1. KENNETH C. LAUDON • JANE P. LAUDON
SISTEMAS DE
INFORMAÇAO
GERENCIAIS
Administrando
a empresa
digital
Site com material de
apoio para professores
e alunos

2. 2 2 Parte 1 I O rg a n iz a ç õ e s , a d m in is tra ç ã o e a em presa lig a d a em re d e
A MODA MUDA RAPIDAMENTE NA LI & FUNG
Q Q jj- Eis o que disse sobre o va­
rejo de roupas a funcionária
de uma loja da Quinta Aveni­
da pertencente à rede nacio­
nal de lojas Express: “ Muda­
mos as vitrines da loja todas as terças-feiras” . Ela observou
que “as mudanças estão ficando cada vez mais rápidas” . Em
vez das tradicionais quatro estações da moda do vestuário
(primavera, verão, outono, inverno), os estilos agora mudam
uma vez por mês e até mais rapidamente. Segundo Jane
Werner, uma professora associada de merchandising de
moda do Fashion Institute of Technology de Nova York,
agora “as lojas recebem um novo carregamento a cada duas
semanas” . Diante da aceleração, alguns varejistas, como The
Gap e a cadeia espanhola Zara, gerenciam a própria produ­
ção. Muitos outros, inclusive Levi Strauss.AnnTaylor, Disney
e Limited, recorrem à Li & Fung de Hong Kong.
Fundada em 1906 como casa exportadora de artigos de
cerâmica e fogos de artifício, hoje a Li & Fung gerencia a produ­
ção e o embarque de roupas para varejistas.A empresa ofere­
ce desenvolvimento de produto, abastecimento de matérias-
primas, gerenciamento de planejamento de produção, garantia
de qualidade e expedição, tudo em uma loja só.A Li & Fung não
possui nem tecidos, nem fábricas, nem maquinaria; terceiriza
todo o seu trabalho com outras empresas. Entre seus clientes
estão gigantes comoAnnTaylor,Guess, LauraAshley, Levi Strauss
e Reebok. Sua receita anual alcançou 3,2 bilhões de dólares em
2000 e está crescendo 32 por cento ao ano.
Uma das chaves do sucesso da Li & Fung nos negócios é
a capacidade de fabricar muito rapidamente os pedidos fei­
tos pelos seus clientes. Enquanto o comum era que empre­
sas como The Gap precisassem de um tempo de espera de
nove meses entre o projeto do produto e uma loja de varejo,
a Li & Fung consegue colocar o produto na loja apenas cinco
semanas após o recebimento do pedido. A administração da
empresa acredita que é o fato de não possuir nenhuma insta­
lação industrial que a torna flexível e adaptável para respon­
der rapidamente às exigências de fabricação e que incentiva
uma busca constante por fabricantes ciosos da qualidade e
efetivos em custo que possam atender aos prazos do cliente.
A ampla rede da Li & Fung inclui mais de 7.500 fornecedores
em 37 países em todo o mundo. A empresa tem 64 escritó­
rios em 37 países e faz uso extensivo das tecnologias de
Internet e Web para coordenar essa rede.
Os clientes podem requisitar pedidos com a Li & Fung
pelo seu site W eb privado. Quando a empresa recebe um
pedido, primeiro comunica-se com o cliente por e-mail para
acertar as especificações. Em seguida envia essas instruções
aos fornecedores de matérias-primas adequados. Os teci­
dos e as instruções são, então, passados cuidadosamente
para uma fábrica selecionada onde são fabricadas as peças
de vestuário. Ada Liu, uma gerente de divisão da Li & Fung,
descreve uma transação. Ela recebeu um pedido de calças
de uma importante empresa norte-americana. Mandou fa­
bricar o tecido na China, onde poderia ser tingido exata­
mente na cor que ela exigia. Comprou os aviamentos em
fábricas de Hong Kong e da Coréia. Em seguida, todo o
material foi enviado para a Guatemala, porque, como ela
disse: “ Para coisas simples, como calças com quatro costu­
ras, a Guatemala é ótima” . Ela observou também que “eles
são muito rápidos e estão perto dos Estados Unidos” .
O site W eb da Li & Fung acompanha todo o processo
de produção para cada pedido. O cliente pode usar o site
para modificar as especificações em qualquer fase antes de
passar para outra. Por exemplo, pode mudar a cor antes do
tecido ser tingido e até mesmo cancelar o pedido se o ma­
terial ainda não tiver sido comprado.
Para pensar; Como a Internet afetou
as estratégias e as operações da indús­
tria da moda? Como ela afetou o relacio­
namento da Li & Fung com seus forne­
cedores e clientes? Que benefícios pro­
porciona para organizações como a Li &
Fung e seus clientes?
Fontes: Joanne Lee-Young, “Furiously fast fashions”, The Industry
Standard, 11 jun. 2001, e www.lifung.com.
e na distribuição. Esses novos níveis de colaboração e coordenação interempresas podem resultar em níveis mais altos de
eficiência, valor para os clientes e, por fim, significativa vantagem competitiva (veja “Organizações em destaque”).
A E M PRESA DIGITAL,! COMÉRCIO ELETRÔNICO, E M PRESA ELETRÔNICA
E NOVOS RELACIONAMENTOS DIGITAIS
As mudanças que acabamos de descrever representam novos modos de conduzir negócios eletronicamente dentro
e fora da empresa, que podem resultar, por fim, na criação de empresas digitais. E, cada vez mais, é a Internet que está

3. SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO NA
EMPRESA
j» ,-,
Como administrador, você precisará entender o papel dos vários tipos de sistemas de informação nas
organizações. Após terminar este capítulo, você poderá responder às seguintes perguntas:
1 , Quais são as principais aplicações de sistema na empresa? Que papel elas desempenham?
2 » Como os sistemas de informação dão suporte às principais funções empresariais: vendas e
marketing, fabricação e produção, finanças e contabilidade e recursos humanos?
3 , Por que os administradores devem dar atenção aos processos de negócios? Quais são os benefícios de
usar sistemas de informação para dar suporte aos processos empresariais, inclusive aqueles voltados
ao gerenciamento do relacionamento com clientes c da cadeia de suprimentos?
4 • Quais benefícios traz para a empresa a utilização de comércio colaborativo, redes setoriais privadas e
sistemas integrados?
S . Quais tipos de sistemas de informação são usados por empresas que operam internacionalmente?
jgjf A Flextronics orquestra
.
sua cadeia de suprimentos
Talvez você nunca tenha ouvido falar da Flextronics, mas provavelmente usa alguma coisa fabricada
pcr ela. É uma fabricante que trabalha sob contrato e produz peças internas de produtos como telefones celulares, PCs e
:; -ipamentos de Internet para empresas de nomes conhecidos, como Cisco Systems, Dell Computers e a Ericsson dos
-giefones celulares. No setor acelerado e hipercompetitivo da tecnologia, as margens de lucro dos fabricantes de produtos
: iirônicos como a Flextronics são muito exíguas, não passando de 3 a 5 por cento. Mesmo assim, durante os últimos sete
soos, a Flextronics conseguiu subir como um foguete, passando de uma empresa minúscula para uma de operação global
:^:onária. Como ela fez isso?
A resposta está no hábil gerenciamento da cadeia de suprimentos. A Flextronics coleta e analisa continuamente
nrc rmações de sua cadeia de suprimentos para padronizar e coordenar o trabalho de suas fábricas ao redor do mundo. A
enpresa montou uma rede de produção a baixo custo na China, Cingapura, México e outras regiões ao redor do mundo.
Is instalações da Flextronics são construídas de maneira que se pareçam com campi universitários providos de água,
aeoto, linhas para computadores e instalações para fornecedores, de modo que eles possam ficar próximos às suas fábricas.
Os complexos são padronizados, para que tenham a mesma aparência e funcionem do mesmo modo, indepen­
dentemente de sua localização. Assim, a Flextronics pode oferecer instalações de produção baratas, que não ficam muito
fetantes de seus clientes europeus e norte-americanos.

4. 3 8 Parte 1 I O rg a n iz a ç õ e s , a d m in is tra ç ã o e a em presa lig a d a em re d e
A empresa usa o mesmo software de planejamento de recursos na mesma configuração em todas as suas fábricas,
podendo assim padronizar e coordenar com mais precisão o trabalho nelas desenvolvido. Os mesmos processos de
negócios destinados ao trabalho de manufatura são assim reproduzidos globalmente. Os funcionários que consultarem o
sistema global de informações da Flextronics podem acessar dados de todas as suas fábricas. Um comprador de peças no
México pode ver os preços que o comprador de Cingapura está conseguindo para um componente específico e usar essa
informação para obter um desconto de seus fornecedores. Quando alguém usa o sistema para fazer um pedido, aparece
uma janela que mostra onde ele poderia conseguir um preço melhor para aquele mesmo item ou se o componente
poderia ser adquirido de outra fábrica da Flextronics com excesso de estoque para o item em questão. Os dois mil
engenheiros de projeto da empresa podem trabalhar em conjunto nas especificações de projeto, mesmo estando em
muitos locais diferentes, utilizando o OneSpace, um software de colaboração com base na Web.
O Desenvolver padrões
que abranjam toda a
empresa
O Monitorar mudanças
no mercado e custos
Administração
O Software ERP
(Enterprise
Resource Planning)
O Software de
colaboração
OneSpace
O Clientes
O Fábricas
O Fornecedores
O Compradores de
peças
O Processos de
negócios
Desafiospara as empresask
O Concorrência acelerada
O Margens de lucro
exíguas
U
Sisiê/nb de
infomoçao
O Coordenar cadeia de
suprimentos
O Fornecer informações
para seleção eficiente de
fornecedores de insumos
O Fornecer fabricação
ponta-a-ponta aos clientes
O Aum entar receita
O Reduzir custos
Armada com softwares tão poderosos e processos de negócio tão bem elaborados, a Flextronics agora está assu­
mindo a responsabilidade por parcelas ainda maiores das cadeias de suprimentos de seus clientes. Cerca de 85 a 90 por
cento da receita da empresa vêm de seu tradicional trabalho de manufatura terceirizada, pelo qual a empresa fabrica um
componente do produto e o envia ao cliente para ser montado no produto acabado. A nova estratégia da Flextronics será
convencer clientes como a Cisco Systems, por exemplo, a confiar a ela a fabricação de produtos acabados. A Cisco se
concentra no projeto e marketing do produto, e a Flextronics faz o resto. Essa nova capacidade de fabricação ponta-a-
ponta pode ser estendida a outros clientes. A Ericsson, fabricante sueca de telefones celulares, recentemente firmou um
contrato com a Flextronics passando para ela todo o processo de fabricação. A empresa se disporia a assumir até mesmo
o trabalho de projeto de seus clientes. Está em andamento um sistema de projeto de produto com base na Web que
extrairá informações sobre componentes individuais de um banco de dados de produtos e as transmitirá aos projetistas
para que eles possam verificar a qualidade, disponibilidade e histórico do fornecedor de cada componente potencial. A
Flextronics, então, poderá utilizar essas informações para comprar materiais em quantidade, cobrar menos pela fabrica­
ção e conquistar mais clientes.
Fontes: Cristopher Koch, “Yank your chain”, Darwin Magazine, out. 2001; John Markoff, “Ignore the labei: it’s Flextronics inside”, New York
Times, 15 fev. 2001, e Jeff Sweat, “Customer collaboration counts”, Information Week, 10 dez. 2001.

