Rapport de stage Office National des Aéroport

Année universitaire 2014/2015
Rapport de stage
Thème :
La problématique de mise en place d’un
système de contrôle de gestion
Dans un établissement public
Cas de l’aéroport
Marrakech Menara
Intérêt et démarche
PRESENTE PAR :
HAFID AIT BIHI
SOUS L’ENCADREMENT DE :
Mr Abderahime ZAOUA (encadrant pédagogique)
Mme Amal BOUKTIB (encadrant professionnel)
ROYAUME DU MAROC
Université Cadi Ayyad
Ecole nationale de commerce et de gestion
Marrakech

La problématique de mise en place d’un système du contrôle de
Gestion dans un établissement public cas de l’aéroport Marrakech Menara.
Hafid Ait Bihi Page | 2
Dédicace :
Je dédie cet humble et modeste travail avec grand amour, sincérité
et fierté :
A mes chers parents, source de tendresse, de noblesse et
d’affectation. Puisse cette étape constituer pour vous un motif de
satisfaction.
A mon frère et ma sœur, en témoignage de la fraternité, avec mes
souhaits de bonheur, de santé et de succès.
Et à tous les membres de Ma famille.
A tous mes amis, tous mes professeurs
Et à tout qui compulse ce modeste travail.
Hafid Ait Bihi

Remerciements :
Je tiens à exprimer toute ma gratitude et mes vifs remerciements à tous ceux
ou celle qui, par leurs conseils ou par leurs efforts, ont contribué de près ou de
loin à la réalisation de ce mémoire et plus particulièrement :
• Monsieur ZAOUA Abderahime qui a accepté de m’encadrer et de
diriger mon travail, ainsi que pour toute la disponibilité, l’attention et
l’affectation dont il fait preuve à mon égard.
• Madame Bouktib Amal, chef de la section Comptabilité et budgets
aéroport international de Marrakech Menara, pour ses explications,
son aide et sa collaboration.
• Mon cher père, le père qui a été toujours pour moi un ami, qui fait
énormément d’efforts et de sacrifices pour l’éducation de ses enfants,
leur bien-être et leur soutien.
• Ma chère mère, une confidente pour ses enfants, la mère forte, gentille,
et compréhensive.
• Mes remerciements s’adressent également à Monsieur le Directeur de
l’ENCGM, au corps professoral de cet institut et à l’ensemble de son
personnel administratif.
Que vous trouviez dans ce travail le témoignage de mes profonds
sentiments et de toute ma reconnaissance pour tout ce que vous
avez fait pour moi.
Hafid ait bihi

Sigle et abréviations ;
PAS : Plan D'ajustement Structurel
EPIC : Etablissement Public A Caractère Industriel Et Commercial
EPA : Etablissement Public Administratif
EP : Etablissement Public
ONDA : Office National Des Aéroports
CDG : Contrôle De Gestion
ONCF : Office National Des Chemins De Fer
CCFM : Compagnie Des Chemin De Fer Du Maroc
CCFMO : Compagnie Des Chemins De Fer Du Maroc Et De L'oriental
ODEP : Office D'exploitation Des Ports
RAPC : Régie d'administration du port de Casablanca
ONPT : Office National Des Postes Et Télécommunications
OAC : Office De L'aéroport De Casablanca
CNCSA : Centre National De De Contrôle De La Sécurité Aérienne
PDG : Président Directeur Général
SG : Secrétaire Général
CR : Centre De Responsabilité
TB : Tableau De Bord
TBP : Tableau De Bord Prospectif
SI : Système D'informations
SGBDR : Système de Gestion de Base de Données Relationnel
SB : Système Budgétaire

Sommaire :
Dédicace : .............................................................................................................................................................................. 2
Remerciements : ................................................................................................................................................................. 3
Sigles et abréviations : ...................................................................................................................................................... 4
Sommaire : ........................................................................................................................................................................... 5
Introduction générale : ..................................................................................................................................................... 7
Partie 1 : Les spécificités des établissements publics :
Chapitre 1 : Définitions et cadre juridique : ................................................................................................. 11
Introduction : ....................................................................................................................................................................... 11
Section 1 : Définition de l'établissement public et le cadre juridique applicable : ................. 11
Section 2 ; Les différentes catégories des établissements publics : .............................................. 13
1) Les établissements publics administratifs (EPA) : ...................................................... 13
2) Les établissements publics à caractère industriel et commercial : ...................... 13
Conclusion du chapitre : ................................................................................................................................................. 14
Chapitre 2 : Les spécificités : .............................................................................................................................. 15
Introduction : ....................................................................................................................................................................... 15
Section 1 : Les motivations sous tendant leur création : .................................................................. 15
1) Les motifs relatifs à l'objet du service : .......................................................................... 15
2) Les motifs tirés de l'intérêt des personnes : ................................................................ 16
Section 2 : Les spécificités liées au cadre juridique 17
Section 3 : Les spécificités par rapport à d'autres supports de l'action administrative : ... 18
Conclusion de la partie : ................................................................................................................................................. 21
Partie 2 : Intérêt et la démarche de mise en place d'un système de contrôle de gestion à
l'aéroport Marrakech Menara :
Introduction : ....................................................................................................................................................................... 23
Les concepts du contrôle de gestion : ........................................................................................................................ 24
Chapitre 1 : Présentation de l'office national des aéroports ONDA : .................................................. 25
Chapitre 2 l'intérêt de mise en place du CDG à l'aéroport Marrakech Menara : .......................... 27
Introduction : ....................................................................................................................................................................... 27

Intérêts : ................................................................................................................................................................................ 27
Chapitre 3 : Démarche de mise en œuvre : .................................................................................................. 32
Introduction : ....................................................................................................................................................................... 32
Section 1 : Démarche suggérée : ................................................................................................................ 32
1) La place du contrôle de gestion dans l'organigramme de l'aéroport : ................ 32
2) Les centres de responsabilité : .......................................................................................... 33
Section 2 : L’organisation du service contrôle de gestion et rapport avec le siège : ............ 36
Section 3 : Le système d'information de l'ONDA : ............................................................................. 39
A) le système de gestion de base de données relationnel : ............................... 39
B) Vers un bon fonctionnement du système de contrôle de gestion de
l'aéroport Marrakech Menara : ..................................................................................................................................... 40
a) Le système budgétaire : ................................................................................ 40
b) Le pilotage de la performance : ................................................................ 41
Conclusion : ......................................................................................................................................................................... 45
Conclusion de la partie : ................................................................................................................................................. 46
Conclusion générale : ....................................................................................................................................................... 47
Annexes : ............................................................................................................................................................................... 48
Bibliographie & webographie : ...................................................................................................................................... 52

Introduction :
« Notre modèle de développement a atteint un niveau de maturité qui l’habilite à faire une
entrée définitive et méritée dans le concert des pays émergents. Toutefois, les prochaines
années seront décisives pour préserver les acquis, corriger les dysfonctionnements et
stimuler la croissance et l’investissement »
‘Extrait du discours royal du 20 août 2014
À l’occasion du 61ème
anniversaire de la
Révolution du roi et du people’
Un environnement économique en évolution :
L’analyse de l’environnement économique marocain nous a permis de ressortir un ensemble
d’évolutions qui ont marqué ces dernières décennies pour les lesquelles nous avons jugé
important de de distinguer quatre phases notamment :
• Le début des années 1980 caractérisé par la détérioration des équilibres et la naissance
du plan d’ajustement structurel.
• La période allant de 1985 jusqu’à 1995 consacrée à la mise en place du plan
d’ajustement structurel (PAS) et aux réformes profondes du cadre juridique de
l’économie marocaine.
• Les années 1995- 2000 caractérisées par un ensemble d’actions destinées à faire rentrer
l’économie marocaine dans l’ère de mondialisation.
• Les années 2000-2014 caractérisées par le lancement de nouvelles stratégie de
développement des secteurs piliers de l’économie nationale notamment, le secteur de
l’agriculture par le lancement en 2008 du plan Maroc vert, le secteur du tourisme par
le lancement du plan azur en 2009...
Cependant, certaines stratégies et certaines actions de développement ont déjà montré leur
échec, selon le journal électronique yabiladi, « le plan azur perd sa couleur » : l’objectif de
cette stratégie de développement du secteur touristique a été la construction de six stations
balnéaires (Saadia, Essaouira, Lixux à Laarache, Agadir, El Jadida....) et la réception de 10
millions de touristes y compris les MRE à l’horizon 2010, un objectif qui n’a pas été atteint. Le
plan Maroc vert compte à lui aussi il n’a pas pu atteindre les objectifs qui lui sont assignés,
depuis 6 ans le ministère ne produit pas de statistiques, une manipulation des chiffres et bien
d’autres causes structurelles, organisationnelles, financières etc.

Une évolution des établissements publics en phase avec l’évolution de l’environnement :
L’évolution du secteur public marocain a été en phase avec les tendances générales de
l’économie. Ce secteur qui comptait 600 entreprises et établissements public en 1983, ce chiffre
est en baisse vue les vastes projets de privatisation ( 114 entreprises publiques en 1992) a fait
l’objet de mesures spécifiques dans le plan d’ajustement structurel. Ainsi ce secteur ne manque
pas d’insuffisance :
• La multiplicité des formes juridiques des entreprises publiques ;
• Une ambiguïté dans les relations Etat-entreprises publiques ;
• Des cas de déséquilibre financier
• Une forte culture de gestion administrative
• Une absence de recherche de performances
• Un contrôle souvent limité au contrôle financier
• Etc.
Ainsi le dit programme a souligné la nécessité d’établir une politique plus cohérente tournée
vers une plus grande performance et rentabilité.
Avec l’avènement de l’Organisation Mondiale du Commerce et la mondialisation de
l’économie, la vision de l’Etat marocaine a évolué et s’est traduite pour le secteur public, par
une nouvelle orientation concrétisée par l’ouverture ou la libéralisation de certains secteurs
initialement reconnus stratégique, notamment les raffineries, le sucre, le thé, la distribution de
l’eau et l’électricité, etc...
Cependant les études menées ont montré les limites de l’interventionnisme étatique dans sa
configuration à travers les établissements publics.
Cette évolution de l’environnement et la problématique générale du secteur public, qui requière
plus de performance et de rentabilité justifient l’intérêt de notre sujet, qui s’explique donc par
le bilan mitigé entre l’exigence de la performance des entreprises publiques et cette évolution
de la stratégie de l’Etat marocaine liée au secteur public ainsi des conséquences qui en
découlent.
• Les analyses du secteur public ont montré de nombreuses limites de l’interventionnisme
étatique et la nécessité d’adopter une politique cohérente dans le secteur.

