การตัดสินใจ

1. CHAPTER 6
Decision Making

2. ความยุ่งยากของการตัดสินใจใน
ปัจจุบัน
การใช้หลักเกณฑ์หลายอย่าง (multiple criteria)
สิ่งที่ไม่มีตัวตน (intangibles)
ความไม่แน่นอนและความกำากวม (uncertainty and
ambiguity)
ผลกระทบในระยะยาว (long-term effect)
การใช้สหวิทยาการ (interdisciplinary input)
การตัดสินใจแบบรวมกลุ่ม (pooled decision making)
ค่านิยมของผู้ทำาการตัดสินใจ (decision maker’s value)

3. ความหมาย
ตัดสินใจ (decision) หมายถึงการเลือกระหว่างทางเลือก
ต่างๆ ที่มีอยู่
การตัดสินใจ (decision making) หมายถึงกระบวนการ
จำาแนกแยกแยะเพื่อกำาหนดตัวปัญหาและการแก้ปัญหา ตลอด
จนการแสวงหาประโยชน์จากโอกาส
กระบวนการตอบสนองต่อโอกาสและอุปสรรคที่เผชิญอยู่
โดยการวิเคราะห์ทางเลือกและทำาการลงความเห็นหรือตัดสิน
ใจเกี่ยวกับเป้าหมายที่เจาะจงและแนวทางปฏิบัติขององค์การ
การกำาหนดตัวปัญหา โอกาสและการแก้ไขเท่าที่เป็นไปได้

4. ความหมาย
ปัญหา (problem) เกิดขึ้นเมื่อเงื่อนไขในสถานการณ์ที่
เกิดขึ้นจริงมีความแตกต่างจากสถานการณ์ที่ต้องการเป็น
อย่างมาก
การแก้ปัญหา (problem solving) จึงเป็นกระบวนการใน
การกำาหนดการตอบสนองหรือการปฏิบัติที่เหมาะสมจำาเป็น
ต่อการบรรเทาปัญหา
ดุลยพินิจ (judgment) คือกระบวนการรับรู้หรือคิดในมุม
มองของกระบวนการตัดสินใจ

5. ประเภทของปัญหา
ปัญหาวิกฤต (crisis problems)
ปัญหาไม่วิกฤต (non-crisis problems)
ปัญหาที่เป็นโอกาส (opportunity problems)

6. ปัญหาวิกฤต
ปัญหาวิกฤต (crisis problems) คือปัญหาที่เกิดขึ้นอย่าง
ไม่คาดหวัง ซึ่งอาจนำาไปสู่ภัยพิบัติ ถ้าไม่ได้รับการแก้ไข
อย่างทันการณ์และเหมาะสม

7. ลักษณะของปัญหาวิกฤต
มีความกำากวมมาก จนไม่ทราบสาเหตุและผลกระทบ
เป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นไม่บ่อยครั้งและผิดปกติ แต่เป็นภัย
คุกคามต่อความอยู่รอดขององค์การ
เป็นเหตุการณ์ที่มีเวลาไม่มากนักในการตอบสนอง
เป็นเหตุการณ์ที่สมาชิกองค์การตระหนกใจ
เป็นสถานการณ์ที่ยากลำาบากต่อการตัดสินใจเพราะ
ผลลัพธ์อาจเป็นสิ่งที่ดีหรือเลวร้ายก็ได้

8. ปัญหาไม่วิกฤต
ปัญหาไม่วิกฤต (noncrisis problems) เป็นประเด็น
ปัญหาที่ต้องทำาการตัดสินใจแก้ปัญหาให้หมดไป แต่
สถานการณ์การแก้ปัญหาไม่มีความจำาเป็นอันเร่งด่วนที่จะ
ต้องเร่งรีบทำาการตัดสินใจเหมือนกับปัญหาวิกฤต

9. ปัญหาที่เป็นโอกาส
ปัญหาที่เป็นโอกาส (opportunity problems) คือ
สถานการณ์ที่เอื้ออำานวยต่อองค์การและองค์การมีโอกาสใน
ระดับสูงที่จะได้รับประโยชน์จากสถานการณ์นี้ ถ้าทำาการ
ตัดสินใจอย่างเหมาะสม

