1. Novembro 2009
Mestrado em Marketing – ISEG
Teresa Correia de Lacerda
Orientador: Prof. Doutor José Manuel Veríssimo

2.  Introdução
 Caracterização da amostra
 Análise das características de liderança transformacional dos
CEOs
 Análise da integridade ética dos CEOs
 Análise da orientação estratégica para a responsabilidade
social das organizações (RSO)
 Relação entre liderança transformacional e orientação
estratégica para RSO
 Principais desafios para os líderes e empresas
 Conclusões
2

3. “Leaders cannot be effective in the long run
if they are simply power holders and fail to see
the moral and ethical implications of their work.”
James McGregor Burns (2003), Transforming Leadership.
3

4. A recente crise mundial deu visibilidade, uma vez mais, à questão
da ausência de valores éticos e morais por parte de alguns dos
líderes do sector bancário.
 Por outro lado, a importância emergente da responsabilidade
social e do desenvolvimento sustentável estão a contribuir para a
relevância das dimensões económica, social e ambiental dentro
das organizações, o chamado triple bottom line.
 Esta perspectiva reflecte-se ao nível da gestão estratégica,
incorporando uma visão holística da empresa e integrando os
principais stakeholders como forças internas e externas que
afectam os objectivos e planos estratégicos das empresas.
4

5.  Nestesentido, este trabalho de investigação realizado no âmbito
do Mestrado em Marketing no Instituto Superior de Economia e
Gestão (ISEG) pretendeu aprofundar o conhecimento sobre as
características de liderança e sobre a orientação estratégica para a
responsabilidade social das organizações, e analisar as suas
dinâmicas.
O novo paradigma da liderança transformacional tem sido
apontado por vários estudos, como sendo o que produz melhores
resultados na performance das empresas.
 Nesta nova filosofia de gestão, o triple bottom line, as empresas
passam a ter por objecto a criação e entrega de valor económico,
social e ambiental aos seus stakeholders, constituindo a base para
um verdadeiro desenvolvimento sustentável.
5

6. 6

7.  500 Maiores & Melhores Empresas da revista Exame –
Edição 2008
 Enviados 3.000 questionários
 Responderam 170 inquiridos
 15 questionários foram rejeitados por falta de consistência
Participaram 50 empresas e 155 inquiridos
(média de 3 questionários por empresa)
7

8. Amostra por Sector
8%
10% 26% Indústria
Comércio
8%
Serviços
Telecomunicações
Construção
20% Quimica e Prod. Farmacêuticos
28%
Os sectores mais representativos são: Serviços
(28%), Indústria (26%) e Comércio (20%)
8

9. Dimensão da Empresa
Nº de Empregados Volume de Vendas
<100
12% 18% 101-250 22% <75
18% 251-500 38% 75 - 100
20% 501-1000 100-200
1001-2000 24% > 200
22% 10% 16% Milhões €
>2000
As empresas têm predominantemente nº de
empregados entre 101 e 1000 (52%) e um volume de
vendas abaixo de 100 milhões de euros (54%)
9

10. Tipo de Empresa
Nacionalidade Controlo Accionista
12%
34% Nacional Privado
Estrangeira Público
66%
88%
As empresas são predominantemente nacionais
(66%) e com controlo privado (88%)
10

11. Perfil do CEO
Sexo Antiguidade
6% 18% 2% < 1 ano
Entre 1 e 3 anos
Masculino 40% Entre 4 e 5 anos
Feminino 16%
Entre 6 e 10 anos
> 10 anos
94% 24%
Os CEOs analisados são predominantemente do
sexo masculino (94%) e têm uma antiguidade entre
1 e 5 anos (64%)
11

12. Análise Global
12

13. Carisma Motivação
Capacidade dos líderes transmitirem Capacidade dos líderes influenciarem
uma visão inspiradora aos membros da emocionalmente os membros da sua
sua equipa, criando envolvimento e equipa, transmitindo confiança e
empenho na concretização dessa visão. expectativas positivas em relação aos
objectivos a atingir.
Liderança
Transformacional
Consideração Individual Estímulo Intelectual
Capacidade dos líderes em reconhecer, Capacidade dos líderes em estimular os
satisfazer e elevar as necessidades dos membros da sua equipa para
membros da sua equipa de forma a resolverem problemas de forma criativa
desenvolver o seu máximo potencial. e inovadora.
13

