1. DISEÑO ORGANIZACIONAL
UNIDAD II: “EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL “
2.1. PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la
adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de
crecimiento.
La división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce
dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones
necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización
(funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la
medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializado y se
definen departamentos formados también por el criterio de especialización.
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de
negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en una
investigación de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la
misión del negocio. De esta manera se produce indudablemente la
segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se
consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la
especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios
usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a
las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los
miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto
implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los
problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma
especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la
tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto
inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor
interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la
integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas,
comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación,
planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de
propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los
distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional
(como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo
largo del tiempo y que le dan identidad).
Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la
definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar
importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de
reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde
provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de
estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de
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2. DISEÑO ORGANIZACIONAL
que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una
estrategia.
LIKERT: definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles
de estructuración de actividades organizacionales:
El Autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco
variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y
control.
De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo
puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más
mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es
la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una
división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es
amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo
de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este
modelo opera más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren
mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario,
es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos,
división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y
limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada
(parecida al Modelo Burocrático Weberiano). Este diseño es propio de
ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que
circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No
obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las
diferentes dimensiones.
LAWRENCE Y LORSCH : llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones
en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay
una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura
debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño
organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para
estructurar las organizaciones.
Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de
diferenciación que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias
entre subunidades organizacionales:
• Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y
de acción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo, lo cual dificulta
el trabajo en conjunto.
• Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a
una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos
operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace
difícil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para
los problemas comunes.
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• Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de
diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de
comunicación, toma de decisiones e interacción social.
• Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la
especialización del trabajo así como en sus tendencias generales hacia
una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el
comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.
Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una
mayor diferenciación interna entre sus susbsistemas, y organizaciones ubicadas
en ambientes externos más estables. A mayor diferenciación se requiere mayor
coordinación la cual a su vez ésta se hace más difícil a medida que crece la
diferenciación.
Integración. Con este concepto se representa el nivel de coordinación alcanzado
entre los subsistemas de una organización. Para GALBRAITH, entre los
mecanismos utilizados para lograr integración mediante relaciones laterales
afectivas están los siguientes:
Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente.
Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se
producen, hay que seguir reglas específicas.
Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas
de coordinación son elevados al superior común.
Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija
en la misma dirección.
Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas
trabajan directamente para coordinar actividades
Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y
la coordinación entre unidades.
Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de
tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo específico.
Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más
permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
Organizaciones matriciales: se promueve una coordinación más permanente
entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalización.
Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integración entre
susbsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecer
mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de
trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarquía.
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La estructura en cinco de HENRY MINTZBERG. El autor dice que cualquier
estructura organizacional resultad e la combinación de cinco componentes
básicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la
historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder.
Dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a las
configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes básicos:
Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son
las que han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la
administración superior de la organización y contratan a las personas que han
de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se encargan además de
definir la misión, visión y el diseño de la organización.
Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de
ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Mando medio: necesario cuando la organización aumenta de tamaño. Se ubica
entre la cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios
(gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.) se encargan de permitir la amplificación
de las ordenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su
especificación y su control.
Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores:
1. Estructura técnica: actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso
de planificación y al control de gestión.
2. Staff de apoyo: aquí se agrupan las actividades relacionadas con los
servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda
realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente
atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesoría
legal.
Su configuración varía de acuerdo a las situaciones ambientales, a la
antigüedad de la organización, al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo
de control que se ejerce sobre ella, etc.
El mismo autor describe cinco tipos de organización:
1. Estructura simple: se basa en una cúspide estratégica que coordina a un
grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen.
Tampoco cuenta con estructura técnica o staff de apoyo.
2. Burocracia mecánica: Este diseño es el característico de las burocracias
fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y
característicos. Cuenta con un gran staff de apoyo que surge como una
forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con una estructura
técnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera
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5. DISEÑO ORGANIZACIONAL
asesorando directamente a la jerarquía y de ahí pueden desprenderse
algunos conflictos de poder.
3. Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseño son el
conocimiento.
Quienes los poseen son quienes deben concretar el trabajo, además en esta
configuración el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho
poder. La jerarquía se reserva para funciones de tipo administrativo y
frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura técnica
es pequeña y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no
siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratización
en todo intento de estandarización que provenga de su propia formación. El
staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades
para facilitar la labor del grupo operacional. (Un ejemplo son las universidades
y los hospitales).
4. Estructura divisional: Aquí se agrupan varias organizaciones bajo un
esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente
por líneas de productos. Cada una de estas líneas tiene bastante
autonomía. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a
todas las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la
elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño. Este tipo es
el propio de una empresa.
5. Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se
encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el
conocimiento. Esta dispersión de autoridad y conocimiento es la que
permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff
de apoyo ni de estructura técnicas.
El proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman decisiones,
donde los miembros de la organización ponen en práctica una estrategia. Dicho
proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de
su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del
diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del
diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organización.
Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización
1. La división del trabajo
2. La departamentalización
3. La jerarquía
4. La coordinación.
2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
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• Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio
• Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades
• Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios sus
resultados e indicadores.
• Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que
llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de competencia.
• Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su
ubicación en los niveles jerárquicos.
• Definición de los canales y medios de comunicación.
• Determinación de las instancias de coordinación interna.
• Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional.
