Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

2016-10-25 product manager conference 資料

40.583 Aufrufe

Veröffentlicht am

2016-10-25登壇のProduct Manager Conferenceの資料です。

Veröffentlicht in: Business

2016-10-25 product manager conference 資料

  1. 1. メルカリ流 グローバルなプロダクトマネジメント October 2016 Takeo Iyo #pmconfjp
  2. 2. 自己紹介: 伊豫 健夫(いよ たけお) ■ 2000年4月 パナソニック(株):人事担当 ■ 2002年10月 (株)野村総合研究所:アプリエンジニア ■ 2006年11月 (株)リクルート:PM ■ 2015年3月 (株)メルカリ:PM 現在は主にUSメルカリのPMを担当。エンゲージメント(継続率・LTV)向 上のためのプロダクト開発を、プロダクト/マーケティングを融合した チームで推進中。2016/8執行役員就任。 2
  3. 3. メルカリについて
  4. 4. 株式会社メルカリ 概要 ■ 会社設立日: 2013年2月1日 ✓ サービスローンチ: • 日本:2013年7月 • 米国:2014年9月 ■ オフィス: 東京、仙台、 San Francisco、London ■ 従業員数:約350名(日米英合計) ✓ 半数以上の従業員はカスタマーサポート 4
  5. 5. フリマアプリ「メルカリ」とは 日本最大のフリマアプリ 3分で簡単出品 安心安全の決済 5
  6. 6. ※ 6 日米合計5,500万ダウンロード突破
  7. 7. フリマアプリ 利用者中 約9割が メルカリ利用 注)「フリマアプリの利用に関するアンケート  調査期間:2015年10月14日〜10月19日」より ジャストシステム「ファストアスク」調べ 日本最大のフリマアプリ 利用率圧倒的No.1 7
  8. 8. 幅広い ジャンルの 商品が 取引されている 注)2016年5月の メルカリ内販売点数ジャンル別シェア 日本最大のフリマアプリ -広範なジャンル 8
  9. 9. 3分で簡単出品 ー すぐ売れる! 売れた商品のうち約50%が 24時間以内に取引成立 注)2016年5月のメルカリ内販売実績より 9
  10. 10. お金のやり取りは当社が間に介在(エスクロー) 安心安全の決済 10
  11. 11. US先行機能多数、ABテスト多数 11 ・タイムライン周り… ・検索周り… ・ガイド周り… ・通知周り… など、US先行で高速な改善を実施
  12. 12. グローバル(というか異国の地)での成長 物事の大小問わず、高速かつ継続的な改善サ イクルが極めて重要。 12
  13. 13. ・日々拡大し複雑化する組織の中で、 ・国をまたがり複雑化するプロダクトを、 メルカリではどのようにマネジメントしているの か?   PMや、PMを活かす組織をどう作っていくのか の参考になれば幸いです。 13
  14. 14. メルカリの体制と役割分担
  15. 15. メルカリの従業員構成比(グローバル) 15 コーポレート CS(JP向け) プロダクト UKローカル USローカル 6% 55% 24% 11% 3% 経営企画/人事/経理/財務/ 法務/グローバル戦略 東京・仙台オフィス。JP版メルカリのカス タマーサポート JP・US・UKのプロダクト開発・マーケ ティング USローカルでのプロダクト開発・ カスタマーサポート UKローカルでのプロダクト開発・ カスタマーサポート
  16. 16. メルカリの従業員構成比(グローバル) 16 コーポレート CS(JP向け) プロダクト UKローカル USローカル 6% 55% 24% 11% 3% 経営企画/人事/経理/財務/ 法務/グローバル戦略 東京・仙台オフィス。JP版メルカリのカス タマーサポート JP・US・UKのプロダクト開発・マーケ ティング USローカルでのプロダクト開発・ カスタマーサポート UKローカルでのプロダクト開発・ カスタマーサポート
  17. 17. 17 SFオフィス LDNオフィス
  18. 18. メルカリの従業員構成比(グローバル) 18 コーポレート CS(JP向け) プロダクト UKローカル USローカル 6% 55% 24% 11% 3% 経営企画/人事/経理/財務/ 法務/グローバル戦略 東京・仙台オフィス。JP版メルカリのカス タマーサポート JP・US・UKのプロダクト開発・マーケ ティング USローカルでのプロダクト開発・ カスタマーサポート UKローカルでのプロダクト開発・ カスタマーサポート
