2. Studiul de caz are la baza o banca din zona CEE cu o larga baza de sucursale si agentii
care are rolul de banca universala.
Pentru cresterea vanzarilor retail banca a avut o abordare in 2 faze sau etape. Prima a
fost o definire strategica a modului de lucru si clientilor iar a doua a constat in
implementarea tactica.
Aceasta abordare include 5 factori:
1. Primul pas este acel al segmentarii clientilor;
2. Pregatirea ofertei comerciale, personalizata si adaptata fiecarui segment de
clienti;
3. Elaborarea unui "service model" adica a unui model de servire a clientilor;
4. Elaborarea unui plan de vanzari in concordanta cu obiectivele strategice ale
bancii si
5. Urmarirea realizarii planului de vanzari si creeare unui model de impulsionare
a fortei de vanzare;
Reprezentare grafica a celor 5 factori
3. Segmentarea clientilor
Segmentarea clientilor in cazul bancii care a facut obiectul acestui studiu, a avut la baza
valoarea clientului calculata dupa cum urmeaza.
Al doilea pas in segmentarea clientilor este acela al ajustarii pentru a lua in
considerare modificarile de comportament care au loc odata cu inaintarea in varsta. De
fapt s-a observat ca persoanele tinere si cele mai in varsta sunt mult mai prfitabile
pentru banca. In cazul clientilor tineri a unei banci probabilitatea ca acestia sa
imprumute bani si sa fie indatorati fata de banca datorita faptului ca acest grup de
persoane este la inceput si au nevoi specifice ( achizitionarea unei case, intemeierea
unei familii etc). Clientii maturi sunt in schimb in faza de acumulare a averii si au
nevoie de produse specifice de economisire/investire/protectie a capitalului pe termen
lung.
Tinand cont de aceste elemente banca in cauza ia in considerare 5 subsegmente in
concordanta cu contributia relativa a fiecarui subsegment pentru banca.
4. Aceasta segmentare permite bancii de a-si concentra atentia asupra acelor segmente
de clienti care au profitabilitatea cea mai mare pentru banca. De fapt cum se vede in
graficul de mai sus pentru banca in cauza prima categorie de clienti este cea mai
profitabila cu un venit net pe client de 2000 EUR si de aceea isi va concentra atentia
asupra acestui segment.
Un pas cheie a acestei strategii a fost comunicarea acestei segmentari tuturor
nivelurilor decizionale. In sistemul CRM al bancii a fost adaugat un nou camp in care se
specifica profilul sau segmentul in care este incadrat pentru a putea fi abordat in mod
corespunzator. Pe de alta parte este foarte important ca segmentarea interna sa nu fie
comunicata clientilor bancii pentru a evita efectele nedorite.
Oferta comerciala
Dupa implementarea segmentarii clientilor, banca a adaptat oferta comerciala avand la
baza acelasi algoritm.
Oferta comerciala a bancii are doua parti:
Alocarea resurselor Clientilor cu potential mai mare le este repartizat un model de
servire mai personalizat dar in acelasi timp mai si scump pentru banca asa cum este
prezentat in graficul de mai jos.
5. Stabilirea preturilor si a politicii de marketing (Pricing and marketing)
*Mass Market. Pentru toti clientii se aplica aceleasi preturi si nu se acorda exceptii
sau facilitati de comisioane. Investitiile in marketing si campanii de marketing pentru a
crestere numarul de produse detinute de catre client ( cross - sales) este scazut tinad
cond de potentialul redus si de faptul ca clientii Mass Market lucreaza doar cu o banca.
Faptul ca acesti clienti lucreaza numai cu o banca face aproape imposibila
achizitionarea unui nou produs de catre acestia altul decat cele deja achizitionate. In
cazul clientilor Mass Market strategia bancii este de a atrage un numar mare de clienti
prin campanii promotionale directe.
*Personal Banking sau clientii affluent. In cazul acestor clienti preturile sunt usor
diferite datorita negocierilor ad hoc care au loc cu fiecare client in parte si tin cont de
contributia clientului si potentialul viitor al acestuia de a geneara venituri pentru banca.
Exceptii de la comisioanele standard practicate de banca sunt deasemenea acordate
avand in vedere aceleasi principii ca cele enuntate mai sus. Investitiile in marketing
pentru a creste portofoliu total al clientului in cadrul bancii sunt mari datorita
potentialului mare al acestora. Strategia bancii este orientata mai mult spre retinerea
clientilor deja existenti si cresterea gradului lor de satisfacere, decat achizitia de clienti
noi. In mare parte aceasta strtegie are la baza faptul ca este mult mai ieftin sa mentii
clientii deja existenti decat sa atragi clienti noi.
*Private Banking . Modul de stabilire a preturilor si exceptiile acordate la comisioane
sunt personalizate si depind in intregime de actul de negociere si nevoile clientilor. Sunt
facute investitii mari in marketing pentru a creste numarul de produse detinute (cross
sale rate), tinand cont de potentialul foarte mare al clientilor si de faptul ca de regula
acesti clienti lucreaza cu mai multe banci simultan. Ca si in cazul clientilor Personal
Banking, focusul bancii este acela de a mentine clientii existenti.
6. Modelul de servire
De regula clientii interactioneaza diferit cu banca in functie de segmentul in care sunt
incadrati.
• clientii Mass Market interactioneaza de regula cu "call centre" si cu personalul de
vanzari din cadrul sucursalelor si agentiilor. Centru de "Call Centre" pe langa
faptul ca poate promova si vinde produse clientilor ii poate informa si
redirectiona catre sucursale si agentii.