14. Liderança
Transformacional
100%
80%
60%
Estímulo 40%
Carisma
Intelectual 20%
Global
0%
Best in Class
Consideração
Motivação
Individual
14

15.  Principais conclusões:
 Os CEOs analisados apresentam, em termos médios,
um bom nível de liderança transformacional (75%), no
entanto, ainda existe um gap significativo em relação
ao best in class (91%).
 A dimensão que apresenta a avaliação mais baixa é a
consideração individual, em termos médios (67%) e
no best in class (80%).
 A dimensão com melhor avaliação é a motivação, em
termos médios (81%) e no best in class (96%).
15

16. Análise Sectorial
 CEOs com características de liderança
transformacional mais salientes (80%)
pertencem ao sector da construção.
 Best in class com pontuação superior (92%) em
liderança transformacional pertence ao sector
dos serviços.
16

17. Liderança
Transformacional
100%
80%
60%
Estímulo 40%
Carisma
Intelectual 20%
Comércio
0%
Best in Class
Consideração Maior Gap:
Motivação
Individual Consideração Individual
17

18. Liderança
Transformacional
100%
80%
60%
Estímulo 40%
Carisma
Intelectual 20%
Construção
0%
Best in Class
Consideração Maior Gap:
Motivação
Individual Consideração Individual
18

19. Liderança
Transformacional
100%
80%
60%
Estímulo 40%
Carisma
Intelectual 20%
Indústria
0%
Best in Class
Consideração Maior Gap:
Motivação
Individual Carisma
19

20. Liderança
Transformacional
100%
80%
60%
Estímulo 40%
Carisma
Intelectual 20%
Química e ...
0%
Best in Class
Consideração Maior Gap:
Motivação
Individual Consideração Individual
20

21. Liderança
Transformacional
100%
80%
60%
Estímulo 40%
Carisma
Intelectual 20%
Serviços
0%
Best in Class
Consideração Maior Gap:
Motivação
Individual Carisma
21

22. Liderança
Transformacional
100%
80%
60%
Estímulo 40%
Carisma
Intelectual 20%
Telecomunicações
0%
Best in Class
Consideração
Motivação Maior Gap:
Individual
Carisma
22

23. Análise Global
23

24. 110%
100%
95%
90% Global
Best in Class
80%
78%
70%
60%
50%
24

25.  Principais conclusões:
 Os CEOs analisados apresentam, em termos médios,
um bom nível de integridade ética (78%), no entanto,
ainda existe um gap significativo em relação ao best in
class (95%).
25

26. Análise Sectorial
 Os CEOs com pontuação mais elevada (83%) na
integridade ética pertencem ao sector da
construção.
 Best in class com pontuação superior (95%) em
integridade ética pertence ao sector da
indústria.
26

27. 95%
90%
85% 85%
80% Comércio
75% 75% Best in Class
70%
65%
60%
55%
50%
27

28. 95%
90%
85% 85%
83%
80% Construção
75% Best in Class
70%
65%
60%
55%
50%
28

29. 110%
100%
95%
90% Indústria
Best in Class
80% 79%
70%
60%
50%
29

30. 95%
90%
85% 85%
80% 79% Química e ...
75% Best in Class
70%
65%
60%
55%
50%
30

31. 95%
90%
85% 85%
80% Serviços
78%
75% Best in Class
70%
65%
60%
55%
50%
31

32. 95%
90%
85% 85%
80%
78% Telecomunicações
75%
70% Best in Class
65%
60%
55%
50%
32

33. Análise Global
33

34. Conformidade A empresa é transparente em relação aos seus registos legais e
com a legislação reclamações, está envolvida em acordos voluntários e está bem
preparada para antecipar e procurar influenciar a legislação futura.
Sistemas de A empresa dispõe de sistemas de gestão formal que sejam auditados
gestão e/ou avaliados, externamente, de acordo com a norma ISO 14001 e/ou
ambiental standards EMAS (eco-management audit scheme), assim como a
compreensão e maturidade do próprio sistema.
Melhoria da A empresa identificou os principais indicadores da performance
performance ambiental e está a acompanhar essa melhoria, os objectivos e metas são
ambiental robustos e é transparente mesmo quando não alcança os seus objectivos.
Relatórios A empresa comunica de forma transparente a sua performance
ambientais e de ambiental e sustentabilidade, os relatórios são auditados externamente,
sustentabilidade foram definidos os objectivos a serem reportados, o processo de
reporting tem um nível de compreensão e maturidade e estes relatórios
estão ligados ao relatório financeiro.
34