  19. 19. メルカリの従業員構成比(グローバル) 19 コーポレート CS(JP向け) プロダクト UKローカル USローカル 6% 55% 24% 11% 3% 経営企画/人事/経理/財務/ 法務/グローバル戦略 東京・仙台オフィス。JP版メルカリのカス タマーサポート JP・US・UKのプロダクト開発・マーケ ティング USローカルでのプロダクト開発・ カスタマーサポート UKローカルでのプロダクト開発・ カスタマーサポート 日本国内で仕事してる人 86% 海外で仕事してる人 14%
  20. 20. メルカリの従業員構成比(グローバル) 20 コーポレート CS(JP向け) プロダクト UKローカル USローカル 6% 55% 24% 11% 3% 経営企画/人事/経理/財務/ 法務/グローバル戦略 東京・仙台オフィス。JP版メルカリのカス タマーサポート JP・US・UKのプロダクト開発・マーケ ティング USローカルでのプロダクト開発・ カスタマーサポート UKローカルでのプロダクト開発・ カスタマーサポート
  21. 21. プロダクトチーム(JP and US) 21 USプロジェクト A (東京オフィス) JP担当チーム (東 京オフィス) 約90% USメルカリの出品、タイムライン、 検索、CRM…など、3ヶ月ごとの OKR(全社KPI)に合わせて編成 JPメルカリの仕様全般の改善・ 新規機能追加 マーケティング、デザイナー、 QA、PDC、Business Intelligence USプロジェクト B (東京オフィス) USプロジェクト C (SFオフィス) 機能別チーム(プロ ジェクト横断) 約10%
  22. 22. プロダクトチーム(JP and US) 22 USプロジェクト A (東京オフィス) JP担当チーム (東 京オフィス) 約90% USメルカリの出品、タイムライン、 検索、CRM…など、3ヶ月ごとの OKR(全社KPI)に合わせて編成 JPメルカリの仕様全般の改善・ 新規機能追加 マーケティング、デザイナー、 QA、PDC、Business Intelligence USプロジェクト B (東京オフィス) USプロジェクト C (SFオフィス) 機能別チーム(プロ ジェクト横断) 約10%
  23. 23. US9割にすると、何が良いのか? 23 メリットA) 物理的にリソースがあるので、大量の機能追加・改修案件 を動かすことが可能。 メリットB) 組織としてはもちろん、個々人の行動レベルにおいても迷 いが無くなり、余計な議論が起こりにくい。
  24. 24. 各プロジェクトはOKRが達成目標 24 OKR(Objective and Key Results)とは ・Objective = 目標 野心的であり、チーム全体そして会社全体で整合性がとれ ていること。 ・Key Result = 達成すべき指標 1つのOBJECTIVEに対して1から最大3つのKEY RESULTSを設定
  25. 25. KR例 25 ・USの問い合わせ数を減らそう!  − 出品者からの問い合わせをXX%にする  − 購入者からの問い合わせをXX%にする ・USの月間GMV(流通総額)を$XXにしよう!  −継続率をXX%にする  −出品数をXX%にする など
  26. 26. KR例 26 ・USの問い合わせ数を減らそう!  − 「成功」の指標としてXXXXをXXXX%にする ・USのGMV(流通総額)を$XXにしよう!  −継続率をXX%にする  −出品数をXX%にする など KRは極めてシンプル&分かりやすく設定
  27. 27. OKRをシンプルにすると、何が良いのか? 27 メリットA) プロダクトチーム全員が、全社で目指しているものを同じ言 葉(単語)で話せる。これめっちゃ大事。 メリットB) ゴールが大粒なので、打ち手に対する発想も大胆になれる ことが多い。
  28. 28. プロダクトチーム(JP and US) 28 USプロジェクト A (東京オフィス) JP担当チーム (東 京オフィス) 約90% USメルカリの出品、タイムライン、 検索、CRM…など、3ヶ月ごとの OKR(全社KPI)に合わせて編成 JPメルカリの仕様全般の改善・ 新規機能追加 マーケティング、デザイナー、 QA、PDC、Business Intelligence USプロジェクト B (東京オフィス) USプロジェクト C (SFオフィス) 機能別チーム(プロ ジェクト横断) 約10%