• Les établissements publics sous leur forme actuelle présentent de nombreuses
contraintes liées à leur statut juridique qui les empêche d’évoluer conformément aux
souhaits des pouvoirs publics.
• Pour les établissements publics à caractère industriels et commerciale, il existe une
grande différence entre les réalisations et les prévisions ce qui se traduit par un manque
de performance et de rentabilité exigée par l’Etat.
• Ces établissements doivent emprunter la voie de la performance pour parvenir à la
réalisation des objectifs assignés,
• Par conséquent, un tel système du contrôle de gestion adapté à ces établissements peut
aider le navire à retrouver le cap.
Tout ça nous a poussés à poser la problématique suivante :
« Un bon fonctionnement, une bonne performance et une bonne participation des entreprises
du secteur public marocain au développement de l’économie nationale, dépond t-il de la mise
en place d’un système de contrôle de gestion ?, ainsi quel intérêt, quelle organisation et quelle
démarche nous devrions suivre pour le mettre en place ? »
Notre premier objectif consistera donc à définir brièvement dans une partie première le
champ et le cadre juridique que couvre le terme « Etablissement public » d’en sortir les
spécificités et de mettre en évidence les limites actuelles.
La définition de l’établissement public, de son cadre juridique ainsi l’identification de ses
spécificités nous amèneront à identifier les limites actuelles de l’établissement public et à
soulever la question d’y installer un système de contrôle de gestion dans le but dont piloter la
performance.
De là et d’ici découlera notre deuxième objectif qui sera d’abord le champ du terme contrôle de
gestion et de mettre en évidence l’intérêt de sa mise en place dans un établissement public à
caractère industrielle et commercial comme l’aéroport Marrakech Menara.
L’identification de ces problématiques et contraintes va nous démontrer la complexité que revêt
une opération de mise en place d’un système de contrôle de gestion, un système généralement
dédié au secteur privé dans un EPIC. Compte tenu du nombre très limité de cas marocains et de
la diversité des expériences étrangères notre troisième objectif consistera à proposer une
démarche de mise en place du contrôle de gestion dans un établissement public.

Partie première :
Les spécificités des établissements
publics

INTRODUCTION :
Le secteur public, champs d’intervention de l’Etat est constitué par une multitude d’organismes
de nature et de forme juridique totalement différente. Dans un premier lieu nous allons
décortiquer la notion d’établissement public et d’en délimiter le cadre juridique applicable.
Cette délimitation nous permettra de cerner les différents types d’établissement publics existant
au Maroc, pour en finir par la mise en évidence des spécificités propres aux établissements
publics.
Chapitre 1 : Définitions et cadre juridique
Introduction
L’établissement public est une notion qu’il est crucial de définir préalablement à toutes
tentatives d’analyse. Cette définition est intimement liée au cadre juridique qui régit
l’établissement public. Cette définition est intimement liée au cadre juridique qui régit
l’établissement public nous y consacrerons la première section, ensuite nous allons voir les
types d’établissements public existants.
Section 1 : Définition de l’établissement public et le cadre juridique applicable
En droit administratif, la notion de service public est une des plus importantes finalités sociales,
pivot du rôle de l'état il fonde la spécificité des règles de droit public, par opposition au droit
commun, le droit privé des particuliers selon L. Duguit. Mais cette construction n'a jamais
correspondu pleinement à la réalité administrative car la gestion des services publics a toujours
appelé, même de façon minime à l'utilisation de règles du droit privé.
La définition fonctionnelle est prioritaire : un service public est d'abord une activité, répondant
à un but d'intérêt général et distincte en cela des autres activités collectives. En fonction de sa
nature, les modalités de son exécution peuvent s'écarter plus ou moins du droit public, on peut
distinguer entre une gestion privée et une gestion publique des services publics.
L'Office National Des Aéroports (ONDA) est un établissement public à caractère industriel
et commercial créé en janvier 1990 par la transformation de l'Office des Aéroports de
Casablanca, premier établissement autonome de gestion aéroportuaire au Maroc.

Une particularité des établissements publics à partir de leur mode de création et du doit
applicable ;
Les entreprises publiques sous forme d’établissements publics se distinguent par leur mode de
création et le droit applicable. Ainsi la création d’un établissement public est placée selon la
constitution, dans le domaine de la loi. L’Etat intervient par un acte unilatéral qui est la loi pour
créer un établissement public lui attribuer la personnalité morale et l’autonomie financière et
préciser ses missions et ainsi que les modes d’exercice de la tutelle.
Dans le cadre de cette loi de création, l’organisation de l’établissement ainsi que ses ressources
et dépenses sont nettement précisées.
Bien que leurs activités pouvant relevé fondamentalement du droit privé, les entreprises
publiques sous forme d’établissement public sont des personnes morales de droit public. Elles
diffèrent des entreprises publiques sous formes de société qui elles sont soumises au droit privé.
De cette soumission au droit public découle une série de conséquences, plus au moins atténuées
par leur statut particulier :
• Elles se peuvent diversifier leurs activités ;
• L’Etat exerce sa tutelle par le biais du contrôle financier ;
• L’organisation et le statut du personnel sont définis par des règlements à caractère
administratif ;
• Les règles de la faillite et de la liquidation judiciaire ne leurs sont pas applicables,
ainsi que les voies d’exécution du droit commun ;
• Elles bénéficient des moyens forcés de recouvrement des créances de l’Etat ;
• Etc.
Un secteur public protéiforme ;
La mise en place d’un secteur public au Maroc ou dans un autre pays étrangers a souvent
répondu à des préoccupations ponctuelles et évolutives dans le temps. Ces préoccupations
politiques, économiques ou juridiques ont déterminé le processus de création ainsi que la forme
juridique adoptée. La prise en charge progressive de l’économie par l’Etat, dans le cadre d’une
politique interventionniste s’est traduite par un foisonnement d’organes de l’action de l’Etat
sous diverses formes juridiques. Ainsi les entreprises créées connaissent une grande variété de
statuts juridiques : établissement public, sociétés nationales, sociétés d’économie mixte, régies
etc...

Des appellations officielles quelquefois vides du sens juridique ;
Les dénominations officielles des entreprises publiques ne permettent pas d’opérer une
typologie.
Dans de nombreux cas de figure, les terminologies employées dans les raisons sociales sont
dénuées de correspondance juridique : office, agence, bureau, compagnie, institut, ... et peuvent
être facteur de confusion.
Portant, l’analyse du tissu des entreprises publiques marocaines permet d’identifier trois
éléments caractéristiques notamment :
• La personnalité morale ;
• Des règles de gestion proches de celles pratiquées par le privé ;
• Une dépendance envers la collectivité de création ;
Ainsi le terme « entreprise publique » signifie souvent une personne morale, disposant de règles
de gestion propres qui sont proches de celles du privé et ayant une forte dépendance vis-à-vis
de collectivité publique à l’origine de sa création. Cette entreprise public peut revêtir différentes
formes dont les plus fréquentes sont les établissements publics et les sociétés nationales.
Section 2 : Les différentes catégories des établissements publics
Pour distinguer les différentes catégories d’établissements publics, de nombreux critères
peuvent être utilisés. Mais les typologies qu’ils permettent d’établir sont biaisées, imparfaites
et sans réelle portée juridique. Une seule classification paraît fondamentale : celle qui distingue
les établissements publics administratifs de ceux industriels et commerciaux.
Cette distinction repose sur la dualité des missions assurées par la puissance publique :
• Des missions à caractères administratif exécutées en recourant aux procédés du droit
public ;
• Des missions à caractère industriel et commercial exécutées dans des conditions
analogues à celles des entreprises privées en appliquant les règles du droit commun.
Cependant, malgré sa vocation universelle, cette classification n’est pas exhaustive, certains
établissements dotés d’un statut particulier par le législateur ;

Les établissements publics administratifs (EPA)
Certaines activités publiques sont purement administratives, donc afin d’améliorer l’efficacité
de leur gestion, l’Etat les confie à une entité indépendante sous la forme juridique
l’établissement public.
La classification de ces établissements est souvent déterminée par la nature administrative de
leur activité. Ainsi EP à caractère administratif, au contraire de celui dont le caractère est
industriel ou commercial, ne gère pas une activité principale marchande.
Compte tenu de son statut, l’EPA a une autonomie de gestion et relative autonomie financière,
dans le cadre de son propre budget. Cette autonomie est soumise au contrôle financier de l’Etat
comme l’ensemble des établissements publics.
Au Maroc, les activités érigées sous forme d’EPA sont :
• Les activités administratives à caractère social (éducation, santé, formation,
information, etc.)
• Les activités administratives à mission économique (vulgarisation agricole, contrôle,
compensation.)
Les établissements publics dont le caractère est industriel ou commercial (EPIC) :
Par l’objet de son activité et ses modalités de fonctionnement, l’EPIC se distingue de l’EPA.
On dit qu’un établissement public a un caractère industriel et commercial lorsqu’il exerce des
activités pareilles et analogues à celles des entreprises privées, consistants par conséquent en
des opérations de production ou de commercialisation de biens ou services, dans des conditions
de fonctionnement pouvant être similaires selon les usages du commerce et des techniques
inspirées du secteur privé (la comptabilité comme exemple).
Donc on peut avancer que les EPIC, sont les établissements ayant pour fonction principale la
gestion des services à caractère industriel ou commercial, c’est-à-dire les activités par leur
nature sont susceptibles d’être gérer par des entreprises privés.
Cependant, tous les EPIC ne correspondent pas à cette description. Contrairement aux EPA qui
présentent tous les mêmes caractéristiques au-delà de leur spécialité et de leur taille, permettant
de les regrouper dans un cadre unique, ici c’est la diversité qui l’emporte.

