
личеством разных людей, что способствует даль‑
нейшему развитию лидерских и командных навы‑
ков у работников корпораций.
Изучение процессов в рамках предприни­
мательства, совместной работы и иннова­
ции — деятельность, осуществляемая бок о бок
с десятками стартапов и, возможно, сотней но‑
ваторов, повышает вероятность того, что работ‑
ники вашей корпорации узнают больше о том,
•
•
•
•
•
•
как успешно вести совместные проекты, зани‑
маться инновациями, сокращать время вывода
на рынок, а также как стать более эффективны‑
ми предпринимателями.
Учет лучших практик — обычно стартапы
не отягощены лишним штатом, гибки, мобильны
и развиваются быстрее, чем крупные корпора‑
ции. В рамках коворкинг‑пространства сущест‑
вует возможность перенимать подобные качест‑
ва, заимствовать успешные бизнес‑процессы. Так
как с высокой вероятностью в пространстве бу‑
дутприсутствоватьпредставителидругихиндуст‑
рий, вы сможете получить доступ к решениям тех
проблем, с которыми они уже сталкивались.
Сохранение кадров — когда вы помещаете сво‑
их работников в новое окружение с лучшими
возможностями обучения, генерации идей, ин‑
новации, вы можете снизить их стремление сме‑
нить место работы, дав им то, что они до этого
искали «на стороне». Естественно, сопутству‑
ет этому большая нагрузка на менеджмент, так
как угроза утечки кадров потребует дополни‑
тельных усилий.
Инвестиции и возможное партнерство — если
ваша корпорация заинтересована в партнерских
отношениях с другими фирмами, то коворкинг
предоставляет массу возможностей для выстра‑
ивания отношений с перспективными будущими
партнерами. Кроме того, коворкинг дает шанс
приглядеться к стартапам как к потенциальным
объектам инвестиций.
заключеНие
По мере того как корпорации будут подсчиты‑
вать рост прибыли в результате инноваций, все
большее число топ‑менеджеров станет понимать
истинную ценность совместной работы и случай‑
ных взаимодействий.
Многие последуют примеру Googlе и сменят все
рабочее пространство в целях повышения уровня
взаимодействия своих работников. Другие, более
консервативные, придут к тому, что переселят не‑
большую группу своих сотрудников в коворкинг‑
пространство и получат значительный рост креатив‑
ности и инновационности.
Ну а классический коворкинг — явление, которое
благодаря развитию современных технологий поз‑
воляет нам комфортнее и продуктивнее работать
во многих отраслях, — пришел в Россию всерьез
и надолго. Ведь всегда будут те, кто стремится к неза‑
висимости и мобильности.
•
•
•
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
1
KK_Block_04_2014.indd 16 06.08.2014 8:33:40

19. БАНКИ
KK_Block_04_2014.indd 17 06.08.2014 8:33:42

20. В последнее время во многих кредитных организациях
открываются учебные центры, в которых, как правило,
проходят обучение сотрудники, работающие на массовых
позициях, — операционисты, кассиры и т.д. Однако
оказывается, что деятельность учебного центра может этим
не ограничиваться и способствовать не только повышению
эффективности работы сотрудников банка, но и развитию
их личностных качеств. Своим опытом в этой сфере
с «Кредитным Консультантом» поделился Павел Киселев,
заместитель директора Центра корпоративного обучения
и развития Альфа‑Банка.
учебный центр в банке
Павел Киселев,
заместитель директора Центра
корпоративного обучения
и развития Альфа-Банка
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
18
KK_Block_04_2014.indd 18 06.08.2014 8:33:49