  29. 29. プロダクトチーム(JP and US) 29 USプロジェクト A (東京オフィス) JP担当チーム (東 京オフィス) 約90% USメルカリの出品、タイムライン、 検索、CRM…など、3ヶ月ごとの OKR(全社KPI)に合わせて編成 JPメルカリの仕様全般の改善・ 新規機能追加 マーケティング、デザイナー、 QA、PDC、Business Intelligence USプロジェクト B (東京オフィス) USプロジェクト C (SFオフィス) 機能別チーム(プロ ジェクト横断) 約10%
  30. 30. プロダクトチーム(JP and US) 30 USプロジェクト A (東京オフィス) JP担当チーム (東 京オフィス) 約90% USメルカリの出品、タイムライン、検索、 CRM…など、3ヶ月ごとのOKR(全社 KPI)に合わせて編成 JPメルカリの仕様全般の改善・ 新規機能追加 マーケティング、デザイナー、 QA、PDC、Business Intelligence USプロジェクト B (東京オフィス) USプロジェクト C (SFオフィス) 機能別チーム(プロ ジェクト横断) 約10% 「ローカルチームがやるべきタスク」は、 ローカルチームが担当
  31. 31. プロダクトチーム(JP and US) 31 USプロジェクト A (東京オフィス) JP担当チーム (東 京オフィス) 約90% USメルカリの出品、タイムライン、検索、 CRM…など、3ヶ月ごとのOKR(全社 KPI)に合わせて編成 JPメルカリの仕様全般の改善・ 新規機能追加 マーケティング、デザイナー、 QA、PDC、Business Intelligence USプロジェクト B (東京オフィス) USプロジェクト C (SFオフィス) 機能別チーム(プロ ジェクト横断) 約10% 組織図で見ると 「USプロジェクト全体のうちの1チーム」 くらいの位置づけ
  32. 32. ローカルでやるべき主なタスク 32 ・トランザクション(取引)周り ・カスタマーサポート周り ・CRM(Customer Relationship Management)周り ・ユーザの対面調査(Usability, Interview) など
  33. 33. USローカル プロダクトチーム編成 33 ・8割が日本人(出向ベース) ・ローカルマーケットに馴染むということと、グローバルにス ケールさせていくためには、いずれ現地人比率を高められ るマネジメントを作る必要がある。 ・バイリンガル採用も強化
  34. 34. プロダクトチーム(JP and US) 34 USプロジェクト A (東京オフィス) JP担当チーム (東 京オフィス) 約90% USメルカリの出品、タイムライン、 検索、CRM…など、3ヶ月ごとの OKR(全社KPI)に合わせて編成 JPメルカリの仕様全般の改善・ 新規機能追加 マーケティング、デザイナー、 QA、PDC、Business Intelligence USプロジェクト B (東京オフィス) USプロジェクト C (SFオフィス) 機能別チーム(プロ ジェクト横断) 約10%
  35. 35. 日本版メルカリ プロダクトチーム編成 35 ・全員が日本人。 ・全体の10%という超限定リソース。 ・選択と集中!  −利便性強化(らくらくメルカリ便機能強化 など)  −USヒット機能の移植  −新規ユーザ獲得(プロモーション、TV-CM)
  36. 36. メルカリのプロダクトマネジメント
  37. 37. プロダクトチーム(JP and US) 37 USプロジェクト A (東京オフィス) JP担当チーム (東 京オフィス) 約90% USメルカリの出品、タイムライン、 検索、CRM…など、3ヶ月ごとの OKR(全社KPI)に合わせて編成 JPメルカリの仕様全般の改善・ 新規機能追加 マーケティング、デザイナー、 QA、PDC、Business Intelligence USプロジェクト B (東京オフィス) USプロジェクト C (SFオフィス) 機能別チーム(プロ ジェクト横断) 約10%
  38. 38. プロダクトチーム(JP and US) 38 USプロジェクト A (東京オフィス) JP担当チーム (東 京オフィス) USメルカリの出品、タイムライン、 検索、CRM…など、3ヶ月ごとの OKR(全社KPI)に合わせて編成 JPメルカリの仕様全般の改善・ 新規機能追加 マーケティング、デザイナー、 QA、PDC、Business Intelligence USプロジェクト B (東京オフィス) USプロジェクト C (SFオフィス) 機能別チーム(プロ ジェクト横断) PM-A PM-B PM-C PM-D
