Risicomanagement wordt in veel projecten slechts mondjesmaat toegepast. Nu ook financiers hier meer op aandringen, lijkt een kentering ophanden. Voor een succesvolle implementatie zijn wel innovaties nodig. Er kan veel worden geleerd en overgenomen van de infrastructurele sector. Een sector waar AT Osborne ook veel ervaring heeft en door zijn multidisciplinaire aanpak huisvestingsmanagement op een nieuwe wijze belicht in dit artikel van mijn collega\'s Gehner en De Jong.

1. r is ic o manag e m e nt in n ovat ie
innovaties voor een
succesvolle implementatie
risicomanagement
bij huisvestingsprojecten
in de praktijk van infrastructuurprojecten wordt risicomanagement standaard toegepast bij
projecten. Rijkswaterstaat heeft als professionele opdrachtgever ongeveer acht jaar geleden
risicomanagement geïmplementeerd en onderdeel gemaakt van iedere uitvoerende
projectorganisatie. Bij huisvestingsprojecten ligt dit anders. opdrachtgevers van dergelijke
projecten hebben slechts een enkele keer te maken met een dergelijk complex project.
De eigenaar-gebruiker kan zich moeilijk verlaten op ervaring en intuïtie en dus lijkt
risicomanagement een vanzelfsprekende aangelegenheid. niets is minder waar.
TeksT: ellen Gehner en InGrId de JonG
risicomanagement wordt in dit communicatiemiddel voor alle hoe daarop geacteerd moet worden.
soort projecten, zoals de realisatie betrokken partijen. Door in termen risicomanagement is dan veel meer
van een ziekenhuis, het bouwen van van risico’s te communiceren ont­ dan een administratieve handeling
een nieuw universiteitsgebouw of staat er een gezamenlijk beeld over gericht op het opstellen van een
het (her)ontwikkelen van de eigen wat er speelt, wat belangrijk is en risicodossier. risicomanagement leidt
kantoorhuisvesting, slechts mond­ tot bewustwording van de risico’s en
jesmaat toegepast. nu ook financiers het efficiënt inzetten van de meestal
en verzekeraars hier steeds meer schaarse middelen. in plaats van te
op aandringen, lijkt een kentering moeten reageren op onverwachte,
ophanden. Voor een succesvolle ongewenste gebeurtenissen, stelt
implementatie zijn wel innovaties risicomanagement projectmanagers
nodig: zowel de methodiek van risi­ in staat om proactief te handelen en
comanagement als de organisatie daarmee de kans op het optreden
moet worden aangepast. Dit artikel van risico’s te verkleinen en de
schetst hoe deze innovaties vorm­ gevolgen te beperken.
gegeven kunnen worden. Daarnaast levert risicomanagement
een toegevoegde waarde bij het
Toegevoegde waarde maken van belangrijke investerings­
in algemene zin ligt de meerwaarde Dr. ir. Ellen Gehner beslissingen. een belangrijk verschil
van een systematische aanpak van is adviseur risicomanagement tussen een huisvestingsproject en een
risicomanagement in het expliciet bij AT Osborne. infrastructuurproject is dat investe­
maken van risico’s. Daarmee wordt ringsbeslissingen bij huisvestings­
risicomanagement bij uitstek een projecten gemaakt worden op basis
24 Facility ManageMent Magazine | 193 | septeMber 2011

2. innovatie risicomanagemen t
Risicomanagement Infrastructuur Huisvesting & Vastgoed Innovatie
Voor wie? Professionele opdrachtgever Niet-professionele opdrachtgever
(Opdrachtgever) (o.a. Rijkswaterstaat) (Eigenaar-gebruiker)
Waarom? Beheersing projectdoelstel- Ondersteuning investerings-
(Doel) lingen (geld, tijd, kwaliteit) beslissingen en beheersing
businesscase
Welke methode? RISMAN-methode Integrale methode: Koppeling uitvoering en
(Marktinnovatie) Toepassing binnen project- - Uitvoeringsrisico’s én exploitatie;
team exploitatierisico’s Afweging tussen verschil-
- Projectteam én gebruikers lende bedrijfsdoelstellingen
aan tafel (rendement, veiligheid,
gezondheid, etc.)