En effet, les EPIC sont si différents leurs activités très variées que l’on peut qualifier la notion
d’EPIC de générique, qui regroupe sous le même qualificatif, des établissements publics dont
l’unique point commun semble être échapper à l’application du régime administratif et d’être
soumis, en si qui concerne leur fonctionnement à des règles empruntées pour une large part au
droit privé.

CONCLUSION DU CHAPITRE
La multiplicité des formes et des appellations, rend donc difficile toute définition universelle et
toute unanimité sur la notion de l’établissement public.
La seule classification qui nous parait susceptible d’être appliqué est la distinction entre :
• Etablissement public à caractère administratif (EPA) ;
• Etablissement public à caractère industriel et commercial (EPIC) ;
Dans le cadre de notre étude, nous avons décortiqué cette dernière catégorie (EPIC) qui
constitue le vecteur de l’interventionnisme économique étatique.
Pour se faire il nous a été nécessaire de procéder à l’analyse de leurs spécificités, qui sont objet
du second chapitre.

Chapitre 2 : Les spécificités
Introduction :
Une telle analyse des EP devrait aller au-delà de la simple qualification juridique pour présenter
la nature concrète des EP, leurs spécificités qui conduisent à adopter cette formule plutôt qu’une
autre.
La première des spécificités du contexte propre aux administrations de l’État que doit prendre
en compte le contrôle de gestion est que celles-ci ne sont en général pas soumises à la
concurrence. Dans ce contexte particulier, le contrôle de gestion permet néanmoins d’introduire
la culture de la performance par la définition d’objectifs à atteindre et la mesure des réalisations.
Le contrôle de gestion des administrations de l’État est aussi spécifique en ce qu’il concerne
pour une large part des activités de service, qui sont différentes des activités industrielles, pour
lesquelles le contrôle de gestion a été initialement conçu.
Dans ce chapitre nous allons présenter ces spécificités de trois dimensions déférentes ;
• Par l’étude des motivations sous tendant leur création ;
• Par la recherche de leur noyau juridique commun à travers leurs multiples variétés ;
• De leurs frontières par rapports aux autres supports de l’action administrative ;
Section 1 : les motivations sous tendant leur création ;
Les motifs relatifs à l’objet du service ;
Assurer l’indépendance de certains activités par rapport à l’état ;
La création de certains établissements publics, peut trouver son objet dans la volonté de l’Etat
d’assurer à une activité publique une certaine indépendance tout en contrôlant son déroulement.
Ainsi, l’EP constitue un organisme à vocations spéciale. En règle générale il est destiné à
assurer une mission du service public même si d’autres établissements ont des missions qui ne
correspondent pas à ce caractère.
Les deux défauts majeurs de la gestion administrative traditionnelle à savoir le phénomène de
centralisation et la gestion pesante conduisant à multiplier les contrôles, sont à l’origine du
recours à la formule de l’établissement public. Ce dernier devait permettre d’instituer une
gestion de type commercial adaptée aux rouages économiques, avec une autonomie juridique

et financière, tout en assurant à l’Etat la maitrise totale de l’entreprise et l’avantage de
l’assujettissement de celle-ci à certaines règles de droit public.
Donner à une activité un caractère plus opérationnel
Produire de l’électricité, eau, assainissement, approvisionner le pays en thé ou sucre ou encore
de construire des infrastructures, une des spécificités des établissements publics et de donner
plus d’opérationnalité à une activité.
Les motifs tirés de la réglementation comptable et budgétaire et de l’organisation
administrative
L’EP dispose d’une réglementation budgétaire et comptable plus souple et plus développé que
les services administratifs. Il dispose d’un budget individualisé et non dilué au sein d’un
ministère, exécuté sous le contrôle d’un agent comptable et financière permet d’assurer la clarté
financière, d’individualiser les objectifs et les moyens.
Il est difficile de connaître ce que coute un service au sein d’un ministère, alors que l’EP permet
d’isoler les coûts et de mieux les apprécier.
L’Etat opte souvent pour la formule de l’établissement dans un objectif de mettre en valeur
l’action gouvernementale, en individualisant un organisme, un patrimoine ou en personnalisant
une action, l’Etat se donne l’instrument d’une politique et la met en évidence.
En effet, les grandes possibilités de restructuration ou réorganisation administrative que l’EP
offre constituent un gage de souplesse dans l’organisation administrative.
Les motifs ressortissant des rapports de pouvoir
La formule d’EP permet de substituer des rapports de tutelle aux rapports hiérarchiques, ainsi,
elle offre plus de chance à l’initiative, à l’ingéniosité et à la volonté d’être efficace.
En théorie, le directeur d’un EP, à la différence d’un chef de service de ministère, peut résister
à son ministre de tutelle et s’en tenir à sa politique. Toutefois, ces rapports de pouvoir peuvent
prendre des aspects très divers et dépendant de plusieurs facteurs.
Ainsi ces rapports dépendent avant tout de données institutionnelles et juridiques liées aux
pouvoirs conférés au directeur par les statuts de l’établissement, au rôle effectif que joue le
conseil d’administration et à la fréquence de ses réunions, à la composition de ce conseil, etc...

Tous ces rapports institutionnels auxquels s’ajoutent les éléments de relations tactiques
(dévouement, résistance, soumission) déterminent la répartition effective du pouvoir entre les
protagonistes.
Les motifs tirés de l’intérêt des personnes
L’esprit d’équipe ;
Les EP offrent l’opportunité de choisir librement ses collaborateurs selon les procédures du
privé, sans recourir aux concours de la fonction publique. Cette possibilité permet de constituer
une équipe et de plus personnaliser les rapports de service.
Les rémunérations et le statut du personnel
Les établissements publics ont la latitude par le biais de leur statut du personnel de disposer de
leur propre grille des salaires. Ces grilles sont souvent plus attrayantes que celles de la fonction
publique, par conséquent, elles permettent d’attirer plus aisément les compétences.
Il est à noter que l’existence fréquente de divers avantages sociaux, dans des proportions plus
importantes que la fonction publique (prêts à taux réduit et bonifiés, estivages, gratuités, etc.
Par rapport au secteur privé, le statut du personnel des établissements publics est souvent calqué
sur la fonction publique en améliorant le volet rémunération et gardant les principaux avantages
liés au volet social et à la stabilité de l’emploi.
Section 2 : Les spécificités liées au cadre juridique
La définition que nous avons déjà avancée, annonce un certain nombre de spécificités
juridiques, notamment :
• La personnalité juridique
• L’autonomie administrative et financière
• L’appartenance au secteur public
• La spécialité
A ces spécificités, on peut également ajouter ;
• Le mode de création.
• Le contenu des statuts.

La création de l’entreprise publique et l’efficacement de la forme contractuelle
La création de l’entreprise publique qui se fait par voie législative est la manifestation de la
volonté unilatérale de la puissance publique. Elle s’oppose en cela aux techniques contractuelles
qui supposent la réunion de plusieurs volontés. Ainsi le processus consiste au Maroc, à un projet
de loi émanant de l’exécutif et présenté aux chambres pour approbation.
Dans la pratique, ce projet de loi présente l’objet de l’établissement à créer, traces dans leurs
grandes lignes ses règles de fonctionnement et d’administration, définit sa raison sociale et enfin
reconnait sa personnalité morale.
Par ailleurs, on note qu’un bon nombre des établissements publics a été créé sur des bases
préexistantes.
• L’office national des chemins de fer (ONCF) a été créé sur les activités de la compagnie
des chemins de fer du Maroc (CCFM) et de la compagnie des chemins de fer du Maroc
et de l’oriental (CCFMO).
• L’Office d’Exploitation des ports (ODEP) a repris les activités de la (RAPC) régie
d’administration du port de Casablanca.
• Barid al Maghreb a repris les activités de l’ONPT (office national des postes et
télécommunications)
• Etc.
L’appartenance au secteur public et à la dualité des droits applicables :
En tant que personne publiques exerçant une activité industrielle et commerciale, les
établissements publics sont soumis à un régime juridique mixte, de droit public et de droit privé.
En principe, tous ce qui concerne l’organisation même de l’établissement et notamment sa
création, sa structure, sa disparition, relève du droit public. Il en est de même de l’organisation
du service public devant être assurée conformément aux règles du droit public. Malgré ces
différents domaines, l’EPIC est soumis pour sa gestion, au droit privé et placé par voie de
conséquence, sous le contrôle des juridictions judiciaires, civiles et commerciales.
Essentiellement :
• Le régime du personnel : les agents de l’EPIC sont des salariés soumis aux règles du
droit privé ;