21. Кредитный Консультант: В каких случаях банку
или любой другой организации, по Вашему мне­
нию, следует открыть учебный центр?
Павел Киселев: Это определяется целями, задачами
и стратегией компании в области развития челове‑
ческого капитала. Если речь идет о небольшой фир‑
ме, в которой работает несколько человек, способных
самостоятельно развиваться, то ей явно не нужен
учебный центр. В более крупных компаниях, где есть
сотрудники разных специальностей, знания и про‑
фессионализм которых нужно развивать, присутс‑
твует иерархия, он вполне пригодится, став прекрас‑
ным инструментом для руководителя.
КК: Расскажите об учебном центре Альфа­Банка.
ПК: Наш учебный центр достаточно большой, у нас
работает порядка 150 человек. Практически к каждо‑
му городу присутствия Альфа‑Банка (за исключени‑
ем небольших, где объем бизнеса небольшой) при‑
крепленпредставительцентраобучения.Вмаленькие
населенные пункты наши тренеры периодически вы‑
езжают для проведения занятий (либо сотрудники
таких офисов направляются в более крупные города,
где проходят обучение).
В итоге практически все сотрудники банка, кото‑
рых сейчас порядка 25 тысяч, проходят профессио‑
нальное, менеджерское и лидерское обучение.
КК: Какова тематика таких занятий?
ПК: Занятия, проводимые нашим учебным цент‑
ром, можно разделить на несколько групп. В первую
входят те, участвуя в которых сотрудники проходят
профессиональное обучение. Оно, в свою очередь,
подразделяется на два вида: экспертное обучение
(бухгалтеров, юристов, специалистов по налогам,
финансистов и т.д.) и работа с новыми сотрудника‑
ми, которых у нас довольно много. В последнем слу‑
чае речь идет о массовых позициях, на которых у нас
работает порядка 12 тысяч человек. Как правило,
эти люди не имеют опыта работы в банковской сфе‑
ре, поэтому им необходимо рассказывать, что такое
банк, как взаимодействовать с клиентами и т.д.
Кроме того, в нашем учебном центре особое
внимание уделяется менеджерскому и лидерскому
обучению. Мы рассказываем руководителям, как во‑
влекать сотрудников в работу, управлять проектом,
развивать своих работников.
КК: Зачем нужно лидерское обучение?
ПК: Лидерским обучением мы называем то, кото‑
рое завязано на развитии лидерских компетенций.
По сути, это работа каждого из нас над тем, КАК мы
делаем свою работу. Какие‑то вещи можно выполнять
быстрее за счет вовлечения нужных людей, что‑то де‑
лать лучше за счет анализа верных источников инфор‑
мации, где‑то быть успешнее за счет грамотного отно‑
шения к клиентам и пр. Лидерское поведение — это
ценности «альфы» в действиях, в поведении. И в этом
направлении нужно развиваться, не останавливаясь.
КК: Вы говорили, что в каждом городе присутствия
банка работает отдельный тренер. Каким образом
строится структура учебного центра?
ПК: В каждом городе присутствия банка работают
один или несколько тренеров. В центре обучения
у него (или у них) есть начальник, курирующий не‑
сколько городов и, соответственно, преподавателей.
Количество тренеров в населенном пункте зависит
от размера бизнеса. Так, в Москве работают 30 чело‑
век, в Санкт‑Петербурге — 8, в Екатеринбурге — 6.
КК: Какие именно проводятся учебные мероприя­
тия в вашем учебном центре?
ПК: Если мы говорим о профессиональном обуче‑
нии, то существует определенная матрица тренин‑
гов, которая изменяется в зависимости от конкрет‑
ных обстоятельств. Каждый сотрудник, занимающий
ту или иную должность, обязан иметь определенный
набор знаний, умений и навыков. Соответственно,
существует ряд тренингов, который мы рекомендуем
с определенной периодичностью проходить. Снача‑
ла работник посещает базовый курс, затем участвует
в ряде навыковых тренингов с различным уровнем
сложности. Каждый сотрудник банка знает, какие
тренинги ему следует пройти и как на них попасть.
КК: Где и как разрабатываются учебные програм­
мы? Сколько их (например, в случае с профессио­
нальным обучением)?
ПК: Все программы Центр разрабатывает в Мос‑
кве с привлечением коллег из региональной сети.
Их по различным направлениям бизнеса около ста,
ведь сотрудникам телефонного центра, управле‑
ния по работе с просроченной задолженностью, ра‑
ботникам торговых точек, специалистам по работе
с юридическими лицами и т.д. нужны различные
тренинги. (Конечно, некоторые из них могут быть
похожими, но все равно они отличаются друг от дру‑
га и зависят от специфики деятельности.)
КК: Не проще ли было привлечь к обучению со­
трудников какие­то сторонние организации?
19
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
БАНКИ
KK_Block_04_2014.indd 19 06.08.2014 8:33:50