  39. 39. プロダクトチーム(JP and US) 39 USプロジェクト A (東京オフィス) JP担当チーム (東 京オフィス) USメルカリの出品、タイムライン、検索、 CRM…など、3ヶ月ごとのOKR(全社 KPI)に合わせて編成 JPメルカリの仕様全般の改善・ 新規機能追加 マーケティング、デザイナー、 QA、PDC、Business Intelligence USプロジェクト B (東京オフィス) USプロジェクト C (SFオフィス) 機能別チーム(プロ ジェクト横断) PM-A PM-B PM-C PM-D PMが、各KRの達成に責任を持つ
  40. 40. プロダクトチーム(JP and US) 40 USプロジェクト A (東京オフィス) JP担当チーム (東 京オフィス) USメルカリの出品、タイムライン、検索、 CRM…など、3ヶ月ごとのOKR(全社 KPI)に合わせて編成 JPメルカリの仕様全般の改善・新 規機能追加 マーケティング、デザイナー、 QA、PDC、Business Intelligence USプロジェクト B (東京オフィス) USプロジェクト C (SFオフィス) 機能別チーム(プロ ジェクト横断) PM-A PM-B PM-C PM-D メルカリ自体は1つのアプリだが、 持ち場を明確化することによって、PMが担当に 没頭しやすい
  41. 41. 私のチームの例 41 PM API FE QA QA デザ CRM iOS Adrd 狭義のチームメンバー ・P2名 ・APIエンジニア4名 ・フロントエンジニア1名 SF在住P API API API
  42. 42. メルカリPMの担当範囲 42 企画 仕様策定・ ディレクション リリース後分析 実装 QA 〜 リリース プロジェクトの日々の活動の マネジメント
  43. 43. メルカリPMの2面性 43 企画 仕様策定・ ディレクション リリース後分析 実装 QA 〜 リリース プロジェクトの日々の活動の マネジメント メンバー的 メンバー的 メンバー的 リーダー的
  44. 44. メルカリPMの2面性 44 企画 仕様策定・ ディレクション リリース後分析 実装 QA 〜 リリース プロジェクトの日々の活動の マネジメント メンバー的 メンバー的 メンバー的 リーダー的 メンバー的に手を動かしつつ、 リーダー的に最終アウトプットには責任を持つ (なので、PMは忙しい仕事)
  45. 45. メルカリPMの担当範囲 45 企画 仕様策定・ ディレクション リリース後分析 実装 QA 〜 リリース プロジェクトの日々の活動の マネジメント
  46. 46. 企画〜ディレクションの特徴 46 ・チケットドリブン。全ての案件はRM化。  (RMチケットが無いとリリースできない仕組み) ・エンジニアバックグラウンドのメンバーが多い。  (経営陣含めて)
  47. 47. メルカリPMの担当範囲 47 企画 仕様策定・ ディレクション リリース後分析 実装 QA 〜 リリース プロジェクトの日々の活動の マネジメント
  48. 48. リリース後分析の特徴 48 ・分析は自分でSQL叩くことが前提。 ・ハイレベルな分析は、BIチームと協業。 ・ダッシュボード文化で報告を極小化しつつストック。
  49. 49. ダッシュボードの利用例(Chartio) 49
  50. 50. メルカリPMの担当範囲 50 企画 仕様策定・ ディレクション リリース後分析 実装 QA 〜 リリース プロジェクトの日々の活動の マネジメント
  51. 51. メルカリPMの担当範囲 51 企画 仕様策定・ ディレクション リリース後分析 実装 QA 〜 リリース プロジェクトの日々の活動の マネジメント マネジメント ≠ ボス マネジメント ≠ レポートライン マネジメント ≠ 監視役
  52. 52. メルカリPMの担当範囲 52 企画 仕様策定・ ディレクション リリース後分析 実装 QA 〜 リリース プロジェクトの日々の活動の マネジメント プロジェクトをコーディネート している感覚に近い
  53. 53. コーディネートの際の重視ポイント 1 53 オープンコミュニケーション。 (メルカリだとSlack) チームで動いていることは、みんなが知っている のが前提。
  54. 54. コーディネートの際の重視ポイント 2 54 報告は最低限、必要な情報は自分から取りに行 く。 議事メモをリンクしておいて、各自が好きな時に 見る、などのやり方が社内では主流。
  55. 55. コーディネートの際の重視ポイント 3 55 自発性を重視。 一人ひとりの得意分野を知り、思い切って任せ る。失敗を責めない。
  56. 56. 国をまたがるコーディネート 56 対面で接さないメンバーを、 どうコーディネートに組み込んでいくか?