• Elaboración del Manual de organización, funciones y el Manual de
Procesos.
2.1.2. TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN Y EL CONTROL
ORGANIZACIONAL.
Es necesario establecer que la tecnología de la información (TI) se entiende
como "aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, retener,
manipular o distribuir información. La tecnología de la información se
encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologías
afines aplicadas a la toma de decisiones “(Bologna y Walsh, 1997: 1).
La tecnología de la Información (TI) está cambiando la forma tradicional de
hacer las cosas, las personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas,
que dirigen personal o que trabajan como profesional en cualquier campo
utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crédito,
el pago electrónico de la nómina, entre otras funciones; es por eso que la
función de la TI en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se
han expandido grandemente. La primera generación de computadoras estaba
destinada a guardar los registros y monitorear el desempeño operativo de la
empresa, pero la información no era oportuna ya que el análisis obtenido en un
día determinado en realidad describía lo que había pasado una semana antes.
Los avances actuales hacen posible capturar y utilizar la información en el
momento que se genera, es decir, tener procesos en línea. Este hecho no sólo ha
cambiado la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que también ha
tenido un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten (Alter,
1999).
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7. DISEÑO ORGANIZACIONAL
Utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden obtener
ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para
mantener tales ventajas como una constante, así como disponer de cursos y
recursos alternativos de acción para adaptarlas a las necesidades del momento,
pues las ventajas no siempre son permanentes.
El sistema de información tiene que modificarse y actualizarse con regularidad
si se desea percibir ventajas competitivas continuas. El uso creativo de la
tecnología de la información puede proporcionar a los administradores una
nueva herramienta para diferenciar sus recursos humanos, productos y/o
servicios respecto de sus competidores (Alter, 1999). Este tipo de preeminencia
competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias, como es el caso de
un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permiten producir una
variedad más amplia de productos a un precio más bajo y en menor tiempo que
la competencia.
Las tecnologías de la información representan una herramienta cada vez más
importante en los negocios, sin embargo el implementar un sistema de
información de una empresa no garantiza que ésta obtenga resultados de
manera inmediata o a largo plazo. En la implementación de un sistema de
información intervienen muchos factores siendo uno de los principales el factor
humano. Es previsible que ante una situación de cambio el personal se muestre
renuente a adoptar los nuevos procedimientos o que los desarrolle plenamente
y de acuerdo a los lineamientos que se establecieron.
De todo lo anterior es necesario hacer una planeación estratégica tomando en
cuenta las necesidades presentes y futuras de la empresa. Así como una
investigación preliminar y estudio de factibilidad del proyecto que deseamos.
Investigación preliminar
La investigación preliminar abarcará aspectos como internos y externos de la
empresa, es aquí el momento de definir quienes somos en este momento y a
donde queremos llegar, quién es mi competencia directa e indirecta, como está
la empresa en relación a sus competidores, cómo lo hacen los demás?El
conocimiento general de la empresa se da en este punto.
Estudio de factibilidad
El estudio de factibilidad permitirá a la empresa evaluar factores como:
recursos financieros, materiales y humanos, así como los tiempos que se
requieren para la implementación del nuevo sistema.
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8. DISEÑO ORGANIZACIONAL
Se debe de ser totalmente objetivo y realista en este proceso ya que una
información inadecuada en este primer paso se verá reflejada en el momento de
poner a prueba el sistema y peor aún en el momento de estar operando y
esperando resultados que tal vez nunca lleguen.
En este punto es importante no olvidar el aspecto financiero no dejando a un
lado los indicadores financieros de rentabilidad. El aspecto cualitativo es
importante para eso se tendrá que tomar en cuenta la misión y la visión de la
empresa.
Al hacer un estudio de factibilidad se determinan las variables que se tomarán
en cuenta en el proyecto y la importancia relativa de cada una de ellas.
Una vez definidas las variables se procede a analizar las opciones que existen
en el medio y estas opciones son sometidas al escrutinio para determinar en que
porcentaje cumplen cada una de las variables previamente definidas.
Una de las opciones que generalmente se presentan en el área de sistemas de
información es ¿lo hacemos en casa o lo compramos?, si lo compramos, qué
compramos?.
Actualmente existe una gama muy amplia de sistemas de información
desarrollados para satisfacer las necesidades de la mayoría de las empresa, si
bien es cierto que no están hechas “a la medida de la empresa” algunos de estos
sistemas tienen la opción de hacer adaptaciones a sus reportes o a algunas
pantallas y en el caso de sistemas ERP cuentan con su lenguaje de
programación que permite capacitar a una persona para poder hacer las
modificaciones que se desee. Si se determina que se desarrollará un sistema a la
medida, los siguientes pasos serían un análisis y diseño del sistema, lo cual
implica mayor tiempo ya que se deberán de destinar varias horas a: entrevistas
con los usuarios, manuales de usuarios, programación y pruebas entre otras
actividades.
Hoy en día, los sistemas de información juegan un papel primordial en la vida
de las empresas, ya que ayudan a mejorar procesos, reducir tiempo
(horas/hombre) y ayudan a centrarse en tareas que agreguen valor. Esto es
muy diferente al del simple proceso de datos u obtención de los mismos, pero la
función principal y que puede ser más palpable por la administración de la
empresa es la de tener información fiable e inmediata, es decir, en tiempo y que
sea de calidad. Uno de los elementos clave para una organización y también
visto como herramienta competitiva es la mejora del flujo y proceso de la
información y que esta información pueda ser accesible de manera rápida e
interrelacionada.