35. Diálogo com os A empresa está comprometida de forma genuína com a comunicação,
principais em ambos os sentidos, com os seus parceiros principais nas questões de
parceiros sustentabilidade, e o resultado deste diálogo influencia a estratégia
futura da empresa.
Preocupação A empresa preocupa-se em desenvolver as questões de sustentabilidade,
com a relativamente, aos seus produtos, nomeadamente, integrando essas
sustentabilidade questões ao longo de todo o processo de produção, dá ênfase às
necessidades dos clientes e à quantidade de informação que é necessária
dos produtos
disponibilizar aos clientes sobre a utilização e destruição desses
produtos.
Gestão da cadeia A empresa preocupa-se com os aspectos ambientais, sociais e éticos dos
de seus fornecedores e toma em consideração os riscos da cadeia de
fornecimentos fornecimento, nomeadamente, quando a avaliação dos riscos é feita em
relação a toda a cadeia de fornecimento e qual o apoio dado pela
empresa aos seus fornecedores.
Eco-inovação A empresa está a tornar-se mais eficiente na gestão dos recursos (i.e.
entrega mais valor aos seus clientes usando menos recursos e produzindo
menor desperdício) e fundamentalmente está a desenvolver novas
formas mais sustentáveis de satisfazer as necessidades dos seus clientes.
35

36. Contribuição A empresa compreende a sua contribuição para a melhoria da qualidade
para a qualidade de vida de todos, agora e nas gerações futuras e assegura que essa
de vida e contribuição é progressiva.
envolvimento
com a
comunidade
Orientação para A empresa está orientada para questões relacionadas com os
os empregados empregados, incluindo a segurança e saúde no trabalho, igualdade de
oportunidades, diversidade e desenvolvimento dos empregados.
36

37. Conformidade com
a legislação
100%
Orientação para os Sistemas de gestão
empregados 80% ambiental
60%
Contribuição para a Melhoria da
40%
qualidade de vida e performance
envolvimento com… 20% ambiental
Global
0%
Relatórios
Best in Class
Eco-inovação ambientais e de
sustentabilidade
Gestão da cadeia de Diálogo com os
fornecimentos principais parceiros
Preocupação com a
sustentabilidade
dos produtos
37

38.  Principais conclusões:
 As empresas analisadas apresentam um bom nível de
orientação estratégica para a RSO, em termos médios
(72%), no entanto o gap é significativo em relação ao
best in class (99%).
 Os menores gaps existentes são nos itens:
conformidade com a legislação, eco-inovação e
preocupação com a sustentabilidade dos produtos.
 Os maiores gaps são nos itens: relatórios ambientais e
de sustentabilidade, gestão da cadeia de
fornecimentos e diálogo com os principais parceiros.
38

39. Análise Sectorial
 As empresas com maior orientação estratégica
para a RSO (78%) pertencem ao sector da
construção.
 Best in class com pontuação superior (99%) em
orientação estratégica para RSO pertence ao
sector da indústria.
39

40. Conformidade com
a legislação
100%
Orientação para os Sistemas de gestão
empregados 80% ambiental
60%
Contribuição para a Melhoria da
40%
qualidade de vida e performance
envolvimento com… 20% ambiental
Comércio
0%
Relatórios
Best in Class
Eco-inovação ambientais e de
sustentabilidade
Gestão da cadeia de Diálogo com os
fornecimentos principais parceiros
Preocupação com a Maior Gap:
sustentabilidade Relatórios ambientais e de
dos produtos sustentabilidade
40

41. Conformidade com
a legislação
100%
Orientação para os Sistemas de gestão
empregados 80% ambiental
60%
Contribuição para a Melhoria da
40%
qualidade de vida e performance
envolvimento com… 20% ambiental
Construção
0%
Relatórios
Best in Class
Eco-inovação ambientais e de
sustentabilidade
Gestão da cadeia de Diálogo com os
fornecimentos principais parceiros
Preocupação com a Maior Gap:
sustentabilidade Relatórios ambientais e de
dos produtos sustentabilidade
41