• Le régime des activités de l’établissement dans ces rapports avec les tiers et les
usagers ;
Le contenu des statuts et la disparition des éléments spécifiques du contrat de société ;
Considérés comme des contrats par le droit commun, les statuts des sociétés doivent satisfaire
non seulement aux conditions de validités communes à tous les contrats (comporter un objet
une cause, avoir été signé par les parties capables de s’engager) mais aussi à trois conditions
spécifiques ;
• La mise en commun d’apports
• Le partage des bénéfices (ainsi que des pertes)
• L’affectio societatis ou l’intention de la part des signataires des statuts de constituer
entre eux une société et de se comporter comme de véritables associés ;
Chacun de ces éléments du contrat de société fait l’objet dans les établissements publics, de
dénaturation dont le degré est très variable.
Un objet social expressément stipulé par les textes de création, consacrant la spécialité et dont
la modification est du domaine de la loi
La mission de l’EP est bien définie dans son texte de création. L’objet et les modalités de cette
mission, qui dans certains cas, consiste en l’accomplissement d’un service public, sont définis
avec en général sue suffisante précision dans l’acte même qui a institué l’établissement.
En vertu du principe de spécialité les établissements publics ne peuvent exercer d’activités en
dehors de la mission qui leurs a été confiée, sauf en cas de modification de la loi.
Section 3 : Les spécificités par rapport à d’autres supports de l’action administrative

Les EP constituent des supports de la politique de l’Etat, cependant, par rapport aux autres
organes de l’action administrative, ils présentent des spécificités ;
Les services de l’Etat non personnalisés
L’EP est une personne morale autonome chargé d’une mission spécialisé, dispose d’organes
dirigeants, d’un patrimoine, d’un budget propre et ne relève de l’Etat que par rapport à des
relations de tutelle.
Par ailleurs, les EP ont des activités soumises au droit privé, tandis que le service centralisé
d’une administration centrale est intégralement soumis aux règles du droit administratif et la
comptabilité publique. Même si la distinction nous parait très nette entre les deux termes, des
zones de rapprochement existent. Egalement il existe des établissements publics pour lesquels
la personnalité juridique et l’autonomie financière ne sont que de fictions en raison de l’emprise
et contrôle quasi-permanent du ministère de tutelle. Ces établissements dépendent largement
des subventions inscrites aux budgets de l’Etat, sont administrés par des fonctionnaires et
obéissent aux règles de la comptabilité publique.
Comme il existe des services qui ne sont pas dotés de la personnalité morale, sont investis d’une
mission spécifique ; gérés d’une manière autonome, dispose d’un budget autonome au sein du
budget de l’Etat et ont une certaine autonomie d’action (Radiodiffusion, télévision, imprimerie
officiel...etc.)
Les entreprises publiques sous forme de société
La notion d’entreprise publique regroupe à la fois les établissements publics mais aussi les
sociétés nationales ou d’économie mixte. La principale spécificité de l’établissement public par
rapport aux sociétés nationales réside dans le droit applicable : en fait, si les EP sont des
entreprises de droit public, les sociétés nationales ou d’économie mixte sont des sociétés
soumises au droit privé.
Divers avantages sont confiés par la soumission au droit, notamment :
• La non-application des règles de la faillite
• La protection des biens contre la saisie
• L’interdiction de transiger ;

Même si les frontières sont très nettes entre les deux catégories, elles n’en demeurent pas moins
perméables. Ainsi, il n’est pas rare de voir des établissements publics évoluer vers le statut de
société. Toutefois, l’évolution en sens inverse est très rare sinon inexistante.

CONCLUSION DU CHAPITRE ;
Les établissements publics à caractère industriel et commercial présentent de nombreuses
spécificités par rapport aux autres points d’intervention de l’Etat, que ce soit les administrations
publiques, les entreprises publiques sous forme de société, ou encore les autres institutions
publiques.
Ces spécificités touchent à la fois ;
• Les motivations de leur création.
• Leur cadre juridique
• Leur mode de fonctionnement

CONCLUSION DE LA PARTIE :
En guise de conclusion de cette première partie, les établissements publics constituent depuis
plusieurs années le moyen privilégié de l’intervention économique de l’Etat marocaine.
L’évolution économique et les programmes d’ajustement structurel ayant marqué le Maroc vers
les années 80 et 90, ont apporté une toute nouvelle vision de l’intervention étatique. Un
ensemble de mesures ont été prises, visant à rationaliser ce secteur public particulier.
A l’heure de ces différente actions, et la veille de la mondialisation annoncée de l’économie, et
vue l’exigence de la performance de ces établissements par les citoyens, voir même la remise
en causes de certains établissements publics, il est désormais obligatoire de mettre en place un
système du contrôle de gestion surtout au niveau des EPIC pour s’assurer de l’application des
nouvelles mesures et d’accompagner la performance de ces établissement.
Deux questions fondamentales se posent à notre point de vue :
Quel est l’intérêt de mise en place d’un système de contrôle de gestion au niveau d’un
établissement public à caractère industriel et commercial ?
Quelle démarche doit-on adopter pour l’installation d’un tel système ?
Dans ce qui suit nous tenterons d’apporter des réponses à ces questions.

Partie 2 :
L’intérêt et la démarche de mise en
place d’un système de contrôle de
gestion à l’aéroport
Marrakech Menara

INTRODUCTION :
Dans la plupart des pays développés le sujet du contrôle de gestion dans le secteur public est en
vogue (Gibert, 2002). Or, au Maroc, Les entreprises du secteur public ont souvent considéré le
contrôle de gestion comme un luxe (El ghadi, 2006), et sa mise en place semble trop prématurée
par rapport aux multiples priorités rencontrées par les diverses entreprises de ce secteur. Or,
sous l’influence des pressions budgétaires et sociales, les dirigeants de ces entreprises se rendent
compte de la nécessité d’avoir un système de contrôle de gestion leur permettant d’emprunter
la voie de la performance.
Beaucoup sont les entreprises publiques ayant montré leur incompétence au niveau de la
réalisation des missions qui leur sont assignées soit à cause de manque de ressources, de
l’incompétence de ces ressources, de la rigidité des processus pour les EPIC etc. ce sont les
dirigeants de ces entreprises qui supportent la lourde obligation d’assurer la pérennité et la
croissance de leur organisation.
D’où l’intérêt de plus en plus croissant accordé au contrôle de gestion comme un système
indispensable au pilotage et gestion des EPICs.
Mais avoir un système de contrôle de gestion n’a jamais été facile, surtout son acceptation par
les fonctionnaires de l’Etat. Le contrôle pour eux signifie sanction, car la majorité d’entre eux
ne sont pas au niveau de compétences exigées actuellement par les établissements public à
caractère industriel et commercial.
Ainsi, le contrôle de gestion a pour objectif de fournir des informations pour aider à la prise de
décision. Il joue ainsi le rôle de conseil auprès de toutes les autres fonctions. Toutefois,
l’application du contrôle de gestion au sein d’un EPIC n’a jamais été facile.
Dans un premier lieu nous présenterons l’office national des aéroports, son historique, ses
missions..., dans un deuxième lieu nous essayerons d’illustrer l’intérêt de mise en place d’un
système du CDG à l’aéroport Marrakech Menara et dans un troisième lieu nous essayerons de
proposer une démarche de à suivre pour réaliser cette mission.
Avant d’aborder l’intérêt d’installation du contrôle de gestion au niveau des établissements
publics, il nous parait opportun de définir brièvement les deux termes « contrôle » et
« gestion ».Toutefois, avant de se lancer dans cette problématique, nous rappellerons ce que le
contrôle de gestion n’est pas : le contrôle de gestion n’est pas ce que fait le contrôleur de gestion,
plutôt le contrôle de gestion est l’affaire de tous les managers.

Les concepts de contrôle de gestion :
Le mot contrôle, dans le contexte culturel français, a toujours des accents peu sympathiques de
« vérification (respect de la norme)-sanction-gendarme », et tend à s’éloigner du sens historique
du terme qui, dans son contexte nord-américain d’origine1, signifie « pilotage, maîtrise de la
gestion ». Tout le monde s’accorde à dire que la traduction française de management control en
« contrôle de gestion » est une bien piètre traduction. Dès lors que l’on parle de maîtrise, on
s’interroge différemment pour savoir qui maîtrise la gestion dans l’organisation. Qui va bien
acheter, transformer efficacement, vendre astucieusement ? (1)
Le contrôle : Contrôler signifie « piloter la performance ». Le pilotage de la performance est
un processus dynamique qui comprend deux grandes étapes : la planification et l’analyse ex
post des résultats. Cette dynamique assure deux fonctions : la régulation et l’apprentissage. (2)
La gestion : est une activité aussi vieille que l'homme. C'est un concept complexe vu qu'il existe
autant de définitions qu'il y a autant d'auteurs. Mais de toutes les définitions ressortent les
éléments communs à savoir : la mise en œuvre des ressources et l'atteinte des objectifs dans un
cadre bien déterminé.
La plus ancienne des définitions est celle de H. Fayol qui, pour lui, gérer c'est Prévoir,
Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler les activités au sein d'une entreprise d’une
organisation ou d’un établissement public. Dans son sens large, la gestion est définie comme
étant une mise en œuvre des ressources de l'organisation en vue d'atteindre les objectifs
préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée.
Selon MARINET et A. SILEM, la gestion peut être définie comme étant une science permettant
de déterminer la combinaison la plus satisfaisante en termes de rendement et de productivité
des moyens matériels et de la ressource humaine dans les organisations.
Pour GOUMET et RENOUJ J. « Gérer une entreprise c'est prendre les décisions concernant
l'activité de l'entreprise »
Pour GOUMET, gérer c'est mettre au sein d'une organisation quelconque un processus
décisionnel à tous les niveaux du rouage de l'entreprise.
De tout ce qui précède, nous pouvons en fin retenir que gérer, est la manière de mettre en œuvre
les ressources humaines matérielles et les facteurs organisationnels dans le but d'aboutir aux
objectifs assignés.