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9. DISEÑO ORGANIZACIONAL
Control Organizacional
El concepto de control tiene muchas acepciones, pero en este documento lo
acotaré en un entorno de empresa.
Una definición adecuada lo describe como el proceso formal que busca
influenciar la conducta de la gente que trabajan en la organización, a propósito
de intentar alcanzar los objetivos más importantes de esta. En esta idea, el
control totalizante o totalizador no es posible, ni deseable y se puede asumir
para efectos empíricos que el control es un proceso estocástico.
La gente que labora en una organización tiene diferentes intereses, tareas,
perspectivas y desde luego procesos de pensamiento y ejecución, por lo que su
trabajo requiere de ser integrado y dirigido, creando así la necesidad del
control.
En la ausencia total de control y de motivación para que el trabajo se oriente
hacia una dirección deseada, las personas actuarían tratando de lograr sus
objetivos y satisfacer sus necesidades personales, lo que seguramente podría
diferir de aquellos organizacionales. El nivel adecuado de control es un
equilibrio delicado que pretende alcanzar un óptimo que no apriete demasiado
(burocrático), y que tampoco sea muy holgado (caos).
El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los
objetivos personales con los de la organización. A medida que la organización
crece, o se vuelve más compleja (por ejemplo cuando tiene más empleados o
esta en un área geográfica muy dispersa), la necesidad de los sistemas de
control es más obvia, inclusive llega a representar una necesidad "urgente". En
una empresa pequeña el dueño puede asumir varias funciones entre ellas la de
control, mientras que en una muy grande, esto sería imposible, por lo que se
requiere de mecanismos formales y diversos.
Los sistemas de control requieren de algunos elementos indispensables para
orientar el trabajo humano hacia la congruencia y el alineamiento mencionado:
A. Motivación
B. Integración
C. Información
D. Facilitación
A) Los sistemas de control deben motivar la conducta de las personas para que
esta se alinee con la deseada por la organización. Un ejemplo que ilustra la
necesidad de alineación puede ser la intención de la empresa por eliminar el
uso excesivo de la fotocopiadora, mientras que el individuo continua usándola
sin prioridades. Se busca la congruencia de objetivos.
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10. DISEÑO ORGANIZACIONAL
B) Los sistemas de control deben integrar los esfuerzos de las diferentes partes
de la organización para evitar resultados opuestos o conflictivos.
El ejemplo clásico podría ser la función de ventas y aquella del área de
inventarios, que a efecto de maximizar sus particulares objetivos podrían no
atender a las necesidades de la otra parte y por ende a la de la empresa como un
todo. Además la integración debe ser oportuna.
C) Los sistemas de control deben producir información acerca de los resultados
de las diferentes áreas y del desempeño individual de las personas, de tal
manera que cotidianamente, las actividades se puedan retroalimentar sin
necesidad de una intervención continua de "alguien" que evalúe cada decisión.
Se busca Autonomía con control. Este propósito de los sistemas de control
pretende que se optimicen los resultados en lugar de maximizar o minimizar el
nivel de control. Un ejemplo puede ser el parámetro del Valor Económico
Agregado calculado sobre la Inversión total de una división de negocios. Al
gerente se le da autonomía para que administre el negocio, pero sus decisiones
son evaluadas en términos del valor creado.
D) El sistema de control en general busca que los planes estratégicos de la
organización se puedan implantar con la "facilidad" necesaria. El proceso de
planeación es en realidad una parte del proceso de control, y no una actividad
aislada.
El control, sus medios y sistemas
El gerente o directivo al ejercitar su liderazgo de hecho esta utilizando un
medio de control, lo son también el manual de puestos, el costo total de alguna
función, etc.
El medio individual o el conjunto de herramientas arriba señalados persigue
controlar, más per se no representan un sistema "efectivo" de control.
Un sistema "efectivo" busca, mediante un conjunto de mecanismos y
herramientas, incrementar la probabilidad de que la gente se comporte en
formas que sean congruentes y conducentes a los objetivos organizacionales. El
sistema de control "efectivo" no pretende influenciar la conducta de la gente per
se, más bien intenta influenciar a la gente para que realice acciones que en su
propio juicio sea consistentes con los objetivos organizacionales.
A pesar de que los sistemas de control no son tangibles, y pareciera que no
existen, estos se filtran por toda la organización, y generalmente son poderosos
procesos continuos en marcha.
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11. DISEÑO ORGANIZACIONAL
No es necesario abundar mas que lo ya mencionado para articular la
importancia de contar con un sistema "efectivo" de control, sin embargo para la
dirección de la organización, quien es el principal usuario de estos, es relevante
hacerlo mas visible y relevante. En esta idea, es conveniente mostrarlo
gráficamente.
El Sistema Efectivo de Control
El entorno macro del sistema de control se compone de:
1. El sistema central
2. La estructura organizacional
3. La cultura organizacional
El sistema central se compone a su vez de cinco subsistemas:
1. Planeación
2. Operaciones
3. Medición
4. Retroalimentación
5. Evaluación, recompensa/castigo
Las relaciones entre estos elementos ocurren vía retroalimentación y ciclos con
perspectiva hacia el siguiente nodo de actividad. Esto significa que la función
de planeación entrega los objetivos a lograr en la operación, los resultados de
esta son capturados por los sistemas de medición, etc. En realidad, el sistema
central de control esta enfocado a cualquier aspecto conductual de los
miembros de la organización que deban contribuir a los objetivos de la misma.
