問題発見力と解決力の手法

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ビジネススクールで身につけるビジネススクールで身につける
問題発見力と解決力問題発見力と解決力

プロセスと数字を「見える化」するプロセスと数字を「見える化」する

プロセスマッププロセスマップ
 旅行代金のチケット手配プロセスの例
関
係
者
が
抜
け
て
い
な
い
か
　　ニーズ把握
顧客ニーズが
顕在化する
顧客
ニーズを
把握する
対象プロセスの
終点は明確か
旅行情報を
収集する
旅行プラン
を立案
する
インプット
とアウトプ
ットが明確
か
提案プラン
承認
顧客にプラン内容を
提示し、意思を
確認する
作成目的に応
じた適切なプ
ロセスの粗さ
か
請求書を
作成・送付
する
入金
確認
各活動のつ
ながりが分
離されてい
ないか
チケット
の手配・
発送対象プロセ
スの終点は
確かか
チケット
到着
営業
担当
顧客
商品企画
担当
経理
担当
チケット
発券担当
No ( 承認しない )
旅行プラン作成請求事務チケット手配

役割分担表役割分担表
 旅行代理店のチケット手配の役割分担の例
営
業
担
当
者
商
品
企
画
担
当
者
経
理
担
当
者
チ
ケ
ッ
ト
発
券
担
当
者
ニーズ把握顧客ニーズを
把握する R/A I
旅行プラン作成旅行情報を収集する C R/A
旅行プランの内容を立案す
る
C R/A
顧客にプランの内容を提示
、意思確認する
R/A C
請求事務請求書を作成、
　送付する
A R I
入金を確認する I R I
チケット手配チケットを手配、発送する A R

時間配分グラフ時間配分グラフ
 経理部門担当者の時間割配分例
元データ収集
7%
連絡・問い合わせ
(TEL/ FAX)
12%
手入力
17%
プリントアウト・コ
ピー待ち
3%
打ち合わせ・相談
5%
帳票およびデータ
内容チェック
13%
電話取次ぎ
12%
突発義務処理
20%
休憩・コミュニケー
ション
11%

定量データ分析の流れ定量データ分析の流れ
その事業のカギは何か？
それを表すＫＰＩ（業績指標）は何か？
ＫＰＩの水準は高いのか、低いのか？
問題点はあるか？それは何か？
問題の原因は何か？原因をつぶすどれくらいの効果
があるのか？
問題の原因を解決する策は何か？その解決策はどれ
くらいの効果があるのか？

化学会社のフリーキャッシュフロー化学会社のフリーキャッシュフローフリーキャッシュ
フロー利払い前償却前税引き
後利益
運転資本増減額
資本的支出
売り上げ高営業費用減価償却費法人税等
販売単価
販売量
市場の平均販売単価
割増率
生産能力
稼動率
原材料費
原材料費以外
の製造原価
販売費
一般管理費
購入価格
投入量
人件費
エネルギー費
その他製造経費
物流費
代理店手数料
その他販売費
本社人件費
本社オフィス賃借量
その他一般管理費
設備投資額有価証券増減額
人件費単価
人員費
購入価格
消費量

化学会社のバリューチェーン分析①：素材供給型事業化学会社のバリューチェーン分析①：素材供給型事業
研究開発購買生産販売輸配送
技術・品質
サービス
素材供給
型事業の
のバリュー
チェーン
・原単位の
大きさ
・設備投資
負担
・原材料の
安さ
・原材料の
安定的
手当て
・生産能力
・生産効率
・設備の減価
償却負担
・大口顧客
との取引
関係の強さ
・代理店と
の取引コスト
・輸配送コスト
・納期の
正確さ
・不純物の
少なさ
・製品原単位
・設備投資額
・売上高
原材料費率
・原料多様
化率
・生産能力
・設備稼働率
・エネルギー
転換効率
・設備償却率
・直納比率
・代理店
手数料率
　
・売上高
物流比率
・納期順守
率
・純度
ＫＦＳ
ＫＰＩ