• clientii Personal Banking interactioneaza cu consilierii special pregatiti in acest
scop ( promovarea produselor de investitii, equity etc) care sunt sprijiniti de
catre specialistii de produs din centrala.
• clientii Private Banking sunt contactati si interactioneaza cu consilierii Private
Banking sau "Wealth Advisors"
Pentru o mai buna gestionare sau creat centre (departamente) specializate pentru
gestionarea acestor functii: Call Centre, Personal Banking Specialists, Wealth Advisors
Planul de vanzari
Activitatea de vanzari a bancii este aliniata cu strategia de vanzari asa cum este
mentionata in modelul de afaceri. Obiective calitative si cantitative ale bancii sunt
incluse in planul de vanzari prin actiuni specifice. Planul de vanzari este intocmit
trimestrial sau anual si pentru fiecare segment defineste in detaliu:
* Obiectivele. Tinte specifice sunt setate pentru forta de vanzare (unitati si personalul
7. de consiliere). Obiectivele sunt atat cantitative ( ex. nr de clienti noi, vanzarea de
produse specifice, cresterea loialitatii clientilor, crestere profitabilitate etc) precum si
calitative (gradul de satisfacere a clientilor, oferte personalizate etc). Toate persoanele
implicate sunt rugate sa participe la definirea tintelor pentru a castiga angajamentul si
a seta obiective realiste.
*Grafic de realizare. Pentru fiecare actiune sunt setate doua termene limita. Primul
pentru promovare si al doilea pentru implementare.
*Alocarea resurselor. Un instrument de management al resurselor este folosit pentru
a urmari modul de alocare a resurselor pentru diferite proiecte si initiative dezvoltate
prin oferta comerciala de diferitele segmente.
* Marja si costurile estimate. Instrumentul de management al resurselor ajuta la
estimarea costurilor pentru fiecare actiune si marjele.
Odata ce planul de vanzari a fost realizat, acesta este comunicat tuturor persoanelor
cheie implicate si responsabilitatile si termenele limita sunt desemnate. Acestea este
facut pentru a creste angajarea si promova entuziasmul.
Urmarirea realizarii planului de vanzari si creeare unui model de
impulsionare a fortei de vanzare
Toate vanzarile bancii sunt inregistrate in sistemele banci pentru a putea monitoriza
atingerea tintelor si recompensa performanta.
Banca din studiul nostru a implementat un sistem de bonusare in care fiecarui produs ii
sunt acordate un numar de puncte ( punctele sunt atribuite in functie de castigul
obtinut din vanzarea produsului, astfel produsele cu o marja mai mare au mai multe
puncte. De exemplu pentru 10.000 EUR de credit imobiliar se acorda 10 puncte).
Bonusurile sunt stabilite trimestrial pentru a creste presiunea pe forta de vanzare si
pentru a putea reajusta fondul de bonus de fiecare data este este necesar.
Componentele bonusului depind de pozitia fiecarui angajat:
* Pentru casieri si managerii de unitati bancare nivelul bonusului este dat de 100%
realizarile unitatii;
* Pentru consilieri, nivelul bonusului depinde 80% de realizarile individuale si 20% de
realizarile unitatii;
8. Proportia partii variabile de salariu (bonus) din parte fixa (salariu) creste direct cu
numarul de puncte acumulate daca un anumit nivel minim este atins. Nivelul maxim de
bonus nu este limitat, deci prin urmare procesul de consiliere si vanzare nu are de
suferit. Acest model conduce la un nivel de bonus mediu de 15%/20% pentru
managerii de unitati, 10% pentru consilieri si 7%/8% pentru casieri. Deoarece potrivit
schemei adoptate nu exista o limita superioara pentru bonusul platit acesta poate
ajunge si la niveluri de 200% din salariu de baza. Aceste niveluri practicate de banca
sunt foarte mari in comparatie cu media pe tara si impreuna cu un salariu de baza
ridicat sunt o motivatie puternica pentru forta de vanzare a bancii. Faptul ca bonusul
este platit trimestrial reprezinta inca un factor de motivare a fortei de vanzare pentru
ca aceasta poate face foarte usor corelarea dintre performanta obtinuta si recompensa
primita.
IDEI DE RETINUT
* Segmentarea clientilor in functie de veniturile pe care le genereaza pentru banca
(luand in considerare si potentialul acestora)
*Comunicarea segmentelor catre toate nivelurile dar nu trebuie comunicate si
clientilor pentru a evita situatiile neplacute;
* Alocare modelelor de servire mai scumpe segmentelor de clienti cu profitabilitatea
cea mai mare;
* Personalizarea ofertei comerciale in termen de pret si marketing pentru fiecare
segment de clienti;
* Oferirea diferitelor modele de servire a clientilor pentru diferitele segmente ale bancii,
in functie de potentialul lor si strategia generala a bancii;
* Definirea unui plan de vanzari trimestrial aliniat la strategia generala a bancii care sa
detalieze, obiectivele, resursele alocate, majele si costurile implicate;
* Comunicare tintelor de vanzari catre toate nivelurile de personal pentru a genera
angajamentul si entuziasmul necesar realizari planului de vanzari precum si atribuirea
termenelor limita si responsabilitatile individuale.
9. * Urmarirea performantelor de vanzari si acordarea recompenselor. Cea mai buna
practica este aceea a nelimitarii valorii bonusului platit trimestrial;
* Comunicarea rezultatelor si bonusurilor platite catre toate nivelurile;