5. 56 Parte 1 I O rg a n iz a ç õ e s , a d m in is tra ç ã o e a em presa lig a d a em re d e
O GERENCIAMENTO D AS R E L A Ç Õ E S
COM CLIENTES VARRE A EUROPA
Empresas européias que
buscam melhores maneiras
de entender e atender a seus
clientes recorrem aos siste­
mas de gerenciamento das re­
lações com clientes. A Heineken Ireland, subsidiária da em­
presa fabricante de bebidas Heineken N.V., tradicionalmente
vendia seus produtos diretamente aos pubs. Mesmo as ven­
das para clientes como hotéis eram geralmente realizadas
por intermédio dos proprietários dos pubs. Por conseguin­
te, a Heineken Ireland não dispunha de informações básicas
sobre os clientes, como quantidade comprada ou freqüên­
cia de reposição de estoque. Um dos resultados dessa si­
tuação é que seus melhores clientes não recebiam nenhum
tratamento especial. “ Na época, tratávamos todos os clien­
tes exatamente do mesmo modo” , explicou Denise Burke,
gerente de atendimento do cliente da Heineken. “ Nossos
melhores clientes nos disseram que não estavam satisfeitos
com a nossa maneira de fazer negócios com eles.” Assim, a
empresa implementou o sistema de gerenciamento das re­
lações com clientes (CRM ) da Siebel.
O software enfatiza a coleta de dados do cliente por
meio de aplicações de central de atendimento e de auto­
mação da força de vendas. Usando o CRM, a Heineken
Ireland monitora o padrão de compra dos clientes, regis­
trando as estratégias de vendas e marketing aplicadas a cada
um deles e classificando-os segundo seu valor para a em­
presa. O pessoal de vendas e marketing tem total acesso a
esses dados. Segundo Burke: “ Estamos mais capacitados
para prever as reações dos clientes e a responder rapida­
mente às mudanças” . Agora, os clientes mais valiosos da
Heineken recebem um telefonema ou uma visita semanal
de um componente da equipe de vendas. Quando esse re­
presentante da Heineken contata clientes, a informação re­
cebida é arquivada no sistema e pode ser usada posterior­
mente por outros membros da equipe. “ É muito mais fácil
manter o relacionamento se a informação estiver toda lá” ,
explicou Burke. E acrescentou: “A cultura irlandesa baseia-
se muito em relacionamentos. Baseia-se no desenvolvimen­
to da confiança e da credibilidade ao longo do tempo” .
Winterthur International, um grupo segurador suíço sub­
sidiário do Credit Suisse, vende soluções personalizadas de
seguros residenciais, de vida, de benefícios de funcionários e
de transferência de risco a grandes empresas nacionais e
multinacionais. Mantém registros sobre, no mínimo, 70 a 80
funcionários por cliente e precisa saber trabalhar com infor­
mações de diferentes países. O Winterthur estava enfrentan­
do crescente pressão de novos concorrentes e a necessidade
de fornecer aos clientes mais serviços e maior valor. O siste­
ma de CRM da Siebel ofereceu uma solução que funcionava
internacionalmente e podia monitorar quaisquer interações
de vendas que houvesse entre o Winterthur e um cliente. Se,
por exemplo, um administrador de fundo de pensão fizesse
uma negociação com o Grupo, o representante de vendas do
Winterthur teria acesso a essa informação antes de fazer um
discurso de vendas sobre um produto de seguro-saúde para
outro contato dentro dessa mesma empresa. Compartilhan­
do sem descontinuidade as informações sobre clientes com
suas equipes em todo o mundo, o Winterthur pode criar per­
fis globais de clientes importantes e desenvolver produtos e
serviços para atender a necessidades específicas deles.
Como os europeus exigem que seus governos atendam
a mais necessidades do que os norte-americanos, os gover­
nos tomam parte mais ativa nas práticas empresariais.
Kingston-on-Hull, uma cidade de 250 mil habitantes na costa
inglesa deYorkshire, recorreu ao CRM porque sua adminis­
tração municipal fornece muitos serviços, incluindo educa­
ção, sistemas de habitação popular, construção e consertos,
desenvolvimento da comunidade e serviços de telecomuni­
cação. Antes do CRM, não existia um canal único para os
habitantes da cidade se comunicarem com a administração.
Tinham de escolher entre os diversos 250 pontos de atendi­
mento ou 200 números de telefones. Havia uma boa chance
de um habitante não saber que número chamar. Kingston
tinha também 37 sistemas de computadores independentes
e isolados, de modo que um departamento não sabia das
ações praticadas pelo outro. Kingston-on-Hull recorreu ao
pacote I li CRM da Oracle, com o objetivo de reunir todos
os seus pontos de contato com os usuários e as informações
relevantes em um único sistema. Usando o software citado, a
municipalidade instituiu uma central única de atendimento
para todos os serviços e um sistema de computadores com
todas as informações. É a conexão entre todos os departa­
mentos, proporcionando uma visão única aos usuários. Se
um habitante da cidade telefona, um funcionário da adminis­
tração pode verificar as informações existentes sobre ele
(ou ela) e até sugerir outros serviços que poderiam ser úteis.
Para pensar: Como os sistemas de
gerenciamento de relações com clientes
modificaram a maneira das organizações
atenderem a seus clientes? Como as or­
ganizações aqui descritas beneficiaram-
se da utilização de sistemas de CRM?
Forties:JeffSweat, “CRM migration”, Information Week, 21 maio 2001,
e “Winterthur reaps the benefits of intimate customer relationship
management”, www.siebel.com.

6. Capítulo 2 I S istem a s d e in fo r m a ç ã o n a em presa 69
10. O que é gerenciamento do relacionamento com clientes?
Por que ele é tão importante para as empresas? Como os
sistemas de informação facilitam o gerenciamento do rela­
cionamento com clientes?
11 .0 que é gerenciamento da cadeia de suprimentos? Quais ati­
vidades engloba? Por que é tão importante para as empresas?
12. Como os sistemas de informação facilitam o gerenciamento
da cadeia de suprimentos?
13. O que é comércio colaborativo? Como as organizações po­
dem beneficiar-se dele?
14. Como as organizações podem beneficiar-se da participa­
ção em redes setoriais privadas?
1 5 .0 que são sistemas integrados? Como mudam omodo como
as organizações trabalham?
16. Quais são os benefícios e desafios da implementação de
sistemas integrados?
17. Descreva os quatro tipos principais de organizações em­
presariais globais e a configuração de sistema mais apropria­
da para apoiar cada tipo.
EXERCÍCIO COM APLICATIVO
EXERCÍCIO DE PLANILHA:
APERFEIÇOANDO O GERENCIAMENTO
DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Você administra uma empresa que fabrica componentes para
aeronaves. Sua empresa tem muitos concorrentes que buscam
::erecer preços mais baixos e melhores serviços aos clientes e
você tenta avaliar se pode beneficiar-se de um melhor gerencia-
ziento da cadeia de suprimentos. No site Web do livro referente
13 Capítulo 2, em inglês, você encontra um arquivo de planilha
;ue contém uma lista e todos os itens para os quais sua empresa
:íz pedidos junto a seus fornecedores nos últimos três meses. Os
rampos da planilha incluem nome do vendedor, número de iden-
^íicação do vendedor, número do pedido do comprador, núme-
ro de identificação do item e descrição do item (para cada item
redido ao vendedor), custo por item, número de unidades do
PROJETO EM GRUPO
Forme um grupo com três ou quatro colegas. Selecionem uma
impresa que utilize uma rede setorial para gerenciar a cadeia de
sjprimentos. Usem a Web, jornais, periódicos e revistas de negó-
::os ou de computadores para descobrir mais sobre a organização
E s t u d o d e c a s o — ■ A A&P p o d e s e
NOVOS SIST E M A S
Será que a A&P, a mais famosa rede de su­
permercados dos Estados Unidos, está pres­
tes a desaparecer? Talvez, mas caso isso acon­
teça, não será imediatamente, porque seus
responsáveis administrativos estão lutando
bravamente para sobreviver. A Great Atlan-
tic & Pacific Tea Co. (nome oficial da A&P), sediada em
Montvale, Nova Jersey, tinha cerca de 750 lojas em 16 estados,
Washington D.C. e Ontário, Canadá. Esses números incluem
não somente a redeA&P, mas também as redes Food Emporium,
SuperFresh e Waldbaum. Têm cerca de 24.400 funcionários em
período integral e mais 56.600 em meio período.
item pedido, custo total de cada pedido, condições de pagamen­
to do vendedor, data de expedição prometida, tempo de trânsito
prometido e data real de chegada para cada pedido.
Prepare uma recomendação esclarecendo como você pode
usar os dados contidos no banco de dados dessa planilha para
aperfeiçoar ogerenciamento da sua cadeia de suprimentos. Acon­
selhamos considerar as maneiras de identificar fornecedores pre­
ferenciais ou outras maneiras de aperfeiçoar a movimentação e i
fabricação de seus produtos. Alguns critérios que deveio ser ;:
siderados são: o histórico do fornecedor para entregas no prazo:
fornecedores que oferecem as melhores condições de pagamento
e fornecedores que oferecem preços mais baixos caso se possa
obter omesmo item de múltiplos fornecedores. Use oseu software
de planilha para preparar relatórios e, se for adequado, gráficos
para dar suporte a suas recomendações.
e o uso que ela faz da tecnologia de informação e para fornecer
links para outras organizações. Se possível, usem software de apre­
sentação para apresentar suas descobertas à classe.
RENOVAR COM
DE INFORMAÇÃO?
Essa ‘avó’ das redes de lojas de alimentos foi fundada em
1859 e foi uma líder desde o início. Na década de 20, a A&P foi
uma das primeiras redes a oferecer marcas de loja, como o café
A&Ps Bokar Coffee. Em 1937 ela lançou sua própria revista,
Womeris Day. A A&P ficou tão grande que em 1950 sua receita
anual era menor apenas do que a da General Motors, nos Esta­
dos Unidos. Contudo, em 1990 suas vendas pararam de crescer
e a empresa começou a enfrentar a concorrência acirrada de re­
des gigantescas, como a Safeway e a Kroger.
Em 1993, Christian Haub, um jovem de 34 anos, tornou-se
diretor-presidente da A&P. Haub é um membro da família pro­
prietária do Grupo Tengelmann da Alemanha, que, por sua vez,

