1. Lean construction: uma nova abordagem do conceito.
Thiago Costa Quincó (UFAM) – thiago_quinco@hotmail.com
Nilson Rodrigues Barreiros (UFAM) – nilbarr@gmail.com
Resumo
A indústria da construção civil, tem se deparado nos últimos anos com desafios que a forçam
a sofrer constantes mudanças e adaptações para que possam ter flexibilidade, preço, prazo e
qualidade. Devido o mercado exigir estas características das empresas, o setor se viu obrigado
a quebrar paradigmas da área, utilizando conceitos da indústria seriada, como a filosofia Lean,
ferramentas de qualidade e usos de controles de processos e produção. O principal objetivo
deste trabalho e apresentar ao leitor como esses conceitos, criados após a Segunda Guerra
Mundial, tem se mostrado atuais e inovadores na indústria da construção civil, traçando um
cenario de que é viável e a implantação de tal filosofia que busca aperfeiçoar acima de tudo o
processo de gestão da produção, consolidando assim uma nova forma de competitividade
sustentada em ambientes de elevados níveis de incertezas e riscos.
Palavras chave: Construção enxuta, Eficiência produtiva, Gestão da produção.
1. Introdução
Recentemente, uma nova vertente teórica para o segmento da construção vem sendo
estudada e levemente aplicada no ramo de gestão de processos na construção civil, tendo
envolvido um número expressivo de pesquisadores, acadêmicos e profissionais da área, tanto
no Brasil quanto no exterior, tal movimento ganhou o nome de Lean Construction que visa
quebrar os velhos paradigmas da construção em massa.
O desenvolvimento dos princípios e práticas do Lean Construction foram examinados
e desenvolvidos em duas correntes de pesquisa. O fluxo da prática começou com (HOWELL
e BALLARD, 1995), e as observações de Ballard que consistiu numa série de trabalhos
científicos experimentais, What kind of production is construction ?, Lean production theory :

2. Moving beyond ‘Can do’, Shielding production: Essential step in production control, que deu
ao segmento da construção civil uma nova abordagem para o controle de produção, chamado
de Last Planner™ , desenvolvido por (BALLARD, 2000).
Posteriormente o Last Planner incluiu em seu conteúdo o controle de produção e a
melhoria nos métodos construtivos para os projetos e uma nova abordagem do sistema de
produção também foram desenvolvidos. Além disso, várias novas práticas para diferentes
aspectos do design e gestão da construção foram desenvolvidos por (BERTELSEN e
KOSKELA, 2002; BERTELSEN et al., 2002; CHRISTOFFERSEN, 2003).
A corrente teórica começou em 1992 com a análise de Koskela no trabalho intitulado
de Application of the new production philosophy to construction, para uma nova filosofia de
produção para a construção. Em Koskela (2000) a discussão sobre os princípios do Lean foi
aprofundada e explicada melhor pela teoria apresentada, com base em modelos atuais de
gestão das operações.
Embora este trabalho seja dirigido principalmente a teoria da produção, a investigação
sobre a teoria da gestão foi também agregada ao presente trabalho, especialmente no contexto
da gestão de projetos (HOWELL e KOSKELA, 2000) para que haja melhor entendimento nos
princípios do sistema Last Planner, que é um dos pilares da vertente do sistema Lean
Construction.
O entendimento dessa ferramenta leva a um novo patamar os profissionais do
mercado da construção civil, que tendem a conduzir suas empreitadas construtivas de maneira
ainda artesanal, não dando espaço a um controle maior nas gestões citadas acima, esta
filosófia aplicada de maneira coerente e sensata, tende a diminuir os custos produtivos de uma
construção e melhorar seus fluxos de gestão, material entre outros.
2. Evolução do conceito produção e das indústrias produtivas
Desde sempre que o homem usa a função produção para transformar um bem noutro
com diferente e superior utilidade. Ao longo dos anos, as técnicas e as ferramentas de
produção foram evoluindo de forma a acompanhar também as necessidades dos consumidores
que vão sendo cada vez mais exigentes, vastas e complexas (ARANTES, 2000).
Segundo Arantes (2000) no princípio do século XX, Ford revolucionou os processos e
métodos produtivos ao criar a linha de montagem em série, nascendo assim o conceito de
produção em massa, caracterizado por grandes volumes de produtos. Esta metodologia trouxe
consigo princípios de melhoria de produtividade por meio de novas técnicas de gestão das
atividades, por exemplo:

3. • Linha de montagem
• Posto de trabalho
• Stocks intermédios
• Arranjo físico ou Layout
• Balanceamento de linha
• Produtos em curso de fabricação
• Controle de tempos de métodos
• Manutenção preventiva.
2.1 Fase introdutória ao Lean Construcion
Shingo (1988) em uma fase predecessora ao Lean Construcion já considerava que se
você minimizasse os desperdícios, este fator, seria o elemento central no desenvolvimento do
processo de fabricação seriado, contudo seus livros não tem foco na não geração de estoque e
alta produtividade, sendo esta uma lacuna que posteriormente foi preenchida.
Shingo (1988) também destacou como ferramenta importante a ênfase na participação
do trabalhador na solução dos problemas dos processos e na inspeção do produto, visto que o
mesmo é peça fundamental no aprimoramento da redução de desperdícios - Poka Yoke - assim
como a comunicação entre trabalhadores ao longo da linha de processo é visto como um meio
para melhorar o fluxo de trabalho. Isto pode ser visto como o reconhecimento do processo não
ser totalmente ordenado e previsível e que a abordagem deve ser na base de cooperação e
aprendizagem (SHINGO, 1988).
Posteriormente Womack et al,. (1990) como a maioria dos outros contribuintes para as
teorias ocidentais de produção seriada, tendeu a tomar a abordagem que lida tal processo
como um metódico princípio previsível. Corroborando com este autor, Shingo (1988) mudou
conceitos da fabricação seriada, representando uma completa e radical mudança no novo
entendimento baseado em uma teoria especial de produção chamada construção enxuta a qual
denominamos de Lean Construction.
2.2 Pensamento Enxuto (Lean Thinking) – conceito para aplicar-se a ferramenta
Produção Enxuta foi criada por (WOMACK et al., 1990) para descrever a
implementação das ideias inerentes ao Sistema Toyota de Produção. Foi com base nos seus
estudos sobre a indústria de fabricação de automóveis no Japão e em outros países que
Womack e Jones (1996) mudou-se da indústria automotiva para olhar fabricação em geral e

4. estabeleceu cinco princípios para a Produção Enxuta, este embasamento teórico é chamado de
Lean Thinking por eles:
1. Precisamente especificar o valor por produto.
2. Identificar fluxo de valor para cada produto.
3. Tornar o fluxo de valor sem interrupções.
4. Deixe o valor ser puxado do cliente ao produto.
5. Buscar a perfeição.
Mesmo que estes princípios sejam apresentados de uma forma mais ampla no trabalho,
eles são inventados mais precisamente com orientações posteriores para a sua implementação
(ROTHER e SHOOK, 1999). No entanto, na segunda edição do Lean Thinking (WOMACK e
JONES, 2003), estes cinco princípios são apresentados de forma inalterada. Efetivamente, a
ideia de que esses princípios chegaram a sua forma final foi recentemente aprovada na
literatura de gestão de operações (SLACK et al., 2004)
Não é uma situação incomum na indústria que os princípios também se mostrem
importantes no aumento da produtividade em várias fabricações indústrias e são, portanto,
muito úteis. Mas isso não é nada que possa provar a utilidade para um modelo diferente de
produção, como a construção, pois seu uso deve, então, ser defendido, mostrando que a
construção é uma produção que se assemelha a produção seriada. Por isso que os cinco
princípios não são toda a lição aprendida quando se estuda fontes japonesas como Shigeo
Shingo e Tai-ichi Ohno (BEKESAS, 2012).
2.3 Lean Construction – Entendendo a filosofia
Para o melhor entendimento da dimensão do Lean Construction como uma produção,
e necessário partir do principio que a mesma e de um sistema complexo e dinâmico
(PENEIROL, 2007). Bertelsen e Koskela (2002) apresenta esta nova forma de pensar como
base para uma nova compreensão da natureza da gestão da construção.
Geralmente o gerenciamento de projetos compreende o mesmo de uma forma
ordenada e simples, e portanto, previsível, sendo que este fenômeno pode ser dividido em
contratos, fases, atividades, pacotes de trabalho, as atribuições, dentre outros, para ser
executada mais ou menos independente (PENEIROL, 2007).
O projeto é também visto como um processo essencialmente sequencial e linear, que
pode ser planejada com algumas particularidades por meio de um esforço adequado e
executado de acordo com os planos. Como consequência, gerenciamento de projetos atua de
cima para baixo, principalmente pela gestão e planejamento, como comprovado por Koskela e