化学会社のバリューチェーン分析②：用途開発型事業化学会社のバリューチェーン分析②：用途開発型事業
製品開発購買生産販売輸配送
技術・品質
サービス
素材供給
型事業の
のバリュー
チェーン
・顧客ニーズ
対応のきめ
細かさ
・品揃え
・原材料の
安さ
・原材料の
品質
・多品種
少量生産
・生産効率
・製品の品質
・用途 / 地域
特性に応じ
た専門チャン
ネルの多さ
・受注 / 配送
リードタイム
・配送コスト
・技術サービ
スの質
・顧客の製品
品質改善への
対応力
・売上高
新製品率
・売上高原
材料費率
・検品実施率
・販売 / 生産
ロット適合率
・設備稼働率
・歩留まり率
・用途 / 地域
別販売
シェア
　
・受注 . 配送
リードタイム
・売上高物流
費率
・技術資格
取得者の
人数
ＫＦＳ
ＫＰＩ

　パイプライン分析　パイプライン分析
0 20 40 60 80
利用率
審査申込率
アクセス率
認知率
自社
競合他社平均
 金融サービス会社のパイプライン分析の例
サ
ー
ビス
利用審査
申し込み
サイト
アクセスサ
ー
ビス
認知

　問題を　問題をどう見つけるか見つけるか

問題発見の３つのステップ問題発見の３つのステップ
全体像の把握
優先順位の
決定
ゴ
ー
ル設定何を
どの順番で
どこまで

一般的なフレームワーク一般的なフレームワーク
環境分析（３Ｃ）
顧客（ Customer ）
自社（ Company ）
競合（ Competitor ）
マーケティング戦略分析（４Ｐ）
商品・サービス（ Product ）
価格（ Price ）
販売・流通チャンネル
（ Place ）
広告宣伝・販売促進
(Promotion)
要因分析（ 4M ）
作業者（ Man ）
機械整備（ Machine ）
原材料（ Material ）
作業方法 (Method)
購買決定プロセス（ＡＩＤＭＡ）
注意 (Attention)
興味 (Interest)
欲求 (Desire)
動機 (Motive)
行動 (Action)
バリューチェーン
研究開発
購買
生産
販売
配送
サービス

ロジックツリーロジックツリー (( 統計図統計図 )) の３タイプの３タイプ [[ タイプ①手段展開タイプ①手段展開
型型 ]]
基本目的
　　　　　　　　手段　　　　　　　　目的
手段　　　　　　　　　目的
　　　　手段　　　　　　　　　目的手段　　　　　　　　　　目的
手段　　　　　　　　　目的手段　　　　　　　　　目的
手段
手段
手段
手段
手段
手段
手段
手段
手段
手段
１
次
展
開
２
次
展
開
３
次
展
開

[[ タイプ②結果展開型タイプ②結果展開型 ]]
最終結果
原因　　　　　　　　　　結果
原因　　　　　　　　　結果
原因　　　　　　　　　　結果原因　　　　　　　　　結果
原因　　　　　　　　　結果原因　　　　　　　　　結果
原因
原因
原因
原因
原因
原因
原因
原因
原因
原因
１
次
展
開
２
次
展
開
３
次
展
開

[[ タイプ③構成要素展開型タイプ③構成要素展開型 ]]
基本機能
１次機能
１次機能
２次機能２次機能
２次機能２次機能
要求品質
１次特性
１次特性
２次特性２次特性
２次特性２次特性
i) 機能系統図 ii) 品質系統図

フィッシュボーンとロジックツリーの関係フィッシュボーンとロジックツリーの関係
 フィッシュ・ボーン（特性要因図）　　　　　　　ロジック・ツリー
（系統図）
　　　　　　　　大骨
　　　　　　　　　　　　　　　　　 e 中骨
小骨
f h g
テーマテーマ
ＢＡ
ＣＤ
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ｄ
e
f
g
h

QFD (Quality Function Development)QFD (Quality Function Development)
　　　　　
　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　顧客ニーズへの影響度
　　　　　　　 1 　　 3 　 5 　 7 　
　 9 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　
弱い　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　強い
特性
　
書
類
数
記
入
又
は
審
査
の
項
目
数
記
入
す
る
文
字
数
担
当
者
数
担
当
者
ス
キ
ル
顧
客
の
ニー
ズ
入
会
手
続
き
の
期
間
を
短
く
申
し
込
み
手
続
き
　
　
審
査
手
続
　
　
　
　
　
　
　
　
　
　
　
　
　
提出書類が少ない９
申込書の記入時間が短い７５３
書類受付時間が短い　５
　　
　
書類審査が短い５７　３
　　
　７
入会手続き期間に関する顧客ニーズの QFD の
例

