TCD2011 - Leadership Compliance v/Stig Stellberg, Statoil
•
1 gefällt mir•1,843 views
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Andere mochten auch
Andere mochten auch (11)
Ähnlich wie TCD2011 - Leadership Compliance v/Stig Stellberg, Statoil
Ähnlich wie TCD2011 - Leadership Compliance v/Stig Stellberg, Statoil (20)
Mehr von Mintra Trainingportal - Training for the Oil and Gas Industry
Mehr von Mintra Trainingportal - Training for the Oil and Gas Industry (20)
TCD2011 - Leadership Compliance v/Stig Stellberg, Statoil
- 1. - - Lederskap og etterlevelse Stig Stellberg, Statoil Classification: Internal 2011-09-16
- 2. - Classification: Internal 2011-09-16 Industrileder
- 3. Lederskap er nøkkelen - Classification: Internal 2011-09-16 Classification: Internal 2011-08-26Classification: Internal 2011-08-16 - Classification: Internal 2011-08-16
- 4. Leder må kjenne styringsmekanismene i organisasjonen for å kunne styre mot et bestemt mål. Classification: Internal 2011-09-16 -
- 5. Classification: Internal 2011-09-16 - Kultur Struktur
- 9. Det sårbare laget - Classification: Internal 2011-09-16 Classification: Internal 2011-08-26Classification: Internal 2011-08-16 - Classification: Internal 2011-08-16
- 10. - Classification: Internal 2011-09-16 Classification: Internal 2011-08-26Classification: Internal 2011-08-16 - Classification: Internal 2011-08-16
- 11. Vår jobb er å styre risiko - Classification: Internal 2011-09-16 Classification: Internal 2011-08-26Classification: Internal 2011-08-16 - Classification: Internal 2011-08-16
- 12. «Sette i stand til» lederskap «det er folk som gjør jobben» Det robuste laget Classification: Internal 2011-09-16 -
- 15. Etterlevelse- og lederskapsmodellen - Classification: Internal 2011-09-16 Classification: Internal 2011-08-26Classification: Internal 2011-08-16 - Classification: Internal 2011-08-16 Person eller lag ansvarlig for en oppgave Lederskap nødvendig for å utføre en oppgave Oppgave Leveranse Forstå oppgaven Styre risiko Identifisere kravene Evaluere resultatene Gjennomføre oppgaven Læring og forbedring Tilrettelegge for leveranser med høy standard Interaksjon Kommunisere og forbedre presisjonsnivå Opptre som rollemodell Trene laget Følge opp oppgaver
- 16. - Måten vi skaper resultatene på er like viktig som de resultatene vi skaper Etterlevelse langs to akser Classification: Internal 2011-09-16 HVORDAN – atferd HVA - leveranse
- 17. Trene lag og på eget lederskap Classification: Internal 2011-09-16 -
- 18. Kaskadetrening DPN lead. RO led RO led RO led RO led DPN leder trener sin gruppe RO ledere trener sine grupper RE ledere trener sine grupper Treningen må være systematisk og metodisk RO led Classification: Internal 2011-09-16 -
- 20. Oversikt: Modulbasert trening Modul 1 Modul 5 Modul 4 Modul 3 Modul 2 Læring og forbedring Styring av risiko under utførelse Planlegge styring av risiko Risiko- identifisering og forståelse Forstå, presentere og teste ut A- standard Leders kontinuerlige oppfølging Utvikling av egne ledere gjennom å skape arenaer for refleksjon, diskusjon og læring. Classification: Internal 2011-09-16 -
- 25. Hva trening dreier seg om Classification: Internal 2011-09-16 - Aktivitet A standard Gruppens og leders fokus Initiellt Fasilitators fokus Leders rolle Etter en tid med trening
- 26. Forholdet operasjonell sikkerhet og operasjonell beredskap Risiko= sannsynlighet x konsekvens Redusere sannsynlighet Redusere konsekvens Operasjonell sikkerhet Operasjonell beredskap Identifisere og forstå risiko. Definere eier av risiko Trene Trening Roller/ansvar Classification: Internal 2011-09-16 - Barrierer Ulykke
- 27. Slik vil vi gjøre det i Statoil Classification: Internal 2011-09-16 -
Hinweis der Redaktion
- Helge has raised major accidents and integrity breaches as the two major threats for the company. For 2009 and the years to come the four issues are highlighted as focus areas to control major accident risks.