22. ПК: В сотрудничестве со сторонними тренинговыми
компаниями есть несколько минусов (хотя, конечно,
имеются и определенные плюсы). Во‑первых, они
не настолько глубоко погружены в специфику рабо‑
ты организации. Они не могут подстроиться под тех
людей, для которых проводят тренинги, и, соответс‑
твенно, им хорошо удаются обучающие мероприя‑
тия, посвященные общим темам. Во‑вторых, такой
аутсорсинг обходится гораздо дороже.
Конечно, мы не призываем совсем отказаться
от услуг внешних тренеров. Тут, как и при приеме ле‑
карства, важна доза. Мы привлекаем довольно боль‑
шое количество сторонних организаций, но это в ос‑
новном касается экспертного обучения, где нужны
узкопрофильные специалисты, и обучения руководи‑
телей. Внешние тренеры ведут примерно 10% наших
мероприятий, остальные мы осуществляем сами.
КК: Помимо обычных тренингов, вы реализуете
другие программы, в частности связанные с на­
ставничеством. Расскажите, пожалуйста, о них.
ПК: В организации, тем более такой большой и дав‑
но существующей на рынке, сформировался доволь‑
но обширный портфель профессионального и ли‑
дерского знания. Необходимо сделать так, чтобы он
не терялся, а наоборот, аккумулировался и распро‑
странялся по организации. Для этого учебный центр
разработал целый ряд программ, одной из которых
является «Наставничество» (формат менторинга).
Благодаря данной программе многие сотрудники
могут выбрать себе наставника, в том числе среди
топ‑менеджеров. Мы, в свою очередь, учим настав‑
ников передавать свои знания и опыт, а наставляе‑
мых — тому, как этот опыт перенимать. Периодичес‑
ки собираются клубы наставников, в рамках которых
происходят обмен опытом, дискуссии о том, как быть
наставниками‑менторамидлясотрудников,неявляю‑
щихся их непосредственными подчиненными.
КК: Почему люди соглашаются становиться
наставниками?
ПК: Причины могут быть разными, но основная,
на мой взгляд, связана с потребностью выступать
в роли ментора, т. е. быть учителем, делиться своим
опытом, рассказывать про свои ошибки и достиже‑
ния, помогать другому добиться успехов в собствен‑
ном развитии. Ведь это одна из высших потребностей
для человека: видеть, как другой человек развивается
с твоей помощью, — это заряжает. Я и сам выступаю
в роли наставника‑ментора в рамках программы. Это
действительно интересный и полезный опыт.
КК: Каким еще образом передается опыт внутри
Альфа­Банка?
ПК: Мы сейчас создаем систему обмена опытом. На‑
пример, в блоке «Финансы» работают профессио‑
нальные финансисты, которые прекрасно знают свое
дело. В то же время в других подразделениях трудятся
похожие специалисты, которым, возможно, не нуж‑
но так глубоко знать эту специфику, но их работа
так или иначе связана с финансами и им необходи‑
мо получать знания в этой области. Соответственно,
существуют три варианта: либо выделять специаль‑
ных тренеров учебного центра, но это путь в никуда,
так как требует огромного количества преподавате‑
лей (ведь в банке работают представители множес‑
тва профессий), либо направлять этих сотрудников
на внешнее обучение, что очень дорого, либо органи‑
зовать площадку, «кружок по интересам», где более
опытные специалисты рассказывают о чем‑то всем,
кому это интересно и полезно для профессиональ‑
ной деятельности. Необязательно касаться каких‑то
сложных тем, это может быть и кружок по изуче‑
нию Excel. Такое обучение хорошо и для учеников,
и для преподавателей, ведь многим людям нравится
учить, делиться своим опытом, а другим — перени‑
мать этот опыт.
КК: Получается, что ваша задача заключается
в том, чтобы не только научить чему­то сотрудни­
ков, но и мотивировать их.
ПК: Конечно. Учить насильно бесполезно. Человек
сам должен хотеть развиваться, любить свою рабо‑
ту. Обучение должно быть инструментом, с помо‑
щью которого можно стать эффективнее на своем
рабочем месте, сделать свой труд интереснее, проще,
больше зарабатывать.
Кстати, мы давно тщательно отбираем претен‑
дентов на массовые позиции. Каким качественным
ни было бы обучение, человек сам должен уметь
и хотеть учиться. Поэтому при приеме на работу мы
не требуем наличия предыдущего опыта, но внима‑
тельно смотрим на человеческие качества претенден‑
та. Мы работаем в клиентском бизнесе, поэтому нам
нужны доброжелательные, общительные, активные
молодые люди, готовые помогать окружающим. Ос‑
тальному мы их научим.
КК: Вы обучаете только сотрудников банка?
ПК: Да. Систематическое обучение клиентов мы
не проводим, так как считаем, что каждый сотрудник
банка, работающий с ними, чему‑то их учит и помо‑
гает найти правильное финансовое решение.
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
20
KK_Block_04_2014.indd 20 06.08.2014 8:33:51