Hoe te implementeren? Gedragen binnen lijn- Voortrekkersrol nodig Toets huidig niveau aan
(Sociale innovatie) organisatie Lijn- en projectorganisatie naar passend ambitieniveau >
Niveaus van volwassenheid hoger volwassenheidsniveau organisatieadvies voor imple-
in projectorganisaties op één brengen mentatie risicomanagement
lijn brengen
Tabel 1. innovaties in het risicomanagement bij huisvestingsprojecten ten opzichte van infrastructuurprojecten.
van een businesscase, terwijl infra­ verwacht dat hij verschillende opnieuw te worden uitgevonden. er
structuurprojecten veelal budget­ belangen – kostenefficiënt ontwerp kan veel worden geleerd en over­
gestuurde projecten zijn. bij een versus veiligheid/gezondheid en lage genomen van de infrastructurele
businesscase staat centraal dat een exploitatielasten – goed afweegt en sector (zie tabel 1). tegelijkertijd
investering moet worden terugver­ vervolgens communiceert en ver­ moeten de bestaande methoden
diend. Of een project rendabel is, antwoordt naar de opdrachtgever. worden aangepast op de specifieke
hangt af van de netto­opbrengsten Om dit te kunnen doen, is het zaak kenmerken van huisvestingsprojec­
die in de exploitatiefase gehaald
kunnen worden. Daarmee reikt de
horizon van de eigenaar­gebruiker Risicomanagement stelt projectmanagers
van vastgoed tot en met de exploita­
tiefase, terwijl bij de meeste infra­ in staat om proactief te handelen
structuurprojecten de projectmana­
ger niet verder hoeft te kijken dan
het moment van oplevering. enkel in om een systematische analyse te ten: we spreken in dit geval van een
het geval van DbFM(O)­contracten maken van het effect van de ver­ marktinnovatie. Hierbij gaat het er
zal ook deze projectmanager de risi­ schillende ontwerpkeuzes. De vraag vooral om dat niet alleen risico’s in
co’s die in de exploitatiefase kunnen is of de huidige risicomanagement­ de uitvoeringsfase, maar ook die in
optreden in zijn beslismodel moe­ methoden geschikt zijn om dit type de exploitatiefase worden meegeno­
ten meenemen. risico’s te kunnen managen. men en dat zowel de businesscase
De langere tijdshorizon van de eige­ als doelstellingen ten aanzien van
naar­gebruiker heeft in de eerste Marktinnovatie bijvoorbeeld beschikbaarheid en
plaats impact op de manier waarop naar onze mening vereist een struc­ veiligheid tijdens de exploitatie cen­
hij omgaat met risico’s vanuit finan­ turele aanpak van risicomanagement traal staan.
cieel­economische doelstellingen. bij huisvestingsprojecten innovatie. De vernieuwing van het risicomana­
niet alleen kosten, maar ook opbreng­ Maar het wiel hoeft zeker niet gement zit enerzijds in het proces en
sten zullen moeten worden mee­ anderzijds in de inhoud. Op hoofd­
genomen. en bij de kosten gaat het lijnen verandert er niets aan het
niet alleen om de directe investerin­ cyclische proces van risicomanage­
gen van de nieuwbouw, maar ook ment, dat bestaat uit het identifice­
om de exploitatielasten. Deze kun­ ren, analyseren en prioriteren van
nen worden verlaagd door de juiste risico’s, om vervolgens beheers­
initiële investeringen te doen in maatregelen te bepalen en uit te
installaties, duurzaamheid en facili­ voeren. Het belangrijkste verschil
taire zaken. een risico als stijgende met infrastructuurprojecten is dat
energieprijzen kan daarmee worden de uiteindelijke gebruiker van het
beperkt. project veel meer betrokken dient te
De eigenaar­gebruiker heeft daar­ worden in het proces van identifice­
naast ook andere doelstellingen. ren van risico’s. De reden hiervoor is
Dit speelt vooral bij zeer specifieke Mr. Ingrid A.W. de Jong dat de gebruiker in hoge mate bepaalt
gebouwen, zoals ziekenhuizen. De is senior adviseur gezondheidszorg of de huisvesting functioneert (en
functionaliteit, veiligheid en gezond­ bij AT Osborne. daarmee de productiviteit van een
heid staan bij zulke projecten cen­ bedrijf).
traal. Van de projectmanager wordt De inhoudelijke vernieuwing zit
Facility ManageMent Magazine | 193 | septeMber 2011 25

3. r is ic o manag e m e nt in n ovat ie
Strategie en beleid een risicoanalyse die is gemaakt voor
de realisatie van een containerter­
De mate waarin risicomanagement
minal. Het belangrijkste exploitatie­
een rol speelt bij het bereiken van
de doelstellingen en het maken risico is de uitval van een kraan die
van strategische keuzes.