Estos aspectos tienen que ver con la adquisición, distribución, uso, desarrollo,
conservación y destrucción de los recursos organizacionales, y se analizan
mejor si se visualizan desde la perspectiva de los subsistemas (siendo estos a su
vez sistemas por derecho propio y por su propia complejidad) que configuran
el sistema central de control. Es conveniente hacer notar que a pesar de que es
posible separar conceptualmente cada uno de los subsistemas que integran los
sistemas de control, las fronteras "reales" entre ellos son relativamente
ambiguas y difusas.
1. El Subsistema de Planeación
• Es el sistema organizacional el que apuntala el proceso de definición de
los objetivos, metas y las estrategias para lograrlos. Los objetivos se
refieren a los aspectos genéricos de mercados, productos, habilidades,
rendimiento sobre inversión valor económico agregado, etc. Las metas se
refieren a los niveles cuantitativos a que se aspira para cada objetivo, y
pueden utilizarse como "Benchmark" o guías para evaluar el desempeño.
• Para cumplir su cometido, los objetivos de cada área organizacional
deben tener una intención "última" y otra "instrumental". Como ejemplo
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12. DISEÑO ORGANIZACIONAL
de intención última se podría mencionar el objetivo de disminuir los
accidentes del personal a efecto de mejorar los niveles de seguridad en el
área de producción.
• La intención instrumental asociada, sería el incremento del tiempo que
transcurre entre un accidente y otro.
• Los objetivos "últimos" de la organización son su "razón de ser", y desde
el punto de vista del sistema de control, representan ambos, el propósito
final y el medio para dirigir la conducta de la gente.
• También desde el punto de vista del sistema de control, los objetivos y
las metas ejercen una función "ex ante y ex post", pretenden motivar la
conducta antes del hecho con un estándar y evaluar el desempeño
después del mismo, con recompensas o deméritos.
2. El Subsistema de Operaciones
• Es el sistema que estructura las operaciones cotidianas, y se puede referir
a cualquier nivel o función organizacional. Desde una tarea individual,
hasta todos los procesos de negocios de una división, cruzando entre
departamentos, etc.
3. El Subsistema de Medición
• Un sistema de medición integral incluiría aspectos contables, de
operación, de mercado, y un enfoque muy completo agregaría los
elementos que resultan de la interacción con la sociedad y el medio
ambiente.
• Los sistemas de medición cumplen una función doble en el sistema de
control; Se pretende saber el nivel de cumplimiento de los objetivos y
metas para retroalimentar al sistema (La función de salida de la
medición), además, es importante la medición per se, pues por el simple
hecho de medir, la conducta de las gentes ha sido influenciada
construyéndose una cultura más objetiva.
• Para ser realmente efectivo, el proceso de medición requiere integrar
todos los aspectos que conectan procesos completos de trabajo, e
inclusive algunos otros que pareciera que no lo están. Por ejemplo los
sistemas contables no tienen elementos de planeación y evaluación por si
mismos. Los sistemas de presupuestos, en forma aislada no tienen un
elemento de evaluación. En otras palabras, los subsistemas aislados solo
agregan perspectivas incompletas del desempeño humano.
• Para lograr un sistema de control "efectivo", todos los objetivos
importantes de la organización deben medirse, para evitar el riesgo de
resaltar un aspecto disfuncional de los sistemas de control. Cuando se
presta menos atención a un objetivo, o se mide inadecuadamente, la
gente tiende a ignorarlo provocando situaciones conflictivas.
• Un ejemplo podría ilustrar lo anterior; Si una organización desea
estimular la calidad de su manufactura, pero ignora aspectos de limpieza
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13. DISEÑO ORGANIZACIONAL
y orden, podría obtener precisamente eso. Buenos productos
manufacturados en un ambiente "sucio".
4. El Subsistema de Retroalimentación
• La retroalimentación proporciona información acerca de las operaciones
y sus resultados, y puede ser:
a. Correctiva: cuando produce la información necesaria para mejorar
el desempeño de cada una de las operaciones.
b. Evaluativa: si informa acerca del estado general del sistema y
sirve como base para la administración de recompensas o castigos.
5. El Subsistema de Recompensas y Castigos
• Este subsistema se refiere a los mecanismos utilizados para evaluar el
desempeño y administrar las recompensas y castigos. Esta información
tiene implicaciones ex ante y ex post.
• Los indicadores utilizados para aplicar las recompensas y castigos, están
generalmente relaciones con medidas contables y operativas.
• Las recompensas que reciben las gentes pueden ser de naturaleza
intrínseca o extrínseca:
a) Intrínseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que estas les
parecen interesantes o enriquecedoras.
b) Extrínseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que esperan
recibir una recompensa o un castigo por su contribución.
Al implantarse en las empresas generalmente se integran ambos en un híbrido.
El propósito básico de las recompensas o castigos es:
a. Que las gentes actúen en búsqueda de los objetivos organizacionales.
b. Reforzar conductas positivas.
c) Inhibir conductas negativas
• Las recompensas o castigos deben estar en función a cada objetivo
organizacional y enunciar claramente la conducta correspondiente.
