O documento discute o Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta para traduzir a estratégia organizacional em objetivos e medidas de desempenho. O BSC avalia o desempenho da organização em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Cada perspectiva contém objetivos e indicadores que quando alinhados apoiam o cumprimento da estratégia e geração de valor a longo prazo para a organização.

1. Balanced Scorecard - BSC
Uma ferramenta para o gerenciamento de mudanças para
o monitoramento do crescimento organizacional
Sanmya F. Tajra
www.tajratecnologias.com.br – sanmya@tajratecnologias.com.br

2. Referência
Kaplan e Norton

3. Você viajaria num avião controlado
por um único instrumento no painel de
controle?

4. Origem
Em 1990, o Instituto Nolan Norton (KPMG) realizou o
estudo “Measuring Performance in the Organization of the
Future”
• Hipótese: as avaliações de desempenho empresarial
apoiadas em indicadores contábeis e financeiros estavam
obsoletas.
• Meta: desenvolver um modelo de medição de
desempenho.
• Líderes: Norton e Kaplan

5. Competindo na Era da
Informação
Os ativos intangíveis permitem que uma organização:
– Conserve a fidelidade dos clientes
– Obtenha novos segmentos de clientes
– Lance produtos e serviços inovadores
– Produza bens e serviços de alta qualidade a preços baixos com
ciclos de produção mais curtos
– Mobilize as habilidades e a motivação dos funcionários
– Utilize a tecnologia da informação

6. Quanto Vale uma
Empresa?
• Até década de 70:
– Ativos (balanço)
– Valor da ação x número de ações = patrimônio = resultado
contábil
• Atualmente:
- Valor contábil X valor de mercado
- Em que linha do balanço estão computados:
- Nível de qualificação do pessoal?
- Fidelidade do cliente?
- Capacidade de desenvolver novos produtos?

7. Algumas estratégias para
mudanças
• Qualidade total
• Competição baseada em tempo
• Empresa enxuta
• Foco no cliente
• Custo baseado em atividades
• Empowerment
• Reengenharia
Devem estar associadas às
estratégias organizacionais
para dar resultado

8. Os executivos, assim como os
pilotos, precisam de
indicadores sobre vários
aspectos do ambiente e
desempenho organizacional,
sem eles não teriam como
manter o rumo da excelência
empresarial.

9. Pressupostos de um BSC
• O que não é medido não é gerenciado.
• Incorpora um conjunto de medidas mais genéricas e
integradas que vincula o desempenho sob a ótica dos
clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao
sucesso financeiro a longo prazo.

10. Pressupostos de um BSC
As medidas financeiras são insuficientes para
orientar e avaliar qual a trajetória que as empresas
devem seguir na geração de valor futuro (deve
focar em clientes, fornecedores, funcionários,
processos, tecnologia e inovação).

11. BSC
Missão
Por que Existimos
Visão
O que queremos ser
Valores
O que é importante para nós
Estratégia
Nosso plano de vôo
Balanced Scorecard
Mensuração e Foco
Mapa Estratégico
Traduz a estratégia
Metas e Iniciativas
O que precisamos fazer
Resultados Estratégicos
O que precisamos fazer
Clientes
Encantados
Processos
eficientes e
eficazes
Colaboradores
Motivados e
preparados
Derivam de um
processo hierárquico
(top-down) norteado
pela missão e pelas
estratégias.
Acionistas
Satisfeitos

12. Plano Estratégico – Polícia Canadá
Serviços de policiamento de classe mundial (clientes, parceiros e stakeholders)
Vivenciar os valores
essenciais que nos
transformam em
parceiros confiáveis
Buscar excelência como
polícia de
vanguarda
Ser a mais bem-gerenciada
organização governamental
Construção de Pontes Operações Excelência em gestão
Superar-se em gestão
de recursos
Ser exemplo das
modernas práticas
gerenciais
Garantir a
Responsabilidade em todos
os níveis
Contribuir com conselhos
valiosos para as
políticas públicas
Ser líder
comunitário
Construir
alianças
estratégicas
Contribuir com conselhos
valiosos para as
políticas públicas
Reduzir
terrorismo
Reduzir jovens
no crime
Reduzir crime
organizado
Maximizar o uso
do modelo
de operações
Comunidades
Arborígenas
mais saudáveis
Apoiar
operações
internacionais
Excelência da força de trabalho (pessoas, aprendizado e inovação)
Fornecer tecnologia e
Equipamentos
habilitadores
Ambiente de trabalho
Positivo e
saudável
Garantir a liderança
No futuro
Orgulho e
comprometimento
com o serviço
Políticas de RH para
respaldar a
estratégia