Le Contrôle de Gestion (CDG) est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par
rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Anthony (1965).
« Management control is the process by which managers influence other
managers influence other members of the organisation to implement the
organization’s strategie” Robert N. ANTHONY
Au sens opérationnel du terme, le contrôle de gestion constitue une aide au pilotage des
établissements publics et influence le comportement des acteurs. Son implantation exige une
réflexion préalable sur les missions de la structure concernée ainsi que l’intérêt de sa mise en
place afin que puissent être précisés les objectifs de son action et les moyens nécessaires pour
les atteindre.
Mais la définition du contrôle de gestion nous parait incomplète et n’a aucun sens sans la
définition de l’organisation « qui est le terme générique utilisé aujourd’hui pour définir une
entité ayant une activité, de quelle que nature que ce soit, qui doit gérer des moyens et atteindre
des objectifs.
Robbins définit l’organisation comme « un ensemble de moyens structurés constituant une
unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue en vue
d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants ».
Selon l’approche rationnelle productive de la théorie des organisations : Taylor introduit
l’organisation scientifique du travail, Bedeaux décompose les mouvements et mesure les temps
d’opération pour diviser les tâches et augmenter les rendements. Weber analyse la bureaucratie
comme l’établissement de normes et de règles imposées à des exécutants. Fayol délimite les
fonctions essentielles pour gouverner une entreprise, dont la fonction de contrôle.
Toutes les démarches et analyses cherchent une plus grande rationalité dans la production, dans
la structure, dans la direction.
Les concepts sur lesquels repose ce cadre d’analyse sont essentiellement :
• Les économies d’échelle : fabrication par lot de grande taille pour augmenter la
productivité et réduire les coûts unitaires en répartissant les frais fixes sur des quantités
importantes ;
• La standardisation : homogénéité des produits sans différenciation ;

• La division du travail, spécialisation : décomposition et segmentation des tâches
• L’exécution/contrôle : mesure de l’activité et du rendement des postes, comparaison
aux normes établies.
Le contrôle est un des fondements de cette vision de l’organisation. Principalement quantitatif,
il est nécessaire à tous les niveaux de l’entreprise.
Dans un premier lieu nous allons aborder l’intérêt d’une telle mise en place du CDG à aéroport
Marrakech Menara et dans un deuxième lieu nous allons décortiquer la démarche à suivre pour
réaliser cette mission.
Chapitre 1 : Présentation de l’office national des aéroports ;
L'Office National Des Aéroports (ONDA) est un établissement public à caractère industriel et
commercial créé en janvier 1990 par transformation de l'Office des Aéroports de Casablanca,
premier établissement autonome de gestion aéroportuaire au Maroc.
Quatre dates marquent le développement du secteur du transport aérien marocain.
Vers 1973 : l'autogestion du secteur fut évoquée pour la première fois.
En 1980 : les pouvoirs publics créent l'Office des Aéroports de Casablanca, organisme de
gestion autonome. La mission initiale de l'OAC était d'assurer la gestion des aéroports de Casa-
Nouasseur, Casa-Anfa et Til-mllil. Le dynamisme de son équipe de cadres et de techniciens lui
permet de maîtriser rapidement les aspects du fonctionnement de la plate-forme et de mettre en
place les structures et les outils indispensables à une gestion moderne. Très vite Casablanca
s'impose comme un modèle au niveau national et comme une plate -forme appréciée par les
compagnies aériennes pour la sécurité de ses installations.
Compte tenu des performances réalisées par l'OAC, il se voit confier dès 1987 la gestion de 6
groupes d'aéroports (Agadir, Marrakech, Tanger, Fès, Rabat et Oujda).Les aéroports de
Laâyoune, d'AL-Hoceima, Ouarzazate et Tétouan, sont rattachés à ces groupes d'aéroports
suivants leur proximité géographique.
En 1990, l'OAC ayant fait preuve d'une grande maîtrise dans ses tâches de gestion et de
restructuration, l'Etat étend sa compétence à l'ensemble des aéroports du royaume. L'OAC cède

la place à l'ONDA (Office National Des Aéroports) qui entame alors une nouvelle phase de
développement.
En 1991, les attributions de l'ONDA s'élargissent avec le rattachement à ses services du Centre
National de Contrôle de la Sécurité Aérienne (CNCSA). Cette composante lui permet
d'optimiser les conditions de sécurité et d'harmoniser la qualité des services.
En 2000, une grande date de la vie de l'ONDA, l'inauguration en octobre par sa Majesté le Roi
Mohammed VI du nouveau système Radar et de l'Académie internationale de l'Aviation Civile
qui couronne une décennie d'efforts et de mobilisation ayant permis de propulser le secteur
aéronautique national au rang des pays avancés en ce domaine.
L'ONDA encourage sans relâche la collaboration entre les aéroports et joue un rôle de
coordination, ainsi par exemple, après avoir été à l'origine de la création des associations des
aéroports arabes et maghrébins, il en assure aujourd'hui la présidence de même, il plaide en
faveur d'une coopération interafricaine. Les compétences de son institut de formation, l'IFGEA
(Institut de Formation en Gestion et Exploitation Aéroportuaires) sont constamment sollicitées
par d'autres pays. A ce titre, l'IFGEA, sera amené à développer, dans le cadre de relations de
partenariat des programmes pédagogiques pour le compte de pays tiers. Enfin ; c'est encore
l'ONDA qui a participé, à titre d'organisme conseil, à l'édification des structures de l'aviation
palestinienne et à la construction de son réseau d'aéroports.
L'extension progressive des attributions de l'ONDA est la meilleure preuve du bien -fondé de
ses options stratégiques de départ.
Les missions de l'ONDA consistent essentiellement à garantir la sécurité de la navigation
aérienne au niveau des aéroports et de l'espace aérien sous juridiction nationale. Elles consistent
aussi à garantir l'aménagement, l'exploitation, l'entretien et le développement des aéroports
civils de l'Etat. Et à garantir l'embarquement, le débarquement, le transit et l'acheminement à
terre des voyageurs, des marchandises et du courrier transportés par air, ainsi que tout service
destiné à la satisfaction des besoins des usagers et du public.

Chapitre 2 : l’intérêt de mise en place d’un système de contrôle de
gestion à l’aéroport Marrakech Menara ;
Introduction :
Lors de la création d’un établissement public, l’augmentation rapide du budget et des effectifs
employés, la multiplicité des taches qui lui incombent généralement, mais aussi les règles de la
cour des comptes et le souci des pouvoirs publics de rendre plus efficiente l’action des
opérateurs de l’Etat, constituent pour nous autant de raisons qui doivent conduire à mettre en
place des procédures de contrôle de gestion.
L'exigence d'efficience, d'efficacité et de qualité qu'impose de nouveaux modes de
fonctionnement des établissements publiques à caractère industriel et commercial marocains,
est l'une des caractéristiques essentielles de leur évolution. La modernisation des services
publics voulue par l’Etat correspond à la prise en compte de changements contextuels forts et
notamment à la mise en situation d'émulation (pour ne pas employer le terme concurrence) des
établissements.
Intérêts :
Le premier objectif de la mise en place d’un système du contrôle de gestion au niveau de
l’aéroport Marrakech Menara est de pouvoir mieux analyser les différentes activités de ses
différents services, leurs résultats, leur rentabilité, leurs besoins par une présentation
décomposée et articulée des domaines, donc en abandonnant la vision globale et agrégée
retenue dans l’ancien tableau de bord. Il s’agit de passer d’un plan stratégique « généraliste » à
un plan plus décentralisé et hiérarchisé pour déterminer si toutes les activités doivent être
conservées, si certaines doivent être filialisées ou externalisées. Il s’agit d’aider à la
détermination des facteurs clés de succès pour orienter les choix stratégiques sur le cœur des
métiers de l’ONDA en général.
Les missions de l'Office National Des Aéroports (ONDA) consistent essentiellement à garantir
la sécurité de la navigation aérienne au niveau des aéroports et de l'espace aérien sous juridiction
nationale. Elles consistent aussi à garantir l'aménagement, l'exploitation, l'entretien et le
développement des aéroports civils de l'Etat. Et à garantir l'embarquement, le débarquement, le
transit et l'acheminement à terre des voyageurs, des marchandises et du courrier transportés par
air, ainsi que tout service destiné à la satisfaction des besoins des usagers et du public. Pour

assurer ses missions, ONDA une multitude des services organisés autour de deux pôles de
directions :
Directions techniques : Direction de la navigation aérienne, Direction de la qualité, de la sureté
et de la sécurité et Direction de l'ingénierie et de la maintenance.
Directions de support : Direction des ressources, Direction de la formation (Académie
Mohammed VI), Direction de la logistique et du développement commercial ;
Chaque direction est subdivisée en plusieurs services que celle-ci doit en contrôler la
performance, la qualité, l’efficacité et l’efficience. Ce contrôle n’est pas toujours facile, mais
souvent biaisé car il se base sur des indicateurs de qualité et de performance aussi biaisés, par
exemple pour évaluer les fournisseurs au niveau du servie achat, les indicateurs pris en compte
sont au nombre de trois :
1) La qualité des produits ou des services achetés est mesurée par le nombre de
réclamations de l’ONDA envers le fournisseur. 0 réclamation : 20 points, 1 à 2
réclamations : 15 points, 3 réclamations : 10 points, >3 réclamations : 0 point.
2) Le délai moyen de livraison des produits ou services : la moyenne des délais entre la
date du bon de commande et du bon d’achat d’une période donnée généralement un
semestre. Cet indicateur ne présente pas de problème en lui-même mais plutôt au niveau
de ses paramètres, car il ne prend pas en considération les fournisseurs pratiquant la
gestion à flux tendue de leur stocks car c’est la commande du fournisseur qui déclenche
la production. Au niveau de l’aéroport il faut bien que cet indicateur tient en compte ce
phénomène, car il influence la notoriété de cette catégorie de fournisseurs.
3) Le respect de l’environnement : un indicateur plus important pour l’aéroport puisqu’il
est lancé dans une politique du développement durable, mais il est biaisé au niveau de
ses paramètres :
• Si les produits sont identifiés : 20 points, si non 0 points.
• Gestion des déchets ; s’elle est bonne 20 points, mauvaise 0 point.
• Etat des véhicules utilisés : si bonne : 20 points, si moyen ou mauvaise de 0
à 10 points.
C’est rarement que l’office procède à l’évaluation des fournisseurs au niveau du respect de
l’environnement et donc, une note de 20 est donnée par défaut aux fournisseurs au niveau de
cet indicateur.