10. เงื่อนไขการตัดสินใจ
เงื่อนไขที่แน่นอน (certainty conditions)
เงื่อนไขที่เสี่ยง (risk conditions)
เงื่อนไขที่ไม่แน่นอน (uncertainty conditions)
เงื่อนไขที่กำากวม (ambiguity conditions)

11. Certainty Conditions
สถานการณ์ที่ผู้ทำาการตัดสินใจมีสารสนเทศทั้งหมดที่
จำาเป็นต่อการตัดสินใจอย่างเพียงพอ ดังนั้นจึงเป็น
สถานการณ์ที่เกิดขึ้นเมื่อผู้ทำาการตัดสินใจทราบอย่าง
แน่นอนว่าอะไรจะเกิดขึ้นและสามารถที่จะคำานวณผลลัพธ์ใน
แต่ละทางเลือกที่เกิดขึ้นจริงได้

12. Risk Conditions
สถานการณ์ที่ผู้ทำาการตัดสินใจสามารถคาดคะเนความ
เป็นไปได้ของผลจากทางเลือกต่างๆ ที่จะเกิดขึ้น
ดังนั้นจึงเป็นสถานการณ์ที่ผู้ทำาการตัดสินใจมีความเข้าใจ
ในปัญหาและทางเลือกต่างๆ แต่ไม่สามารถทราบอย่าง
แน่นอนว่าเหตุการณ์จะเกิดขึ้นจริงในทางเลือกใด ทั้งนี้
เพราะเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นจริงในแต่ละทางเลือกเป็นเรื่อง
ของความน่าจะเป็น

13. Risk Conditions
ความน่าจะเป็น (probability) คือร้อยละของจำานวนครั้ง
ซึ่งผลที่คาดว่าจะได้รับจะเกิดขึ้น ถ้าบุคคลหนึ่งๆ ทำาการ
ตัดสินใจเรื่องนั้นๆ ในจำานวนครั้งที่มากพอ

14. Uncertainty
C oสถnานกdารiณt์ทiี่ผoทู้ำากnารsตัดสินใจมีเป้าหมายที่ชัดเจน แต่มี
สารสนเทศเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติให้ประสบ
ความสำาเร็จ

15. Ambiguity Conditions
สถานการณ์ที่เป้าหมายยังไม่มีความชัดเจน ดังนั้นทาง
เลือกที่จะบรรลุเป้าหมายยังแปรเปลี่ยนไปมา

16. ประเภทการตัดสินใจ
การตัดสินใจแบบมีชุดคำาสั่งหรือโปรแกรม
(programmed decision making)
การตัดสินใจแบบไม่มีชุดคำาสั่งหรือไม่มีโปรแกรม
(nonprogrammed decision making)

17. เปรียบเทียบการตัดสินใจแบบมีชุดคำาสั่งและแบบไม่มีชุดคำา
สั่ง
การตัดสินใจแบบไม่มีโปรแกรม
มีลักษณะเฉพาะแปลกใหม่และไม่
สามารถคาดคะเนได้
ไม่มีโครงสร้างและกำากวม
หลักการหรือดุลยพินิจ
เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและมี
วิวัฒนาการ
ความรู้สึกนึกคิดและสร้างสรรค์
การตัดสินใจแบบมีโปรแกรม
งานประจำาทั่วไปและสามารถ
จัดทำาในรูปแบบโปรแกรมได้
สามารถคาดการณ์ได้และมีความ
ชัดเจน
กฎระเบียบและการคำานวณ
โดยทั่วไปไม่เปลี่ยนแปลง
การวิเคราะห์เชิงปริมาณและงบ
ประมาณ
รายการ
การจำาแนกประเภท
ธรรมชาติการตัดสินใจ
กลยุทธ์การตัดสินใจ
ธรรมชาติสถานการณ์
เทคนิคในการตัดสินใจ

18. โครงสร้างปัญหาประเภทการตัดสินใจและ
ผู้จัดการระดับสูง
ระดับการจัดการ
ระดับการจัดการ
การตัดสินใจแบบไม่มีโปรแกรม
ผู้จัดการระดับต้น
ไม่มีโครงสร้าง
ลักษณะปัญหา
มีโครงสร้าง
การตัดสินใจแบบมีโปรแกรม