13. Sistema Escolar do Condado de Fulton
Realizações
dos alunos
Envolvimento e
satisfação dos
clientes e
stakeholders
Processos
administrativos
e instrucionais
eficientes e
eficazes
Aprendizado e
crescimento do staff
Performance
financeira
Alunos dominam
o currículo
Os alunos são
competitivos em
âmbito nacional
O clima nas escolas
é seguro e
enriquecedor
Os pais estão
envolvidos e
satisfeitos
A comunidade
está envolvida e tem
percepções positivas
A instrução é
eficaz
O transporte é
seguro e eficiente
As instalações são
seguras e bem
conservadas
Os alunos
contam com
refeições nutritivas
O staff é
competente
Os professores e
outros empregados
estão satisfeitos
Boa gestão fiscal

14. Filosofia Scorecard
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
• Comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicas
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas
• Melhorar o feedback e o aprendizado

15. BSC
Preenche a lacuna existente na maioria dos
sistemas gerenciais: a falta de um processo
sistemático para implementar e obter feedback
sobre a estratégia.

16. Utilidades do BSC
• Avaliar se os resultados estratégicos estão sendo
alcançados
• Orientar sobre os possíveis caminhos a serem
seguidos
• Monitorar as estratégias

17. Para onde a sua organização
está indo? Como?
• Quais são as estratégias de
crescimento da organização?
• Quais são as atitudes esperadas nas
diversas funções decorrentes das
estratégias da organização?
• Qual é o seu papel no desempenho
global da organização?

18. BSC
Traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto de
medidas de desempenho.
Financeira
Cliente
Processos Internos
Aprendizado e crescimento
Financeira
Cliente
Processos Internos
Aprendizado e crescimento

19. Para sermos bem
sucedidos
financeiramente,
como deveríamos ser
vistos?
Para satisfazermos
nossos acionistas e
clientes, em que
processos de negócios
devemos alcançar a
excelência?
Para alcançarmos
nossa visão,
como deveríamos
ser vistos pelos
nossos clientes?
Para alcançarmos nossa
visão, como
sustentaremos
nossa capacidade
de mudar e melhorar?
Clientes
Finanças
Processos internos
Aprendizado e Crescimento
Visão e Estratégia
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

20. Perspectiva financeira
Valor para a sociedade, uso do capital,
aumento da receita,
produtividade/custos
Perspectiva cliente e mercado
Preço, qualidade, prazo, função, imagem,
relacionamento
Perspectiva processos internos
Processos de inovação, ciclo de operação,
processos de pós-venda
Perspectiva Aprendizado/Crescimento
Qualificação da equipe,
infra estrutura tecnológica, motivação
Modelo econômico que direciona
o desempenho financeiro
Itens que o cliente valoriza em
termos específicos
Cadeia de valor dos processos
de negócio chave
Facilitadores críticos para
melhoria, mudanças e inovação
Estrutura do BSC

21. Desempenho Global
Estratégias
Fornecedores
AcionistasSociedade
Processos
Internos
Clientes
Força de
Trabalho

22. Partes Interessadas
• Acionistas: lucro, faturamento, market share, custos e despesas
baixas
• Clientes: produto com qualidade, dentro do prazo, preço baixo
e rapidez de resposta
• Fornecedores: segurança no trabalho, remuneração compatível,
clima de trabalho, possibilidade de crescimento profissional
• Sociedade: respeito ao meio-ambiente, administração
responsável

23. Perspectiva Financeira
(meta a longo prazo)
Principais temas financeiros:
– Aumento de receita x mix de receita: refere-se a ampliação da
oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e
mercados, mudança do mix para itens de maior valor - % DE
RECEITA GERADO POR NOVOS PRODUTOS
– Melhoria dos custos e produtividade: redução de custos, baixando
custos diretos e indiretos – Aumento da produtividade da receita,
redução dos custos unitários, melhoria do mix de canais e redução
das despesas operacionais
– Incremento da utilização dos ativos: redução do ciclo de caixa para
melhoria do capital de giro e investimento em capital físico e
intelectual.
– Redução de riscos: aumentar o lucro para diminuir o risco.

24. Perspectiva Financeira
Os objetivos financeiros diferem conforme o ciclo de vida de uma empresa:
– Crescimento: produtos com significativo potencial de crescimento,
envolve recursos consideráveis, constrói e amplia instalações,
investimento em infra-estrutura, desenvolve relações com os
clientes. É comum ter fluxo negativo
– Sustentação: aumento de receitas pequenos a cada ano, projetos de
investimentos para aliviar estrangulamentos, ampliar capacidade de
produção e busca de melhoria contínua. O foco é a margem bruta.
– Colheita: os investimentos tem período de retornos definidos e
curtos. O foco é o fluxo de caixa.