- Hva vil jeg oppnå nå? This is the third keyword from the management system- We need a particular type of leadership to strengthen compliance The roles in that particular leadership must be clear This clarifies responsibility The roles and responsibilities are goal-directed to compliance We must develop specific methods for leadership to achieve compliance
- Considering the connection structure/culture The main problem developed over time is an imbalance between structure and culture where structure is systems and procedures and culture is actual behaviour within the organisation. (expressed behaviour/actual behaviour) The imbalance represent the lack of accordance between rules and behaviour. One reason why we had ended up in this imbalance was to find in the systematic safetysystem which we introduced 10 years earlier. This system initially gave the organisation a considerable lift as far as safety was conserned. But over time we did not understand how much this system awarded structure and changed the leadership style from cultural leadership to administrative management. Focus shifted from people towards systems and we had to shift back as we acknowledged the fundamental fact that it is people who are doing the job.
- Helge has raised major accidents and integrity breaches as the two major threats for the company. For 2009 and the years to come the four issues are highlighted as focus areas to control major accident risks.
- Helge has raised major accidents and integrity breaches as the two major threats for the company. For 2009 and the years to come the four issues are highlighted as focus areas to control major accident risks.
- Aksjoner – kultur – your desions defines the premises the org. Ill behave acording to later. Ref. historie EPCON Organisasjonen blir et produkt av sin leder – innretter seg etter mine forventninger – tilslutt fatal feilhandling Strong leadership force people with moral weaknesses to act right.
- We cannot choose to have a culture. Where people work together a culture will develop. We want to influence on the development of our culture in a specific direction. Value-based performance culture is to evaluate, develop and reward people based both on behaviour and ability to deliver. Our values describe the code of behaviour which we consider to be crucial to reach our business ambitions. Our values will guide us in how to work and cooperate internally and towards external stakeholders.
- Sløyfen – Vi må se på hele MOT- problematikken samlet (MOT: Menneske, Organisasjon og Teknologi) Risikopåvirkende faktorer eller innvirkningen av PSF på: aktiviteter som utløser selve hendelsen – latent svikt svakheter / mangler i barrierefunksjonen Eksempler på OTS relaterte aktiviteter: Følgeforskningsprogrammet som pågår ifm innføring av felles driftsmodell Heatmapping av IO og implementering av felles driftsmodell Teknisk Tilstand Sikkerhet TTS måler og overvåker teknisk tilstand. Barrierer beskrives, registreres og kartlegges. TTS, som er en kvantitativ indikator for overvåking av Teknisk Tilstand Sikkerhet, er bare én av flere resultatindikatorer for sikkerhet som brukes for å visualisere status for risikonivå og trender. Forbedringsområder og mangler visualiseres, og fører til tiltak som øker sikkerheten og reduserer risikoen Operasjonell Tilstand Sikkerhet (ikke besluttet men vi har elementer av dette i dag!) OTS måler operasjonelle barrierer som: Organisatorisk risiko Menneskelige faktorer (HF: Human Factors) OTS har fokus på å finne proaktive indikatorer som kan fastslå svakheter i organisatoriske og menneskelige forhold før en hendelse skjer: Faktorer som kan initiere en hendelse Faktorer som svekker MO som barriere OTS komplementær til TTS. Sammen vil de dekke hele MTO-begrepet (Menneske, Teknologi, Organisasjon) Menneske og organisasjon Faktorer relatert til menneske og organisasjon (MO) bidrar til : ca. 50 prosent av ulykkene i industrien ca. 70 prosent av gasslekkasjene Norsk sokkel har flere gasslekkasjer som bunner i i MO enn britisk sokkel. Gasslekkasjer med teknisk årsak har blitt færre, trolig som følge av TTS, GaLeRe, o.a. (Gasslekkasje reduksjonsprosjekt) Årsakene til Snorre-hendelsen var svikt i MO-forhold Helhetlig bilde av sikkerhetstilstand Utgjøre en stor del av samsvarsverifikasjonen
- Det er folk som gjør jobben og det er laget som vinner