19. ลักษณะการตัดสินใจทางการจัดการ
ขาดโครงสร้าง
เสี่ยงและไม่แน่นอน
การตัดสินใจทางการจัดการ
ความกำากวม ความขัดแย้ง

20. ระดับการตัดสินใจ
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (strategic decisions)
การตัดสินใจเชิงกลวิธี (tactical decisions)
การตัดสินใจเชิงปฏิบัติการ (operational decisions)

21. แบบจำาลองการตัดสิน
ใจ แบบจำาลองการตัดสินใจแบบดั้งเดิม (Classical model
of decision making)
แบบจำาลองการตัดสินใจทางการบริหาร (Administrative
model of decision making)

22. แบบจำาลองการตัดสินใจแบบ
ดั้งเดิแมบบจำาลองการตัดสินใจแบบดงั้เดิม (Classical model
of decision making) อยู่ภายใต้สมมติฐานที่ว่า ผู้จัดการ
ดำาเนินการตัดสินใจภายใต้วัตถุประสงค์และเป็นไปอย่างมี
เหตุผลและการตัดสินใจนั้นจะต้องรักษาผลประโยชน์สูงสุด
ขององค์การ

23. แบบจำาลองการตัดสินใจแบบ
ดั้งเดิม
ผู้จัดการต้องมีข้อมูลที่ถูกต้องสมบูรณ์และมีข้อมูลทั้งหมดที่
เกี่ยวข้องกับสถานการณ์
ผู้ตัดสินใจดำาเนินการตัดสินใจภายใต้วัตถุประสงค์ที่
ชัดเจนและมีรายการทางเลือกต่างๆ อย่างกว้างขวาง
ผู้จัดการจะต้องทำาการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล เป็นระบบ
และมีตรรกะในการประเมินแต่ละทางเลือกและพิจารณาถึง
ความน่าจะเป็นในด้านต่างๆ
ผู้จัดการจะดำาเนินงานเพื่อผลประโยชน์สูงสุดขององค์การ

24. แบบจำาลองการตัดสินใจทางการ
บริหาร James March และ Herbert A. Simon ได้พัฒนาแบบ
จำาลองการตัดสินใจทางการบริหารขึ้นเพื่ออธิบายวิธีการ
ตัดสินใจตามความเป็นจริงในสถานการณ์ที่ยุ่งยาก เช่น การ
ตัดสินใจแบบไม่มีชุดคำาสั่ง ความไม่แน่นอนและความกำากวม
ซึ่งการตัดสินใจทางการจัดการจำานวนมากไม่สามารถใช้ชุด
คำาสั่ง ดังนั้นจึงทำาให้ผู้จัดการไม่สามารถตัดสินใจได้อย่างมี
เหตุผล แม้จะต้องการแบบนั้นก็ตาม

25. แบบจำาลองการตัดสินใจทางการ
บริหาร ข้อจำากัดของความมีเหตุผล (bounded rationality)
ข้อมูลไม่สมบูรณ์ (incomplete information)
ความพอใจ (satisfying)

26. กระบวนการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล
ในความเป็นจริงคนมักไม่ได้ทำาการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล
ได้อย่างสมบูรณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทางการจัดการ
เนื่องจาก
• อนาคตเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอน
• เป็นเรื่องยากที่จะทำาการสร้างทางเลือกได้ทั้งหมดครบทุก
ทางเลือก โดยเฉพาะในการตัดสินใจเพื่อทำาสิ่งใดสิ่งหนึ่งที่
ไม่เคยทำามาก่อน นอกเหนือจากนั้นไม่ใช่ทุกทางเลือกจะ
สามารถทำาการวิเคราะห์ได้

27. ขั้นตอนในกระบวนการตัดสินใจ
การกำาหนดปัญหา
การสร้างทางเลือกในการแก้ปัญหา
การประเมินทางเลือก
การเลือกหรือตัดสินใจ
การนำาผลการตัดสินใจไปปฏิบัติ
การเรียนรู้จากข้อมูลป้อนกลับ

28. การกำาหนดปัญหา
ขั้นตอนการตรวจสอบ (Scanning Stage)
ขั้นตอนการจำาแนก (Categorization Stage)
ขั้นตอนการวินิจฉัย (Diagnosis Stage)