Toutes ces anomalies sont uniquement au niveau du service achat, ce qui nous donne une image
claire sur ce que comportent les autres services.
Ça d’une part, d’autre part la pression des aéroports sur le budget de l’Etat est de plus en plus
en hausse, ce qui a poussé le ministère de tutelle a engagé une réflexion sur des modèles de
partenariats public-privé (PPP). Il veut en faire un moyen d'améliorer la qualité de service et
d'optimiser le management des aéroports. Plusieurs options sont possibles, notamment la
création d'entreprises où seront actionnaires l'ONDA et des partenaires privés. (Selon le journal
de la vie économique).
Le contrôle de la gestion de l'ONDA par les experts de la cour des comptes a été axé notamment
sur la période 2003-2007. Il a permis de relever de nombreux dysfonctionnements notamment :
La construction du terminal II de l'aéroport de Casablanca pour le marché portant sur le contrat
de maîtrise d'œuvre, conclu alors en juin 1999, avec un groupement d'études composé des
Aéroports de Paris et des architectes. Le délai d'exécution de la partie «études», qui regroupe
les phases du choix stratégique et préprogramme jusqu'au dossier de consultation des
entreprises, est arrêté à 53 semaines à partir de l'entrée en vigueur du contrat. Or, ils ont duré
plus de cinq ans (soit plus de quatre fois le délai contractuel).
Le département d'audit interne souffre du manque de moyens humains puisqu'il ne dispose que
de deux cadres.
L'analyse du délai de règlement des fournisseurs par le trésorier payeur a révélé qu'il est très
variable. Ainsi, il a été constaté que certains fournisseurs sont payés dans un délai très réduit
(parfois le même jour) alors que plus de 30% des paiements se situent entre un mois et 3 ans.
• Absence d'un registre permettant la traçabilité du chèque, depuis sa signature par le
directeur général jusqu'à sa remise au fournisseur.
• Les contacts directs entre le directeur du cabinet et ses agents avec les fournisseurs.
La vérification d'un échantillon de bons de commande (BC) a révélé plusieurs anomalies :
• La liste des fournisseurs consultés est limitée : il a été constaté que l'ONDA s'adresse à
un nombre très limité de fournisseurs qui bénéficient d'une part importante des BC.
Ainsi, en 2007, 20 fournisseurs, soit 2% d'entre eux se sont vus adjuger la moitié des
bons de commande.

• Plusieurs sociétés fréquemment consultées appartiennent à la même personne. D'autres
entreprises, bien qu'elles soient fréquemment consultées, n'ont jamais bénéficié d'un
seul BC...
Egalement, une évolution remarquable du trafic aérien mondial des passagers entre 2009 et
2017, constitue une très forte pression sur les aéroports, ce qui les a poussées à développer leur
manière de gestion et d’emprunter la voie de la performance pour satisfaire les passagers.
Evolution du trafic aérien mondial des passagers entre 2009 et 2017(1) (en millions
de passagers)
Source : plan stratégique d’ONDA 2011/2017

Conclusion du chapitre :
Notre principal intérêt est de modifier l’état d’esprit et la manière de gérer une entreprise
publique habituée à être soutenue, sans souci de rentabilité. Nous souhaitons développer des
outils pour piloter le futur et non pas seulement regarder le passé avec des statistiques. Un bon
système de contrôle de gestion doit permettre d’améliorer le pilotage de l’ONDA et ses projets.
C’est un instrument de gouvernance à destination des responsables, il permet d’informer,
d’aider à la décision, d’évaluer de rétroagir sur l’adéquation des moyens aux objectifs.
Dans notre cas les objectifs assignés au contrôle de gestion sont principalement de l’ordre
suivant :
• Assurer le suivi régulier de la gestion ;
• Veiller à la régularisation des opérations économiques et financières de l’aéroport au
regard des dispositions légales, réglementaires et statutaires qui lui sont applicables ;
• Apprécier la qualité de sa gestion, sa performance économique et financière ainsi que
la conformité de cette gestion aux missions et aux objectifs qui lui sont assignées ;
• Améliorer son système d’information et de gestion ;
Tous ces éléments et bien d’autres constituent pour nous l’intérêt de la mise en place d’un
système du contrôle de gestion dans chaque aéroport au niveau national avec un réseau des
Source : plan stratégique d’ONDA 2011/2017

contrôleurs de gestion au niveau de chaque direction, mais la question qui se pose est la
suivante :
• Comment procéder et suivant qu’elle démarche on peut développer un système de
contrôle de gestion au niveau de l’aéroport Marrakech Menara ?
Dans ce qui suit nous tenterons de porter une réponse élaborée à cette question et bien d’autres.
Chapitre 3 : Démarche de mise en œuvre
Introduction :
La pratique du contrôle de gestion est différenciée selon les secteurs, les entreprises, et les
niveaux de responsabilité. Elle l’est encore dans son organisation. Or de cette organisation
pourra dépendre l’efficacité des processus de contrôle. C’est pour cette raison qu’il convient
d’en considérer les principaux aspects et les enjeux.
Dans ce qui suit nous essayerons d’apporter des réponses aux interrogations suivantes :
• Suivant quelle démarche on peut mettre en place un système du contrôle de gestion au
niveau d’un établissement public ?
• Ce système de contrôle doit-il être rattaché à la direction générale, à la direction
administrative et financière, ou encore aux directeurs ou responsables opérationnels
(DO/RO) ? Enfin quelle organisation pour ce service de contrôle de gestion ?
Section 1 : Démarche suggérée
Il est communément admis qu’il n’existe pas un contrôle de gestion, dont les méthodes seraient
adaptées à toutes les organisations, entreprises ou administrations ; le contrôle de gestion doit
notamment s’adapter aux particularités des missions (leur contenu, leurs enjeux, leurs facteurs
de réussite), prendre en compte les objectifs que lui assignent les dirigeants de l’organisation et
intégrer le contexte environnemental. Ce principe général vaut aussi pour les administrations
de l’État.
La mise en place d’un système de contrôle de gestion au niveau d’un établissement public à
caractère industriel et commercial comme l’aéroport Marrakech Menara n’a jamais été assez
simple, tous d’abord il faut se poser la question sur l’organisation de l’établissement, sa
structure, sa stratégie, le nombre de service, la nature de l’activité. Etc.

La place du contrôle du service contrôle de gestion dans l’organigramme de
l’aéroport Marrakech Menara
Le champ d’action du contrôleur de gestion englobe toute l’activité de l’organisation. C’est
pour cette raison qu’il ne peut pas être placé sous l’autorité de celui dont il est censé contrôler
son activité. De plus, il a pour mission, d’aider chaque membre de l’entreprise ou de
l’organisation, du directeur général, à l’échelon le plus bas de la hiérarchie.
Mais il n’a pas d’autorité hiérarchique, et il ne doit en avoir que pour le personnel qui se trouve
sous sa responsabilité ; sinon, aucune liberté d’esprit et aucune objectivité ne seront possibles.
Ainsi, il sera très efficace en occupant une position de « Staff » auprès de la direction générale
(Président Directeur Général, Directeur Général ou Secrétaire Général).
L’avantage essentiel est l’indépendance. D’autres peuvent avoir lieu. En effet :
• Rattaché à la Direction Générale, le contrôleur de gestion bénéficie du soutien direct de
cette dernière ; et puis il peut transmettre plus facilement les différents rapports qu’il est amené
à élaborer. Il est en outre perçu comme un personnel très influent dans l’entreprise.
• Cette position le décharge de toute responsabilité directement hiérarchique et met en
évidence son rôle de conseiller de gestion.
• Sa tâche d’animation et de coordination sera facilitée.
Cependant le rattachement du contrôle de gestion à la direction financière nous parait
incompatible au niveau des établissements publics ainsi qu’au niveau des entreprises, car ce qui
différencie le contrôle de gestion de la finance, c’est que le premier est un style de gestion alors
que le second est une technique. De ce fait, la dépendance hiérarchique de l’un par rapport à
l’autre pourrait être incompatible. En effet, la finance est centrée sur la synthèse financière de
toutes les actions menées par l’entreprise, que ce soit à court terme pour la trésorerie, ou à long
terme pour la politique financière, alors que le contrôle de gestion, est lié à l’analyse permanente
du fonctionnement courant du cycle d’exploitation.
Dans notre cas qui l’aéroport de Marrakech, le rattachement sera comme suit :
Un service central au niveau de l’aéroport Mohammed V à Casablanca (siège), et suivant les
tendances actuelles du contrôle de gestion, un service de contrôle de gestion locale décentralisé
géographiquement sera implanté dans chaque établissement au niveau national.
Selon l’article 3 de la décision de l’organisation de l’ONDA, il existe un département contrôle
de gestion et risk management (DCGR) au niveau central. (Annexe 1)