• Se debe evitar ofrecer una recompensa o un castigo por cierta conducta
cuando en realidad se busca motivar o inhibir otra diferente. El ejemplo
clásico es premiar el cumplimiento con el presupuesto a pesar de haber
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disminuido los gastos de investigación y desarrollo de productos
nuevos, siendo que esta actividad es vital para la organización.
• La implicación ex ante de los sistemas de evaluación se refiere a la
motivación inicial antes de que ocurra el hecho con algún premio o
castigo asociado.
• Posteriormente a la motivación inicial se debe continuar reforzando a
efecto de que la gente continúe comportándose en la dirección deseada.
Los reforzadores pueden ser de dos tipos:
Primarios: Los reforzadores primarios son intrínsecos, es decir satisfacen
necesidades intrínsecas y básicas, de una manera directa, tal y como lo hacen
los alimentos, el sexo, etc.
Secundarios: Los reforzadores secundarios son extrínsecos debido a que
satisfacen necesidades asociadas con las básicas.
• Si la conducta no es reforzada, la probabilidad que ocurra la acción
deseada es menor y puede llegar a "0". Lo mismo puede decirse cuando
hay una brecha de tiempo entre la acción y los reforzadores. A mayor
intervalo de tiempo entre el evento y la recompensa o castigo, menor la
probabilidad de ocurrencia de la conducta deseada. El lema de "Más vale
tarde que nunca", no es precisamente muy adecuado. La organización
debe considerar sus restricciones de flujo de efectivo o de otro tipo antes
de instalar un sistema de esta naturaleza.
• Otro elemento relacionado con las recompensas y castigos, es el que se
refiere a la opción de reforzar todas o solo algunas de las conductas
posibles. La evidencia empírica parece indicar que la conducta deseada
se obtiene y se sostiene en forma más permanente cuando los
reforzadores son parciales y relativamente esporádicos pero
transparentes en cuando a la variable tiempo.
El Sistema de Control Integrado
El sistema de control es un modelo de tipo cibernético, es decir cerrado, cíclico y
de retroalimentación. El sistema conductual de cualquier actividad es la
preocupación central del sistema.
El sistema esta definido por objetivos, que se convierten en estándares (aspecto
ex ante y ex post), que pretenden estimular la conducta inicial y posteriormente
reforzarla o inhibirla, al evaluar el desempeño con recompensas y castigos. Un
ejemplo de lo anterior puede ilustrarse con el caso de un restaurante.
Los objetivos a lograr se refieren a lo siguiente:
1. Calidad de los alimentos
2. Calidad en el servicio y atención
3. Productividad en el consumo de los insumos
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15. DISEÑO ORGANIZACIONAL
4. Disminución de Roturas y faltantes
5. Disminución de Ausentismo y retardos
6. Incremento de la Seguridad
Cada uno de los parámetros mencionados tiene una forma particular de
medirse, el parámetro relacionado con la calidad de los alimentos se mide
agregando la opinión del responsable del establecimiento a la del cliente que los
consume.
En lo relacionado al servicio y atención se mide con la opinión del cliente y con
las observaciones de la gerencia y supervisión.
La productividad en el consumo de los insumos es el resultado de la
comparación de los consumos reales contra los estimados, mientras que las
roturas y faltantes se miden en función a los inventarios físicos.El ausentismo y
retardos se obtienen de los registros correspondientes y la seguridad es un
agregado de accidentes en la cocina y otras áreas como lavado, etc.
Para mostrar la información agregada, en los espacios internos del restaurante
se despliega un pizarrón con la información anterior, donde se comparan los
resultados presentes con los objetivos para el periodo actual. En esta tabla no se
hace referencia a los sistemas de recompensa o castigos.
La Configuración del Sistema Central de Control
En cada empresa la configuración del sistema central de control representara los
objetivos de la dirección, sus valores y actitudes con respecto al control.
Los resultados en términos de la "conducta deseada", estarán en función al
número de variables de control que el sistema tenga instalado, y desde luego al
énfasis que la dirección le otorgue a cualquiera de sus 5 elementos principales.
Lo anterior significa que en empresas sin sistemas formales de planeación, las
variables relacionadas a la fijación de objetivos escasamente estarán presentes.
Podría ser que en esa misma organización los sistemas de medición sean
relativamente sofisticados, enfatizando la utilización de variables de control
relacionadas a este elemento.
El caso teórico de la situación donde sólo hay actividades y resultados nos
ayuda a entender lo anterior. Este escenario se podría denominar como una
condición de control de primer nivel.
Si a la situación anterior se le agrega supervisión, el control será de segundo
grado, y de esa manera con la ocurrencia acumulativa de los elementos que
configuran un sistema central de control, el nivel de control representará dicha
configuración.
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16. DISEÑO ORGANIZACIONAL
La Estructura Organizacional
La estructura organizacional representa un conjunto de interrelaciones con sus
reglas de conducta. En la literatura se ha reconocido a la estructura
organizacional como una forma de conducta, inclusive se argumenta que en
algunos casos la dinámica de la estructura ocurre en función a las necesidades
de control de la empresa.