23. 21
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
БАНКИ
KK_Block_04_2014.indd 21 06.08.2014 8:33:53

24. Относительно недавно, 21 декабря 2013 года, был принят
Федеральный закон №353‑ФЗ «О потребительском
кредите (займе)», который внес значительные изменения
во взаимоотношения между банком‑кредитором и заемщиком —
физическим лицом. То, каким образом эти нововведения повлияют
на банковский сектор, прокомментировала Елена Федоткова,
управляющий по исследованиям и анализу долговых
рынков Промсвязьбанка.
закон «о потребительском
кредите (займе)»
Елена Федоткова,
управляющий по исследованиям и анализу
долговых рынков Промсвязьбанка
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
22
KK_Block_04_2014.indd 22 06.08.2014 8:33:59

25. ОсНОвНые НОвОвведеНия
Если вкратце «пробежаться» по закону, не углуб‑
ляясь в детали, то мы видим следующие ново‑
введения, которые призваны защищать интере‑
сы заемщика:
Закрепляется право заемщика на получение под‑
робной информации об условиях предоставления,
использования и возврата кредита. Определены
условия договора потребительского кредита, рег‑
ламентирован порядок его заключения.
Прописан порядок расчета полной стоимости
займа. При этом она не должна превышать исчис‑
ленное Банком России среднерыночное значение
полной стоимости потребительского кредита со‑
ответствующей категории более чем на 1/3. Уста‑
новлен перечень платежей, включаемых в расчет.
Для наглядности закон требует размещать ин‑
формацию о полной стоимости кредита на пер‑
вой странице договора четким, хорошо читае‑
мым шрифтом.
Закрепляется право гражданина на отказ от по‑
лучения кредита и его досрочный возврат. Пер‑
вое допускается до того момента, как кредит
предоставлен. В остальных случаях необходимо
сообщить кредитору за 30 дней до возврата (в до‑
говоре можно прописать и меньший срок). Взыс‑
1.
2.
3.
кание каких‑либо штрафов за досрочный воз‑
врат не предусмотрено.
Закон ограничивает общий размер неустойки
по договору. Кредитор может требовать досрочно
вернуть кредит с набежавшими процентами лишь
в случае просрочки платежей общей продолжи‑
тельностью свыше 60 календарных дней в течение
последних 180 дней.
Закрепляется право кредитора передать долги
коллекторам, если запрет на это не прописан в до‑
говоре. Определены допустимые способы взаимо‑
действия коллекторов с должниками. В частнос‑
ти, запрещено посещать заемщика или звонить
ему ночью.
чтО этО зНачит НепОсредствеННО
для кредитОра и баНкОвскОй
системы в целОм?
Снижение темпов роста кредитования высоко­
рисковых сегментов. Традиционно риски заемщи‑
ка по продукту переносятся кредитором на процен‑
тную ставку. Поскольку полная стоимость кредита
будет ограничена, банковская система, не желая
брать на себя повышенные риски, которые сейчас
и так растут из‑за закредитованности населения
и не вполне благоприятной экономической конъюн‑
4.
5.
Ставки по розничным кредитам (без учета Сбербанка)
Источник: ЦБ, PSB Research.
Кредиты ФЛ свыше 1 года
*Включая «До востребования».
январь2013
февраль2013
март2013
апрель2013
май2013
июнь2013
илюль2013
август2013
сентябрь2013
октябрь2013
ноябрь2013
декабрь2013
январь2014
февраль2014
март2014
апрель2014
Кредиты ФЛ от 1 года*
Ключевая ставка ЦБ (прав. шк.)
% %
23
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
БАНКИ
KK_Block_04_2014.indd 23 06.08.2014 8:34:00