29. การสร้างทางเลือก
ในความเป็นจริงในการที่จะบรรลุเป้าหมายหนึ่งๆ
จะมีทางเลือกต่างๆ หลายทางเลือก ดังนั้นวิธีการ
ที่จะทำาให้การตัดสินใจเป็นไปอย่างมีประสิทธิผล
มากขึ้น ผู้จัดการควรสร้างทางเลือกให้มากขึ้น
เท่าที่เป็นไปได้

30. การประเมินทางเลือก
กฎหมาย (Legality)
จริยธรรม (Ethicalness)
ความเป็นไปได้ (Feasibility)
คุณภาพ (Quality)
เศรษฐกิจ (Economics)
การถอยกลับ (Reversibility)

31. การเลือกทางเลือก
ผู้จัดการสามารถใช้วิธีการพื้นฐาน 3 วิธีด้วยกัน
ในการเลือกทางเลือกจากทางเลือกต่างๆ
 ประสบการณ์ (experience)
 การทดลอง (experimentation)
 การวิจัยและการวิเคราะห์ (research and analysis)

32. การนำาผลการตัดสินใจไปปฏิบัติ
ในการนำาทางเลือกไปปฏิบัติเพื่อให้เกิดผล
ตามที่คาดหวังไว้อย่างจริงจัง ประเด็นที่เป็น
กุญแจสำาคัญในการนำาสิ่งที่ตัดสินใจไปปฏิบัติ
ได้แก่
 กลุ่มบุคคลที่ได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจ
 การวางแผนที่เหมาะสมและการจัดสรรทรัพยากร
ที่จำาเป็นต่อการดำาเนินงาน

33. การเรียนรู้จากข้อมูลป้อนกลับ
ทั้งนี้เพื่อให้ทราบว่าสิ่งที่ตัดสินใจและปฏิบัติ
ไปนั้นมีข้อผิดพลาดในส่วนของการเลือกทาง
เลือกหรือในส่วนของการปฏิบัติ หรือมีความ
เหมาะสมดีอยู่แล้ว

34. วิธีการตัดสินใจของบุคคล
ความแตกต่างระหว่างบุคคลเกี่ยวกับประเด็นที่
บุคคลรับรู้ปัญหาและทำาการตัดสินใจ

35. วิธีการตัดสินใจของบุคคล
Way of Thinking
Tolerance for Ambiguity

36. วิธีการตัดสินใจของบุคคล
Analytical Style Conceptual
Directive Style
Style
เหตุผล
Behavioral
Style
ความรู้สึก
นึกคิด
อดทนต่อความ
กำากวม
สูง
ตำ่า

37. การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
จากการศึกษาการมีส่วนร่วมของพนักงานใน
การตัดสินใจของ Victor H.Vroom, Philip Yetton
และ Arthur G.Jago ได้สร้างแบบจำาลองที่เรียกว่า
Vroom-Yetton-Jago Model

38. การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
คุณภาพการตัดสินใจ (Decision Quality)
การยอมรับการตัดสินใจ (Decision Acceptance)
การพัฒนาของพนักงาน (Employee Development)
เงื่อนไขของเวลา (Concern for Time)

39. การตัดสินใจโดยกลุ่ม
ข้อได้เปรียบ
กลุ่มสามารถเป็นที่รวบรวมของความรู้
และข้อเท็จจริงได้มากกว่า
มุมมองของกลุ่มกว้างกว่าและพัฒนา
งเลือกได้อย่างหลากหลายมากกว่า
คคลที่เข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
กลุ่มจะพึงพอใจ
ระบวนการตัดสินใจโดยกลุ่มทำาให้การติด
สารเป็นไปอย่างมีประสิทธิผลมากกว่า
มาชิกพัฒนาความรู้และทักษะเพื่อใช้ใน
คต
ข้อเสียเปรียบ
1) กลุ่มโน้มเอียงที่จะทำางานช้าและใช้เวลาใน
การตัดสินใจมากกว่า
2) การที่หาข้อสรุปไม่ได้ทำาให้การตัดสินใจและอาจก่อให้เกิดความขัดแย้งตามมา
3) กลุ่มบางทีกลุ่มถูกครอบงำาโดยบุคคลใดหนึ่งหรือคนกลุ่มเล็กๆ
4) การตัดสินใจโดยกลุ่มบ่อยครั้งใช้การปประนอมซึ่งอาจทำาให้ผลงานไม่มีความเหมาะ5) การคิดคล้อยตามกลุ่มอาจเป็นเหตุให้สยึดถือข้อตกลงที่ทำากันไว้มากเกินไป