7. 70 Parte 1 I O rg a n iz a ç õ e s , a d m in is tra ç ã o e a em presa u g a d a em re d e
tem 35 por cento de participação naA&P. O Grupo Tengelmann
é um dos dez maiores varejistas do mundo, com vendas anuais
de cerca de 25 bilhões de dólares. Haub imediatamente come­
çou a atacar os problemas da A&P. Lançou um programa que
batizou de ‘Grande Renovação’ e rapidamente fechou mais de
cem lojas de desempenho ‘insatisfatório’, montando, ao mesmo
tempo, muitas ‘superlojas’. Em seguida, reorganizou a adminis­
tração em divisões regionais e, em meados de 1999, contratou
Nicholas L. Ioli como vice-presidente sênior e executivo-chefe
de informática. Ioli, com o firme e ativo apoio de Haub, empe­
nhou-se imediatamente em um projeto de reconstrução e mo­
dernização da empresa, incluindo toda a sua cadeia de supri­
mentos.
A A&P estava enfrentando diversos problemas sérios além da
estagnação das vendas. Sua obsoleta infra-estrutura de tecnologia
de informação era composta por uma rede complexa de velhos
sistemas legados, costurados uns aos outros.A empresaestava usan­
do primordialmente softwares de 12 a 20 anos de idade que roda­
vam em dois grandes computadores centrais. “Tínhamos sistemas
zxixemamente antiquados, desde finanças, merchandising e lojas
até armazenagem”, explicou Ioli. Os sistemas de distribuição eram
— ientados, resultando em pouco conhecimento do que seven-
i_l ; em cuais lojas. Além disso, a rede de suprimento da A&P
usava =Web para trabalhar melhor e com menor dispêndio.
O* r::;í5Sos de negócios também eram desatualizados e
kidkíentes. Xão possuía, por exemplo, sistemas para analisar da-
ãos ' cos clientes nem dos fornecedores.
_ - r;;cio de mantimentos opera com volumes altos de tran-
sações e exíguas margens de lucro: de 1 a 2 por cento sobre as
-rtzizi. Além de estar perdendo participação de mercado para
er_tes tradicionais, a A&P também estava perdendo mer-
zac: para novos tipos de lojas, como a Wal-Mart, que havia in-
sessco no negócio de alimentos como parte de sua tentativa de
arenAr a maioria das necessidades de um lar. A empresa também
esffiraenrrentando o desafio das lojas de clube de descontos, como
a s Choice, e das lojas de conveniência, como a Seven-Eleven.
O plano de Haub para o renascimento da A&P requeria o
uso de novos sistemas de informação para reposicionar o foco da
;~rrasa sobre o melhor atendimento dos clientes e gerencia-
mrmo de estoque mais eficiente. A administração esperava que
os novos sistemas poupassem cerca de 325 milhões de dólares
a quatro anos, reduzindo os custos operacionais e, ao niesmo
:empo, fazendo com que produtos desejáveis estivessem à dispo-
5-ção dos clientes com maior facilidade. Esperava também que
os sistemas eliminassem as ineficiências de sua cadeia de supri­
mentos. Depois de tudo isso, Haub esperava que o projeto resul­
tar!a no aumento de 100 milhões de dólares anuais de lucros
rrutos operacionais.
Em março de 2000, a empresa lançou um projeto de 250
milhões de dólares e 4 anos de prazo para a reformulação de
jeus sistemas de informação. Ao descrever o projeto, a A&P
estimava que, dos 250 milhões, 35 por cento seriam os custos
ca :ecnologia, enquanto os restantes 65 por cento ficariam para
treinamento, comunicações, gerenciamento e aferição do de-
:e—penho. Um dos objetivos era possibilitar aos clientes o uso
ce auto-caixas para poupar tempo. Os clientes poderiam até
fazer pedidos pela Web, o que lhes permitiria, por exemplo;
pedir as mercadorias durante o período de trabalho e pegá-las a
caminho de casa. Ioli supõe que a empresa teria dados específi­
cos por loja para atender aos clientes locais. O projeto atacaria
também os problemas de pessoal técnico da A&P. A adminis­
tração planeja dobrar o departamento de TI da empresa, pas­
sando de 150 para 300 profissionais. Adicionalmente, a em­
presa terceirizará as funções não-centrais de TI que dependem
dos antigos sistemas legados, de modo que o pessoal da A&P
não perca tempo com tais tarefas. O projeto inclui uma cadeia
de suprimentos usando comércio eletrônico através da Web e a
modernização de outros sistemas, com a substituição de até 95
por cento das aplicações correntes. Ioli pretende supervisionar
treinamento e outros programas de mudanças administrativas
em grande escala. Haub batizou o projeto de “Grande Renova­
ção II” e o estabeleceu como uma parceria de risco comparti­
lhado.
A reação deWall Street foi acentuadamente negativa. Os pro­
jetos da “Grande Renovação II” eram absolutamente necessá­
rios, mas chegaram muito tarde”, declarou Mark Husson, um
analista de participação patrimonial da Merrill Lynch. Analistas
têm criticado o projeto como sendo muito caro, reduzindo, por­
tanto, os ganhos da empresa e, conseqüentemente, o valor das
ações. Muitos analistas recomendaram que seus clientes vendes­
sem as ações em seu poder.
Ioli rapidamente recorreu à IBM como consultora e parceira
do projeto Grande Renovação. O desenvolvimento de software
era um importante desafio, em parte porque há pouquíssimos
softwares pré-elaborados disponíveis para o ramo de alimentos. A
maioria dos varejistas desse ramo tem de desenvolver seus próprios
softwares, e isso seria extremamente demorado e dispendioso no
caso daA&P. Se a empresa decidisse tentar usar o melhor software
pré-elaborado existente no mercado, teria de criar software adicio­
nal para ligar as diferentes porções do sistema a fim de que se
comunicassem entre si. Criar esse software de interface consumi­
ria um tempo excessivo para um projeto que precisava ser comple­
tado rapidamente. Outra solução possível era um sistema integra­
do para agregar dados e processos de negócios em diferentes
funções. No entanto, nunca tinha sido elaborado nenhum siste­
ma ERP especificamente para o negócio de alimentos com todos
os seus problemas peculiares, como a necessidade de transportar
itens perecíveis (frutas, vegetais, leite, sorvete ecarnes) rapidamente
pela cadeia de suprimentos. Muitos produtos precisam ser com­
prados na própria região de consumo. Como resultado, essa seria
“a primeira tentativa de processar a reengenharia de uma empresa
e chegar o mais perto possível de um ERP” (no setor de manti­
mentos), disse Ioli. Acrescentou, no entanto, que “acreditamos
que a tecnologia e a funcionalidade nos permitirão passar à frente
da concorrência”.
A A&P queria um sistema central no qual residiriam todas
as informações sobre seus itens e merchandising; queria também
funcionalidade para gerenciamento de categoria, merchandising.
seleção de fornecedores, promoção, determinação de preços e
previsão, inclusive para a parcela perecível do setor alimentício.
A administração escolheu a Retek, uma pequena empresa de
software com sede em Minneapolis que tinha desenvolvido sis-

8. Capítulo 2 I S istem a s d e in fo rm a ç ã o n a em presa 71
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pecos e
tício.
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temas para redes de lojas de alimentos na Europa e na Ásia e
outros varejistas importantes, como Ann Taylor e Eckard.
A Retek forneceu um sistema de merchandising que a A&P
podia usar para executar as aüvidades centrais de merchandising;
um sistema de previsão da demanda para produzir previsões
acuradas para o planejamento, alocação e reposição da cadeia de
suprimentos; uma aplicação de planejamento de merchandising;
uma ferramenta de inteligência de varejo que identifica oportu­
nidades e um sistema de armazenamento de dados para analisar
os vastos conjuntos de dados de transações e identificar modelos
de comportamento de clientes e tendências de vendas.
Muitos observadores consideraram oprojeto arriscado; aA&P
estava apostando o futuro da empresa em tecnologia nova. Todo o
setor de alimentos está observando a empresa muito atentamente.
A A&P investiu comparativamente menos em tecnologia de in­
formação do que suas rivais. “Se a A&P for, de fato, bem-sucedi­
da, reforçará a inclinação percebida nas cadeias de lojas de alimen­
tos e em seus conselhos de administração para apostar suas
diminutas margens de lucro em investimentos em TI”, explicou
Greg Girard, um analista da AMR Research de Boston. Observa­
dores temiam que o projeto e seu orçamento crescessem mais do
que estava anteriormente previsto. E há também outros temores
emrelação ao treinamento e ao suporte quando a parte de software
estiver terminada. Com 750 lojas, muitos funcionários de meio
período e alta rotatividade, a A&P tem muito a absorver.
Numerosas outras empresas experimentaram fracassos com
sistemas integrados. Fox Mayer, um grande distribuidor de pro­
dutos farmacêuticos, foi à falência após o fracasso de seu projeto,
ao passo que os lucros da Hershey Foods foram drasticamente
reduzidos quando sérios problemas de projeto a fizeram perder
as temporadas de altas vendas do Halloween e Natal/Ano Novo.
No ramo de mantimentos, a Nash Find Co., uma operadora de
supermercados, havia perdido mais de 70 milhões de dólares
quando abandonou seu projeto integrado; e o projeto da A&P é
muito maior. Para enfrentar esses riscos, a equipe de projeto de­
senvolveu e usa um elaborado plano empresarial que inclui reu­
niões semanais com a alta administração, líderes de equipe e re­
presentantes da Retek e da IBM.
A parte central do projeto, o desenvolvimento específico do
varejo, foi dividida em três estágios: compra, merchandising e
gerenciamento de estoque. As novas aplicações devem comuni­
car-se com diversos outros softwares aplicativos importantes: sis­
tema e gerenciamento de estoque da OMI International; siste­
ma de transporte da Manugistics, c ambos os sistemas de loja da
Tomax e da SofTechnics. Foram escolhidos sistemas Oracle para
as funções financeira e de recursos humanos. O primeiro desses
três estágios de desenvolvimento foi programado para terminar
em dezembro de 2000 e o sistema de transporte já estava em
operação no Canadá em fevereiro de 2001. As equipes primárias
de projeto são as equipes técnicas e de desenvolvimento, uma
equipe de gerenciamento de mudança, uma equipe de processos
de negócios, uma equipe para supervisionar a tecnologia de in­
formação e uma equipe de oito funcionários da A&P que
monitora o projeto, inclusive sua programação e custos.
Fontes: SusannahPatton, “CanI.T. saveA&P?”e“Amoreperfectunion”,
CIOMagazine, 15fev. 2001; Sami Lais, “A&P’s$250MITplanshunned
by Wall Street”, Computerworld, 20 mar. 2000; Retek Corp., “A&P’s
project Great Renewal powered by Retek and IBM”, www.retek.com e
www.aptea.com.
P E R G U N T A S D O E S T U D O D E C A S O
1. Quais problemas tinha a A&P com seus negócios? Quais
fatores de administração, organização e tecnologia contri­
buíram para esses problemas?
2. Até que ponto o projeto Grande Renovação era uma solu­
ção para esses problemas? Que problemas a modernização
do sistema solucionaria? Quais problemas a A&P poderia
não resolver?
3. Como a implementação de novos sistemas modificaria a
maneira da A&P administrar sua empresa?
4. Avalie as chances de sucesso do projeto Grande Renovação.
Que mais você acha que a A&P precisa fazer se quiser ser
bem-sucedida na reestruturação da empresa?Justifique suas
respostas.

9. P a rte 1 O rgam zaçòes, administração e a empresa ligada em rede
A M ITSU BISH I ACE LE R A
S U A S R E D E S DE REVENDEDORES
Qtm Para muitos fabricantes
que dependem de revendedo­
res e distribuidores, um forte
sistema de comunicação é es­
sencial para que continuem
: : -Detitivos. Isso é especialmente válido para a Mitsubishi,
r.-e .; : -veu uma acentuada queda nas vendas de automóveis
g— 12-0 .A empresa tem lançado múltiplas iniciativas base-
izis -a Web para fornecer melhores informações aos re-
•iidedores, de modo que eles possam trabalhar com maior
s r; éncia e melhorar seus serviços de atendimento ao cliente.
- Mitsubishi FusoTruck da América do Norte compar-
: -;-i -formações com sua rede de 150 revendedores nos
Estados Unidos primordialmente por via postal. Os reven-
r~'3'es recebiam uma pilha de brochuras, manuais do ta-
-i-~o :e uma lista telefônica e boletins impressos e quei-
«: ■iT-se de que era impossível consultar toda aquela
—onanha de papéis para encontrar a informação específica
: í precisavam. A Mitsubishi gastava centenas de milha-
~es de coiares com a publicação de material impresso.
Os -5-endedores tinham de usar um sistema desatuali-
i í : : desenvolvido na empresa, para registrar pedidos de
-----;,es e peças, apresentar solicitações de serviço em
n ; i -azer consultas à sede corporativa em Bridgeport,
V ; « Jersey. O sistema era vagaroso e ineficiente. A Mitsu-
: :í~ a que os revendedores achassem tão difícil obter
-fo -- ações atualizadas que desistissem de vender seus
_ _ --5es Cerca de 75 por cento dos revendedores
w 5" .e~dem caminhões de outros fabricantes.)
E~ . -o de 2000, a empresa lançou a FusoNet, uma
-soe <aca baseada na tecnologia de Internet que fornece
: ; ' : : : de •endas e apoio aos revendedores via uma inter­
nes A'eb. 0 sistema foi projetado para facilitar a comunica-
: i : entre os revendedores e a sede da empresa, permitin-
zc que eles próprios efetuem algumas transações,facilitando
: treinamento e a coleta de informações. A administração
csuDishi deu instruções a todos os revendedores para
;_•= começassem a usar a FusoNet em janeiro de 2001. A
•gre ssria considerada bem-sucedida se aumentasse a pro-
áutrvidade da concessionária em 25 por cento.
A equipe que montou a FusoNet entrevistou os reven-
ríio res para conhecer suas necessidades de informação,
laaa revendedor teria de estar apto a personalizar a aplica-
:Í3 para descobrir exatamente o que precisava. Ferramen-
--i: cciaborativas, como e-mail, serviço de mensagens instan-
zk-sas, painéis informativos eletrônicos e áreas de discussão,
:~ m adicionadas ao sistema. A FusoNet também incluiu
: í -. ço de agregador de notícias do setor, treinamento on-
-■=e acesso on-line às publicações da empresa.
O sistema foi projetado para ser fácil de usar. Para aces-
sá-lo. o usuário precisa fazer o login apenas uma vez. A
Infolmage Inc., uma empresa que desenvolve softwares para
portais empresariais, forneceu ferramentas para combinar
dados dos sistemas existentes na empresa e distribuí-los
por meio de uma única interface amigável ao usuário. O
sistema proporciona aos revendedores um ambiente orga­
nizado que une vendas, atendimento ao cliente e informa­
ções sobre a concorrência em um único local que pode ser
acessado por todas as partes envolvidas na venda de cami­
nhões. Os revendedores podem procurar qualquer infor­
mação que precisarem por meios eletrônicos, inclusive so­
bre terceiros, empresas financeiras e fornecedores. Também
têm acesso eletrônico a diagramas, manuais de manutenção
e reparos e tabelas de horas de mão-de-obra, que costuma­
vam ser registrados em manuais do tamanho de listas tele­
fônicas. O novo sistema processa as solicitações de servi­
ços em garantia e pedidos de peças dos revendedores quase
imediatamente.
Espera-se que a FusoNet poupe milhares de dólares por
ano para a Mitsubishi somente em custos de publicação.
Além disso, o sistema melhorou o relacionamento da em­
presa com seus revendedores, que podem utilizar e-mail
para enviar sugestões e críticas. A administração da Mitsu­
bishi diz que está obtendo retorno dos revendedores como
nunca aconteceu antes. Por exemplo, Michele Royals, ge­
rente de vendas de uma concessionária de caminhões
Mitsubishi nos arredores de Chicago, usa a FusoNet para
coletar dados de estoque, vendas, peças, produtos dos con­
correntes e propaganda. Ela acha que a FusoNet fornece
informações oportunas sempre que necessário, o que é crí­
tico em um setor em constante mudança.
A Mitsubishi Motor Sales of America realizou uma ação
semelhante para substituir seus sistemas desatualizados por
uma rede privada baseada naWeb para seus quinhentos re­
vendedores nos Estados Unidos. Os revendedores de auto­
móveis Mitsubishi podem usar o sistema para acessar rela­
tórios de serviços em garantia, faturamento, posição dos
pedidos de carros e peças e confirmar faturas. O sistema
permite que eles verifiquem se atingiram suas metas de ven­
das e apresentem os balanços financeiros exigidos sobre suas
operações. Tendo mais dados em mãos, podem reagir mais
rapidamente ao mercado e ser mais receptivos aos clientes.
P a ra pensar: Que benefícios o uso
dessas redes setoriais privadas traz para
a administração? Como elas mudaram
a maneira como as divisões de auto­
móveis e caminhões da Mitsubishi con­
duziam seus negócios?
Fontes: Phat X. Chiem, “Tools for trucking”, KnowledgeManagement,
jul. 2001, e Antone Gonsalves, “Dealers try on-line CRM”, Informa­
tion Week, 23 jul. 2001.