26. ктуры, станет увеличивать число отказов по запро‑
сам о выдаче кредитов в высокорисковых сегментах.
Напомним: на потребкредитование приходится по‑
рядка 60 % всех розничных кредитов, таким обра‑
зом, эффект для сектора будет ощутимым. На самом
деле это уже происходит, поскольку с 1 января ЦБ
РФ ввел повышенное резервирование для кредитов
с высокими ставками. Таким образом, тренд по сни‑
жению темпов роста розничного кредитования, ко‑
торый обозначился еще в середине 2012 года, будет
сохраняться и в текущем году. И если в 2012 году
темпы превышали 40 %, то в текущем году уровень
в 25 % выглядит довольно оптимистичным. При
этом всплеск роста темпов розничного кредитова‑
ния в начале текущего года вызван в основном си‑
туацией вокруг Украины и ослаблением рубля. Пос‑
кольку эти явления по большей части исчерпаны,
в последующие месяцы мы ждем восстановления
снижающегося тренда.
Снижение доходов и давление на капитал.
В текущем году банки оказались между Сциллой
и Харибдой. С одной стороны, агрессивное нара‑
щивание портфелей стало проблематичным, со‑
ответственно снижаются и темпы роста доходов.
С другой — начинают «вызревать» кредитные порт‑
фели, которые были набраны в период интенсивно‑
го роста, что несет за собой повышенное начисле‑
ние резервов. Таким образом, происходит давление
на прибыль и капитал. При ограниченной новым
законом полной стоимости кредита, куда включены
не только проценты, но и комиссии, банки практи‑
чески лишаются дополнительных источников уве‑
личения своей прибыли. На наш взгляд, это приве‑
дет к тому, что клиентам будет предлагаться более
широкая продуктовая линейка, а отношения станут
выстраиваться на более долгосрочной основе. Поя‑
вятся новые платные услуги.
Возникновение дополнительных расходов.
Внедрение закона принесет с собой и дополни‑
тельные расходы, которые можно назвать разо‑
выми, поэтому их воздействие на систему будет
ограниченным. Связано это с изменением доку‑
ментооборота, с новой формой подачи информа‑
ции клиентам. Соответственно, это повлечет
за собой переоформление бланков, договоров, обу‑
чение специалистов.
темпы роСта розничного кредитования
Источник: ЦБ, PSB Research.
апрель2005
октябрь2005
апрель2006
октябрь2006
апрель2007
октябрь2007
апрель2008
октябрь2008
апрель2009
октябрь2009
апрель2010
октябрь2010
апрель2011
октябрь2011
апрель2012
октябрь2012
апрель2013
октябрь2013
апрель2014
Кредиты предприятиям, млрд руб.
Рост год к году, %
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
24
KK_Block_04_2014.indd 24 06.08.2014 8:34:01

27. БИЗНЕС
KK_Block_04_2014.indd 25 06.08.2014 8:34:02

28. Словосочетание «поддержка молодежного бизнеса» все чаще
встречается в средствах массовой информации, выступлениях
на различных деловых мероприятиях и т.д. Однако далеко
не все знают, что представляет собой молодежное
предпринимательство, в чем заключаются его особенности
и каким образом его можно поддерживать. Об этом нам
рассказала Ксения Хорьякова, директор по маркетингу и связям
с общественностью ООО «Микрофинанс».
молодежное
предпринимательство
в россии
Ксения Хорьякова,
директор по маркетингу
и связям с общественностью
ООО «Микрофинанс»
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
2
KK_Block_04_2014.indd 26 06.08.2014 8:34:11