  57. 57. 海外拠点がある場合のポイント 1 57 役割とプロセスを決めて、適格者に任せる。 最もオーソドックス。 事前に決め事をした上で、デイリーのミーティング などでフォロー。
  58. 58. 58 足繁く現地に通う(あるいは住む)。 直接担当者と話す。 社内では出張(出向)を推奨。 特に短期決戦が必要な場合に重要となる。 海外拠点がある場合のポイント 2
  59. 59. 59 バイリンガルレベルの人を採用。 現地を仕切るレベルのトップマネジメントレイ ヤーでは重要。 海外拠点がある場合のポイント 3
  60. 60. メルカリPMの担当範囲 60 企画 仕様策定・ ディレクション リリース後分析 実装 QA 〜 リリース プロジェクトの日々の活動の マネジメント メルカリで活躍しているPMは? (よく頂くご質問)
  61. 61. メルカリで活躍してるPMの特徴 61 ・モノづくりへの理解(精通レベル) ・ユーザ理解と多くの引き出し  (アンテナが高い) ・自走力 (課題発見と解決まで、自らの手を動かせる)
  62. 62. PMが活躍できる組織であるために
  63. 63. 63 プロダクトマネジメントを 語る上での意外な盲点とは?
  64. 64. 64 いくら優秀なPMが揃っていたとしても、 組織そのものがプロダクトオリエンテッドに なっていなければ、全くの無意味。
  65. 65. メルカリに余裕は全く無い 65 ・USプロダクトもまだまだ大成功ではない。 ・愚直な改善により、成長角度をさらに高めないと、シリコン バレーの競合にあっという間に負ける。 ・限られたリソースを使って、一片の無駄なく物事を進める ことが極めて重要。
  66. 66. メルカリに余裕は全く無い 66 ・USプロダクトもまだまだ大成功ではない。 ・愚直な改善により、成長角度をさらに高めないと、シリコン バレーの競合にあっという間に負ける。 ・限られたリソースを使って、一片の無駄なく物事を進める ことが極めて重要。 プロダクト開発の阻害要因を排除することに PM陣や経営陣が強くコミット出来るか?
  67. 67. メルカリに余裕は全く無い 67 ・USプロダクトもまだまだ大成功ではない。 ・愚直な改善により、成長角度をさらに高めないと、シリコン バレーの競合にあっという間に負ける。 ・限られたリソースを使って、一片の無駄なく物事を進める ことが極めて重要。 逆に、これにコミット出来てない組織は PMにとって極めて居心地が悪い
  68. 68. 組織から受けがちな、3大PM阻害要因 68 余計なセットク 余計なツッコミ 余計なシンパイ
  69. 69. 組織から受けがちな、3大PM阻害要因 69 余計なセットク 余計なツッコミ 余計なシンパイ 承認取るのに時間かかりすぎ… ものごとがひっくり返りすぎ… リリースまで時間がかかりすぎ…
  70. 70. 組織から受けがちな、3大PM阻害要因 70 余計なセットク 余計なツッコミ 余計なシンパイ 組織の成長に伴い起こりがちな「あるある」に メルカリはどう対処しているのか?