10. l64 Parte 1 1 O rg a n iz a ç õ e s , a d m lm s tra ç ã o e a em presa lig a d a em re d e
N APST E R E G N U TE LLA AGITAM
A INDÚSTRIA DO ENTRETENIMENTO
Qui) Você pagaria 5,99 dólares
por um C D do seu artista fa­
vorito, quando poderia conse­
gui-lo de graça na Web? Esta
é a grande preocupação da
indústria musical desde o advento do Napster. O Napster é
um site Web que provê softwares e serviços que habilitam
os usuários a descobrir e compartilhar arquivos MP3 de
música. Para usar o serviço da empresa, os usuários devem
descarregar um software que permite que seus computa­
dores pesquisem os discos rígidos de outros assinantes do
Napster em busca de arquivos MP3, Esses arquivos podem
então ser descarregados diretamente do computador de
um usuário para a máquina de outro.
Os computadores do Napster não armazenam nenhum
arquivo de música. Eles agem como casamenteiras. Após
digitar o nome da canção que você quer, o Napster mostra
todos o usuários conectados que têm a canção em seus
computadores disponível para descarga. O software do
Napster então estabelece uma conexão entre o seu com-
putador e o computador que tem o arquivo MP3, de modo
que o Drocesso possa continuar. A canção poderá então
se' ouvida nas caixas de som do seu computador,transferida
CD de a-dio com um drive CD-R ou arquivada na
pasta de música compartilhada do seu disco rígido, de modo
usuários do Napster possam copiá-la de você.
O Napster atraiu cerca de 38 milhões de usuários nos seus
pr meiros dezoito meses de existência.
O software do Napster pode ser usado de maneira per­
feitamente legal para permutar arquivos de músicas que não
tenham direitos autorais assegurados, mas muitos usuários
do Napster estão compartilhando arquivos musicais MP3 que
foram copiados de CDs de áudio comercializados normal­
mente. Em dezembro de 1999, a Recording Industry of
America, representando as cinco maiores empresas de gra­
vação de música, entrou com processo judicial contra o
Napster por violação de direitos autorais. Esse processo é
um da série de ações legais que a indústria fonográfica to­
mou contra as empresas de música on-line que estão violan­
do os direitos autorais. Em fevereiro de 2001, um tribunal
federal de apelação manteve uma determinação anterior or­
denando ao Napster que parasse de permitir que seus usuá­
rios compartilhassem e descarregassem arquivos musicais
protegidos por direitos autorais. Em 3 1de outubro de 2000,
o Napster anunciou que se associaria à Bertelsmann, uma
das cinco maiores empresas musicais, para criar um serviço
de distribuição de música pela Internet mediante pagamento
de taxa. Ele anunciou, em junho de 2001, um novo acordo de
distribuição firmado com a MusicNet, outro serviço musical
por assinatura, para vender música oferecida pelos principais
selos de gravação mediante uma taxa.
Mas reformular o Napster não resolve o problema. Ou­
tros softwares e sites W eb possibilitam que as pessoas fa­
çam a mesma coisa. O Gnutella, por exemplo, permite o
envio e o recebimento de todos os tipos de arquivos serr
passar por um computador central. Além de arquivos mu­
sicais MP3, arquivos digitais de qualquer tipo, tamanho ou
origem, inclusive filmes, livros, espetáculos deTV ou software
— qualquer coisa que possa ser digitalizada — , podem ser
compartilhados com outros computadores sem passar por
um serviço centralizado. Cada cliente do Gnutella.Net pode
compartilhar, pesquisar e descarregar arquivos de qualquer
outro usuário. Seus usuários têm permutado ativamente não
somente filmes, mas também CDs pela Internet.
O Gnutella foi desenvolvido pela Nullsoft, fabricante dc
toca-discos MP3 Winamp. A America Online, proprietária da
Nullsoft, fechou o site Gnutella imediatamente após ter en­
trado em atividade, mas o código fonte do site foi distribuídc
livremente a desenvolvedores externos à empresa e havia
versões disponíveis na Internet. É quase impossível que PSIs.
governos ou outros grupos consigam desmontar a rede. Se­
gundo Thomas Hale, diretor-presidente daW ired Planet,
única maneira de parar o Gnutella é desligar a Internet”.
Visto de maneira positiva, o Gnutella provê tecnologia qts
pode romper a barreira de censura existente em outros países
Já, de uma perspectiva mais negativa, essa mesma tecnolog:
pode ser usada para violar sistematicamente os direitos
autorais. As indústrias editoras e fabricantes de softwares ids
computador estão especialmente preocupadas com as pote-
ciais perdas causadas pelo Gnutella e por outros programs.
semelhantes, como Hotline, JungleMonkey e Freenet, porqu
não há um serviço central, como no caso do Napster, que pc:
sa ser fechado e estancar o fluxo de arquivos.
Para pensar: Você pode usar programa
como o Gnutella para obter Software.5
filmes ou outros arquivos digitais de grs
ça? Justifique sua resposta.
Fontes: “Napster strikes deal with libels”,AssociatedPress, 6 jun. 200".
Dan Goodis, “Napster blocks over 115.000 songs”, The Indus:
Standard, 18 fev. 2001 ; Amy Harmon, “Napster users mourn end
free music”, New York Times, 1 nov. 2000; Amy Harmon com Jo
Sullivan, “Music industry wins ruling in U.S.Court”, New York Tim.
29 abr. 2000; Peter H. Lewis, “Napster rocks the Web”, New Yc
Times, jun. 2000; Lee Gomes, “Software ‘Free Spirits’ release versi: :
of program mimicking Napster product”, Wall StreetJournal, 5 m:'
2000, e Don Clark e Martin Peers, “Can the record industry beat frt
Web music?”, Wall StreetJournal, 20 jun. 2000.

11. Capítulo 7 I A d m in is tra ç ã o d o s r e c u r s o s d e d a d o s 243
A L O U I S E ’ S T R A T T O R IA R E T O R N A
COM D ATA M IN IN G
Quando Barbra Streisand,
Jim Carrey e outros astros de
Hollywood começam a fre­
qüentar um restaurante de bai­
xo preço que recentemente foi
à falência, muita gente imagina por quê. Mas, foi exatamente
isso que aconteceu com a Louise’s Trattoria, uma rede de 13
restaurantes em Los Angeles que serve a tradicional e barata
comida italiana.A Louise’s vinha perdendo vendas a uma taxa
anual de 10 por cento e tinha entrado com pedido de falência
quando foi comprada pela LT Acquisition Corp., em dezembro
de 1997. Fred LeFranc, que assumiu o comando da LT como
presidente e principal executivo, tinha de descobrir um modo
de melhorar a satisfação do cliente e aumentar as vendas.
LeFranc recorreu ao data mining contratando os servi­
ços da Gazelle Systems, de Newton Upper Falls, Massa­
chusetts. Charlotte Bogardus, fundadora e presidente da
Gazelle Systems, explica que “ no setor de restaurantes to-
dos conhecem os custos da mão-de-obra e dos alimentos,
Tias o que ninguém conseguiu fazer foi medir seu desempe-
nho com base no comportamento do cliente” . A Gazelle
tompara os dados dos históricos dos cartões de crédito
de seus clientes com demografia em profundidade e dados
üsicográficos coletados e vendidos à empresa por empre­
sas de marketing. Então ela monta perfis detalhados de cada
: ente da Louise’s, relacionando os dados comprados (de
terceiros) aos do cartão de crédito. Os perfis utilizam mui­
tas informações do cliente, incluindo freqüência, modelos
:e compra, nível de escolaridade e localização da residência
em relação à localização das lojas do cliente da Gazelle. Os
:idos são passados à Louise’s e identificados por números,
e não por nomes, para proteger a privacidade dos clientes.
A Gazelle também provê a seu cliente indicadores específi-
:;s para cada restaurante e para a empresa, como taxas de
-".atividade (razão entre clientes que foram perdidos e a
soma de novos clientes e clientes existentes). Finalmente, a
_:uise’s recebe ferramentas analíticas que a habilitam a criar
os relatórios específicos de que necessita.
A Louise’s dispõe de um valioso banco de dados para
:~balhar porque 85 por cento de seus clientes pagam com
artão de crédito. A Gazelle decidiu examinar somente os
nhentos melhores clientes da Louise’s utilizando seis me­
ses de dados, e LeFranc ficou surpreso com os resultados.
Revelou-se que a maioria dos examinados eram mulheres
solteiras de nível universitário que viajavam muito e tinham
filhos pré-adolescentes. Também possuíam 1,4 automóvel
e compravam vinhos finos. Era evidente, declarou LeFranc,
“ que podiam pagar pela qualidade”. Ele percebeu que “tínha­
mos de criar uma imagem que transformasse a Louise’s em
um local onde era ótimo comer — não podíamos ser vistos
como um local onde se come macarrão”. Os dados também
mostraram que os clientes não voltavam com a freqüência
desejada e que a taxa de rotatividade era muito alta.
A administração tomou diversas decisões com base nesse
novo entendimento sobre os clientes. Sabendo que para seus
melhores clientes a qualidade era mais importante do que o
preço, lançaram entradas com preços mais altos, de modo que
a média do valor dos cheques de pagamento passou de 12,50
para 16 dólares. Substituíram alguns pratos italianos tradicio­
nais por pratos vegetarianos mais saudáveis e adicionaram vi­
nhos caros ao cardápio. Inauguraram também uma nova seçãc
de frutos do mar e aprimoraram o serviço ‘para viagem’.Finai-
mente, redecoraram todos os 13 restaurantes, deixando-os
com um ambiente mais leve e mais moderno. As vendas rever­
teram de cerca de 10 por cento de declínio anual para um
aumento de 9,5 por cento em 2000. A taxa de freqüência de
clientes regulares passou de duas visitas mensais para três e
meia. LeFranc acredita que, embora ele talvez pudesse ter fei­
to as mesmas mudanças por si mesmo, os dados da Gazelle o
levaram a fazê-lo muito mais rapidamente.
Para pensar: Como o data mining aju­
dou a administração a tomar as melhores
decisões para a Louise’sTrattoria? LeFranc
poderia ter feito essas mudanças sem o
sistema Gazelle? justifique sua resposta.
Fontes: Beth Stackpole, “Uncorking a business recovery, Part I”,
itmanagement.earthweb.com, 21 maio 2001 e “Uncorking a business
recovery, Part II”, itmanagement.earthweb.com, 22 maio 2001; e
Samuel Fromartz, “The mistery of the blood red ledger”, Inc., 1'- abr.
2001.
ü níormações armazena grupos de informação sob a forma de nós conectados por ligações que o usuário especifica (veja
p rigura 7.17).
Esses nós podem conter texto, recursos gráficos, som, vídeo com movimento ou programas executáveis. A pesqui-
■ de informações não tem de seguir um esquema predeterminado de organização. Pelo contrário, pode-se partir imedia-
K tente para informações relacionadas, conforme qualquer tipo de relacionamento que o autor estabelecer. O relaciona-
■ento entre registros é menos estruturado do que em DBMS tradicionais.