5. Howell (2000). Os planos e cronogramas apresentam uma imagem idealizada linear do que
deveria acontecer, mas não do que realmente acontece (BEKESAS, 2012).
A maioria dos sistemas em todo o mundo são complexos e assim é a construção
(BERTELSEN e KOSKELA, 2003). Isso pode ser visto já na natureza do processo de projeto
de construção, que é causado pelo fato de que não existe uma solução ideal para os
problemas, e onde condições são definidas em paralelo com as soluções. Muito
frequentemente os resultados desta complexidade do processo de concepção passam para a
fase seguinte, de construção, na forma de atrasos, informações deficientes e soluções de
design mal concebidas (ARANTES, 2008).
Contudo segundo Arantes (2008), o mesmo tipo de falhas são muitas vezes
encontradas na fase da construção, o qual é caracterizado pela sucessão de erros nas etapas:
• Projeto do sistema de produção;
• Realização sistema de produção;
• Funcionamento do sistema de produção;
• Desmantelamento do sistema de produção.
Percebe-se que na fabricação, o projeto de sistema de produção e a realização são
eventos raros, e o foco é sobre a operação do sistema de produção, no âmbito quase artesanal.
Uma complicação adicional na fase da construção é que, quando o sistema é de produção
temporária, geralmente há vários projetos concorrentes para os recursos de qualquer
subcontratado (O'BRIEN, 1998). Assim, distúrbios em um projeto são facilmente transmitidos
para outros projetos. O tempo pode mudar a sequencia das fases, e eventos imprevistos podem
impor novas alterações nas fases, o que para grandes medidas de correção podem gerar grande
impacto sobre o cronograma geral (ARANTES, 2008).
3. Aplicação da Lean Construction
O trabalho de Koskela (1992) foi o ponto de partida para a procura de estratégias de
implementação desta filosofia. Nas conferências do International Group for Lean
Construction (IGLC), muitos artigos relatam o uso do Lean Production Systems (LPS)
(BALLARD, 2000) indicando que este sistema tem sido implementado com sucesso num
vasto número de projetos e em diferentes países (FORMOSO e MOURA, 2009).
Womack e Jones (2003) sugeriram que a implementação Lean deve ter início nas
atividades importantes e visíveis, por exemplo na produção, para que os seus benefícios sejam
percebidos por toda a empresa (NETO e ALVES, 2007). Assim, a aplicação Lean tem sido
maioritariamente feita ao nível da produção, deixando para segundo plano outras áreas como

6. o dimensionamento, a gestão da cadeia de fornecimento ou as subempreitadas. Esta
infomação é apoiada pela análise de 14 anos de conferências IGLC, realizada por Neto e
Alves (2007).
Picchi e Granja (2004) sugerem que a implementação do Lean Construction pode ser
feita a três níveis: empresa, projeto e sector. Para Arbulu e Zabelle (2006), existem duas
abordagens de implementação, nomeadamente superfícial e ampla ou profunda e limitada. A
primeira resulta em perda de tempo e dinheiro, as pessoas podem impôr barreiras e resistir à
mudança. A segunda requer menor esforço em termos de orientação e coordenação e realiza-
se num projeto-base, estando alinhada com os princípios Lean, ao permitir rápido feedback e
resultados visíveis.
Alarcón et al., (2002) acrescentam que, para o sucesso da implementação da Lean
Construction, além da escolha da abordagem certa é importante considerar a colaboração
entre todos os interlocutores do processo. Alarcón et al. (2005) realizaram um estudo sobre a
implementação do Lean Construction e identificaram as principais estratégias e dificuldades
de implementação.
Neto e Alves (2007) estudaram a implementação do Lean Construction em várias
empresas e concluiram que as mudanças para as ferramentas Lean trouxeram benefícios às
empresas investigadas. A aplicação sistemática do Last Planner pode trazer bastantes
vantagens e benefícios à gestão da construção, particularmente ao planejamento
(ALSEHAIMI et al., 2009). AlSehaimi et al., (2009) identificaram os obstáculos que
dificultam o aproveitamento em pleno de todo o potencial do LPS. Os resultados obtidos por
estes indicam que o LPS resultou em inúmeros benefícios e significante melhoria na
globalidade da gestão do projeto.
4. Conclusão
O pensamento Lean sugere a eliminação de atividades que não valorizam a produção
conduzindo à redução de custos e desperdícios, sendo necessário o compromisso dos
trabalhadores. Este tipo de produção revelou eficácia na melhoria dos sistemas produtivos em
diversas indústrias. Apesar do ambiente da indústria da construção ser considerado diferente
do ambiente de produção indústrial, foram realizados diversos estudos que corroboram a
existência de oportunidades para a aplicação do pensamento Lean na Construção. Essa
aplicação, designada por Lean Construction, implica uma mudança na maneira de
compreender, gerir e controlar a Construção com ganhos importantes para esta indústria.