Notre objectif c’est l’implantation d’un service contrôle de gestion local au niveau de l’aéroport
de Marrakech Menara avec un réseau de contrôleurs au niveau de chaque division.
Les centres de responsabilité
Les centres de responsabilité constituent la base incontournable du contrôle de gestion,
puisqu’il repose sur des structures et des responsabilités déléguées.
Traditionnellement, depuis son apparition, le contrôle de gestion régit les relations entre un
supérieur et un subordonné, et s’applique donc à la structure organisationnelle verticale
classique des entreprises.
Les principes fondateurs du contrôle de gestion et de la responsability accounting se
comprennent généralement dans une logique hiérarchique verticale, principe de délégation qui
octroie au subordonné latitude et le pouvoir décisionnels assortis de ressources (moyens). En
contrepartie de son engagement à atteindre des objectifs négociés avec son supérieur, principe
de contrôlabilité qui garantit au subordonné mandaté qu’il ne sera évalué par son supérieur que
sur les éléments dont il a la maîtrise, principe gigogne de responsabilité qui matérialise
précisément « l’emboîtement » des différents niveaux hiérarchiques dans la structure.
Cependant, petit à petit, en particulier dans les vingt dernières années, les structures des
entreprises ont évolué pour permettre à celles-ci de répondre aux défis nouveaux de la
concurrence et à la nécessité de gérer la performance par une meilleure coordination
horizontale. Les principes du contrôle de gestion traditionnel se voient ainsi partiellement remis
en cause ou doivent du moins s’adapter aux besoins du management de la performance. La
responsabilité « individuelle » des centres se mue en responsabilité partagée, parfois collective,
contraire à l’autonomie de chaque centre.
Avant d’aborder les détails de ce titre il nous parait intéressent de bien définir la notion du
centre de responsabilité :
« Un centre de responsabilité peut être définit comme un sous-ensemble de l’organisation,
correspondant à la structure au découpage défini pour celle-ci et :
• Possédant Une Délégation Réelle D’autorité, Assortie De Moyens Humains,
financiers, Matériels... ;
• Pour Atteindre Des Objectifs Quantifiés Et Datés ;

• Dont On Procède A Un Suivi Périodique A Travers Un Contrôle Budgétaire, Un
Reporting, Des Rapports Spécifiques.
Selon l’article 17 de la décision relative à l’organisation de l’office national des aéroports du
24 novembre 2014, et selon son l’organigramme l’aéroport Marrakech Menara est organisé
autour de Quatre divisions (4) et vingt (20) services. (Annexe 2, 3).
NB : il est à noter que le nombre total de personnel de l’aéroport Marrakech Menara est de 159
collaborateurs et collaboratrices qui se répartissent selon l’organigramme en (annexe 3).
Notre première préoccupation c’est de trouver une combinaison optimale et adéquate de centre
de responsabilité qui va rendre possible notre propos.
Les éléments constitutifs de centre de responsabilité sont :
• Un service ou une unité fonctionnelle aux caractéristiques bien définies (ressort,
missions, personnel) ;
• Un responsable identifié ;
• Une délégation de pouvoir ;
• Des objectifs clairs ;
• Un contrat fixant l’allocation des moyens en contrepartie des engagements souscrits ;
• Un système de mesure de la performance.
Dans le secteur public on raison des spécificités qui lui sont propres, on distingue généralement
trois types de centre de responsabilité notamment : le centre de coûts discrétionnaires, centre
de coûts et parfois des centre de chiffre d’affaire.
Avant l’architecture de l’ensemble de services de l’aéroport en centre de responsabilité, il nous
parait nécessaire de bien définir chaque catégorie de ceux-ci :
Centre de coûts discrétionnaires : L’objectif d’un tel centre est de produire la meilleure
prestation dans le respect du budget qui lui est attribué. Ce type de centre concerne
généralement des entités dont la production est difficilement quantifiable et pour lequel la
mise en relation des moyens engagés avec les réalisations n’est pas évidente. La mesure de

la performance se fera notamment sur la qualité de ses prestations et en mesurant l’écart
entre les coûts réels de son fonctionnement et le budget qui lui avait été alloué.
Centre de coûts : La délégation porte sur les charges engagées pour la mise en œuvre d’un
produit ou d’une prestation. L’objectif du centre est de fournir les prestations demandées
dans des conditions définies de coût, de délai et de qualité. Les coûts devront ainsi faire
l’objet de standards devant être respectés. La mesure de la performance est essentiellement
financière et se fait sous forme d’une norme de coûts à respecter. Il peut par exemple s’agir,
dans un service déconcentré, d’un service logistique (atelier d’imprimerie ou garage) qui est
responsabilisé sur le respect d’un budget de fournitures ou de matières premières, mais n’a
pas la maîtrise de son niveau d’activité. (Le centre de coût n’est responsable de son niveau
d’activité).
Centre de chiffre d’affaire : La délégation porte sur les charges engagées pour la mise en
œuvre d’un produit ou d’une prestation. L’objectif du centre est de fournir les prestations
demandées dans des conditions définies de coût, de délai et de qualité. Les coûts devront
ainsi faire l’objet de standards devant être respectés. La mesure de la performance est
essentiellement financière et se fait sous forme d’une norme de coûts à respecter. Il peut par
exemple s’agir, dans un service déconcentré, d’un service logistique (atelier d’imprimerie
ou garage) qui est responsabilisé sur le respect d’un budget de fournitures ou de matières
premières, mais n’a pas la maîtrise de son niveau d’activité.
L’activité de l’aéroport Marrakech Menara se subdivise généralement en deux types de centre
de responsabilité : des centres de coûts discrétionnaires et des centres de coûts et qui se
répartissent de la manière suivante : (annexe 3) organigramme

Centres de coûts discrétionnaires Centres de coûts
• La direction générale de l’aéroport
• Toutes les directions de support
• Service CIR
• Service gestion de la sûreté
• Service SMQE
• Service aux passagers
• Service opérations terminal
• Service accueil, assistance et
événements
• Service contrôle aérien
• Service sécurité
• Service télécommunication et
informatique
• Service RADAR/CIR
• Service radionavigation
• Service infrastructures et Bâtiments
• Service équipement aérogares
• Service ressources
• Services activités concédées
Vu que chaque service est chargé d’une activité totalement différente avec un certain degré de
spécialisation, nous avons prendre chaque service comme un centre de responsabilité avec un
unique responsable en tête.
Nous cherchons à mettre en place un département de contrôle de gestion central proche de la
direction déléguée avec un réseau des contrôleurs de gestion au niveau de chaque direction.
L’aéroport Marrakech Menara est structuré en 4 divisions et 20 services, ce qui fait 4
contrôleurs de gestion au niveau des divisions et un contrôleur de gestion au niveau de la
direction contrôle de gestion (la direction qui assure les rapports avec la direction central au
niveau du siège).
Chaque contrôleur de gestion doit présenter mensuellement un tableau de bord selon les
indicateurs demandés par le département central à la direction du contrôle de gestion au niveau
local, pour que cette dernière assure les rapports et elle est tenue d’établir un tableau de bord

global sur l’aéroport Marrakech Menara pour le transmettre au département contrôle de gestions
au niveau du siège.
Section 2 : L’organisation du service contrôle de gestion et rapports avec le siège ;
Organiser un service, c’est en premier lieu assigner des tâches, des missions, des rapports avec
les autres centres de responsabilité, des fonctions à chacun des membres de l’équipe, les outils,
les indicateurs appropriés. Mais la question qui se pose c’est comment procéder à cette
distribution de taches ?
Jusqu’ici, le propos pouvait porter tant sur un contrôleur pris individuellement que sur un
service de contrôle de gestion. À présent, il convient de considérer le contrôleur comme chef
de service, ou comme chef d’équipe. Un contrôleur central ou contrôleur-siège va devoir gérer
une équipe et un réseau de contrôleurs de gestion disséminés dans l’organisation, responsabilité
qui s’ajoute à la précédente, donc avant de parler de l’organisation du service contrôle de
gestion au niveau de l’aéroport il nous parait opportun de se poser la question sur le profil du
contrôleur de gestion ainsi que celui du réseau des contrôleurs.
• Le profil des contrôleurs de gestion :
La fonction contrôle de gestion se concrétise en postes à pourvoir. Le minimum que l’on soit
en mesure d’attendre du contrôleur de gestion, c’est qu’il remplisse les rôles qui lui sont
assignés généralement : maîtriser le cœur du métier en termes d’information, posséder les
capacités relationnelles adéquates à l’animation des procédures et à l’assistance du manager et
contribuer à transformer l’organisation.
On ne peut absolument pas parler d’un profil universel des contrôleurs de gestion, car dans un
premier lieu nous sommes amenés à distinguer d’abord entre le contrôle de gestion par secteur
(le contrôle de gestion des services et celui des activités industrielles). Et dans un deuxième lieu
entre le contrôle de gestion dans secteur privé et dans le secteur public, en tenant compte la
principale spécificité du secteur public : absence de concurrence.
Dans une autre dimension, le profil recherché par les entreprises n’est pas le même, il se
différencie d’une entité à l’autre, les descriptions de postes et de profils de contrôleurs de
gestion offerts sur le marché du travail ont eu tendance à s’homogénéiser jusqu’au début de la
décennie 2000. La relation aux opérationnels, qui apparaissait comme une nouvelle priorité du
métier, est remise en cause par les pratiques nouvelles mises en évidence dans la seconde moitié
de la décennie. Plus que jamais, les offres d’emploi offrent un portrait éclectique de la fonction

de contrôleur, aussi bien dans les grandes entreprises, des établissements de l’Etat et dans les
PME. Ce phénomène relève peut-être de l’internationalisation des pratiques comptables et des
métiers chargés de les mettre en œuvre.
C’est en 1995 que R. Danziger, proposait deux profils-types du contrôleur de gestion. Dans les
années 1990, on pouvait présenter le premier profil comme traditionnel, et le second comme
émergent. Au début des années 2000, l’étude des offres d’emploi laissait penser que les
exigences nouvelles deviendraient dominantes.
Traditionnellement, le contrôleur de gestion d’une organisation est un homme de 45 ans, dont
l’expérience est essentiellement fonctionnelle. Les qualités que l’on exige de lui sont la rigueur,
la compétence technique (pour ne pas dire comptable), la maîtrise des outils mathématiques,
statistiques et informatiques. Ses tâches consistent à élaborer ou du moins formaliser les plans,
les budgets, et à effectuer les tâches de reporting. Son rythme d’activité est aligné sur les cycles
comptables et la routine de l’entreprise. Il est perçu comme l’homme de la direction générale
et de la ligne hiérarchique.
Les établissements publics imposent aux contrôleurs de gestion des connaissances autres que
celles demandés par le secteur privé, notamment une bonne connaissance du fonctionnement
de ces établissements, leur politique budgétaire, les rapports avec les ministères de tutelles.
Avant de finir notre propos il nous parait utile de l’illustrer par un exemple réel d’annonces
d’offre d’emploi au niveau de l’aéroport de la Réunion Roland Garros ;