La estructura especifica a los integrantes de la organización dos funciones muy
importantes:
1. La conducta esperada en función al rol
2. La autoridad y la relación de reporte
Así, la estructura define las dimensiones de control al enunciar los grados de
centralización, especialización funcional, el grado de integración vertical u
horizontal, la amplitud de supervisión o reporte, etc. La estructura es un
elemento de naturaleza relativamente estática que cambia principalmente a
partir de las respuestas estratégicas de la organización a los estímulos del
entorno. Así entonces, el sistema central de control vía la estructura
organizacional incorpora o debería de hacerlo, la dinámica del entorno.
Los avances en la Tecnología de Información han mejorado de manera radical la
eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan
cuadros de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con
un vistazo de los indicadores de control clave como ventanas en relación con los
objetivos.
Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan
las métricas que los directivos consideran más importantes para ser
monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de
manera automática.
Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son
considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados
financieros y presupuestos, reportes periódicos y estadísticos no financieros,
sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad. Todas las fuentes y
resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos, intereses, impuestos
y depreciación. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o pérdida, para
un determinado tiempo. El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos
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17. DISEÑO ORGANIZACIONAL
referentes a los gastos organizacionales anuales y después informa los costos
reales en forma trimestral o mensual.
Los gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y monitorear
el desempeño no financiero como satisfacción de cliente, desempeño de los
empleados o la tasa de rotación personal. Los elementos del control representan
los sistemas del control de calidad, los cuales utilizan los directivos para
capacitar a los empleados en los métodos de control de calidad, establecer
objetivos para participación de los empleados.
2.1.3. EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO
Cuando hablamos de desarrollo, la tecnología es cada día más un invitado
siempre automáticamente presente. La palabra se asocia en primer lugar a lo
que llamamos "nuevas tecnologías": computadores, circuitos electrónicos,
biotecnología y, recientemente, superconductores. Estas se opondrían, o esta-
rían reemplazando a tecnologías "industriales" conectadas con los sectores más
tradicionales de producción básica como la química, los metales, textiles, etc. y
las correspondientes industrias manufactureras como los fármacos, los
automóviles o el vestuario, para nombrar algunos.
Este invitado siempre presente es también un convidado mudo. Se habla de la
tecnología en los debates económicos, políticos y sociales o se le asocia a veces
alguna letra griega en alguna ecuación de funciones de producción, pero
siempre como un dato que viene de afuera, como equipos a tener en cuenta, que
serían producidos por laboratorios o por centros de investigación paralelos a la
vida cotidiana.
Imaginamos finalmente el mundo en que vivimos, como un mundo
bombardeado por la tecnología (con todo lo que de inesperado y también
maléfico tiene un bombardeo). De allí la expresión común del “impacto de la
tecnología”, tan en boga en los análisis socio-económicos y tan vacía de
contenido.
Al usar la palabra tecnología, inmediatamente hacemos una correlación con
artefactos, con "cosas a ser diseñadas, construidas y usadas”. De allí nuestras
referencias a "transferencia de tecnología", "comprar y vender tecnología" o
"cómo tener acceso a los últimos adelantos".
No estamos de acuerdo con esta forma de ver la tecnología, no porque lo
consideremos un enfoque falso, sino porque afirmamos que no es una manera
de observar que nos posibilite para tomar acciones de diseño de proyectos
posibles de desarrollo. Si pensamos en nuestros países latinoamericanos,
concebir la tecnología como cosas u objetos o más comúnmente “máquinas”, a
lo más que podemos acceder es a discusiones sobre condiciones de acceso al
mercado de la tecnología o a interminables disquisiciones sobre si la tecnología
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18. DISEÑO ORGANIZACIONAL
es “apropiada” o no, humana o inhumana, promotora del desarrollo o de la
dependencia. Todos estos son juicios que no tienen un asidero sólido en
observaciones verificables. Aparecen como “propiedades inherentes” a los
objetos tecnológicos.
Ante esta concepción cosificada no cabe sino la resignación pasiva… o los
controles aduaneros.
Aventuramos una interpretación distinta que afirmamos nos permite abrir
nuevas preguntas e identificar acciones posibles a tomar en este campo.
Buscamos una salida al discurso de la queja permanente sobre el impacto o el
de la mágica inevitabilidad tecnológica que traerá soluciones automáticas para
todo.
Concebimos la tecnología como el diseño de prácticas y de posibilidades a ser
realizadas a través de artefactos. Los artefactos pasan, entonces, a segundo
plano y las prácticas serían los aspectos que requerirían de nuestra atención.1
Decir transferir prácticas, en vez de transferencia de tecnología, puede sonar más
abstracto, pero a la vez más sugerente de posibles acciones a tomar. Menos
simple que comprar o vender objetos, pero más enriquecedor para entender y
poder diseñar el contexto en que los "objetos" tecnológicos tengan cabida
efectiva.
Tomemos un ejemplo. El desarrollo del transistor es considerado hoy día un
avance tecnológico de proporciones que hizo posible toda la electrónica
compacta moderna. El objeto transistor, e incluso la radio fabricada con él,
como elementos tecnológicos no dicen nada. Sólo las prácticas desarrolladas en
torno a ellos son las que nos permiten hablar de la importancia de este artefacto.
La radio a transistor (por su tamaño, mínimo gasto de energía y bajo costo)
permitió expandir el sistema de broadcasting en forma prácticamente universal.
El mundo ya no es el mismo. No es una casualidad que la Alianza para el
Progreso en América Latina y sus propuestas de incorporación de la población
rural al sistema productivo mundial sean coincidentes con la expansión de la
radio a transistores.