12. Capítulo 7 I A dm inistração do s recursos de dad os 2 5 A
reposição. O relatório deverá estar classificado alfabetica­
mente por fornecedor. Dentro de cada categoria de forne­
cedor, os produtos também deverão estar classificados alfa­
beticamente.
Prepare um relatório listando somente as bicicletas cujo
estoque está baixo e que necessitam de pedidos de reposi­
ção. O relatório deverá fornecer informações de fornece­
dores dos itens identificados,
d) Escreva um breve resumo explicando como o banco de da­
dos poderia ser aperfeiçoado para melhorar ainda mais a
administração da empresa. Que tabelas e campos devem
ser adicionados? Que relatórios adicionais serão úteis?
PR O JE T O EM G R U PO
Examine novamente a Figura 7.4, que oferece uma visão geral
de um banco de dados de recursos humanos. Algumas das infor­
mações adicionais que poderiam ser mantidas nesse banco de da-
cos são: data de contratação do funcionário, data de demissão,
r/imero de filhos, data de nascimento, nível de instrução, código
de sexo, taxa de Previdência Social, taxa de seguro saúde, remune-
rição anual bruta e líquida até a data, limite de cobertura do segu-
ro de vida, dedução de seguro saúde em folha de pagamento e
zedução de plano de pensão em folha de pagamento.
Forme um grupo com três ou quatro colegas de classe.
Preparem duas amostras de relatórios utilizando dados do
banco que podem ser do interesse do empregador e do em­
pregado. Quais informações devem ser incluídas em cada re­
latório? Além disso, prepare um verbete de dicionário de da­
dos semelhante ao mostrado na Figura 7.5 para cada um dos
elementos do banco.
Na análise, o grupo deverá determinar quais funções em­
presariais usarão esse elemento de dado, qual função tem a
responsabilidade primordial de manter esse elemento e que
cargos da organização podem acessá-lo. Se possível, usem um
software de apresentação eletrônica para apresentar suas des­
cobertas à classe.
E s t u d o d e c a s o —- A F o r d e o r e c a l l d o s p n e u s F i r e s t o n e : a f a l h a
DE INFORMAÇÃO MAIS CARA DA HISTÓRIA
Em 9 de agosto de 2000, a Bridgestone/
Firestone Inc. anunciou que faria um recall
de mais de 6,5 milhões de pneus, a maioria
deles instalados como equipamento origi­
nal nos veículos Explorer e em outras cami­
nhonetes leves da Ford Motor Co. A
Eridgestone/Firestone tinha se tornado objeto de uma investiga­
ção federal sobre 46 mortes e mais de 300 incidentes em que os
meus Firestone tinham se esfacelado na rodovia. Os pneus afe­
ridos eram os modelos Radial ATX de 15 polegadas e Radial
ATX II, fabricados na América do Norte, e pneus Wilderness
AT, produzidos na unidade fabril da empresa em Decatur, Illinois.
Esse recall de pneus foi o segundo maior da história, perdendo
loenas para o recall de 14,5 milhões de pneus radiais da Firestone
em 1978. O recall de 1978 abalou financeiramente a empresa
i jrante anos, e o recall de agosto de 2000 ameaçava fazer o mes-
no. Consumidores, governo federal e imprensa queriam saber
r ar que a Ford e a Firestone não reconheceram o problema an­
tes. Vamos examinar uma série de eventos que envolveu o recall
de pneus e o papel do gerenciamento da informação.
1998 — Financeiramente abalada pelo seu recall de pneus
ce 1978, a Firestone concordou com a sua aquisição pela
Eridgestone Tires, uma empresa japonesa. Para aumentar as ven­
ças, a Firestone tornou-se a fornecedora dos pneus para o
Explorer, o novo veículo utilitário esportivo (sport-utility vehicle
— SUV) da Ford Motors.
11 de março de 1999 — Em resposta à preocupação da Ford
: Dmo descolamento da banda dos pneus do Explorer, a Bridges-
tone/Firestone (Firestone) enviou um memorando confidencial
à Ford declarando que menos de 0,1 por cento de todos os pneus
Wilderness (que eram usados no Explorer) tinham sido devolvi­
dos no período de garantia, devido a problemas de todos os ti­
pos. A nota não distinguia o descolamento da banda de rodagem
de outros problemas, mas afirmava que a “taxa de devolução é
extremamente baixa” e corroborava a “certeza [da Firestone] de
que esse pneu apresenta desempenho excepcional no mercado
norte-americano”.
Agosto de 1999 — A Ford Motors anunciou um recall em
dezesseis países estrangeiros de todos os pneus que mostrassem
alguma tendência a apresentar defeitos, especialmente separação
da banda de rodagem. Os defeitos apareceram primeiramente
no Ford Explorer, e o maior número de pneus devolvidos acon­
teceu na Arábia Saudita. A Firestone tinha produzido a maioria
dos pneus. (Um ano antes, a Ford havia notado problemas de
separação da banda de rodagem em pneus Firestone, instalados
em veículos Explorer, na Venezuela, e tinha enviado amostras
dos pneus defeituosos à Bridgestone para análise.) A Ford não
relatou o recall às autoridades de segurança dos Estados Unidos
porque não era exigido.
2 de maio de 2000 — Três dias depois, mais um acidente
fatal envolvendo a separação da banda de rodagem de pneus
Firestone instalados em Ford Explorers e a National Highway
Transportation SafetyAdministration (NHTSA) deu início a uma
investigação completa sobre os possíveis defeitos apresentados
pelos pneus ATX, ATX II e Wilderness da Firestone. A agência
governamental relatou 90 reclamações em todo o país, incluin­

13. mm252 Parte 2 I I n f r a - e s t o u t u r a d a t e c n o lo g i a d e in fo rm a ç ã o
do 34 desastres e 24 acidentes com vítimas feridas ou fatais. A
NHTSA também ficou sabendo dos recalls no exterior.
Agosto de 2000
8 de agosto de 2000 — Durante uma coletiva à imprensa, a
Firestone anunciou que faria o recall de cerca de 6,5 milhões de
pneus instalados até aquela data em caminhonetes leves e SUVs,
porque tinham se envolvido em mais de quarenta acidentes fa­
tais. A empresa declarou que substituiria todos os pneus listados
em qualquer veículo, independentemente de sua condição ou
tempo de uso. A Firestone disse que continuaria a defender os
pneus. Um analista estimou que o recall poderia custar à empre­
sa até 500 milhões de dólares.
A Firestone enfatizou a importância de manter a calibração
adequada. Recomendou pressão de 30 libras por polegada qua­
drada (psi), enquanto a Ford recomendava uma faixa de 26 a 30
psi. A Ford declarou que seus testes mostravam que o pneu fun­
cionava bem com 26 psi e que a pressão mais baixa resultava em
direção mais macia. A Firestone, no entanto, declarava que essa
calibração era muito baixa e submetia o pneu a muito esforço,
contribuindo para aumentar a temperatura, o que causava a se­
paração das cintas. A Ford destacou que, embora a NHTSA ain­
da não tivesse encerrado sua investigação, as duas empresas não
queriam esperar para agir. A NHTSA já tinha recebido, até en­
tão, 270 reclamações, incluindo 46 acidentes fatais e 80 com
vítimas feridas, sobre a separação das bandas de rodagem e car­
caças dos pneus quando SUVs e algumas caminhonetes Ford
trafegavam a altas velocidades.
10 de agosto — A imprensa perguntava à Ford por que ela
não tinha agido dentro dos Estados Unidos quando tomou a
iniciativa de substituir os pneus em mais de 46 mil Explorers
vendidos no exterior.
13 de agosto — O Washington Post informou que a fábrica da
Firestone em Decatur, Illinois, origem de muitos dos pneus de­
volvidos, “estava repleta de problemas de controle de qualidade
em meados da década de 90”. Dizia o jornal: “Operários esta­
vam utilizando práticas questionáveis para acelerar a produção e
os gerentes estavam fazendo apenas inspeções sumárias”. O arti­
go dizia que antigos funcionários estavam testemunhando con­
tra a Firestone em ações judiciais.
15 de agosto — A NHTSA anunciou que tinha conseguido
ligar 62 mortes aos pneus Firestone objeto do recall. Tinha rece­
bido mais de 750 reclamações sobre esses pneus.
Setembro de 2000
4 de setembro — O Congresso dos Estados Unidos iniciou
audiências sobre o problema da separação das bandas de roda­
gem da Firestone e da Ford. Os investigadores do Congresso
publicaram um memorando da Firestone à Ford, datado de 12
de março de 1999, no qual a Firestone expressava suas “gran­
des reservas” em relação a um plano da Ford de substituir os
pneus Firestone no exterior. Um representante da Ford presen­
te à audiência argumentou que a empresa não tinha a obriga­
ção de relatar o programa de substituição porque se tratava de
um problema de satisfação do cliente, e não de uma questão de
segurança. O porta-voz acrescentou: “Não temos nenhuma
obrigação estatutária de relatar recalls de pneus realizados no
exterior”.
O diretor-presidente da Ford, Nasser, testemunhou durante
uma audiência, perante uma comissão conjunta do Congresso,
que “essa é uma questão claramente de pneus e não de carros”.
Destacou que “há quase 3 milhões de pneus Goodyear instala­
dos em Ford Explorers que não apresentaram o problema de
separação das bandas de rodagem. Portanto entendemos que esse
é um problema dos pneus Firestone”. Mesmo assim, ofereceu-se
para trabalhar em conjunto com a indústria de pneus para de­
senvolver e implementar um “sistema de alarme prévio” para
detectar sinais de defeitos nos pneus com maior antecedência e
expressou sua confiança de que isso iria acontecer. Afirmou: “Esse
novo sistema exigirá que os fabricantes de pneus forneçam da­
dos abrangentes do mundo real, a tempo”. Disse também que,
no futuro, a empresa notificaria às autoridades norte-americanas
qualquer ação de segurança executada nos mercados externos e
vice-versa.
Nasser declarou que sua empresa não sabia do problema até
alguns dias antes do anúncio do recall, porque “os pneus são os
únicos componentes do veículo cuja garantia é separada da ga­
rantia do carro”. Disse que a empresa tinha “praticamente arran­
cado as reclamações das mãos da Firestone para analisá-las”. A
Ford não tinha conseguido termos de garantia para os pneus no;
moldes do que conseguira para os freios ou para qualquer outra
peça do veículo. A Firestone era quem tinha elaborado os termo;
da garantia dos pneus. Assim, a Ford não dispunha de uma bas;
de dados que pudesse ser utilizada para determinar se os inci­
dentes relatados para um tipo de pneu poderiam indicar um pro­
blema especial relativo aos pneus instalados nos outros veicule
da Ford. A Ford só tinha conseguido acesso aos termos de garan­
tia da Firestone em 28 de julho. Uma equipe da Ford formaci
por representantes dos departamentos jurídico, de compras e d;
comunicações, especialistas em segurança e seu grupo de cami ­
nhonetes trabalhou exaustivamente com especialistas da Firesto-;
para tentar descobrir um modelo a partir dos relatos dos inci­
dentes com os pneus. Finalmente determinaram que os pne*_
defeituosos originavam-se da fábrica de Decatur, Illinois, durar-
te certo período de produção e que o grosso dos incidentes com
separação da banda de rodagem tinha ocorrido no Arizona
Califórnia, Texas e Flórida, estados de clima quente. Esses dac;
mostravam uma correlação com as circunstâncias que cercaram
os mesmos incidentes nos países estrangeiros.
O banco de dados de reclamações da Firestone tinha sid:
transferido para a sede americana da Bridgestone em NashviA
em 1998, após a aquisição da Firestone pela Bridgestone. O bane:
de dados de atendimento de garantias, utilizado regularmen:;
pelo pessoal da segurança da Firestone, continuava na antiga seC;
da Firestone em Akron, Ohio.
Após os recalls da Arábia Saudita e de outros países, Nasse:
solicitou à Firestone que revisasse os dados dos clientes nc
Estados Unidos. A Firestone garantiu à Ford “que não havü
nenhum problema nesse país” e, acrescentou Nasser, “nosse.
dados, bem como os dados de segurança do governo, també-