D’après les deux annexes on remarque que les connaissances comptables, financières,
juridiques et fiscales et d’audit et bien d’autres relevant du secteur privé sont toujours présentes
dans le secteur public. Le contrôle de gestion vise d’abord le pilotage des résultats
intermédiaires attendus de l’activité des services. Il est donc d’avantage orienté vers le pilotage
des résultats directs des actions que vers la mesure de l’impact final des politiques.
Pour démarrer son activité, notre service de contrôle de gestion a besoin du personnel, donc
après la détermination des profils de poste, les compétences, les qualifications requises ainsi

que le nombre d’années d’expérience nécessaires, il est temps de déterminer le nombre de
personnel nécessaire au démarrage de l’activité du contrôle de gestion.
Selon son organigramme, l’aéroport Marrakech Menara se compose de 4 divisions et 20
services d’où la nécessité de mettre en place un réseau de contrôleurs de gestion. A la tête de
chaque division il aura un contrôleur de gestion lié directement au département contrôle de
gestion au niveau de l’aéroport qui est de son tour lié au service contrôle de gestion centrale au
siège. La direction contrôle de gestion va comprendre un contrôleur de gestion (chef de service)
et sa secrétaire au début et si nécessaire, d’autres contrôleurs seront embauchés par la suite.
Cependant un rattachement adéquat, une bonne définition des centres de responsabilité ainsi un
bon profil des contrôleurs de gestion ne sont pas suffisant pour atteindre les objectifs de
l’organisation en termes de pilotage de la performance. Donc pour compléter notre propos, il
nous parait important de s’interroger sur la relation existant l’information et le contrôle de
gestion ? C’est l’objet de la section suivante.
Section 3 : Le système d’information de l’ONDA :
Le contrôle de gestion envisage ses rapports avec le système d’information dans une logique de
moyen : le système d’information offre les informations nécessaires à la mise en œuvre du
processus de contrôle et il effectue les traitements qui lui sont demandés ; il contribue ainsi de
façon essentielle à la relation « information – décision – contrôle ». La collecte et le traitement
constituent le système d’information de gestion qui est alors considéré comme « transparent ».
Et pourtant, l’impact des TIC soulève la question de la « neutralité » des systèmes
d’information. A cette fin, le contrôleur de gestion est le garant, l’animateur et le promoteur du
système d’informations, Même s’il ne possède pas un pouvoir de décision, le contrôleur de
gestion doit garder une vue d’ensemble du système d’informations et des opérations de
l’entreprise. Il a pour rôle d’assurer son bon fonctionnement et sa pérennité. Il doit aussi veiller
à sa mise à jour, en fonction de l’évolution des opérations et des structures de l’organisation ;
de manière à ce que l’information utile soit produite. Il apparaît à cet égard comme animateur
du système d’informations.
A. Le système de gestion de base de données relationnel
C’est en 2012 que l’ONDA a lancé un grand chantier de modernisation et de mise à niveau de
son système d’information, ce chantier c’est étalé sur une période de trois ans (2012 ; 2014). Il
a prévu notamment l’externalisation du service messagerie, la mise à niveau des infrastructures

du système informatique (poste de travail, hébergement, data center, serveurs, réseau...) et la
modernisation des applications liées à la gestion financière et comptable et la gestion des achats.
Ce projet avait prévu aussi le renforcement de la plateforme de sécurité, la dématérialisation de
certaines procédures et la mise à niveau de la gestion de présence du personnel en intégrant la
technologie biométrique.
Une base de données doit offrir un vaste panel de fonctionnalités : déclencheurs, fonctions
scalaires et bien d’autres... les éditeurs des marchés proposent des produits dont la richesse
fonctionnelle est variable. Même si l’usage de l’ensemble des fonctionnalités est rarement
nécessaire, les avoirs à disposition de manières natives et documentées représentent un élément
de confort en termes de mise en œuvre de l’administration.
Le système de gestion de base de données relationnel (SGBDR) utilisé par l’aéroport Marrakech
Menara est de type Oracle Enterprise Edition, c’est un SGBDR qui présente énormément
d’avantage notamment : Il est riche en termes de fonctionnalités, larges solutions d’accès
(toutes les langues et toute technologies), fonction d’audit évoluée, avec une interface utilisateur
remaniée et extrêmement riche ainsi il est le plus utilisé dans le secteur public ainsi qu’au privé.
Mais ça ne veut pas dire qu’il ne présente pas d’inconvénients notamment au niveau de son prix
des licences ainsi que les composants matériels qui est très élevé par rapport aux autres SGBDR,
il demande beaucoup de ressources, oracle est bien plus gourment en ressources mémoire que
ses concurrents, ce qui implique un investissement matériel non négligeable...
Vue que le SGBDR est bien installé et que le personnel sont habitués à l’utilisé il sera insensé
de le changer par un autre et supporter les frais de mise en fonctionnement et de formation à
nouveau. Donc le système de contrôle de gestion que nous tentons d’installer tiendra comme
système d’informations Oracle Data base.
B. Vers un bon fonctionnement du système de contrôle de gestion de l’aéroport Marrakech
Menara ;
Les bonnes décisions dépendent de la qualité de l’information diffusée par le système, et vue
que le contrôle de gestion a pour principale mission l’aide à la décision, ce système doit diffuser
la bonne information.

a. Le système budgétaire :
Le budget s’inscrit parmi les outils de management prévisionnel de l’entité et à ce titre, nous
montrerons d’abord son articulation avec les plans à long et moyen termes, selon une
approche classique de mise en œuvre de la stratégie.
Classiquement, le processus de budgétisation peut être vu avant tout comme un découpage de
divers budgets, correspondant au découpage de l’entreprise en centres de responsabilité. C’est
alors une logique fonctionnelle qui prévaut, les budgets sont essentiellement perçus comme
imbriqués avec la mise en place d’une structure en centres de responsabilité. Cette vision est
cependant, au vu des évolutions des dernières années, trop réductrice de la place que tiennent
les budgets et le processus budgétaire dans les entreprises et/ou incompatible avec les logiques
de « pilotage de la performance ». Le « budget nouveau » comporte désormais deux dimensions
essentielles :
• Une dimension de pilotage et de gestion de la performance où les budgets permettent de
relier la stratégie aux plans d’action opérationnels, à court terme, des responsables. Le budget
est défini comme la traduction monétaire, économique du plan d’action pour chaque
responsable, correspondant à l’utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour atteindre
les objectifs qu’il a négociés pour une période donnée et dans le cadre d’un plan.
La définition pourtant ancienne de J.-L. Ardoin, D. Michel et J. Schmidt (1991) reste valable
et cohérente avec les nécessités actuelles : « Un budget est la valorisation monétaire d’un
plan d’action destiné à atteindre un objectif. »
• Une dimension comportementale, humaine, rituelle qui est essentielle dans les
organisations et qui a mis longtemps à être reconnue.
Pour que le système budgétaire planifié pour l’aéroport Marrakech Menara assure mieux son
rôle de contrôle et de suivi des activités pour recentrer les actions avant qu’elles ne soient
achevées, nous avons planifié ce qui suit :
o Deux projections intra-annuelles des budgets seront élaborées pour donner une
image plus proche de la réalité ;
o Les effectifs et les coûts des effectifs seront budgétisés en même temps que les autres
charges d’exploitation ;
o Une négociation des moyens sera organisée entre les départements et les directions
pour donner plus de responsabilité et d’autonomie aux acteurs ;

o De même, des contrats de gestion sont discutés et passés entre la Direction déléguée
et les 4 divisions dans le même esprit de motivation et de responsabilisation.
b. Le pilotage de performance :
Le contexte d’incertitude de l’environnement actuel n’a pas tari le besoin d’instruments de
pilotage en contrôle de gestion, mais il a profondément modifié les caractéristiques jugées
primordiales pour ces outils. Cela s’applique aux outils de gestion prévisionnelle notamment
le budget, qui devront rester souples et pouvoir s’adapter si de nouvelles conditions exogènes
l’exigent, est désormais utilisé de façon plus interactive, et permet de discuter de l’adaptation
de la stratégie ; la planification stratégique relègue ses vieux habits de « gosplan » pour laisser
place à une méthode d’apprentissage et d’anticipation face à l’incertitude ; avec la méthode des
scénarios, elle devient pour les responsables une habitude du « Que ferons-nous si ? ... »
« On ne pilote que ce que l’on mesure »Une telle mesure de la performance ne peut pas se
résumer en un seul critère. Mais les critères retenus doivent dépendre des interrogations
suivantes :
• Que mesure-t-on ?
• Quels sont les axes de la performance ?
• Pour qui évalue-t-on la performance ?
• Etc.
Les nouvelles approches et nouveaux outils du contrôle de gestion privilégient désormais
l’anticipation (planification plus flexible, méthodes de scénarios, information « en amont » des
résultats…), la compréhension des causes à travers le pouvoir explicatif de l’information
(démarche Ishikawa, méthode ABC, méthode OVAR...) ainsi que l’orientation vers l’action,
dans la proximité des besoins des opérationnels et de leurs plans d’action. Et c’est dans ce
contexte que s’inscrive notre vision de pilotage de la performance de l’aéroport Marrakech
Menara.
Notre suggestion à ce niveau consiste en la mise en place d’un balanced scorecard ou tableau
de bord équilibré issu des travaux du professeur-consultant américain, R. Kaplan, et le
consultant fondateur de l’unité de recherche de KPMG, D. Norton, le balanced
scorecard est né au début de la décennie 1990.

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