25. Perspectiva dos Clientes
A capacidade de oferecer abordagens mais inovadoras,
com melhores relações de custo/benefício, influenciam
fortemente a escolha do fornecedor.

26. Perspectiva dos Clientes
Permite que as empresas
alinhem seus resultados aos
clientes – satisfação,
fidelidade, retenção,
captação e lucratividade –
com segmentos específicos
de clientes e mercado.
Os serviços/produtos devem ser
valorizados pelos clientes.

27. Perspectiva dos Clientes
(Medidas Essenciais)
Participação de
Mercado
Captação de
Clientes
Retenção de
Clientes
Satisfação dos
Clientes
Lucratividade dos
Clientes

28. Perspectiva dos Clientes
O que fazer com os clientes
Clientes Lucrativo Não-lucrativo
Segmento alvo Retenção Transformação
Segmento não-
específico Monitoração Eliminação

29. Perspectiva dos Clientes
Importância da Segmentação de Mercado
– Pesquisa de mercado em profundidade pode revelar:
• Segmentos de mercado ou cliente
• As preferências
Dimensões de preço
Qualidade
Funcionalidade
Imagem
Reputação
Relacionamento
Serviço

30. Perspectiva dos Clientes
Além da Essência – Medindo Proposta de Valor
Valor Atributos do Produto/Serviço Imagem Relacionamento= + +
Funcionalidade Qualidade Preço Tempo

31. Perspectiva dos Processos
Questão básica: quais são os processos mais críticos para
a realização dos objetivos dos clientes e acionistas?
Cadeia de Valor
Inovação
Processos
de operações
Entrega dos
Serviços/
produtos
Pós-Venda
Necessidades atuais
Necessidades futuras
Desenvolvimento de novas soluções

32. Perspectiva dos Processos
Cadeia de Valor
Inovação
Processos
de operações
Entrega dos
Serviços/
produtos
Pós-Venda
Identificação
das
necessidades
dos clientes
Satisfação
das
necessidades
dos clientes
Serviços aos clientes
Identificar o mercado
Idealizar oferta de produtos/serviços
Gerar produtos/serviços

33. Processo de Inovação
Para muitas empresas, eficácia, eficiência e
oportunidades em processos de inovação constituem
fatores mais importantes até do que a excelência nos
processos operacionais rotineiros.
• Que tipos de benefícios os clientes valorizarão nos produtos de amanhã?
• Como poderemos, através da inovação, oferecer esses
benefícios ao mercado antes dos concorrentes?

34. Perspectiva dos Processos
(Algumas Medidas)
• Taxas de defeito em peças por milhão
• Índice de acerto
• Desperdício
• Perdas
• Retrabalho
• Devoluções
• Percentual de processos com controle estatístico
• Tempo de espera
• Informações imprecisas
• Acesso negado ou retardado
• Solicitação não atendida
• Cliente não valorizados
• Comunicação ineficaz
• Prejuízo financeiro para o cliente

35. Perspectiva de Aprendizado
e Crescimento
Pessoal
Procedimentos
Sistemas
Estratégia para alcançar objetivos ambiciosos de
crescimento financeiro de longo prazo

36. Perspectivas financeiras
do cliente processos internos
Desempenho
Excepcional
Perspectiva de aprendizado
e crescimento
Consecução de
objetivos ambiciosos
nas outras
perspectivas

37. Perspectiva de Aprendizado
e Crescimento
Capacidade
dos sistemas
de informação
Capacidade dos
funcionários
Motivação,
empowerment
e alinhamento

38. Estrutura de Medição do
Aprendizado e Crescimento
Resultados
Produtividade dos
Funcionários
Retenção dos
Funcionários
Satisfação dos
Funcionários
Clima para a
Ação
Infra-estrutura
Tecnológica
Competência do
Quadro de
Funcionários
Indicadores Essenciais
Vetores

39. Satisfação dos Funcionários
• Precondição para o aumento da produtividade, da
capacidade de resposta, da qualidade e da melhoria
do serviço aos clientes
• Funcionários satisfeitos tendem a ter os clientes
mais satisfeitos

40. Produtividade dos
Funcionários
• Receita por funcionário: volume de produção por
funcionário
• Receita pelos salários (retorno sobre a remuneração)
Resultado do impacto agregado da elevação do nível de
habilidade e do moral dos funcionários, pela inovação, pela
melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos
A receita por funcionário pode aumentar, mesmo que diminua o lucro