42. Conformidade com
a legislação
100%
Orientação para os Sistemas de gestão
empregados 80% ambiental
60%
Contribuição para a Melhoria da
40%
qualidade de vida e performance
envolvimento com… 20% ambiental
Indústria
0%
Relatórios
Best in Class
Eco-inovação ambientais e de
sustentabilidade
Gestão da cadeia de Diálogo com os
fornecimentos principais parceiros
Maior Gap:
Preocupação com a Relatórios ambientais e de
sustentabilidade sustentabilidade e diálogo
dos produtos com os principais parceiros
42

43. Conformidade com
a legislação
100%
Orientação para os Sistemas de gestão
empregados 80% ambiental
60%
Contribuição para a Melhoria da
40%
qualidade de vida e performance
envolvimento… 20% ambiental
Química e ...
0%
Relatórios
Best in Class
Eco-inovação ambientais e de
sustentabilidade
Gestão da cadeia de Diálogo com os
fornecimentos principais parceiros
Preocupação com a Maior Gap:
sustentabilidade Relatórios ambientais e de
dos produtos sustentabilidade
43

44. Conformidade com
a legislação
100%
Orientação para os Sistemas de gestão
empregados 80% ambiental
60%
Contribuição para a Melhoria da
40%
qualidade de vida e performance
envolvimento com… 20% ambiental
Serviços
0%
Relatórios
Best in Class
Eco-inovação ambientais e de
sustentabilidade
Gestão da cadeia de Diálogo com os
fornecimentos principais parceiros
Preocupação com a Maior Gap:
sustentabilidade Relatórios ambientais e de
dos produtos sustentabilidade
44

45. Conformidade com
a legislação
100%
Orientação para os Sistemas de gestão
empregados 80% ambiental
60%
Contribuição para Melhoria da
40%
a qualidade de vida performance
e envolvimento … 20% ambiental
Telecomunicações
0%
Relatórios Best in Class
Eco-inovação ambientais e de
sustentabilidade
Gestão da cadeia Diálogo com os
de fornecimentos principais parceiros
Preocupação com a
sustentabilidade Maior Gap:
dos produtos Relatórios ambientais e de
sustentabilidade
45

46. 46

47.  Principais Conclusões:
 No estudo encontrou-se uma correlação positiva
forte entre liderança transformacional e a
orientação estratégica para RSO (r = 0,651).
 Três das características de liderança
transformacional (carisma, motivação e
consideração individual), também, apresentam
uma correlação positiva forte com a orientação
estratégica para RSO, enquanto que o estímulo
intelectual tem uma correlação positiva média.
47

48. 48

49.  Face aos estudos que têm apontado o novo paradigma da liderança
como o mais eficiente dentro das organizações, o maior desafio para
os líderes constitui a aquisição de competências que lhes permita
desenvolver em pleno a sua liderança transformacional.
 Deste modo, podem tornar-se agentes de mudança dentro das
organizações implementando estratégias que incorporem os
principais stakeholders e que orientem a organização para a nova
filosofia de triple bottom line.
 Constituindo esta uma fonte de vantagens competitivas:
“...corporate social responsibility can become a source of tremendous
social progress, as the business applies its considerable resources,
expertise, and insights to activities that benefit society.” Porter, M. &
Kramer, M. (2006), Strategy & Society, HBR.
49

50.  Foram analisadas 50 empresas e 155 questionários. Os CEOs são
predominantemente do sexo masculino (94%) e têm uma antiguidade
entre 1 e 5 anos (64%).
 Os CEOs analisados apresentam, em termos médios, um bom nível de
liderança transformacional (75%), no entanto, ainda existe um gap
significativo em relação ao best in class (91%).
 Os CEOs analisados apresentam, em termos médios, um bom nível de
integridade ética (78%), no entanto, ainda existe um gap significativo em
relação ao best in class (95%).
 As empresas analisadas apresentam um bom nível de orientação
estratégica para a RSO, em termos médios (72%), no entanto o gap é
significativo em relação ao best in class (99%).
 No estudo encontrou-se uma correlação positiva forte entre liderança
transformacional e a orientação estratégica para RSO (r = 0,651).
50