En ese sentido podemos decir que lo que aparece como tecnología no puede ser
reducido a artefactos o procedimientos, sino que esos elementos son parte
integrante de una práctica nueva en la vida humana.
La innovación tecnológica es la especulación e innovación en nuevas prácticas,
en las cuales nuevas herramientas pueden ser inventadas, para permitir la
existencia y el desarrollo de estas nuevas prácticas. En ese sentido afirmamos
que el diseño de herramientas y procedimientos es el diseño de nuestras
prácticas y ese diseño se da en la coordinación de acciones en el lenguaje.
Así entendida entonces, la innovación en tecnología no es una cualidad
esotérica, que sólo ciertas personas poseen, y que a través de su uso producen
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19. DISEÑO ORGANIZACIONAL
artefactos que "bombardean" el planeta o "impactan" nuestras vidas desde
quién sabe dónde.
Veamos esto en otro ejemplo: la introducción de la tecnología de
microcomputadores en países en desarrollo. Concebida dicha tecnología
meramente como objetos (micros, printers, redes, memorias, discos) lo más que
podemos llegar a hacer es constatar su uso indiscriminado, quejarnos del futuro
a la manera de Orwell y prepararnos a tomar precauciones sobre el acceso a la
privacidad. Concebida la informática como la oportunidad de diseñar nuevas
prácticas (por ejemplo: comunicación más efectiva entre seres humanos,
automatización de funciones o aceleración de procesos de cálculo), el acceso a
los microcomputadores plantea preguntas en el campo de la organización
humana y de la producción que deben ser respondidas en el proceso de hacer
uso de los artefactos. Esas son las preguntas centrales.
Nuestro interés ha sido plantearnos algunas preguntas sobre nuestro sentido
común de la tecnología. Sentido común que nos viene del uso diario de los
artefactos tecnológicos (desde la máquina de afeitar hasta el encendedor) y que
nos deja ciegos a la tecnología como una práctica que se da a través del uso de
artefactos. El dejarnos llevar por la “cosificación” de la tecnología nos impide
concebir proyectos, donde ésta puede ser parte de un diseño humano.
En países que como el nuestro buscan nuevas vías de desarrollo y cuya
distancia –en el campo de los artefactos tecnológicos- con los países
desarrollados es tan inmensa, la visión de la tecnología como desarrollo de
prácticas nos abre la posibilidad de tomar un rol activo en la apropiación de la
tecnología. Al mismo tiempo, abre el camino para estar presentes en el diseño
de nuevas prácticas que están dando origen a nuevos artefactos.
La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy
grande, pero en resumen podríamos decir
La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura
organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla
de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la
que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y
su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda
alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida,
naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.
La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia.
La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las
organizaciones acostumbran ser evaluados.
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20. DISEÑO ORGANIZACIONAL
La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de
empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia,
pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.
El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada
por la organización: las firmas de producción en masa con éxito tendan a ser
organizadas en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente
definidos, unidad de mando, clara distinción entre línea y staff y estrecha
amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la
tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización se
muestra asociada con el éxito.
Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño
organizacional son la empresa más pequeña, las estructuras descentralizadas,
coordinación interna y externa mejorada y las nuevas estructuras
organizacionales.
1) Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet existen
casi por completo en el ciberespacio; no hay una organización formal en
términos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas
pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo
rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnología de
información permite a la organización realizar mas trabajo con menos gente.
2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnología de información
permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar
la toma de decisiones. La información que quizá antes estaba reservada solo a
los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera
fácil y rápida a través de toda la organización, incluso a través de grandes
distancias geográficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rápida
y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas
centrales. Las tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en
línea pueden facilitar la comunicación y la toma de acciones entre grupos
distribuidos y autónomos de trabajadores. La tecnología permite la actividad a
distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar
labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el
sitio a otra ubicación remota.
3) Coordinación horizontal mejorada: quizá uno de los principales efectos de la
tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la
comunicación dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar
a las personas incluso cuando sus oficinas, fábricas o tiendas están dispersas
alrededor del mundo.
4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI también puede mejorar la
coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como
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21. DISEÑO ORGANIZACIONAL
proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez más importantes para
vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas, así como
para apoyar la empresa integrada.
5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboración inter
organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria
posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. En el mundo de los
negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u
organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en una tendencia
importante, gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías
mediante un flujo de información perfecto. Con una estructura en red, la mayor
parte de las actividades son subcontratados, de manera que diferentes
compañías desempeñan diversas funciones necesarias para la organización. La
velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace de la estructura en
red una opción viable para las compañías que desean mantener bajos sus costos
pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado.
2.2. EMPRESAS DE MANUFACTURA (TRADICIONALES, DE
TECNOLOGÍA AVANZADA Y MIXTAS).
Las empresas modernas están atravesando por un cambio de paradigma en los
procesos de producción y, a la vez tienen que enfrentar los retos de un mercado
globalizado, cambiante y altamente competitivo. Como respuesta a esto surge la
Teoría de Restricciones, desarrollada por Eliyahu Goldratt, con su estructura
flexible, ágil y proactiva. Las empresas de manufactura tradicionales son
jerárquicas, enfocadas en los bienes de capital y producción en masa, estáticas y
con resistencia al cambio, centralizadas en una gerencia que controla los
procesos. La nueva organización es ágil y flexible, con estructuras planas donde
la gente trabaja en equipo en la búsqueda de la solución de los problemas en
una carrera donde la meta es ganar hoy y mañana.