29. Кредитный Консультант: Дайте определение поня­
тию «молодежное предпринимательство». Кто та­
кой молодой предприниматель?
Ксения Хорьякова: К субъектам молодежного пред‑
принимательства относятся молодые бизнесме‑
ны в возрасте от 18 до 30 лет, зарегистрированные
в качестве индивидуальных предпринимателей либо
юридических лиц, в уставном капитале которых
доля, принадлежащая лицам в возрасте до 30 лет, со‑
ставляет не менее 50%.
Молодых начинающих предпринимателей от‑
личают активная позиция, готовность рисковать
и брать на себя ответственность, более высокий
уровень образования, стремление получать новые
знания и опыт и, как результат, достаточно про‑
дуктивные бизнес‑идеи. Но, к сожалению, далеко
не все из них выходят за рамки идеи. Большинство
молодых людей, оканчивая вузы, хотят заниматься
собственным бизнесом, но не у всех это получается
в силу различных причин, основными из которых
являются отсутствие бизнес‑образования и опы‑
та, недостаток финансирования и трудности при
привлечении заемных средств, а также неумение
оценить все затраты на бизнес‑проект, админист‑
ративные барьеры.
КК: Почему молодые предприниматели испыты­
вают трудности при построении своего бизнеса?
Для чего необходима поддержка молодежного
предпринимательства?
КХ: Серьезные трудности, с которыми приходится
сталкиваться начинающим предпринимателям, час‑
то становятся камнем преткновения на пути к созда‑
нию собственного бизнеса.
Когда зрелый человек начинает заниматься биз‑
несом, у него уже есть опыт работы в той или иной
сфере, сложившаяся жизненная позиция и пони‑
мание, чем он будет заниматься и чего хочет до‑
стичь. Скорее всего, имеются уже и стартовый
капитал, наработки и знания в той области, в ко‑
торой он планирует развивать бизнес. Молодые
люди, не так давно окончившие вузы, не имеют
всего вышеперечисленного, но у них есть хорошие
бизнес‑идеи. Один из вариантов — идти работать
по найму в интересующую сферу, набираться опы‑
та, накапливать материальную базу и со временем
планировать открытие своего дела. В этом случае
идея может так и остаться нереализованной, поэ‑
тому молодежное предпринимательство нуждает‑
ся в первую очередь в особой, комплексной систе‑
ме поддержки.
КК: Насколько сложно молодому предпринимате­
лю получить инвестиции и (или) банковский кре­
дит? Как решить эту проблему?
КХ: На старте вообще не просто получить инвес‑
тиции в связи с высокими рисками, присущими
молодому бизнесу, а у молодых предпринимателей
эти риски возрастают вдвое. Далеко не каждый
инвестор или банк готов выделить средства начи‑
нающему предпринимателю, необходимы гарантии
и обеспечение возвратности таких инвестиций;
кроме того, стоимость привлеченного капита‑
ла для молодого предпринимателя будет выше,
чем для давно действующего бизнеса. При усло‑
вии, что бизнес успешно функционирует не менее
года, можно рассчитывать на получение кредита
с привлечением поручителей или предоставлением
залогового обеспечения; дополнительные сложнос‑
ти возникают у предприятий, работающих в сфере
производства и наукоемких отраслях, так как они
являются высокорискованными для микробизнеса.
В более выигрышном положении оказываются мо‑
лодые предприниматели, выбравшие сферу торгов‑
ли, — капиталовложения и срок окупаемости в ней
существенно меньше. Однако молодые люди более
склонны к инновациям, у них часто рождаются но‑
вые перспективные идеи, требующие для своей реа‑
лизации значительного финансирования. Чтобы
такой бизнес‑проект заинтересовал потенциаль‑
ных инвесторов, необходимо грамотно составить
бизнес‑план и презентацию, объективно отразить
предстоящие расходы и составить прогноз окупа‑
емости проекта.
У начинающих бизнесменов есть также возмож‑
ность получить финансирование в виде государст‑
венных субсидий; еще один источник — микрофи‑
нансовые организации (МФО), которые реализуют
государственные программы и предоставляют льгот‑
ные займы для финансирования приоритетных ви‑
дов деятельности. МФО готовы рассматривать биз‑
нес, существующий не менее трех месяцев с даты
государственной регистрации.
КК: Какие существуют меры и институты подде­
ржки начинающих предпринимателей (государст­
венные, городские, созданные профессиональным
сообществом)?
КХ: Для молодых предпринимателей существует не‑
сколько форм поддержки:
Международная программа «Молодежный биз‑
нес России», которая включает несколько бло‑
ков, а именно обучающие мероприятия, кон‑
1.
2
КредитныйКонсультант№4(13)август-сентябрь2014
БИЗНЕС
KK_Block_04_2014.indd 27 06.08.2014 8:34:11