zorgt voor overslag van containers
Middelen Leiderschap van wal naar schip en vice versa. in
De mate waarin het management De mate waarin het management
het ontwerp moet er alles aan wor­
middelen (tijd, geld, capaciteit, het belang van het risicomanage- den gedaan om de kans op dit risico
tools) ter beschikking stelt voor ment uitdraagt en daar ook zelf
risicomanagement. naar handelt.
zo veel mogelijk te verkleinen. Door
Risico- dit risico centraal te stellen en te
management analyseren op welke manier dit in
Procedures Betrokkenheid
de ontwerp­ en uitvoeringsfase kan
De mate waarin De mate waarin medewerkers het worden verkleind, kunnen keuzes
risicomanagement is belang van risicomanagement
geïntegreerd in de onderkennen en daar ook naar met betrekking tot bijvoorbeeld de
organisatieprocessen. handelen. specificaties en de te selecteren partij
Verankering in de organisatie
voor de levering van de kranen wor­
De mate waarin taken en
verantwoordelijkheden voor
den ondersteund.
risicomanagement efficiënt in de een ander praktijkvoorbeeld is de
organisatie zijn belegd.
wijze van risicobeheersing bij de
realisatie van een ziekenhuisproject.
Figuur 1. De zes aspecten van risicovolwassenheid. in dit project opteerde de project­
manager uit oogpunt van kosten en
vooral in de omgang met de lange beheersen: door vroegtijdig na te technische maakbaarheid voor één
tijdshorizon van de eigenaar­gebrui­ denken over exploitatierisico’s met luchtbehandelingskast per vier ope­
ker. Het gaat erom risico’s te identi­ betrekking tot het functioneren van ratiekamers. gebruikers opteerden
ficeren die kunnen optreden in de een omgeving kunnen nadelige situ­ voor één luchtbehandelingskast per
exploitatiefase van een project en aties worden voorkomen. operatiekamer, zodat het risico dat
die kunnen worden beheerst in de capaciteit verloren zou gaan bij uit­
fase waarin een project zich op dat Praktijkvoorbeelden val of onderhoud wordt geminima­
moment bevindt. De ontwerpfase is Dit kan worden toegelicht aan de liseerd. Het compromis leidde tot
de ultieme fase om risico’s te hand van een praktijkvoorbeeld van één luchtbehandelingskast op twee
advertentie
Service
Betrouwbare servicepartner
Besam, 1e klas service aan alle merken automatische
deuren, luchtgordijnen en rolluiken.
✓ dag en nacht bereikbaar
✓ 2-uurs service bij calamiteiten
✓ 100% zekerheid
✓ focus op kostenbeheersing
www.besam.nl
Besam Nederland BV • Tel: 0318-698969 • Fax: 0318-638346 • info@besam.nl • www.besam.nl
ASSA ABLOY, the global leader in door opening solutions
adv-fmm-188x130-V2.indd 1 04-08-11 16:02
26 Facility ManageMent Magazine | 193 | septeMber 2011

4. innovatie risicomanagemen t
operatiekamers, omdat een nadere ten. Om risicomanagement bij huis­
analyse aantoonde dat daarmee de vestingsprojecten succesvol te
Vooruitstrevend
Risicomanagement is de basis
bedrijfscontinuïteit ook goed implementeren is het van belang van waaruit wij werken
gewaarborgd kon worden. om te onderzoeken in hoeverre de
in hetzelfde project is extra zorg manier van handelen binnen een
Pro-actief
besteed aan het risico van te veel organisatie een aanpassing behoeft. We werken pro-actief aan de
deurbewegingen tijdens een operatie, in dit geval spreken we van een beheersing van alle risico's
wat kan leiden tot infecties bij de sociale innovatie.