14. Capítulo 7 1 A dministração d o s recursos de dad o s 2 5 3
nada demonstravam”. Nasser disse que a Ford somente come­
çou a se preocupar quando “viu os dados confidenciais de re­
clamações da Firestone”. E acrescentou: “Tenho apenas uma
coisa a lamentar: não ter feito as perguntas certas à Firestone
mais cedo”.
8 de setembro — O New York Times publicou sua análise,
solicitada ao Fatality Analysis Reporting System (FARS — Siste­
ma de Relatórios de Análises de Acidentes Fatais do Departa­
mento de Transportes). O FARS é uma das poucas ferramentas
disponíveis ao governo para descobrir defeitos que causem aci­
dentes fatais. O Times descobriu “que a probabilidade de os de­
sastres fatais envolvendo os Explorers da Ford estarem relaciona­
dos com os pneus era três vezes maior do que os desastres fatais
envolvendo outros veículos utilitários esportivos”. A análise do
jornal afirmava também que “os dados federais não mostram ne­
nhum acidente fatal relacionado compneus envolvendo Explorers,
de 1991 a 1993, e que, após essa data, havia um número crescen­
te que poderia sugerir que a separação das bandas de rodagem
ficava mais comum com o envelhecimento dos pneus”.
Essas análises revelaram a dificuldade de descobrir modelos nos
dados que pudessem alertarvárias organizações sobre a existência de
um problema com maior antecedência. A Ford e a Firestone disse­
ram que não tinham detectado tal modelo nos dados e a NHTSA
declarou que tinha examinado uma variedade de bancos de dados
sem descobrir um modelo de falha. Segundo o Times, quando não
se tem uma idéia clara do que se está procurando, fica muito difícil
descobrir oproblema. O Times sem dúvida teve avantagem de “pre­
ver o passado” quando analisou os dados.
Os bancos de dados do Departamento de Transporte
rastreiam, independentemente, defeitos que contribuem para
acidentes fatais, estudando dados de cerca de 40 mil acidentes
fatais por ano. Contudo já não contam mais com as evidências
assistemáticas de garagens e oficinas mecânicas, porque não dis­
põem mais de fundos para coletar essas informações. Dispõem
apenas de informações sobre o tipo do veículo, e não o tipo de
pneu envolvido em um acidente. O envolvimento de pneus em
acidentes fatais é comum porque, no curso normal de seu ciclo
de vida, espera-se que eles contribuam para acidentes à medida
que envelhecem. Portanto acidentes em que pneus podem ser
um fator causal geralmente não são dignos de nota. Como ter­
mo de comparação, Sue Bailey, administradora de segurança em
estradas, destacou que acidentes com cintos de segurança cau­
sam maior impacto porque eles não deveriam falhar nunca. Es­
pecialistas em segurança observam que são coletados muito pou­
cos dados em acidentes que resultam em ferimentos não-fatais,
mesmo que a ocorrência desse tipo de acidente seja de seis a oito
vezes maior do que a dos acidentes com vítimas fatais. Os espe­
cialistas observam também que nenhum dado é coletado de aci­
dentes ainda mais comuns, que resultem apenas em danos à pro­
priedade. Se tivessem sido coletados mais dados, concluiu o Times,
as tendências teriam ficado evidentes mais cedo”.Até a Firestone
anunciar seu recall de pneus, em agosto de 2000, a NHTSA
tinha recebido apenas cinco reclamações por ano referentes ao
pneus ATX, ATXII e Wilderness AT, da Firestone, entre 50 mil
reclamações de todos os tipos de veículos.
Embora os executivos da Firestone tenham testemunhado
que os dados de garantia da empresa não demonstravam existir
um problema com os pneus, os documentos da Firestone publi­
cados pelos investigadores do Congresso mostraram que, em fe­
vereiro, os responsáveis pela empresa já estava preocupados com
os custos crescentes da garantia com os pneus que agora eram o
objeto do recall.
12 de setembro — Yoichiro Kaizaki, presidente da Bridgestone
(empresa-mãe da Firestone), reconheceu atenção inadequada ao
controle de qualidade. “A responsabilidade pelo problema está
em Tóquio”, disse ele. “Deixamos a unidade dos Estados Unidos
utilizar sua própria cultura. E era um erro agir assim.”
19 de setembro — O jornal USA Today relatou que, em mais
de oitenta ações judiciais envolvendo pneus da Firestone desde
1991, os documentos internos da empresa e os testemunhos
juramentados tinham sido mantidos em segredo, como parte dos
acordos firmados com a empresa. Observadores comentaram que,
se esses documentos tivessem vindo a público naquela época,
muitas das recentes mortes podiam ter sido evitadas.
22 de setembro — Os pneus Firestone que estavam no centro
do recall de pneus passaram por todos os testes exigidos pelo
governo dos Estados Unidos, o que provocou a seguinte declara­
ção de Sue Bailey: “E evidente que nossos testes estão desatua­
lizados”.
Nessemesmo mês, tanto a Bridgestone quantoa Firestoneanun­
ciaram que iriam instalar sistemas de informação de cadeia de supri­
mento para evitar que algo semelhante acontecesse no futuro. A
Firestone começou a gastar muito dinheiro para tornar seus bancos
de dados de reclamações mais úteis para a análise de segurança.
Janeiro de 2001 — Yoichiro Kaisaki, presidente e principal
executivo da Bridgestone Corporation, renunciou.
22 de maio de 2001 — A Bridgestone/Firestone encerrou
seu relacionamento de cem anos como fornecedora da Ford, acu­
sando a fabricante de automóveis de recusar-se a reconhecer os
problemas de segurança do Explorer.
23 dejunho de 2001 — Sean Kane, importante consultor de
segurança no tráfego, e um grupo de advogados especializados
cm danos pessoais revelaram que, em 1996, eles tinham identifi­
cado um modelo de falha nos pneus A1'X da Firestone instala­
dos nos Ford Explorers. mas não tinham informado o modelo às
agências regulamentadoras do governo durante quatro anos. Não
informaram à NHTSA temendo que lima investigação do go­
verno os impedisse de ganhar ações contra a Bridgestone/
Firestone patrocinadas por seus clientes. O professor Geoffrey
C. Hazard Jr., proeminente especialista em ética legal, disse que
os advogados tinham “a responsabilidade cívica” de revelar suas
descobertas, mas que não tinham infringido nenhuma lei por
sonegar essa informação.
27 de junho de 2001 — A Bridgestone/Firestone anunciou
que planejava fechar sua fábrica de Decatur, Illinois, onde ti­
nham sido produzidos muitos dos pneus com problemas de qua­
lidade.
4 de outubro de 2001 — A Firestone anunciou que trocaria
mais 3,5 milhões de pneus Wilderness WT fabricados antes de
1998.

15. Capítulo 8 I T eleco iM u n icaçõ es e re d e s 263
e a privacidade das transmissões sem fio é mais difícil, uma vez que elas podem ser facilmente interceptadas (veja o
Capítulo 14).
Não é possível transmitir dados sem descontinuidade entre diferentes redes sem fio, caso sejam usados padrões
incompatíveis. Por exemplo, o serviço de telefonia celular nos Estados Unidos é provido por diferentes operadoras, que
utilizam uma entre diversas tecnologias de telefonia celular digital concorrentes e incompatíveis (CDMA, GSM 1900 e
TDMA IS-136). Muitos equipamentos celulares digitais que utilizam uma dessas tecnologias nã.o podem funcionar em
países fora da América do Norte que operam a freqüências diferentes e com um conjunto de padrões diferentes. Fazemos
uma discussão detalhada desses e de outros padrões de rede no Capítulo 9.
A comunicação sem fio tem muitas aplicações, entre elas os sistemas de saúde descritos abaixo, na seção “Tecno­
logia em destaque”.
QQD
S IS T E M A S SE M FIO DAO MOBILIDADE
AO SO CO RRO MÉDICO
Se você envolver-se em
um sério acidente de automó­
vel, poderá precisar de socor­
ro médico de alta qualidade
no local. Na Suécia, esse ser­
viço pode ser acionado por meio de comunicações sem fio.
O Conselho Nacional de Saúde e Bem-Estar da Suécia
(National Board of Health and Welfare) instalou sistemas
de comunicação móveis sem fio entre 5 I ambulâncias e 7
hospitais. O sistema, denominado IS Swede, pode acessar
os bancos de dados dos hospitais e utilizar LANs e W A N s
sem fio e um sistema de posicionamento global (GPS).
Quando uma ambulância chega à cena do acidente, o
paramédico pode acessar o registro médico armazenado
do paciente por meio do IS Swede, usando um equipamen­
to de mão. Em geral, ele transmite as medições dos sinais
vitais do paciente, como pressão sanguínea, pulsação e qual­
quer medicação que já lhe tenha sido ministrada. Esses da­
dos, juntamente com os históricos médicos, são transmiti­
dos a um médico, que lê as informações e rapidamente
transmite ao paramédico orientações sobre o tratamento.
Com esse sistema, o paramédico pode socorrer o paciente
de acordo com o tipo do ferimento, tendo conhecimento
de possíveis alergias e acesso à ficha médica. As informa­
ções são incorporadas à ficha médica, atualizando-a. O
paramédico identifica o paciente com uma etiqueta de có­
digo de barras, de modo que o pessoal do hospital saberá
de quem se trata com precisão e disporá de um relatório
completo sobre o tratamento já ministrado e qualquer ou­
tro tratamento que o médico tenha recomendado e que
não foi possível ministrar na ambulância. O GPS habilita o
pessoal do pronto-socorro a estimar em quanto tempo
o paciente chegará ao hospital e a fazer os preparativos
necessários para o atendimento.
Outra aplicação médica bem diferente que utiliza apa­
relhos móveis sem fio pode ajudar a indústria farmacêutica
a melhorar a precisão e a eficiência de suas pesquisas de
novos medicamentos. Experiências críticas com seres hu­
manos podem levar anos para serem concluídas e é difícil
registrá-las com precisão. Aparelhos móveis, como compu­
tadores de mão e telefones celulares habilitados para dados,
permitem que os pacientes registrem seus dados a cada dia,
semana ou mês, diretamente em um banco de dados. Podem
ser registradas medições de pulsação e pressão sanguínea,
bem como os medicamentos tomados. Os equipamentos mó­
veis também podem ser utilizados para avisar os pacientes
de que está na hora de fazer suas medições, tomar seus me­
dicamentos e informar os dados requisitados.
Pacientes de experiências clínicas foram equipados pela
GlaxoSmithKline com PDAs Everex e software de manuten­
ção de agenda, para coletar dados diretamente dos próprios
pacientes. O equipamento faz soar um alarme quando é hora
de o paciente tomar o medicamento ou responder a per­
guntas. Ele então responde por toques a uma série de per­
guntas apresentadas na forma de textos e gráficos. As res­
postas são transmitidas semanalmente ao servidor da
GlaxoSmithKline por meio de um modem sem fio, de modo
que a empresa possa certificar-se de que os sujeitos
pesquisados estão registrando suas informações na agenda
todos os dias. A maioria dos experimentos clínicos tem uma
taxa de desistência de 10 a 30 por cento,e a GlaxoSmithKline
espera que o sistema reduza essa taxa no caso do seu estu­
do. Segundo MaryBeth Dalessandro, cientista da Glaxo­
SmithKline, o sistema sem fio poupou tempo à empresa, for­
necendo dados em formato muito mais adequado.
Pa ra pensar: Como a comunicação sem
fio pode beneficiar uma empresa ligada à
medicina? E o público em geral? Quais
questões de tecnologia, administração e
organização precisam ser atacadas ao se
adotarem sistemas de telecomunicações
móveis?
Fontes: John Edwards, “Clinical trial mobility”, w w w .m b u s in e s s d a ily.
com, set. 2001; eJim Geier, “Savinglifeswith rovingLANs”,Network
World, 5 fev. 2001.