41. Como aumentar:
– Aumentando o numerador: aumentando a produção
(receita) sem aumentar o denominador (número de
funcionários)
– Diminuindo o número de denominadores
– Terceirizando os funcionários
Produtividade dos
Funcionários

42. Satisfação do Funcionário
• Envolvimento nas decisões
• Reconhecimento pela realização de um bom trabalho
• Acesso a informações suficientes para o bom desempenho
da função
• Incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa
• Qualidade do apoio administrativo
• Satisfação geral com a empresa

43. Base do Sistema de Medição
Práticas de Gestão
de Processos
Análise Crítica
Sistema de
medição
Estratégias e
Planos
Clientes
Sociedade
Acionistas
Pessoas
Fornecedores

44. Como usar indicadores
• Outcomes (resultantes) – o que alcançar
• Drivers (direcionadores) – como alcançar
OutcomeDrivers
Quero conhecer a América
Definição de roteiro, datas por percurso, dinheiro, etc Viajem pela
América

45. Relação entre Indicadores
Efeito 1 Efeito 2
Ação 1 Ação 3Ação 2
Driver Driver Driver
Outcome (driver) Outcome

46. Relações de Causa e Efeito
entre os Scorecards
Operadores Multifuncionais e Máquinas Universais
Flexibilidade da Produção
Produtos com Maior Valor
Aumento da Receita

47. Relações de Causa e Efeito
entre os Scorecards
• Estratégia: conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos
• O sistema de medição deve tornar explícitas as relações
(hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias
perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e
validadas.

48. Exemplo de BSC - Caso
Empresa que fabrica componentes magnéticos para
motores de corrente contínua e anéis para auto-falantes.
• Objetivos estratégicos (3 anos):
– Consolidar a posição na América Latina
– Aumentar posição no segmento de auto-peças
– Entrada nos clientes de baixo volume por meio de uma
estratégia de novos produtos.

49. Exemplo na Perspectiva
Financeira
• Objetivos estratégicos
F1:lucro líquido: receita menos
despesas – maior valor para
o acionista
F2: aumento do faturamento:
baseado no crescimento dos
mercados atuais e novos
F3: diminuição de custos de
produção: desenvolver e
fabricar produtos de forma
mais eficiente
• Métricas
Aumento de 3 p.p. no lucro
líquido
Aumento de faturamento em
30%
Custos unitários de produção
Lucro Líquido
+ 3 pontos %
Diminuição de
Custos Op – 10%
Aumento
Faturamento – 30%

50. Exemplo de BSC
Lucro Líquido
+ 3 pontos % Diminuição de
Custos Op – 10%
Aumento
Faturamento – 30%
Retenção dos
clientes
Ampliando Novas
receitas – 40 p/ 60%
Diversificação de
convênios
Venda por meio
Vendedores
terceirizados
Aumento do
volume produzido
Aumento da
produtividade
Desenvolvendo
novos produtos
Capacidade de
produção
Investir na área
de Engenharia
Treinamento da
equipe de produção
Aumento do
Parque fabril – 20%
Financeira
Cliente e Mercado
Processos Internos
Aprendizado

51. Acompanhamento
Métrica Por que medir? Método de
cálculo
Meta mensal
Volume de
vendas
Mostra o sucesso
de vendas de
novas linhas de
produtos
Pesquisa em
todos os
fechamentos do
período
Novembro: R$ 200,00
Dezembro: R$ 700,00

52. Planilha de Acompanhamento
(outros dados)
• Objetivo estratégico: vem do modelo geral do BSC
• Nome do indicador
• Por que medir: razão pela qual a medição é importante
• Fonte de dados: como obter os dados
• Forma de medição: forma do cálculo
• Freqüência: periodicidade da medição
• Responsável pela medição: pessoa que responderá pela
obtenção dos dados e cálculo do indicador

53. Planilha de Acompanhamento
(outros dados)
• Hipóteses chaves: premissas adotadas pela empresa
• Direção de melhoria: quanto maior melhor, quanto menor
melhor
• Responsável pelo resultado: pessoa que reponde pelo
desempenho do indicador
• Metas: resultados intermediários – mensal, bimestral, etc.
• Resultados obtidos

54. Visão Geral - Implantação
Definir a estrutura do
scorecard
Definir objetivos
estratégicos
Definir as métricas
estratégicas
Definir modelo geral
de Inter-relações
Desenvolver plano de
implementação