ペイオフマトリックスペイオフマトリックス
ローリスク・
ローリターン
取り組みの
優先度が高い
ハイリスク・
ハイリターン
投
入
資
金
の
大
き
さ
小
(0)
大
(1000
万以上 ) 財務効果
小
（０）
大
（一億円超）
成
果
実
現
ま
で
の
期
間
取り組みの
優先度が高い
クイックヒット
（すぐ実現する
成果）
大仕事
財務効果
小
（０）
大
（一億円超）
短
（３ヶ月未満）
長
（ 1 年以上）

総合評価表　総合評価表　商品在庫削減の課題の優先順位付けの例商品在庫削減の課題の優先順位付けの例
課
題
名
財
務
効
果
設
備
投
資
の
大
き
さ
成
果
実
現
期
間
総
合
死に筋商品の廃棄１１５５
在庫管理基準・
プロセスの標準化
３５５７５
商品アイテムの集約１０３１３０
販売予測方法見直し５５３７５
生産・販売情報共有の迅
速化
３１３９
集荷・配送拠点の統廃合３５５７５
生産プロセス改善１０３３９０
財務効果（年間）
設備投資の大きさ
成果実現期間
5 ：追加投入なし
3 ：本部長承認必要（ 1000 万円未
満）
1 ：役員会承認必要（ 1000 万位以
上）
10 ： 1 億円超　　　 5 ： 1000 万円超 1
億円以下
3 ： 100 万円超 1000 万以下
1 ： 100 万円以下
5 ： 6 ヶ月未満　　 3 ： 6 ヶ月以
上 1 年未満
1 ： 1 年以上

DMAICDMAIC 問題解決法を身につける問題解決法を身につける

問題解決力を高めるカギ問題解決力を高めるカギ
問題解決の宝石
　プロジェクト
マネジメント・スキ
ル
問題解決力が上がる

　
　　　定義
　　 (Define)
測定
(Measure)
ＤＭＡＩＣ問題解決法の全体像ＤＭＡＩＣ問題解決法の全体像
改善
(Improve)
分析
(Analyze)
定着
(Control)
取り組む課題
を具体化して
チームを
立ち上げる
現状を正確に
つかむ
問題の原因を
突き止め、
解決方針を
決める
インパクトある
解決策を
見極めて
実行する
解決策を現場
に定着させる
目
的
　
　
　
　
　
　
　
要
点
・顧客と企業の両方
の視点をおさえる
・課題を適切な大き
さにする
・経営者のスポンサ
ーシップをとって優
秀な人を集める
・責任者、実行リー
ダー、現場の熟練者
で改革チームをつく
る
・活動道順をきちん
と設計
・マイルストーンと
役割分担を明らかに
する
・課題内容を関係者
全員で共有する
・そう反する二つ
の測定指標を設け
る
・プロセス、定量
データー、問題意
識を押さえる
・問題仮説をもと
に調査計画をきめ
細かく立てる
・データ収集を頼
むときには細かい
配慮をする
・両差結果をわか
りやすく視覚化す
る
・分析方法を駆使し
て問題の全体像をつ
かむ
・影響度の大きい重
要要因をつきとめる
・目標を達成する解
決方針を決める
・改革チームのモチ
ベーションを高める
・具体的解決案
を数多くあげる
　
・実行のむすか
しさと投資対効
果を元に解決案
をしぼる
・実行リスクを
押さえ、予防策
と対応策をたて
る
・リスクへの対
策を実行計画に
盛り込む
・トライアルで
解決策の効果と
内容を
確かめる
・活動の中心を
改革チームから
ライン部門へ移
・改善効果をＫＰ
Ｉできめ細かくつ
かむ
・解決策を現場で
実践する責任者を
決める
・活動の成果を広
く共有する
・改革を続ける体
制を仕組みを入れ
る
ステップ２ステップ３ステップ４ステップ５ステップ１

定義定義 (Define)(Define) ステップの手順ステップの手順
改善事項と対象範囲を定める
改善目標を設ける
改革チームを組む
活動の実行計画を作る
経営陣から
改革チームの立ち
上げを正式に承認
してもらう

プロジェクトロジックの例プロジェクトロジックの例
 間接業務効率化の課題解決活動の
進め方（例）間接業務を洗い出す
各業務の工数店コストを算定
各業務の重要度・満足度・
改善機会のアンケート調査
改善対象業務とその改善の方向性、改善主体、
実行期限を決定
・優先順位をつけ、改善対象　業務を決定
・統合、廃止、移管、効率化といった方向性を決定
・改善の主体、期限を決定
具体的改善の内容と実行計画を決定
関係部署に改善内容と実行計画を説明
改善を実施
改善効果を確認