La Teoría de Restricciones, al igual que la Gerencia de Calidad Total y el
Sistema Justo a Tiempo, constituye toda una nueva filosofía gerencial para la
dirección y el mejoramiento continuo de las empresas.
La Teoría apunta a mejorar el desempeño de las empresas considerándolas
como sistemas completos y complejos formadas por muchas partes que
interactúan unas con otras.
Los sistemas complejos, por lo general, no están restringidos por muchas causas
sino por una sola. Una Restricción es cualquier cosa que impide que el sistema
se desempeñe mejor. En el caso de los negocios, se trataría de cualquier cosa
que impida generar más ganancias. Las restricciones pueden ser de naturaleza
no física, como, por ejemplo, el de un conjunto de reglamentos obsoletos, o bien
de entrenamientos y medidas que afectan el comportamiento organizacional.
Durante los últimos dos años, la industria de las Tecnologías de Información
(TI) y el gobierno han visto en las pequeñas y medianas empresas (Pymes) un
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22. DISEÑO ORGANIZACIONAL
sector estratégico para el crecimiento propio y para aumentar la competitividad
del país.
Por ello, la Secretaría de Economía (SE) creó el Fondo Pyme, que engloba
programas como incubadoras de empresas, centros de articulación productiva y
otros estímulos para que éstas puedan acceder a nuevas tecnologías.
En 2004 se gastó en ello 900 millones de pesos y para este año se contempla un
aumento de 657millones.
También diseñó, junto con la iniciativa privada, el Programa para el Desarrollo
de la Industria del Software (Prosoft), cuyo objetivo es impulsar a esta industria
y ampliar el mercado de TI. La meta es que en 2013 se cuente con una
producción anual de software de 5 mil millones de dólares y convertir a México
en el líder latinoamericano de desarrollo de programas y contenidos digitales
en español. Prosoft ha iniciado la creación de fábricas de software en
Aguascalientes, Baja California, Guanajuato, Jalisco, Morelos, Nuevo León,
Puebla, Sinaloa, Sonora y Yucatán con un valor conjunto de 86 millones de
pesos y el portal del programa cuenta con 7 mil 500 miembros activos.
Prosoft tiene 16 proyectos aprobados para 97 empresas con un monto total de
14 millones de pesos durante este año, además se está generando tecnología
vehicular y animación multimedia.
Pese a los esfuerzos de la SE, el gasto en Tecnologías de la Información y
Comunicaciones (TIC) en México equivale a 3.2 por ciento del PIB, ubicándolo
en el lugar 50 mundial; el gasto en software es seis veces inferior al promedio
mundial y nueve veces menor que el de Estados Unidos.
De acuerdo con Susana González, analista de la consultora Select IDC, el
problema es que ni las autoridades ni la industria conocen la realidad
tecnológica de las Pymes, porque existen diferencias fundamentales entre un
micronegocio y una empresa mediana. Según la analista, para los
micronegocios, utilizar la tecnología es contraproducente, porque les duplican
los procesos, porque no saben cómo aprovecharla, incluso una computadora
personal suele representar un costo y no una inversión. Las medianas empresas,
de hasta 200 empleados, sí logran reducir costos, automatizar procesos, dar
valor agregado al negocio y son las que más se han acercado a la tecnología,
incluso han bajado los precios.
Sin embargo, los 2 millones de micro y pequeños negocios que existen en el país
siguen desatendidos. No ha habido suficiente penetración de los proveedores
de servicios, lo que ha generado un círculo vicioso: como no se crea valor
tampoco se invierte tecnología. La industria vende productos y no se detiene en
las verdaderas necesidades tecnológicas que tienen las empresas, como la
creación de aplicaciones y soluciones a la medida.
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23. DISEÑO ORGANIZACIONAL
Otro problema es que no se hace una planeación de la tecnología, se compra
porque se necesita, pero no se da seguimiento ni una evaluación de su costo y
beneficio, en cuanto a su rentabilidad.De acuerdo con la analista, el gobierno
debería ser el de intermediario entre el usuario final y los proveedores de
equipo; el que oriente a las Pymes sobre las aplicaciones tecnológicas que
necesita y los capacite para potenciar los beneficios.
El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue
desarrollado por la sociología industrial inglesa, Joan Woodward. Su
investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios
administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que
prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios
administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la única forma
correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.
Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la
complejidad técnica de los procesos de manufactura. La complejidad técnica
elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En
cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un
papel fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad
técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías, las cuales se
subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos
tecnológicos básicos:
· Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser
operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para
satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la
norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador
humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria
computarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble
final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la
confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías
aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La fuerza
de trabajo de la compañía esta dividida en células de manufactura, algunas de
las cuales producen solo 10 unidades al día.
· Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes
es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación
de partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del
inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen
necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de
montaje, como para automóviles y casas rodantes.
· Grupo III: Producción de proceso continúo. En la producción de proceso
continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso
representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las
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líneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo,
y los resultados son muy predecibles.
Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas, las
refinerías de petróleo, los productores de licor, las compañías farmacéuticas y
las plantas de energía nuclear.
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