7. A implementação da Lean Construction é viável e deve ser entendido como uma
filosofia que busca aperfeiçoar acima de tudo o processo de gestão da produção, consolidando
assim uma nova forma de competitividade sustentada em ambientes de elevados níveis de
incertezas e riscos. O sucesso da implantação dos princípios do Lean Construction depende
do comprometimento da alta gerência, da priorização das necessidades da obra e do
treinamento dos clientes internos.
5. Referências bibliográficas
ALARCÓN, L. F.; DIETHELM, S.; ROJO, O. 2002. Collaborative implementation of
Lean planning systems in Chilean construction companies. Proceedings of the 10th
Conference of the IGLC. Gramado, Brasil.
ALARCÓN, F. L.; DIETHELM, S.; ROJO, O.; CALDERON. 2005. Assessing the
impacts of implementing Lean Construction. Proceedings of the 13th annual conference of
IGLC, Sydney, Australia.
ALSEHAIMI, A.; TZORTZOPOULOS, P.; KOSKELA, L. 2009. Last Planner System:
Experiences from pilot implementation in the middle east. Proceedings of the 17th annual
conference of IGLC, Taipei, Taiwan.
ARANTES, P. C. F. G. Lean construction – filosofia e metodologias. Dissertação.
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Porto, Portugal, 2008. 104p.
ARBULU, R. e ZABELLE, T. 2006. Implementing Lean in
Construction: How to Succeed. Inproceedings of the 14th Conference of the
International Group for Lean Construction, Santiago, Chile.
BALLARD, G. 2000. The Last Planner System of Production Control, School of Civil
Engineering, Thesis, Faculty of Engineering, The University of Birmingham, 192p.
BEKESAS, L. C. Simulação como ferramenta para aplicação do mfv. Dissertação. Centro
Universitário Nove de Julho – UNINOVE. São Paulo, 2012. 95p.
BERTELSEN, S.; FUHR PETERSEN, K. e DAVIDSEN, H. 2002. Bygherren som
forandringsagent –på vej mod en ny byggekultur (The Client as Agent for Changes – Towards
a New Culture in Building), Byggecentrum, DK.
BERTELSEN, S. e KOSKELA, L. 2002. “Managing the three aspects of production in
construction”. IGLC- 10.
BERTELSEN, S. e KOSKELA, L. 2003. Avoiding and Managing Chaos in Projects.
IGLC 11, Blacksburg, Virginia
CHRISTOFFERSEN, A. K. 2003. Value Control in the Building Process. Presentation
at the 5th
annual Lean Construction Congress, Blacksburg, VA.

8. FORMOSO, C. e MOURA, C. 2009. Evaluation of the impact of the Last Planner
System on the performance of construction projects. Proceedings for the 17th Annual
Conference of the International Group for Lean Construction, Taipei, Taiwan.
HOWELL, G. A. e BALLARD, G. 1995. Factors affecting project success in the piping
function. Proceedings of the 3rd annual conference of the IGLC, Albuquerque, NM. Available in
Alarcon, 1997, pp. 161-186.
HOWELL, G. A. e KOSKELA, L. 2000. “Reforming Project Management: The Role
of Lean Construction”, Proceeding from 8th
Annual Conference on Lean Construction, Brighton,
Reino Unido.
KOSKELA, L. 1992. Application of the new production philosophy to construction.
Technical Report. Stanford University, USA.
NETO, J.; ALVES, T. 2007. Strategic issues in Lean Construction implementation.
Proceedings for the 15th
Annual Conference of the International Group for Lean Construction,
Michigan, USA.
O'BRIEN, G. 1998. The Mind: Embodied, embedded, but not extended. Metascience 7:
78-83.
ROTHER, M., SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. Mapeando o fluxo de valor para
agregar valor e eliminar desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
SHINGO, S. Non-stock production: the Shingo system for continuous improvement.
Productivity Press, Cambridge, MA, 1988.
SLACK, N.; CHAMBERS, S. e JOHNSTON R. (2004) Operations Management (4th
Edition), Harlow: Pearson Education.
PENEIROL, N. L. S. Lean Construction em Portugal caso de estudo de implementação de
sistema de controlo da produção Last Planner. Dissertação. Universidade Técnica de Lisboa.
2007. 117p.
PICCHI, F. e GRANJA, A. 2004. Construction sites: Using Lean principles to seek
broader implementations. Proceedings for the 12th
Annual Conference of the International
Group for Lean Construction, Copenhaga, Dinamarca.
WOMACK, J. P. e JONES, D. T. 1996. Lean Thinking: Banish Waste and Create
Wealth in Your Corporation. Simon and Schuster, Nova Iorque, EUA.
WOMACK, J. P e JONES, D. T. 2003. Lean Thinking – Banish Waste and Create
Wealth in Your Corporation. Londres, Reino Unido: Simon & Schuster, 396p.
WOMACK, J. P, JONES, D. T e ROOS, D. 1990. The Machine that Changed the
World: The Story of Lean Production. Rawson Associates, New York, EUA.