課題提案書とプロジェクトチャーターの関係課題提案書とプロジェクトチャーターの関係
 課題提案書
達成すべき経営方針目標効果達成期限部門長
営業効率の向上
経営課題の全体像各課題の評価と優先順位取り組み主体
財務効果　　　効果発生　　　
効果
　　　　　　　　までの期間　
　増加率
年　△百万円　　１年　　　　　
１．０
年　△百万円　　６ヶ月　　　　
０．８
年　△百万円　　２年　　　　　
１．２
年　△百万円　　３ヶ月　　　　
０．３
年　△百万円　　１．５年　　　
１．７
部門内
ＣＦＴ
部門内
ＣＦＴ
外部活用
ＣＦＴ
ＣＦＴ
営業効率
の向上
○○○
×××
・・・・・・・・・・・・
・・・・・・・・・・・・
△△△
・・・・・・・・・・・・
・・・・・・

Ｄ
定義
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　記入　（改訂）
　日：　月　　日
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　ＸＸＸプロジェクトチャーター　　　　　　　　　　　　　第　　　版　　　　　
　
　　　　　　　　
　　　　　　　　
　　　　　　
　　　　　　　　　　　
プロジェクトチャーター
チーム名
本活動の目
的（問題点
と達成目
標）
課題選択の
背景（経営
課題とのつ
ながり）
対象範囲と
顧客
予想効果
マイルストーン
プロジェクト
メンバー
　　ＶＯＣ
　　ＣＴＱ
Ａ
分析
Ｉ
改善
Ｃ
定着
月　日月　日月　日月　日月　日月　日
Ｍ
測定

測定測定 (Measure)(Measure) ステップの手順ステップの手順
測定指標を設ける
調査計画を立てる
調査を実施する
問題の内容と大きさをつかむ

分析分析 (Analyze)(Analyze) ステップの手順ステップの手順
問題の因果関係の全体像をつかむ
重要要因を突き止める
解決方針を決める
改善効果を試算する
経営陣に解決方針
を承認してもらう

さまざまな分析手法さまざまな分析手法
時系列分析時系列の - 傾向
コスト構造分析・ＡＢＣ (Activity based Costing; 活動原価 )
分析
費用
キャッシュフロー分析キャッシュフロー
バリューチェーン分析事業全体の競争優位性
パイプライン分析活動・セグメント別業績
生産性分析生産性
セグメント分析顧客・事業セグメン別業績
ト
ＡＢＣ分析商品アイテム・顧客別占有
率
相関分析相関関係の有無
回帰分析因果関係の有無
分散分析バラツキの傾向
プロセスマップ分析業務の流れ
役割分担分析役割分担
時間配分分析業務時間配分
リードタイム（サイクルタイム）分析リードタイム
付加価値分析業務の付加価値
義務水準分析業務の重要度・満足度
分析方法分析の視点
プロセス分析
データ分析

改善改善 (Improve)(Improve) ステップの手順ステップの手順
具体的解決案を洗
い出し評価する
解決策の実行リス
クをつかむ
トライアルを行う
解決策を正式に決
め実行計画を作る
解決策を実行する

リスク分析のツールリスク分析のツール
リスクの内容発生原因
リスク評価対策
発生確率影響度予防策対応策

定着定着 (Control)(Control) ステップの手順ステップの手順
活動の効果をモニターす
る仕組みを作る
現場に解決策の内容を引
き継ぐ
活動の成果を評価する
活動の成果を広く共有す
る
活動完了

Define ステップ
課題解決活動の流れと課題解決活動の流れと PMOPMO の役割の役割
・改善テーマの集約
・改善チームのリーダーや
メンバーの選定の働きかけ
・経営陣のメッセージ発信
の段取り
・改善チームのリーダーや
メンバーに対する研修の実
施・手配
・プロジェクト活動の運営
ルールやガイドラインの提
示
・個別の課題解決活動の進
捗モニター
・個別の課題解決活動のス
ケジュールや人員の調整
・活動のナレッジ共有の背
イン
・経営陣、ライン部門との
情報共有
・進捗報告会の運営
・改革チームからライン部
門、次の改革チームへの引
継ぎの支援
・改善効果のモニター
・活動成果の広報、共有の
場の運営Ｐ
Ｍ
Ｏ
の
役
割
　　ＭＡＩステップ　　　　 Control ステップ