16. 2 8 0 Parte 2 I I n f r a - e s t r u t u r a d a t e c n o lo g ia d e in fo rm a ç ã o
P R O JE T O EM G RU PO
Forme um grupo com mais dois ou três colegas de sua sala.
Descreva detalhadamente os modos como a tecnologia de tele­
comunicações pode proporcionar vantagens competitivas a uma
empresa. Utilize as empresas descritas no Capítulo 3 ou em ou­
tros capítulos que você tenha lido até agora para ilustrar os pon­
tos que destacar ou selecione exemplos de outras organizações
que usam telecomunicações em revistas especializadas em em­
presas ou computadores. Se possível, utilize algum software de
apresentação eletrônica para fazer a apresentação de suas desco­
bertas à classe.
E s t u d o d e c a s o — A S c h n e i d e r N a t i o n a l , c o n t i n u a n a e s t r a d a
COM TECNOLOGIA DE COMUNICAÇÕES
A Schneider National é, de longe, a
maior empresa de transportepor caminhões
dos Estados Unidos, com cerca de 19 mil
funcionários e uma frota de aproximada­
mente 15 mil caminhões com cabine e 43
mil reboques. A organização é tão grande
que chega a ser 1 bilhão de dólares maior do que as duas maiores
empresas transportadoras que vêm logo atrás, juntas. Com sede
em Green Bay, Winsconsin, a Schneider National atende a dois
terços das corporações Fortune 500, incluindo clientes do porte
da General Motors, daWal-Mart, da Kimberley-Clark, da Procter
& Gamble, da Chrysler, da Sears Roebuck e da Staples. A em­
presa é de propriedade privada, e suas vendas, no ano 2000, al­
cançaram cerca de 1,3 bilhão de dólares, um crescimento de apro­
ximadamente 11 por cento em relação ao ano anterior.
A Schneider National era uma transportadora importante,
com Don Schneider como diretor-presidente, quando, na déca­
da de 80, o governo federal desregulamentou o setor de transpor­
te por caminhões, causando uma revolução no ambiente empre­
sarial da noite para o dia. As transportadoras interestaduais não
eram mais obrigadas a seguir as regras de uma burocracia regula-
tória que dispunha sobre os tipos de carga a carregar e para onde.
Essas regras dificultavam a troca de transportadoras pelos clien­
tes, pois somente algumas empresas podiam atender a todas as
regulamentações. A concorrência por clientes se aqueceu. A
Schneider National atendeu a essas demandas com uma estraté­
gia múltipla, baseada na utilização da tecnologia de informação,
de modo que, agora, sistemas de computador estão desempe­
nhando um poderoso papel nas operações da Schneider National.
Além disso, também começou a tratar seus funcionários de ma­
neira diferente, um grande passo na direção da democratização
da empresa. A Schneider National mudou seus paradigmas. Di­
versos outros concorrentes responderam à desregulamentação sim­
plesmente reduzindo as tarifas de frete, e foram à falência.
A filosofia empresarial do diretor-presidente Don Schneider
enfatiza a TI. Um aspecto básico dessa filosofia é a comunicação
da Schneider National com seus clientes. O andar térreo de seu
gigantesco edifício-sede abriga a central de atendimento em uma
área de 4 mil metros quadrados, na qual trabalham seiscentos
agentes de atendimento. Usando computadores, eles têm fácil
acesso ao histórico de qualquer cliente, o que possibilita a qual­
quer um deles responder às perguntas dos clientes. O resultado é
que estes ficam satisfeitos, e as tarefas dos agentes da Schneider
National ficam mais leves. Os novos agentes de atendimento ao
cliente recebem quatro a seis semanas de treinamento, comgrande
parte do tempo dedicado aos sistemas de computador da empre­
sa e à Web.
Em 2000, 50 por cento dos pedidos de clientes da Schneider
National eram recebidos pela Web ou por seu sistema de troca
eletrônica de dados (TED). Com a utilização dessas conexões
eletrônicas, o pedido chega automaticamente ao sistema de com­
putadores da Schneider National, resultando em maior precisão
e produtividade nos pedidos, reduzindo, assim, o custo de todo
o processamento de pedidos. Além disso, quinze a trinta minu­
tos após o cliente ter enviado o pedido eletronicamente, ele fica
sabendo qual caminhão chegará e quando. O sistema inclui tam­
bém emissão eletrônica de faturas. A razão pela qual o sistema
eletrônico abrange apenas 50 por cento do total de pedidos é
que o sistema Web é novo, ao passo que aTED é uma tecnologia
mais antiga, datando de 1960, muito cara, de modo que peque­
nas empresas não podem arcar com ela. A Web, no entanto, é
muito barata e fácil de usar, e a Schneider está tentando conven­
cer todos os seus clientes a usar o sistema de pedidos da Web. Na
verdade, a meta para 2001 é conseguir que 60 por cento dos
pedidos da Schneider cheguem por meio eletrônico e que a dife­
rença de 10 por cento venha pela Web.
O site Web da Schneider foi criado pela Schneider Logistics,
uma empresa derivada da Schneider para fornecer serviços de
tecnologia de informação e gerenciamento de cadeia de supri­
mentos a ela própria e a outras empresas. A idéia é que as transa­
ções ocorram totalmente sem papel. Por fim, o sistema habilita­
rá os clientes a registrar seus pedidos, verificar o andamento de
seus embarques — em qual caminhão ou vagão de trem estãc
suas mercadorias, onde se encontram no momento e para quan­
do está programada a sua chegada —, bem como verificar o pro­
cesso de entrega. Todos os serviços futuros serão estruturados
para serem executados por um navegador Web.
Para disponibilizar aos clientes as informações de que neces­
sitam e planejar a busca e a entrega de cargas e roteiros, a
Schneider National precisa juntar grande quantidade de infor­
mações sobre os caminhões, com cabine ou reboque. “Transpor­
tadoras são empresas que possuem um ativo muito grande”, ex­
plicou Donald Broughton, analista sênior de transportes da A
G. Edward & Sons. E enfatizou quão crucial pode ser decic/
entre caminhões com cabine ou reboque ao dizer: “Vence quere
conseguir a maior taxa de utilização do ativo”.

17. Capítulo 8 I T e le c o m u n ic a ç õ e s e re d e s 281
Em 1998, a Schneider National tornou-se a primeira trans­
portadora cuja frota de caminhões estava equipada com
OmniTracs, um sistema de comunicação e posicionamento por
satélite produzido pela QualComm, empresa de comunicações
sem fio com sede em San Diego. A Schneider National traba­
lhoujuntamente com a QualComm no desenvolvimento do pro­
duto. Para operar o sistema, cada veículo tem uma freqüência de
rádio que o identifica, um computador com teclado na cabine e
uma antena de satélite com GPS (Global Positioning System) na
traseira da carroceria. Usando esse sistema, a empresa sabe onde
está cada caminhão com uma precisão de cem metros, a qual­
quer instante. O motorista e a sede comunicam-se sempre que
necessário. Os despachantes podem enviar informações ao mo­
torista sobre como chegar ao local onde deverá apanhar a carga
(caso haja algum problema), a localização da próxima encomen­
da a apanhar (geralmente em local próximo) e até mesmo pro­
blemas de tráfego ou na rodovia. O motorista pode confirmar e
perguntar o que quiser sobre as instruções, o caminhão ou a ro­
dovia. A Schneider National envia e recebe cerca de quatro mi­
lhões de mensagens por mês.
O sistema OmniTracs custou 30 milhões de dólares. A
Schneider achou que a reação dos motoristas ao sistema poderia
ser negativa, mas estava errada. “Achávamos que os motoristas
não saberiam ou não quereriam usá-lo”, declarou. “Descobri­
mos que era exatamente o contrário.”Eles sentiam-se muito frus­
trados porque tinham de parar ao longo do caminho para telefo­
nar para a sede de cabines telefônicas, em intervalos de poucas
horas. Na verdade, o sistema tem obtido tamanho sucesso que,
em 2001, mais de 1.250 empresas transportadoras já haviam
começado a utilizá-lo.
A Schneider National trabalhou novamente em conjunto com
a QualComm para desenvolver o sistema SensorTracs, que coleta
via satélite informações sobre o funcionamento do motor, como
velocidade, rotações por minuto e pressão do óleo. Os dados não
somente contribuem para a melhor manutenção dos motores, mas
também ajudam os motoristas a dirigir com maior segurança e a
cuidar melhor dos veículos. O sistema pode até mesmo aumentar
a renda dos motoristas. Um dos fatores de cálculo do bônus men­
sal recebido por um motorista é baseado em seu grau de observa­
ção de certos parâmetros importantes de operação do veículo.
Atualmente, a Schneider está trabalhando com a QualComm
no desenvolvimento de um sistema de rastreamento de reboques
também sem fio. Cada reboque é identificado por uma freqüên­
cia de rádio que é lida por dispositivos colocados em vários pon­
tos ao longo das linhas ferroviárias e nos pátios de ferrovia. Os
dados são ligados diretamente aos sistemas de gerenciamento e
.ogística de frota da Schneider National e informam aos despa­
chantes de carga e aos agentes dos clientes se os reboques estão
cheios ou vazios, se estão ligados a um cavalo mecânico, espe­
rando em um pátio ou sendo transportados por trem. “No final
das contas, a receita é medida por nossa capacidade de carregar e
movimentar esses reboques”, diz Paul Miller, presidente da
5chneider Technology Services, uma unidade da Schneider
Logistics. “Não é incomum ter de ordenar a motoristas que sai-
;m de suas rotas para apanhar reboques vazios. Quando chegam
ao local, os reboques não se encontram mais lá ou estão carrega­
dos.” A Schneider National considera seu novo sistema de
rastreamento de reboques um modo de melhorar o atendimento
ao cliente, com mais entregas dentro do prazo e melhor conheci­
mento em trânsito. O sistema deverá aumentar a satisfação do
motorista, elevando o número de quilômetros rodados pagos e,
conseqüentemente, os ganhos. Por fim, deverá aumentar a utili­
zação e a eficiência dos reboques. A empresanão pretende utilizá-
lo para reduzir o número de reboques que possui, pois o número
de pedidos está aumentando. Entretanto quer reduzir o número
de novos reboques que precisa comprar, de modo a poder utili­
zar os recursos poupados em outras coisas.
O Sistema Global de Programação (Global Scheduling
System — GSS) da Schneider ajuda a otimizar a utilização dos
motoristas da empresa e das cargas em todo o país. O sistema
processa cerca de 7 mil compromissos de carga por dia, exami­
nando todas as possibilidades de combinações de motoristas e
cargas, em qualquer dia. Acessa mais de 7 mil combinações de
motoristas e cargas por segundo e, é claro, as cargas e caminhões
todos os dias estão em lugares diferentes. Seu valor primário é
atender aos clientes satisfazendo sua necessidade de transportar
cargas. Contudo, o GSS também pode poupar dinheiro para a
empresa, porque o combustível é caro e o sistema tem maio:
probabilidade de garantir que, quando o motorista entregar um:
carga, a próxima carga a ser apanhada estará por perto.
A tecnologia de informação está sendo utilizada para ajudar
a Schneider a conservar seus motoristas. Há uma escassez de 80
a 100 mil motoristas por ano no setor de transporte de cargas. O
programa Touch Home da empresa utiliza tecnologia de com­
putador, instalada na cabine, para prover aos motoristas acesso a
e-mail via satélite. Assim, o sistema os habilita a ficar em contato
com suas famílias.
A empresa continua avançando. Por exemplo, no momento
está trabalhando com a revista NetWork Computing em um site
Web no qual todas as transações logísticas serão executadas ele­
tronicamente, incluindo solicitação do pedido, aceitação do pe­
dido, busca e entrega de cargas, emissão de fatura, pagamento e
relatórios. “Então o gerenciamento de pedidos será um processo
automático do início ao fim”, declarou Steve Matheys, vice-pre-
sidente de desenvolvimento de aplicações da Schneider. “Esse é
um jogo que nos poupará enormes custos e proporcionará enor­
me satisfação ao cliente.”
Fontes: Todd Datz, “In IT for the long haul”, Darwin Magazine, set.
2001; Paul Musson, “Schneider National partners with Sun for service
and support”, Serverworld Magazine, jan. 2001; “Schneider National
selects QualComm trailer tracking solutions”, www.qualcomm.com/
pressroom, 9 abr. 2001; “Schneider National, Inc.”, The Industry
Standard, 29 ago. 2001; Bill Roberts, “Keep on trackin’”, CIO Magazine,
15 jun. 2000; Joel Conover, “Network Computing and Schneider
National: building an enterprise proving grounds”, Network Computing,
20 jul. 2000; KellyJackson Higgins, “Schneider National rolls into the
Web age”, Network Computing, 7 fev. 2000; Douglas Hubbard, “Try
simulation”, CIO Magazine, 15 jun. 2000; e Esther Shein, “Smooth
operators”, CIO Magazine, 15 ago. 2000.