40. การจัดการตัดสินใจโดยกลุ่ม
วิธีการนำากลุ่มที่เหมาะสม
การสร้างความขัดแย้งในทางสร้างสรรค์
การสนับสนุนความสร้างสรรค์โดยกลุ่ม

41. การสร้างความขัดแย้งในทางสร้างสรรค์
Devil’s Advocacy
Dialectic

42. การสนับสนุนความสร้างสรรค์โดยกลุ่ม
การระดมสมอง (Brainstorming)
เทคนิคกลุ่มแต่เพียงในนาม (Nominal Group
Technique)
เทคนิคของเดลฟี (Delphi Technique)

43. BRAINSTORMING
การไม่วิพากษ์วิจารณ์ความคิดเห็นของผู้อื่น ใน
ขณะเสนอทางเลือก
การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างอ่อนน้อมถ่อมตน
การเสนอข้อเสนอแนะและสนับสนุนข้อเสนอแนะให้
มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้
การเชื่อมโยงและปรับปรุงความคิดต่างๆ ที่ถูกเสนอ
ขึ้นมา

44. NOMINAL GROUP
สมาชิกกลุ่มแต่ละคนเขียนความคิดในการแก้ไข
ปัญหาไว้กับตัวเอง
ความคิดต่างๆ ได้นำาไปเสนอเพื่อให้คนอื่นๆ ได้เห็น
กลุ่มแสดงความคิดเห็นต่อความคิดทั้งหมดในเวลา
เดียวกัน
สมาชิกแต่ละคนลงคะแนนลับ ในแต่ละข้อเสนอ
ใช้ข้อเสนอที่คะแนนสูงสุด

45. DELPHI TECHNIQUE
กำาหนดปัญหาขึ้น
การนำาข้อคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายมา
เสนอเพื่อแก้ไขปัญหาโดยไม่ระบุชื่อ
ความคิดเห็นถูกนำามาวิเคราะห์กลั่นกรองและ
เสนอให้ผู้เชี่ยวชาญอื่นพิจารณาใหม่
ใช้กระบวนการนี้ต่อไปเรื่อยๆ จนได้ข้อเสนอที่
เห็นพ้องต้องกัน

46. ความจริงของการตัดสินใจขององค์การ
ไม่มีข้อมูลที่สมบูรณ์เพียงพอเกี่ยวกับทางเลือก
และผลลัพธ์
ปัญหาที่เผชิญอยู่มีความซับซ้อน
คนโดยทั่วไปไม่สามารถประมวลข้อมูลได้ทั้งหมด
ไม่มีเวลาพอที่จะประมวลข้อมูลที่เกี่ยวข้องได้
ทั้งหมด
คนในองค์การมีเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน

47. แบบจำาลองการตัดสินใจขององค์การ
Incremental Model
Coalitional Model
Garbage Can Model

48. Incremental Model
ผู้จัดการเลือกแนวทางเลือกปฏิบัติแตกต่างจากที่
เคยใช้ในอดีตเพียงเล็กน้อยหรือการเพิ่มขึ้นเล็ก
น้อย ดังนั้นจึงทำาให้ความผิดพลาดในการตัดสิน
ใจลดลง

49. Coalitional Model
แบบจำาลองการตัดสินใจแบบนี้เกิดขึ้นเมื่อกลุ่ม
ต่างๆ ที่มีความชอบแตกต่างกันใช้อำานาจและการ
ต่อรองเพื่อกำาหนดการตัดสินใจขององค์การ

50. Garbage Can Model
องค์การจะเริ่มการตัดสินใจจากด้านวิธีการแก้
ปัญหา (solution side) แทนที่จะเป็นด้านปัญหา
(problem side)
หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งผู้ตัดสินใจอาจเสนอวิธีแก้
ปัญหาเพื่อไปสู่ปัญหาที่ยังไม่เกิดขึ้น โดยกำาหนด
ปัญหาที่ตนสามารถแก้ได้ด้วยวิธีแก้ปัญหาที่มีอยู่
เรียบร้อยแล้ว

51. THE END