patiënt. Om het aantal deurbewe­ De mate waarin een organisatie ver­
Berekenend
gingen tijdens de operatie te minima­ anderd dient te worden – of anders We hebben systemen om
liseren is besloten niet alleen deur­ gezegd meer volwassen zou moeten alle risico's te managen
tellers in het ontwerp op te nemen, worden – kan worden beoordeeld met
maar ook de registratie daarvan digi­ de door at Osborne ontwikkelde Reactief
taal te koppelen aan de verslagleg­ volwassenheidsthermometer. Deze Risico's zijn belangrijk; we doen
ging van de ingreep. tegelijkertijd is thermometer beoordeelt een organi­ er veel aan als ze optreden
afgesproken de procedures zo aan te satie op de volgende aspecten:
scherpen dat alles wat tijdens de • strategie en beleid,
Inactief
ingreep nodig is ook daadwerkelijk • leiderschap, Wat maakt het uit zolang we
al in de operatiekamer aanwezig is. • betrokkenheid, niet aangesproken worden
in dit project is gekozen voor tech­ • verankering in de organisatie,
nische oplossingen om risico’s daar • procedures, Figuur 2. niveaus in volwassenheid van
waar mogelijk te voorkomen en niet • middelen. risicocultuur in een organisatie.
afhankelijk te maken van het gedrag
van het personeel. in figuur 1 staat een korte omschrij­ Conclusie
ving van elk van deze aspecten. per eigenaar­gebruikers die voor een
sociale innovatie aspect wordt bekeken op welk niveau nieuw huisvestingsvraagstuk staan
gedrag speelt ook een belangrijke men staat. Dit varieert van inactief doen er goed aan om risicomanage­
rol bij de implementatie van risico­ tot vooruitstrevend (zie figuur 2). ment te implementeren. Hiermee
management. Wil risicomanage­ een organisatie hoeft niet direct de kunnen investeringsbeslissingen
ment een succes worden, dan is een ambitie te hebben om de hoogste beter worden onderbouwd, kan finan­
organisatiecultuur waarin het onze­ trap van de ladder te bereiken; men ciering makkelijker worden geregeld
kerheidsmanagement een gedragen
onderdeel is in de totale bedrijfsvoe­
ring essentieel. Het gaat daarbij De vernieuwing van het risicomanagement
zeker niet alleen om het implemen­
teren van risicoanalysetechnieken, zit in het proces en in de inhoud
maar ook om het stellen van de
juiste beleidskaders, het verdelen
van verantwoordelijkheden, het uit­ moet een niveau nastreven dat past en kunnen risico’s tijdens de exploi­
dragen van het belang van onzeker­ bij de aard van de organisatie en de tatie worden gereduceerd. Om al deze
heidsmanagement en het zorgen projecten die worden uitgevoerd. voordelen daadwerkelijk te behalen
voor de juiste middelen (kennis, tijd) Door het in kaart brengen van het is het wel zaak om de juiste risico­
om onzekerheidsmanagement op de gewenste ambitieniveau (‘to be’) en de managementmethode toe te passen
juiste manier uit te kunnen voeren. huidige situatie (‘as is’) kan worden – wat vraagt om een marktinnovatie –
in de infrastructuursector, en met bepaald hoe de sociale innovatie en voor een goede inbedding in de
name bij rijkswaterstaat, heeft het moet worden vormgegeven, zodat organisatie te zorgen – wat een soci­
risicomanagement al een bepaalde risicomanagement daadwerkelijk ale innovatie betekent. Op die manier
volwassenheid bereikt ten aanzien toegevoegde waarde gaat leveren. ontstaat er een cultuur waarin risico’s
van al deze organisatorische aspec­ openlijk besproken en proactief
beheerst worden en is het risico­
management integraal onderdeel
samenvatting
geworden van het projectmanage­
Risicomanagement wordt in veel projecten slechts mondjesmaat toegepast. Nu
ook financiers en verzekeraars hier meer op aandringen, lijkt een kentering
ment. Voor het zover is, zullen
ophanden. Voor een succesvolle implementatie zijn wel innovaties nodig. Er kan opdrachtgevers een voortrekkersrol
veel worden geleerd en overgenomen van de infrastructurele sector. Tegelijkertijd moeten nemen en moeten investe­
moeten de bestaande methoden worden aangepast op de specifieke kenmerken ren in de noodzakelijke innovaties.
van huisvestingsprojecten: we spreken in dit geval van een marktinnovatie.
Gedrag speelt ook een belangrijke rol bij de implementatie van risicomanage-
ment. Om risicomanagement bij huisvestingsprojecten succesvol te implemen-
teren is het van belang om te onderzoeken in hoeverre de manier van handelen
binnen een organisatie aanpassing behoeft. In dit geval spreken we van sociale
innovatie.
Facility ManageMent Magazine | 193 | septeMber 2011 27