18. 490 Parte 4 1 M o n ta g e m d e sistem as d e in fo rm a ç ã o n a em presa d ig it a l
E s t u d o d e c a s o — O d e s a s t r e d o W o r l d T r a d e C e n t e r :
QUEM ESTAVA PREPARADO?
Pouco depois das oito horas da manhã daquela terça-feira, 11
de setembro de 2001, quatro jatos domésticos de passageiros fo­
ram seqüestrados com seus tanques cheios. Um deles foi jogado
contra uma seção do Pentágono, outro caiu nos arredores da
Pensilvânia quando seus passageiros impediram que os seqüestra­
dores atingissem seu alvo. Os outros dois chocaram-se contra as
torres gêmeas do World Trade Center (WTC), o que, por fim,
causou a implosão das torres e a morte de três mil pessoas.
Todos os escritórios do WTC foram destruídos, um total de
mais de um milhão e meio de metros quadrados. Alguns dos
edifícios próximos, incluindo oWorld Financial Center (WFC),
oAmerican Express Building e o Liberty Plaza 1, foram terrivel­
mente danificados e imediatamente evacuados. Vizinha da Bol­
sa deAções de NovaYork (NewYork Stock Exchange — NYSE),
a área do WTC era o centro das finanças globais e muitas empre­
sas financeiras próximas também foram afetadas.
A perda de equipamentos do setor financeiro foi imensa. O
Tower Group, uma empresa de pesquisa tecnológica, estimou
que somente as corretoras de valores gastarão até 3,2 bilhões de
dólares para repor seus equipamentos de computação. Grande
parte dos equipamentos de TI e de telecomunicações do WTC
estava no subsolo e foi destruída pelos destroços que desmoro­
naram. O Tower calcula que as reposições compreenderão 16
mil estações de trabalho, 34 mil PCs, 8 mil servidores e um grande
número de terminais de computador, impressoras, dispositivos
de armazenagem, hubs e comutadores de rede. Instalar esses equi­
pamentos custará um bilhão e meio de dólares.
É evidente, também, que a questão mais vital para muitas
empresas foi a perda de pessoal. Poucos planos de recuperação
previam tal catástrofe. As organizações diretamente atingidas nem
mesmo sabiam quem tinha sobrevivido ou onde estavam os so­
breviventes porque quase nenhuma delas mantinha listagens de
funcionários nem informações de contato seguras e acessíveis
sobre eles. O Conselho de Comércio de Nova York (New York
Board of Trade — NYBT), que mantinha uma sala no WTC
para negociar commodities como café, suco de laranja e algo­
dão, teve de chamar seus funcionários um por um. Muitas vezes
não era possível contatar os sobreviventes porque as instalações
telefônicas da área haviam sido destruídas e os circuitos que ain­
da funcionavam estavam sobrecarregados. Poucas eram as em­
presas que tinham considerado problemas de pessoal. Empresas
de recuperação pós-desastre cederam algum espaço de trabalho
para seus clientes: a Comdisco tinha sete clientes no WTC e
disponibilizou espaço para três mil funcionários de seus clientes,
habilitando essas empresas a continuar em operação. Algumas
empresas de recuperação, como a SunGard, disponibilizaram
trailers-reboque equipados com centrais de dados portáteis. Con­
tudo, nem todos os planos funcionaram. O Barclays Bank tinha
planejado evacuar os 1.200 componentes de sua unidade de in­
vestimentos bancários para suas instalações de recuperação pós-
desastre em Nova Jersey, mas descobriu que o lugar era muito
pequeno para tantos funcionários. Além disso, como as pontes e
túneis que atravessam o Rio Hudson haviam sido fechadas ime­
diatamente após o ataque, os funcionários não podiam chegar
até lá. Felizmente, o Barclays conseguiu transferir grande parte
de seu trabalho para seus escritórios de Londres, Hong Kong e
Tóquio, embora os fusos horários obrigassem os funcionários a
trabalhar em turnos dobrados.
A perda de dados é extremamente crítica e exige planejamen­
to extensivo. Muitas organizações já confiavam em empresas de
recuperação pós-desastre como a SunGard, a Comdisco e a Recall,
que oferecem espaço de escritório, computadores e equipamentos
de telecomunicações no caso de sinistros. Na recuperação local
simples (com ‘cold sites’), a empresa faz backups de seus dados em
fita e os armazena fora do lugar de trabalho. Caso ocorra um de­
sastre, as organizações levam suas fitas de backup até os locais de
recuperação, onde as aplicações da empresa são carregadas e ini­
ciadas do zero a partir das fitas. Embora essa abordagem seja rela­
tivamente barata, recuperar dados pode ser uma operação vagaro­
sa que, muitas vezes, dura até 24 horas. Além disso, se as fitas de
backup forem armazenadas no lugar afetado ou próximo a ele,
todos os dados podem ser perdidos definitivamente, o que obriga­
ria algumas empresas a fechar suas portas. E seriam perdidos os
dados de todas as atividades desde o último backup.
Os backups de ‘hot site’, por sua vez, podem resolver alguns
problemas, mas chegam a custar um milhão de dólares por mês.
Um hotsite situa-se em outro lugar, no qual um computador de
reserva cria uma imagem duplicada dos dados do computador
de produção. Caso ocorra um desastre com esses dados, a em­
presa pode passar rapidamente para o computador de backup e
continuar funcionando. Se o próprio local de produção for des­
truído, o pessoal irá até o hotsite e continuará suas operações.
Enquanto muitas empresas perderam grandes quantidades
de dados no ataque, uma equipe de tecnologia recém-formada
da Morgan Stanley declarou que suas instalações no WTC eram-
“provavelmente, uma das instalações de escritório mais bem pre­
paradas do ponto de vista da recuperação de sistemas e dados”.A
extraordinária preocupação com a segurança de dados naquela
área de Manhattan irrompeu em 1993, quando uma bomba dc
grande porte explodiu no estacionamento subterrâneo do WTC
em conseqüência de um ataque terrorista. Seis pessoas foram
mortas e mais de mil sofreram ferimentos. Percebendo quão vul­
neráveis eram, muitas empresas tomaram providências para sua
proteção. Quando se começou a enfrentar os temíveis efeitos dc
bug do milênio, as pressões por maior planejamento de emer­
gência aumentaram ainda mais. Conseqüentemente, os dados
de muitas organizações estavam relativamente bem protegidos
quando aconteceu o recente ataque ao WTC. Vejamos como
algumas empresas reagiram ao desastre.
Antes de 1993, o NYBT tinha contratado recuperação pós-
desastre do tipo cold site com a SunGard Data Systems Inc. Após
a bombade 1993, contudo, decidiu estabelecer seupróprio hotsite.
Alugou um espaço para computação e negociações em Queens
por 300 mil dólares anuais. Contratou a Comdisco para ajudá-::
a montar o backup do hotsite — que esperava nunca ter de usar. a
despeito das despesas incorridas. Após o ataque, o NYBT rapida-

19. Capítulo 14 S e g u r a n ç a e c o n t r o le em sistem as d e in fo rm a ç ã o 4 9 1
mente transferiu suas operações para Queens e começou a traba­
lhar em 17 de setembro, juntamente com a NYSE, a Nasdaq e
outras bolsas que não tinham sofrido impactos diretos.
Nem todas as empresas da área, porém, haviam agido assim.
Alguns backups eram muito limitados. A maioria das empresas
de recuperação pós-desastre e seus clientes estavam muito focados
na recuperação de mainframes e não tinham capacidade sufi­
ciente para recuperar sistemas e servidores de médio porte. Além
disso, os backups geralmente eram armazenados no mesmo lo­
cal da produção principal e, portanto, ficavam inutilizados em
caso de destruição. O próprio Board of Trade, por exemplo,
fazia backup somente de alguns servidores e PCs, e esses backups
eram armazenados em um cofre à prova de fogo no WTC, onde
ficaram soterrados sob as muitas toneladas de destroços.
A gigantesca corretora de títulos Cantor Fitzgerald, que ocu­
pava vários dos andares superiores em uma das torres do WTC,
perdeu seus escritórios e 700 de seus 1.000 funcionários. Ne­
nhuma empresa poderia ter feito planos adequados para a mag­
nitude desse desastre. Todavia, a Cantor conseguiu transferir
quase imediatamente suas funções para seus escritórios de
Connecticut e Londres, e os corretores que sobreviveram come­
çaram a acertar negociações por telefone. A despeito de suas
imensas perdas, a empresa surpreendentemente reiniciou suas
operações em apenas dois dias, parcialmente com a ajuda de
empresas de backup, software e sistemas de computador. Uma
razão para sua rápida recuperação foi a Recall, sua empresa de
recuperação pós-desastre. A Recall dispunha de dados atualizados
da Cantor porque recolhia o backup da empresa três a cinco
vezes por dia. Além disso, em 1999 a Cantor tinha começado a
passar grande parte de suas negociações para o eSpeed, um siste­
ma on-line totalmente automatizado. Após o desastre do WTC,
Peter DaPuzzo, um dos fundadores e chefe da Cantor Fitzgerald,
decidiu que a empresa não reporia nenhum dos traders que ha­
via perdido. Em vez disso, passaria toda a sua negociação de
títulos para o eSpeed.
O Bank of New York (BONY), o mais antigo banco dos
Estados Unidos, é um distribuidor crítico para o processamento
de valores mobiliários porque é uma das maiores instituições de
custódia e compensação daquele país. Metade das negociações
com títulos do governo norte-americano passa por seu sistema
de liquidação. O banco também administrava cerca de 140 mil
transferências de fundos por dia, totalizando 900 bilhões de dó­
lares. Como ele facilitava a transferência de dinheiro entre com­
pradores e vendedores, qualquer queda ou interrupção em seus
sistemas deixaria algumas empresas sem suficiente adiantamento
de numerário, já comprometido com terceiros. Por isso, o BONY
estava sofrendo extraordinária pressão para continuar trabalhan­
do a pleno vapor.
Contudo, as operações do banco estavam muito concentradas
em uma área de Manhattan próxima do World Trade Center. A
sede do banco, por exemplo, está localizada no número 1 da Wall
Street, quase adjacente ao WTC, e havia mais dois escritórios nas
Ruas Barclay e Church, ainda mais próximas das torres. Além da
central de computação do banco, esses edifícios abrigavam 5.300
funcionários. Em 11 de setembro, o banco perdeu esses dois escri­
tórios, juntamente com o equipamento. A administração havia
feito arranjos para reverter o processamento por computadores
para centrais fora de Nova York em casos de emergência, mas não
havia conseguido cumprir esses planos. O ataque ao World Trade
Center tinha danificado seriamente uma importante estação de
comutação da Verizon, localizada no número 140 da Wall Street,
que atendia a três milhões de circuitos de dados naquela área de
Manhattan. A perda da estação de comutação deixou o BONY
sem nenhuma largura de banda para transmitir comunicações de
voz e dados para outras áreas de Nova York; o banco lutava para
descobrir meios de se comunicar com seus clientes.
O plano de recuperação pós-desastre do BONY previa que o
processamento de cheques em papel fosse transferido da sua cen­
tral de computação no distrito financeiro para suas instalações
em Cherry Hill, Nova Jersey. Entretanto, diante da interrupção
brutal nas comunicações, a administração decidiu que Cherry
Hill ficava longe demais e transferiu suas funções para um cen­
tro mais próximo, em Lodi, também Nova Jersey. Essa última
central, contudo, não tinha máquinas para a operação de lock-
box, que consiste em abrir os envelopes contendo pagamento de
contas e depósitos em cheque e ler os boletos a fim de creditar o
numerário nas contas corretas.
Deliberadamente, o banco tinha planejado adotar níveis di­
ferentes de backup para funções diferentes. O backup do proces­
samento de títulos do governo, por exemplo, era feito por um
segundo computador que podia dar prosseguimento ãs opera­
ções instantaneamente. Mas não havia backup desse tipo para os
350 caixas automáticos do banco. A administração imaginava
que os clientes podiam utilizar caixas de outros bancos, caso
houvesse um problema e eles realmente fossem obrigados a fazer
isso. A propósito, nem mesmo o sistema de backup dos títulos
do governo funcionou adequadamente, porque as linhas de co­
municação entre seus locais de backup e os locais de backup dos
clientes eram de baixa capacidade e não tinham sido totalmente
testadas e depuradas. Por exemplo, a necessária conexão entre o
BONY e a Government Securities Clearing Corporation, um
componente central do mercado de títulos do governo, falhou,
de modo que as fitas tiveram de ser levadas de carro até aquela
organização durante vários dias. As negociações eram registradas
adequadamente, mas os clientes não podiam obter relatórios
pontuais de suas posições. O banco também tinha instalado re­
des de telecomunicação redundantes, caso houvesse problemas
com uma linha, mas se descobriu que elas passavam pelas mes­
mas redes físicas onde estavam instalados os telefones. John Cos­
tas, presidente e COO e da UBS Warburg, explicou: “Todos
aprendemos que não basta ter linhas de backup, precisamos tam­
bém saber muito bem por onde elas passam”.
O resultado disso foi que os clientes do Bank of New York
não receberam a tempo os fundos que estavam esperando e tive­
ram de tomar empréstimos de emergência junto ao Federal Re­
serve. Mesmo assim, Thomas A. Renyi, presidente do conselho
do BONY, mostrou-se orgulhoso do modo como o banco rea­
giu. Ele declarou: “Nossos planos de recuperação pós-desastre
estabelecidos há muito tempo funcionaram, e funcionaram em
situação extrema”. Muitos meses passarão antes que o BONY
possa voltar à sua central de computação no número 101 da Rua
Barclay. Entrementes, o banco está trabalhando com a IBM na