プロジェクトリーダーのスキルプロジェクトリーダーのスキル

コミュニケーション
＋
リスクマネジメント
プロジェクトマネジメントの全体像プロジェクトマネジメントの全体像
時間管理
コスト管理タスク管理
スコープ管理

実行計画書実行計画書
作業
項目
責
任
者
３月
成果物３
月
４
火
５
水
６
木
７
金
10
月
11
火
12
水
13
木
14
金
17
月
18
火
現
状
調
査
測定対象
の明確化
明確化された測定対象
データ収
集の目的
明確化
明確化された収集目的
分析の切
り口の決
定
測定プロセスと分析方
法
測定対象
の特徴把
握
視覚化された測定対象
必要デー
タの特定
データの具体的な内容
分析の進
め方決定
手順が明確化された分
析方法
測定方法
の決定
明確化された測定の時
期と担当者
記録シー
トの作成
記録フォーマット
各部門と
の調整
関係部署の責任者の合
意
データ収
集の実行
期間内に計画通りに収
集されたデータ

実行計画作成の手順実行計画作成の手順
目的、ゴール、期限を確かめる
必要な作業と成果物を洗い出す
作業の順序を決める
作業ごとの責任者や担当者を設け
る
リスクを想定し、対策を計画に盛
り込む
実行計画を視覚化する

タスク管理の全体像タスク管理の全体像
１．成果物は作業の目的に合致している
か？
目的
作業

２．十分な成果物がそろっているか？
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　
成果物ＡＢＡ
ＣＤ

３．成果物を出すのに必要な作業が組まれてるか
？

４．今後の進め方は明らかか？
作業内容担当者期限

コスト管理の手順コスト管理の手順
活動内容と成果物をつかむ
KPI （管理指標）と目標を定め
る
活動予算を立て、承認を得る
KPI をモニターし、軌道修正す
る
活動コストを集計し、報告する
（定期報告時、活動終了時）

チーム活性化のサイクルチーム活性化のサイクル
Ｇｏａｌ
いかに対立を
短く最小限に
とどめるか？
いかに互い
に打ち解け
てもらうか
？
いかに積極
的に活動に
参加しても
らうか？
いかに短期間に最
大限のアウトプッ
トを出すか？
形成　　　意識統一　　活性化
非常に
好意的
中立
非常に
否定的
　　混乱・対立

チームメンバーのタイプ分けチームメンバーのタイプ分け
 思考・感情表現を４タイプで整理する
アナライザータイプ
（分析型）
コントローラータイプ
（支配型）
サポータータイプ
（指示型）
プロモータータイプ
（促進型）
行動の前に分析し計画を立てる
物事を客観的に捉える
堅実に行動する
エネルギッシュに行動する
他人からの支持を嫌う
ものの言い方は単刀直入
攻撃的な言動をする
人を援助することを好む
協力関係を大切にする
衝突や摩擦は好まない
リスクを避ける
自分のアイディアを大切にする
仲間との活動を好む
仕切るのが好き
よく話す
他人の話を聞かない
出にくい
感
情
表
現
出やすい
弱い自己主張強い

リスクをつかむ４つの視点リスクをつかむ４つの視点
役割分担効果のコストの
大きさ
活動期限
成果の実現性

実践研修でおぼえる問題解決の定石実践研修でおぼえる問題解決の定石

学習から成長に向けた５段階学習から成長に向けた５段階
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝興
味を持つ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝わ
かる
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝実
践する
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝成
果をあげる
反応
理解
行動
効果
定着

実践型リーダーシップ研修の内容実践型リーダーシップ研修の内容
 実践型リーダーシップ研修の３つのステップ
リーダーの役割、リ
ーダーシップ実践の
原則・方法・スキル
を学ぶ
場と経験を共有して
、チームの結束を強
める
リーダーとしての
目標を揚げ、意識
と行動を変えるこ
とを決意する
・リーダーの役割、
リーダーシップ実践
の原則・方法・スキ
ルを学ぶ
・ケースストーリー
演習
・ビジネスコミュニ
ケーションゲーム
・他仕事例紹介
・実際の経営課題に
関するチーム別の討
議、発表
・ケースストーリー
演習
・ビジネスコミュニ
ケーションゲーム
・学習成果の共有
・参加者の期待表
明
・会社の方針・計
画発表
・参加者の決意表
明
　　　　学習する
ステップ①
目
的
プ
ロ
グ
ラ
ム
内
容
意識と行動
の変化
　　決意する
ステップ③
結束する
ステップ②

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