  71. 71. 71 その1:「余計な説得」を減らす
  72. 72. 承認会議をやめる 72 施策や機能を決めるのに、いちいち承認会議を しない。PM判断で相談したいことだけ相談すれ ばいい。
  73. 73. プロジェクト進行で行う会議体  73 1)企画MTG(30分/週) 担当VPへの相談の場 2)プロジェクトオーナーMTG(1h/週) プロジェクト間の横の情報共有の場 3)スタンドアップMTG(5分/日)
  74. 74. プロジェクト進行で行う会議体  74 1)企画MTG(30分/週) 担当VPへの相談の場 2)プロジェクトオーナーMTG(1h/週) プロジェクト間の横の情報共有の場 3)スタンドアップMTG(5分/日) この中で全ての意思決定をするのが理想
  75. 75. 社長が主導していた会議すら権限委譲 75 週1実施していた全社マネージャー会議。 (予算や重要案件の意思決定の場) プロダクト、コーポレートの2系統に分割&権限委譲。
  76. 76. 社長が主導していた会議すら権限委譲 76 来週から権限委譲しまーす 議事録勝手に見とくから、 終わったらSlackに投げてね (※実話)
  77. 77. 社長が主導していた会議すら権限委譲 77 来週から権限委譲しまーす 議事録勝手に見とくから、 終わったらSlackに投げてね (※実話) トップが阻害要因排除にコミット
  78. 78. 社内情報のGive and Take化 78
  79. 79. 社内情報のGive and Take化 79 社内WikiはCTOが直接開発&運営にコミット
  80. 80. CTOが社内Wiki開発&運営にコミット 80 どうも、Wikiおじさんです (※実話)
  81. 81. 社内情報のGive and Take化 81 情報は取りに行けばそこにある ↓ 「XXについてレポートして」を 文化的レベルで排除
  82. 82. 82 その2:「余計な突っ込み」を減らす
  83. 83. 83 USプロジェクト A (東京オフィス) JP担当チーム (東 京オフィス) 利害がぶつからないの? USプロジェクト B (東京オフィス) USプロジェクト C (SFオフィス) 機能別チーム(プロ ジェクト横断) PM-A PM-B PM-C PM-D この体制での意思決定のルール
  84. 84. 利害衝突による”突っ込み”を減らすために  84 1)担当プロジェクト優先 USにいるかJPにいるかは関係ない 2)プロジェクトオーナーMTGで共有 ここで問題があれば解決 3)とは言えある程度柔軟に 変更に耐えうるディレクションの力量も重要
  85. 85. 85 その2:「余計な心配」を減らす
  86. 86. とにかくABテスト 86 ・ほとんどの案件でABテストが走る。 ・デイリーで切ると、約50本が同時稼働。 ・案件にもよるが、早ければ当日〜3営業日くらいで  テストリリースしたりもする。
  87. 87. とにかくABテスト 87 ・ほとんどの案件でABテストが走る。 ・デイリーで切ると、約50本が同時稼働。 ・案件にもよるが、早ければ当日〜3営業日くらいで  テストリリースしたりもする。 スピードがあれば、生の声や直感みたいな施策も 取り込みやすい
  88. 88. とにかくABテスト 88 ・ほとんどの案件でABテストが走る。 ・デイリーで切ると、約50本が同時稼働。 ・案件にもよるが、早ければ当日〜3営業日くらいで  テストリリースしたりもする。 「理論武装」の文化的レベルでの排除
  89. 89. 最後に、、、
  90. 90. 90 良いことづくめのように見えるが…
  91. 91. 課題も山積み 91 ・US以外の高優先タスクの発生 ・リージョン毎の変更をどう受け入れるか ・機能削除をどう考えるか? ・スピードも大事だが、あらためて腰を据えてユーザの声に 耳をかたむける必要性
  92. 92. 課題も山積み 92 ・US以外の高優先タスクの発生 ・リージョン毎の変更をどう受け入れるか ・機能削除をどう考えるか? ・スピードも大事だが、あらためて腰を据えてユーザの声に 耳をかたむける必要性 PMにとっての居心地の良さは維持しつつ、 これらの問題に対処し続けたい
  93. 93. We're hiring! 93

×